2.

con relaccion a la matriz de competidor vs la reaccion de precio, explicar

cada uno de los cuadrantes y dar un ejemplo de cada uno.

Si el competidor es ms dbil y seguir la reduccin de precios generara ms

perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisin debe ser:
Ignorar

La amenaza. Como el competidor es dbil, el nivel de ventas amenazado ser

bajo. Ejemplo: deep-pockets (bolsillos profundos) que significa bsicamente
seguir una maniobra ms agresiva, asumiendo las prdidas ya que la
compaa, por ser ms fuerte, puede subsidiar las prdidas por ms tiempo,
hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos
dbiles, el primero es el significado de ganar, ya que el objetivo de la
compaa no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar ms dinero, y
segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la
competencia, de hecho, an si el competidor quiebra, sus activos
probablemente sern comprados a precio de saldo por un nuevo competidor
que podr competir con una base de costes menor.

Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reduccin de precios

generara ms perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es
aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que est en riesgo no solo un
reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos
casos la estrategia a seguir es

Acomodarse: la propia posicin competitiva. Acomodar no es ignorar,

acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido
competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo:

1. Lo podemos observar con la compaa de venta de mobiliario y

decoracin de origen Sueco, IKEA. Con su eficiente modelo de negocio
resulta prcticamente imposible competir en precio. Las empresas
competidoras en donde se ha asentado IKEA lo saben, por ello
nicamente sobreviven aquellas que se han reinventado, ajustando
toda su estrategia empresarial.

2. Cuando Wal-Mart (supermercados en Mxico y Centroamrica) se expandi a

las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumi
que no poda competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su
estructura de costes y distribucin era muy cara, entonces abandon parte
de las lneas de precio bajo, y reenfoc su imagen como un distribuidor de
ms alto nivel, compitiendo en forma ms directa con los grandes
almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart
(supermercados).

Si el competidor es ms dbil y tiene sentido econmico seguir la reduccin de

precios, entonces la estrategia adecuada es:
Atacar
Esta situacin es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciar una
guerra de precios desde una posicin de costes desfavorable. Sin embargo,
algunas veces ello ocurre. Por ejemplo:
En 1970, la compaa de supermercados lder en EE.UU. era A&P Fundada en
1859, haba crecido desde una tienda especializada en vender t, hasta
convertirse en la cadena lder en EE.UU. en 1950, cuando tena ms del 75%
del mercado en ciertas regiones. Pero en 1960, la posicin de precios de A&P
comenz a ser menos ventajosa, y comenz a perder cuota de mercado. Para
revertir la situacin, la cadena decidi reducir agresivamente sus precios,
mientras sus competidores no la seguan pensando que su gran poder de
compra era una fortaleza inexpugnable. Sin embargo, cuando en 1970 A&P
comenz a reportar prdidas millonarias, los competidores se dieron cuenta
que no tena una posicin estratgica fuerte por sus altos costes de personal, y

decidieron bajar sus precios atacndola frontalmente, logrando que A&P

perdiera aceleradamente cuota de mercado, dejara de ser la cadena lder tras
cerrar la mitad de sus tiendas, y tras aos de prdidas, fuera vendida a un
competidor alemn.
Finalmente, si el competidor tiene una posicin ms fuerte o al menos igual de
fuerte, y tiene sentido econmico seguir la reduccin de precios, la estrategia
adecuada es:
Defender
El propsito de esta estrategia no es eliminar al competidor, sino simplemente
convencerlo que abandone la tctica agresiva de reduccin de precios.
Ejemplo:
Esta es la estrategia seguida por American Airlines, cuando reduce sus precios
siguiendo a competidores que son ms competitivos en costes, sin embargo,
en cuanto esos competidores eliminan la reduccin de precios, American
rpidamente regresa a su estructura de precios anterior. Estas batallas duran
tan solo unos pocos das e incluso unas pocas horas.
A pesar de lo racional de estas diferentes estrategias que deben elegirse segn
las circunstancias, muchas empresas perciben como debilidad cualquier accin
que no sea seguir agresivamente la reduccin de precios de la competencia.
Prefieren una estrategia a lo John Wayne, el viejo sheriff-cowboy de las
pelculas, que se lanzaba a la lucha sin analizar la relacin de fuerzas vs. Su
enemigo. Esas empresas no se dan cuenta que aunque John Wayne poda
morir valientemente en una pelcula y continuar para filmar otra, en la vida real
ellas debern batirse en batallas donde no hay una segunda oportunidad.