Gestin basada en Procesos de Negocio BPM

Perspectiva histrica
Jorge Acua
Ingeniero civil Industrial PUCV

Evolucin histrica de la gestin

Es posible identificar tres grandes etapas en la historia reciente de la gestin de empresas,
en USA y Europa y que estn estrechamente relacionadas con el desarrollo del as llamado
Modelo japons. Estas tres etapas histricas son los siguientes: Primera aproximacin a la
gestin basada en procesos (1890-1950), Gestin por objetivos (1950-1985) y
Reconsideracin del modelo de gestin clsico y redescubrimiento de la gestin basada en
procesos (1985 en adelante) 1.
A lo largo de este paper, las etapas bajo estudio sern consideradas en el marco de tres
reas de inters estrechamente relacionadas entre s; Filosofa de Produccin 2, Enfoque
de Gestin y Modelo de Calidad.

1. Primera aproximacin a la gestin basada en procesos

(1890-1950)
El principal exponente de este perodo fue Frederick W. Taylor (1856-1915), quien fue el
primero en concebir al trabajo como un sistema digno de anlisis, empleando para ello las
metodologas propias de las ciencias naturales. Este enfoque postulaba que a partir del
anlisis acucioso del trabajo individual era posible determinar las mejores prcticas
laborales que favoreciesen la eficiencia del sistema operacional en su conjunto (Nace de
esta manera la Administracin cientfica y la Ingeniera Industrial).

1.1 Filosofa de produccin

Desde la Revolucin Industrial hasta 1930, prevaleci una filosofa de mercado focalizada
en la oferta [1], en un contexto en que, segn muchos autores, esta era mucho menor que
la demanda.
1

Los aos asociados a las etapas son aproximados, existen periodos de transicin y de convivencia de paradigmas.

En estricto rigor, lo que aqu se llama Filosofa de Produccin corresponde al modelo propuesto por autores como
Philip Kotler y que explica la evolucin del Marketing en tanto filosofa y organizacin empresarial condicionada a su
vez, por la evolucin del macro entorno. Luego, corresponde a una forma indirecta de hacer mencin a la evolucin
que han tenido las condicionantes de mercado y la influencia que estas han ejercido en los sistemas productivos y
distributivos de las empresas. Segn estos autores, esta evolucin se ha producido en la forma de eras. La mayora de
ellos identifican 4 eras: Produccin, Producto, Ventas y Marketing.

Esto se tradujo en una filosofa de produccin que pona el nfasis en la creacin de

economas de escala y en la maximizacin del volumen de produccin, de tal suerte de
satisfacer la mayor proporcin posible de la demanda. Adems, debido a las mismas
razones, las empresas compartan todo el mercado en un escenario de competencia
moderada, debiendo maximizar sus niveles de eficiencia internos tal de satisfacer la
demanda en el menor tiempo y costo posibles.
A partir de 1930 y debido principalmente a las consecuencias de la Crisis del 29, el enfoque
se desplaz gradualmente hacia las ventas, pues ya no resultaba tan fcil vender la
produccin. No obstante, entre 1930 y 1950 se observ un periodo de transicin,
denominado por algunos autores como; Orientacin al Producto, debido a que el enfoque
estaba puesto en la diferenciacin resultante de las caractersticas distintivas del producto
y de su prestigio, funcin esto ltimo, de la calidad que tena asociado [2].
Por ejemplo, a partir de los aos 10 y 20 y posteriormente, al amparo del esquema
econmico keynesiano, propio de la poca, se desarroll la industria automotriz
estadounidense y en particular, el Fordismo 3, esto, con la primera implementacin de la
cadena de montaje siempre en movimiento que hiciera Henry Ford, en 1913 y que
revolucion los sistemas de produccin industrial. El enfoque comercial del Fordismo se
orient a la produccin en masa. La visin estratgica planteada por H. Ford era: Un
automvil en cada garaje. De esa forma se bajaron los costos y se dio forma a un mercado
masivo (economas de escala). Posteriormente, en la dcada del 20, el CEO de GM, Alfred
Sloan plante una visin diferente, la cual desplazara la anterior visin: Un automvil para
cada bolsillo y propsito, vale decir, un enfoque estratgico puesto en la diferenciacin, ya
no solo en el nivel de produccin.
Otro punto de vista de lo anterior, es el sgte.: El Fordismo se convirti en un modelo de
produccin industrial, orientado bajo las premisas propias de la Orientacin a la Produccin,
tales como; la maximizacin del volumen de produccin y el aprovechamiento de
economas de escala y al mismo tiempo se guiaba por una estrategia de ventas, expansiva,
la cual apuntaba a la creacin de un mercado propio, guiado por un sentido prctico y
desmarcado de las teoras vigentes en ese entonces, lo cual permiti llegar a un tipo de
cliente, tradicionalmente marginado del acceso a productos de alta tecnologa y
simultneamente, generar puestos de trabajo altamente remunerados.
De hecho, el perodo comprendido entre las dcadas del 30 y el 70 es denominado por
algunos, como la era de oro del capitalismo estadounidense; altos niveles en las
remuneraciones, cero crisis econmico-financiera, un Estado fuerte impulsor de la
3

Este modelo surge en USA, en la automotora Ford, propiedad de Henry Ford

industria y benefactor (Estado del bienestar), economa orientada a la industrializacin y,

por tanto, a la generacin de empleos, entre otros aspectos.

1.2 Enfoque de gestin

En esta etapa, a partir de los postulados de Taylor, se desarroll una primera aproximacin
de gestin centrada en los procesos 4, como consecuencia de la necesidad, propia del
Taylorismo, de analizar continuamente el sistema operacional. Por lo tanto, Taylor fue el
primero en adaptar el concepto de proceso al mundo del trabajo
Taylor planteaba una reorganizacin sistemtica del trabajo, la cual se traduca en la
divisin del sistema de operaciones en expresiones operacionales menores llamadas
tareas y organizadas de acuerdo a algn criterio particular orientado a su vez, a la
maximizacin de la eficiencia total del sistema.
El sistema Taylorista solo consider los procesos industriales, particularmente las lneas
operativas de ensamble, las cuales se caracterizan por una serie de tareas repetitivas,
mucho ms fciles de controlar, analizar y mejorar por simple inspeccin 5.
Por lo tanto, Taylor fue el primero en adaptar el concepto de proceso al mundo del trabajo
y su influencia est presente en varios sistemas de gestin actuales.
A partir de 1930 y como consecuencia de la Orientacin al Producto, el enfoque de gestin
mantuvo su estructura bsica y se acentu la orientacin al control de la Calidad, pues
existan incentivos para ello. Sin embargo, en aquellas fbricas que optaron por el
Fordismo, se dejaron de lado las teoras de control y anlisis, propias del Taylorismo, se
minimiz la influencia del anlisis de los procesos, se acot la importancia de la Calidad,
se privilegi el sentido prctico y el control de ciertos aspectos del proceso como resorte
casi exclusivo de las necesidades del modelo, el cual privilegiaba la maximizacin de las
ventas y la produccin en masa.

Cabe sealar que, en ningn caso, esto implic que se identificar el conjunto de prcticas de gestin, bajo el rtulo
de gestin basado en procesos.

Cabe sealar que esta primera aproximacin a lo que hoy da se podra llamar, gestin basada en procesos, estuvo
caracterizada por un muy mal trato a los trabajadores, injusticias sociales y el estallido de la crisis del 29. En ningn
caso fue una etapa limpia.

1.3 Modelo de calidad

Tanto el concepto como la metodologa de Calidad se desarrollaron en un contexto
histrico caracterizado como sigue:

Una condicionante de mercado: La demanda, por lo menos antes de la crisis del 29,
era muy superior a la oferta, con lo cual se haca necesario producir en las mejores
condiciones de eficiencia, de tal suerte de cubrirla en el menor tiempo y costo posibles
y al mismo tiempo entregaba incentivos para producir bienes de buena calidad y alta
durabilidad (sobre todo en el periodo de orientacin al producto). Este hecho estimul
la investigacin, resultado de lo cual se desarrollaron, entre otros, las nociones de
Calidad.

Un enfoque de gestin adecuado: La metodologa Tayloriana centrada en el anlisis

del trabajo, posibilit el desarrollo de investigaciones bien enfocadas que determinaron
el surgimiento y posterior evolucin de la Calidad. En efecto, el estudio sistemtico del
trabajo en un contexto en que se haca necesario producir en condiciones de eficiencia,
determin el surgimiento de metodologas de control de la calidad asociadas al
producto final.

La Calidad en este primer periodo, abarca 3 etapas [3]:

1. Simple Inspeccin (1890-1924): Consista en la inspeccin visual y cotidiana de la lnea
operativa tal de detectar errores y anomalas, a partir de lo cual se proceda a implementar
medidas correctivas que generalmente envolvan reprocesos.
2. Control Estadstico de Procesos (1924-1942): Walter Shewhart, considerado el padre del
control estadstico de procesos (SPC) invent las cartas de control que en la actualidad
llevan su nombre, descubri las causas de variacin asignables (exgenas) y las causas de
variacin no asignables (endgenas), el concepto de estado de control estadstico, entre
otros, fruto de lo cual, se perfeccion la metodologa de Calidad, incorporando elemento
de anlisis cientfico.
3. Sistema de Gestin de la Calidad (1942-1950): Williams E. Deming sistematiz las ideas
de Shewhart pasando del mero SPC aplicado a la manufactura, a un sistema de gestin que
abarcaba todas las unidades y reas del negocio (incluyendo la gestin propiamente tal) y
que a travs del control estadstico de los procesos buscaba disminuir la variabilidad
operacional y con ello, maximizar la calidad asociada a los bienes y servicios, lo cual permita
finalmente, aumentar la participacin de mercado de la firma y al mismo tiempo mejorar la
eficiencia operacional, disminuyendo as los tiempos y los costos operacionales. Por lo tanto,
Deming construy por primera vez un paradigma de gestin empresarial, global, integrado
y centrado en la calidad.
4

2. Desarrollo del sistema Gestin por objetivos

(1950-1985)
En 1954 Peter F. Drucker, public su libro The Practice of Management, en el cual
acu por primera vez el trmino Management by objectives, conocido en lengua
espaola como Administracin por Objetivos, en adelante APO.
Esta teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas
"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado
en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de
"cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer
correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de
lograr la eficacia [4]

2.1 Filosofa de produccin

Entre los aos 1950 y 1970, prim un marcado enfoque en las ventas, determinado tanto
por la expansin relativa de la demanda internacional que caracteriz la etapa posterior a
la segunda guerra mundial, como por el aumento de la complejidad asociada a los
mercados, determinado a su vez, por la evolucin de la tecnologa, la mayor presencia de
oferentes y la masificacin de los medios de comunicacin, lo cual mejor el acceso a la
informacin por parte de la poblacin y favoreci la apertura a otros mercados y/o
productos, todo lo cual exigi mayores esfuerzos por parte de las empresas en la fase de
distribucin de la produccin.
La Orientacin a las Ventas, se diferenci de las etapas anteriores en que la distribucin
de la produccin se apoyaba en una metodologa de ventas especfica, la cual envolva
una unidad administrativa independiente.
A partir del ao 1970 esta tendencia se agudiz y se inici de esa manera la Orientacin
al Marketing, una etapa en que se busc fomentar la demanda mediante el
descubrimiento y satisfaccin de las necesidades encubiertas de los consumidores [1].
La formula que resume esta filosofa productiva es como sigue: Primero se determinan
las necesidades del cliente, despus se decide qu producir y finalmente se
distribuye la produccin, a travs de un departamento de ventas especializado.
Esta orientacin al marketing fortaleci la idea de satisfacer las necesidades del cliente y
por consiguiente se pasa de un enfoque en la produccin y las ventas a un enfoque en el
cliente, lo cual a su vez motiv la necesidad de gestionar el conocimiento asociado a los
5

consumidores finales, como requisito del proceso productivo.

2.2 Enfoque de gestin

En esta etapa se desarrolla el paradigma conocido como APO, cuyas influencias llegan
inclusive hasta la actualidad, en especial en USA y en aquellos pases pertenecientes a la
rbita de influencia norteamericana.
APO surge como una respuesta interna (propia de las empresas) a los sistemas de control
centralizados, implementados en las empresas como parte de las polticas de
orientacin keynesiana, propias del periodo post crisis del 29. Estos sistemas de control
resultaron ineficaces, pues el control frreo gener presin en la administracin, aumento
en la resistencia por parte de los trabajadores y prdidas a las empresas. Se haca necesario
descentralizar y democratizar el control [5].
En la prctica, APO es un paradigma de gestin en virtud del cual se define un sistema de
control, integrado por un conjunto de objetivos propios de los niveles organizacionales,
reas y unidades funcionales, organizados por criterios de jerarqua y agregacin y
alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Por lo tanto, cada unidad funcional tiene asociado uno o ms objetivos y se evala el
comportamiento de los miembros de esa unidad funcional en funcin del nivel de
cumplimiento de esos objetivos y en ltima instancia, se emplea este sistema de objetivos
como gua para la administracin y gestin de la empresa.

2.3 Modelo de calidad

El proceso histrico que deriv en una filosofa productiva de orientacin a las ventas y la
instauracin de APO, provocaron una disminucin de los incentivos en favor de la
eficiencia y acentuaron el nfasis en la eficacia. De esta manera disminuy
considerablemente el inters y preocupacin por los procesos, por el mejoramiento
continuo de estos y estrecharon el radio de influencia de la Calidad.
De esta manera, se consolida en USA, un modelo particular de Calidad conocido como
Aseguramiento de la Calidad, el cual se caracterizaba fundamentalmente por un
enfoque en los procesos productivos, en la eficacia, por la armona entre las
especificaciones del producto y las expectativas de los clientes, por el control de los
proveedores (no los incorpora plenamente al modelo) y por un seguimiento desde el
diseo hasta la entrega del producto [6].
Este nuevo escenario, poco afn a los planteamientos de Deming, provoc que este ltimo
emigrara a Japn, donde colabor de cerca en el desarrollo del llamado Modelo japons,
6

el cual, a diferencia del estado de cosas norteamericano, daba una importancia capital a
los postulados de Deming, particularmente a sus postulados de Calidad [3].
Con el tiempo, los japoneses perfeccionaron este modelo de Calidad, ampliando e
integrando sus lneas de accin, nace as: Total Quality Management, en adelante TQM.
TQM, como parte del modelo de desarrollo japons, persigue la permanencia de la
organizacin en el tiempo, a travs de la bsqueda de la excelencia en los productos y/o
servicios, orientados estos, a satisfacer las expectativas exactas de los clientes. Esta
excelencia debe ser conseguida al menor costo posible y en armona con el entorno social,
en un proceso dinmico de permanente revisin, debido principalmente a que tales
expectativas son cambiantes y tienen asociados niveles de exigencia cada vez mayores
[7].
TQM es una forma particular de implementar la estrategia genrica de liderazgo de costos
mediante la bsqueda continua de la excelencia operacional y se diferencia del
Aseguramiento de la Calidad, entre otras cosas, por su preocupacin explcita por los
costos de calidad, por la bsqueda continua de la eficiencia operacional, en tanto principio
rector, por el empleo de modelos holsticos que reflejen toda la complejidad sistmica,
por la integracin de la empresa con su medio, particularmente con sus proveedores y
clientes en el contexto de modelos de desarrollo que persigan el beneficio colectivo.

3. Reconsideracin del enfoque de gestin clsico y

redescubrimiento de la Gestin basada en procesos

(1985-?)

Esta ltima etapa est enmarcada, a su vez, en un contexto histrico mayor, en el cual
confluyen una serie de procesos evolutivos de la ms diversa ndole y que la convierten,
por tanto, en una etapa sumamente compleja. Algunos de estos procesos son los
siguientes:
1. Aumento creciente del nivel de competencia al interior de la oferta: Esto provoca que
aumenten los esfuerzos de las empresas por maximizar su participacin de mercado a
costa de la participacin de mercados de las dems, lo cual fortalece la importancia de la
Planificacin Estratgica como disciplina de negocios. (En la actualidad, algunos autores
han acuado trminos tales como; Hipercompetitividad y Competencia extrema).
2. Aumento del dinamismo en los sistemas: En la actualidad, los cambios se producen
mucho ms rpido que en el pasado. Son comunes expresiones del tipo: Lo nico constante
es el cambio, Cambio continuo, etc.
3. Sociedad de la informacin: Alvin Toffler identifica el periodo iniciado en los 50 con una
tercera era o etapa post-industrial y por lo tanto, una etapa separada del proceso iniciado
con la Revolucin industrial y caracterizada por tres elementos centrales: La importancia
de la informacin y del conocimiento en la produccin; La diversidad de los estilos de
vida y La importancia del cambio, todo lo cual provoca el surgimiento de disciplinas de
gestin nuevas, caracterizadas por su dependencia del uso de TI: Gestin del Conocimiento
y Gestin del Cambio.
4. Globalizacin y crisis econmico-financiera: Todo lo mencionado antes sucede en un
escenario internacional de creciente globalizacin en que, no solo las economas, sino que
los pases se hacen dependientes unos de otros. La agudizacin de las crisis econmicofinancieras, a partir de los aos 80, hacen que esa dependencia sea cada vez mas
peligrosa.

Es posible identificar al menos 3 eventos ocurridos en USA, entre 1980 y 1993, que han
determinado la discusin que se ha sostenido en el ltimo tiempo en materia de gestin
y que abordan parte de la complejidad descrita arriba.
1. La influencia de la obra de Michael Porter: La publicacin de Competitive Strategy de
Michael Porter (1980), contribuy a la sistematizacin tanto de la nocin como de las
metodologas propias de la Planificacin Estratgica, en tanto disciplina de negocios.
Porter populariz conceptos tales como: Cadena de valor, Las 5 fuerzas de Porter 6 y
6

El modelo de las 5 fuerzas de Porter considera: El poder de negociacin de los Compradores o Clientes, El poder de negociacin

Anlisis FODA. Segn l, la organizacin debe seguir a la estrategia del negocio y esta
debe seguir a la industria, agregando valor a ella, conforme los distintos procesos
productivos de la organizacin entreguen valor al cliente.
2. La influencia del modelo japons: A principios de la dcada de los 80, el mercado
norteamericano se vio invadido por una oleada de productos de fabricacin japonesa
de gran calidad. De esta manera, USA en particular y el mundo occidental en general,
conocieron los excelentes resultados del modelo de negocios japons. Tal como se dijo
anteriormente, Japn sigui, a partir de los '50, un camino de desarrollo paralelo al que
sigui la economa norteamericana, ms cercano a los postulados de Deming y a ciertos
elementos del Taylorismo, los cules, como ya se seal, fueron minimizados por el
modelo neoclsico que prim a partir de esa poca en USA. El modelo japons es definido,
en un sentido general, como un nuevo modelo de relaciones industriales, de organizacin
entre empresas y de gestin del trabajo, capaz de atender al mismo tiempo, exigencias de
flexibilidad, calidad y productividad de la produccin.
3. La influencia de la obra de Michael Hammer: En los '90, Michael Hammer se transform
en uno de los mayores precursores de la Reingeniera de procesos, tambin conocida como
BPR (Business Process Reengineering) 7. Al margen de la factibilidad prctica de esta metodologa,
los escritos de Hammer (coescritos con Champy) pusieron de manifiesto la importancia
estratgica de los procesos de negocio en el marco de una organizacin orientada al
mejoramiento continuo, orientacin que es necesaria en el contexto actual de permanente
cambio, descrito anteriormente.

Por otro lado, entre 1993 y 2006 se han desarrollado otros acontecimientos, los cules
han perfeccionado y ampliado el nuevo paradigma de gestin orientado a procesos y han
desarrollado la TI adecuada para su operacin. Estos acontecimientos son los sgtes.:
1. Business Process Management-The third wave 8: En 2002, Howard Smith y Peter Fingar
publican; Business Process Management-The third wave, la cual es considerada la primera
obra en desarrollar con gran profundidad, el concepto que envuelve BPM y al mismo
tiempo emplea por primera vez el trmino, Business Process Management.
2. Avances en TI: Sin duda, el avance que las TI han experimentado en las ltimas tres
dcadas, ha sido el ms significativo de toda su historia. Se parte de una necesidad
empresarial, luego se desarrolla la herramienta en trminos conceptuales y finalmente se
desarrolla la TI especfica que hace concreta esa herramienta. Por primera vez en la historia
se dispone de la tecnologa necesaria para implementar modelos de gestin complejos.

de los Proveedores o Vendedores, La amenaza de nuevos entrantes, La amenaza de productos sustitutivos y La rivalidad entre
los competidores.
7

Esta metodologa se define como un "cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica".

Segn estos autores, BPM ha atravesado por 3 eras bien marcadas: Los 80, los 90 y los 2000.

3. Business Process Management; como disciplina oficial de gestin: El ao 2006, BPM

adquiri formalmente el carcter de disciplina de gestin, con lo cual se establece el
reconocimiento explcito de ella como rama del conocimiento, vinculada con la ciencia y
la ingeniera. En la prctica, BPM engloba a muchas otras disciplinas de gestin,
metodologas, tcnicas y herramientas, tales como; TQM, Planificacin Estratgica, CRM,
etc. a las cules, entrega un fundamento y un contexto poltico, en el que pueden
desarrollar mejor su potencial.

En sntesis, a partir de los 80, las empresas norteamericanas han implementado una serie
de transformaciones de variada naturaleza, profundidad e impacto, las cules han
derivado en una reconsideracin del modelo neoclsico y en un relativo acercamiento a
la esencia de los postulados promovidos por Taylor y Deming antes de los 50, pero esta
vez, en el marco de una TI adecuada.
Esto se refleja en nuestras 3 reas de inters, de la sgte. manera:

3.1 Filosofa de produccin

Tal como ya se ha sealado, a partir de 1970, la filosofa de produccin adquiere una
marcada orientacin hacia el Marketing (y por lo tanto, hacia el cliente). A partir de los
80, este enfoque es complementado con el modelo de Planificacin Estratgica,
propuesto por M. Porter. De esta manera las empresas internalizan y enfrentan el actual
contexto de cosas, caracterizado por el aumento de la competencia, la influencia del
dinamismo de los sistemas y la preponderancia de los intereses y los patrones de
comportamiento de los consumidores, en el marco de una metodologa racional, la cual
sopesa las fortalezas y debilidades de la organizacin con el conocimiento acabado del
entorno de esta.

3.2 Enfoque de gestin

Cul es el enfoque de gestin de las empresas modernas? Es muy difcil responder a esa
pregunta. Esto es funcin del pas, del tamao de la empresa y de la industria a la cual
pertenece.
No obstante, y en trminos generales, la mayora de las empresas, dentro de los pases
pertenecientes a la rbita de influencia norteamericana, incluyendo obviamente a USA,
poseen, preferentemente, modelos de gestin basados en objetivos, los cules poseen
elementos de gestin de procesos.
Cuando se trata de empresas con procesos industriales, generalmente, se opta por
10

sistemas de gestin con cierta orientacin a procesos, pero no necesariamente en el

contexto de un modelo de gestin empresarial, integrado a partir de los procesos de
negocios. Se opta por gestin basada en procesos, propiamente tal, en aquellos casos en
que se desea implementar con xito un modelo de gestin de la calidad, lo cual es el caso
de Espaa, en el marco de la ISO o el EFQM. Holanda y Finlandia son dos pases en los
que est ms masificado el enfoque de gestin basado en procesos. Holanda, de hecho,
es uno de los pases que posee mayor conocimiento adquirido y nivel de innovacin en
tcnicas y TI orientadas a la gestin basada en procesos, llegando inclusive a plantear la
gestin basado en actividades de negocio.

3.3 Modelo de calidad

El modelo de Calidad norteamericano, en general, no sufre grandes modificaciones sino
hasta despus de los 80. En esos aos, el auge de los productos japoneses provoc que
las empresas norteamericanas perdieran participacin de mercado.
El proceso de respuesta a esa situacin fue liderado por Philip Crosby (considerado como
uno de los ltimos gures de la Calidad), con su filosofa de: "Hacer lo correcto desde el
principio". De esa manera USA retoma el camino de la Calidad que abandon en los 50,
debido a su apego a los sistemas de gestin centrados en objetivos y al enfoque en las
ventas.
Con los trabajos de Crosby, el reinicio del despliegue de las teoras de Deming y los
trabajos de Imai, nuevamente, Estados Unidos toma las riendas de la calidad en los aos
ochenta, y se remonta a sus races para as establecer en 1985 un nuevo concepto que
actualmente est tomando fuerza [3].
En la prctica, las empresas norteamericanas tuvieron que adaptar e implementar el
modelo de calidad, TQM, inventado y usado por los japoneses 30 aos atrs y con el
tiempo y debido a las necesidades propias de la implementacin de TQM, tuvieron que
necesariamente implementar un modelo de gestin integral mucho ms cercano a las
enseanzas de Deming.
Esta accin de las empresas norteamericanas, estimul una respuesta europea, quienes a
fines de los 80 e inicios de los 90, en el marco de la Fundacin Europea para la Gestin
de la Calidad (EFQM), implementaron modelos de Calidad, los cules a diferencia de los
modelos norteamericanos, ponan en el centro, el enfoque de gestin basado en procesos.
La visin de calidad actual, tiene un ltimo componente; la Normalizacin. En la
actualidad, esto est regulado por la Norma ISO. En la prctica, cualquier empresa
perteneciente a cualquier pas que desee comercializar a nivel internacional tiene que
11

considerar esta norma o una equivalente, lo que comnmente se llama; estar certificado
ISO, lo cual implica que en algn momento todos los pases del globo si quieren ser
reconocidos en el extranjero deben incorporar en algn grado, las metodologas de
gestin de la Calidad.
No obstante, la certificacin ISO por s misma no garantiza que la empresa en
cuestin posea un modelo de Calidad eficaz el cual aborde toda la complejidad
asociada a las materias de calidad, en tanto, dimensin operacional. Razn esta
ltima, que explica la visin crtica que tuvieron de ella, Crosby y el propio Deming.
De hecho, la normalizacin ha reducido a tal nivel la complejidad propia de la gestin de
la calidad impulsada en los aos 50, que ha convertido esta en un mero estndar y en
muchas ocasiones, en un sistema separado de la estructura de procesos.
Las primeras versiones de la ISO 9000 estaban pensadas con la lgica de los
departamentos tpicos de una fbrica: compras, diseo, produccin, ventas, etc. vale decir,
estaba pensada para una empresa con un modelo de gestin centrado en unidades
funcionales. Sin embargo, la norma ISO 9001 del ao 2000 plantea formalmente la gestin
por procesos como un requisito esencial del xito de las metodologas de calidad, con lo
cual se reconoce implcitamente las bondades del enfoque en procesos descubiertas por
Taylor y Deming ms de 60 aos atrs [7].
"El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo
de realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran
mercado durante mucho tiempo [...] En su discurso de bienvenida les dice que ellos
llegaran a aprender cmo cambiar. Les dice no soy economista. Soy un experto en
estadstica, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa
manera comprendern que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se
mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales lecciones que
aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le
importa. En cambio, estn ms interesados en finanzas, en la contabilidad creativa,
pero estn ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento." (WikiLearning,
Introduccin a los procesos de mejora continua)

12

PRODUCTO

PRODUCCIN
1890

1920

MARKETING

VENTAS
1950

1929

1985

Influencia keynesiana: Regulacin de los mercados

1990
Neoliberalismo

Estado del Bienestar (Pdte. F.D. Roosvelt)

Edad de oro del capitalismo
Ley Glass Steagal (Regulacin de la banca)
Industrializacin de la ecnomoma

Financiarizacin de
la economa

CERO Crisis econmico-financieras

Boom de productos
japoneses

Crisis del 29

Primera aproximacin
Gestin por procesos

Desregulacin de la
economa

Gestin por objetivos

Resurgimiento de las crisis

cclicas y estructurales

Consensos de Washington

Redescubrimiento de la
Gestin por procesos

Figura 1 Filosofa de la produccin v/s Hitos econmico-polticos - Realizacin propia

1

Figura 2 Lnea Cronolgica Historia de la Gestin - Realizacin propia 9

Los aos son aproximados, existen perodos de traslape y etapas que consideran los avances de etapas anteriores; por ejemplo:
Gestin por objetivos es un paradigma cuya influencia nos llega hasta la actualidad. Adems, en el presente, muchas empresas usan
modelos de gestin hbridos. Lo anterior es vlido para ambas figuras.

Referencias
Referencias generales
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Deming W. Edwards. The New Economics. 1994, MIT Press-CAES, USA.
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Politcnica de Catatunya, Espaa.
Fingar Peter, Smith Howard. Business Process Management: The third wave. 2002, Meghan
Kiffer Press, USA.
Hammer Michael, Champy James. Reengineering the Corporation. 1993, New York, USA.
Nelis Johan, Jeston John. Business Process Management. 2006, Butterworth Heinemann, Estados
Unidos.
Porter Michael. Competitive Strategy. 1980, Free Press, New York, USA.
Toffler Alvin. The third wave. 1980, Bantam Books, USA.

Referencias particulares
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[2] Kotler Philip. Marketing Management. p.14, 1991, Prentice-Hall, USA.
Disponible en: http://librospdfgratis.org/index.php/2015/12/16/fundamentos-de-marketing-11edicion-kotler-armstrong-pdf/
[3] Bernal Rico Carlos E. Historia del desarrollo de la Calidad. Carberic, USA.
Cant Delgado Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. 2001, Mc Graw-Hill, USA.

[4] Benavente Borbolla Juan Manuel. Administracin por Objetivos. Universidad Abierta,
Mxico.

Disponible en: http://www.universidadabierta.edu.mx/

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