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Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales
Presentacin
El presente Manual constituye una contribucin del
Centro de Exportaciones e Inversiones (CEI) para
mejorar el desarrollo de la pequea y mediana empresa.
Este manual constituye un instrumento esencial y una
gua de referencia para productores, empresarios,
exportadores, profesionales y tcnicos que deseen
analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial o
evaluar las alternativas para llevar adelante un negocio.
El objetivo de este manual es servir de gua prctica, a
todos aquellos que tienen una Idea de Negocio nueva con
un gran potencial de crecimiento, que deseas desarrollar
y realizar. LELO. Se encuentra estructurado en III
Etapas:
Manual Bsico para Elaborar

Plan de Negocio para PYMEs
Agosto, 2010
Managua, Nicaragua
Etapa I, Generacin, Formulacin y Evaluacin,

describe las etapas desde la idea del negocio y el camino
que toda empresa debe pasar hacia el lanzamiento y el
xito. Constituye el ncleo del manual mostrando el
contenido de los principales estudios que debe incluirse
en un Plan de Negocio.
ETAPA II, Gua para presentar Plan de Negocios,
refiere la estructura que debe de guiar para la
presentacin del plan de negocio.
ETAPA III, Administracin del Plan de Negocios,
muestra las herramientas para el seguimiento
presupuestario y fsico del plan de negocio.

Contenido
Presentacin................................................................ 1
Qu es un Plan de Negocios? .....................................3
ETAPA I. Generacin, Formulacin y Evaluacin ..........3
II. ETAPA: Gua para presentar Plan de Negocio .......... 23

III. ETAPA: Administracin del Plan de Negocio .......... 26
Control y Seguimiento del Plan de Negocio .............. 26
Cmo se hace? .........................................................3
1. Cmo hacemos el control y seguimiento

presupuestario? ...................................................... 26
Identificacin de Ideas ..............................................3
Qu es el Balance General?.................................. 26
Seleccin de Ideas.....................................................4
Qu es el Estado de Resultados ........................... 29
Anlisis del entorno ..................................................4
2. Cmo se hace el control y seguimiento fsico? ....... 30
Anlisis FODA ..........................................................5

Definicin de Objetivos .............................................7
Visin: ..................................................................7
Misin: ..................................................................7
Definicin de Producto ...........................................8
Estudio de Mercado ..................................................9
Cmo definimos nuestro mercado? ..........................9
Cmo se hace un Anlisis de Competencia? ........... 10
Estudio Tcnico ...................................................... 12
Estudio Organizacional ........................................... 17
Estudio Legal.......................................................... 18
Anlisis Financiero ................................................. 19
Criterios para la Toma de Decisin ........................... 19
Anlisis Ambiental .................................................. 23

Qu es un Plan de Negocios?
Un Plan de Negocios es un documento de planificacin
estratgica orientado a los negocios. Debe contener de
forma detallada la visin y misin de lo que el
empresario o productor quiere realizar. Es tambin una
carta de presentacin para posibles inversionistas o para
obtener financiamiento.
El plan de negocios debe de trasmitir a todos los agentes
que se involucran o pretenden vincularse al negocio
durante un perodo venidero entre 3 a 5 aos, los pasos
que hay que seguir para lograr esos propsitos y la
rentabilidad que se espera alcanzar con el negocio.
Un Plan de Negocios debe contestar al menos las
siguientes preguntas:
Cules son las necesidades y/o oportunidades
de negocio que se pretende atender con el plan de
negocios?, Cules son los objetivos de la
empresa?, De qu manera piensan lograrlo?,
Cul es el mercado objetivo?, Cmo es la
estructura
de
mercado?,
Hay
muchos
participantes?, Hay productos sustitutos?
Cules son los canales de distribucin definidos
para llegar a los clientes?
Cul es la poltica de precios de los productos?,
Cules son los Ingresos esperados?
Cules son las caractersticas del (os)
producto(s)?
Cul es la estructura funcional del negocio?,

Quines son los principales ejecutivos que pueden
asegurar el xito del proyecto?
Cules son los costos de produccin y
administracin asociados al proyecto?
Cul es la rentabilidad esperada del proyecto?,
Cules son las necesidades de financiamiento?
La estructura del plan de negocios se describe en tres
etapas:
Etapa I: Generacin, Formulacin y Evaluacin del Plan
de Negocios.
Etapa II: Gua para presentar Plan de Negocios.
Etapa III: Administracin del Plan de Negocios.
ETAPA I. Generacin, Formulacin y Evaluacin

Cmo se hace?
Se hace una investigacin del entorno, la
cual tiene como finalidad descubrir las
oportunidades del negocio, las amenazas y
riesgos que implican aprovecharlas.
Identificacin de Ideas
Las ideas de negocios pueden venir de diferentes
fuentes:
informantes
calificados,
medios
de
comunicacin, amistades, su propia experiencia.
Obteniendo una o ms ideas.

Seleccin de Ideas
Una vez que se han identificados las ideas, se hace
necesario seleccionar una o dos ideas.
Grfico No. 1
Intereses
Observacin de
Poca existencia de
bienes y servicios
Conjunto
de IDEAS
SELECCIN de
1 o 2 Ideas
Observacin de la
Tendencia del
Mercado
Proveedores: Constituyen una amenaza porque siempre

estn tratando de negociar sus ventas, intentan vender
menos cantidad por ms precio. Buscar organizarse
para ser los nicos en abastecer el mercado.
Clientes Actuales y Potenciales: De ellos surgen las
oportunidades de negocios. Siempre estarn tratando de
comprar ms y mejor con un menor precio.
Competidores Actuales: De ellos, salen las amenazas
bien sea para ingresar o salir del mercado o nicho de
mercado si ya estamos dentro del mercado.
Competidores Potenciales: Si hay buenos negocios,
muchos querrn entrar y sern una amenaza al querer
desplazarnos.
Necesidades
Sustitutos: Aparecen sin avisos y siempre con una

tecnologa diferente para producir.
Anlisis del entorno
El anlisis del entorno requiere de una descripcin de
los diferentes actores que participan, su situacin actual
y proyeccin.
Cul es el entorno ms cercano?
Proveedores
Intermediarios
Clientes
Competidores (Actuales y Potenciales)
Sustitutos
Pblico en general
Cul
es el entorno lejano?
Entorno Demogrficos
Entorno Econmico
Entorno Poltico
Entorno Tecnolgico
Entorno Natural o del Medio Ambiente y
Entorno Cultural
El entorno lejano proviene de una serie de acciones que

afectan el comportamiento actual y futuro del entorno
directo
o
cercano
generando
amenazas
y/o
oportunidades.

Anlisis de la Situacin: Actual y Futura
Actual: En el anlisis de la situacin actual debe de
conocer al menos los siguientes aspectos:
Oferta actual de bienes y servicios relacionados a
la idea de negocios.
Constitucin
de
esa
oferta:
productores,
intermediarios, canales de comercializacin, etc.
Demanda actual y su constitucin: compradores,
consumidores, etc.
Principales cadenas de valor que operan en ese
mercado.
Serie de precios de los diferentes agentes
participantes en la cadena.
Tecnologa utilizada.
Fuente de financiamiento actual.
Aspectos
sociales,
polticos,
culturales
y
econmicos que condicionan este mercado.
Deficiencia en la atencin de la demanda
(cantidad, calidad y formas de transferir los
bienes y servicios)
Identificacin de la cadena de valor ms exitosa
en este mercado.
Futuro: En el anlisis de la situacin futura debe
de conocerse al menos los siguientes aspectos:
Proyeccin de la oferta y su composicin.
Proyeccin
de
la
demanda
y
su
composicin.
Proyeccin de las cadenas de valor.
Cadenas que continan y nuevas cadenas.
Proyeccin de precios de los diferentes

eslabones de la cadena.
Cambios tecnolgicos esperados.
Cambios de las fuentes de financiamiento.
Cambios culturales, polticos, econmicos y
sociales esperados.
Cambios en el medio ambiente.
Proyeccin de las deficiencias actuales e
identificacin de nuevas.
Cadenas ms exitosas esperadas.
Anlisis FODA (FORTALEZAS,
DEBILIDADES Y AMENAZAS)
OPORTUNIDADES,
El FODA es un instrumento estratgico que se utiliza

para conocer la situacin actual de los productores,
empresas, organizacin, etc.
Esto comprende un anlisis del entorno (interno y
externo). El anlisis interno se enfoca a las fortalezas y
debilidades que pueden afectar la capacidad de la
organizacin. Y el anlisis externo se enfoca a las
amenazas y oportunidades que surgen del ambiente
hacia su organizacin.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la
estructura interna de la organizacin. Debe de
evaluarse:
1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la
organizacin.

2. Eficiencia
ejecutados.
en
las
actividades
procedimientos
3. Capacidad de satisfacer al cliente.

Las fortalezas son todos los factores positivos que
contribuyen al logro de los objetivos del negocio.
Las debilidades son los factores internos negativos que
dificultan o imposibilitan el logro de los objetivos del
negocio.
Inadecuados mtodos de fijacin de precios

Deficiente organizacin
Inadecuados canales de comercializacin
El anlisis FODA siempre debe hacerse de afuera hacia
adentro, es decir, del entorno hacia la organizacin
(negocio/empresa)
Combinacin de los resultados o factores
Los factores internos deben ser analizados en las reas

de produccin, comercializacin, organizacin y
personal, finanzas y contabilidad.
Se realiza mediante el anlisis de los resultados

obtenidos mediante la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presentan el uso de los recursos de la
empresa para aprovechar las oportunidades definidas en
un determinado ambiente de negocio.
Ejemplos de Fortalezas:
Conviene preguntarse:
Bajos costos de produccin

Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputacin
Acceso a materia prima
Buen ubicacin del negocio
Bajo costo de mano de obra
Ejemplos de Debilidades:
Tecnologa obsoleta
Mala calidad del producto y/o servicio
Falta de planificacin
Capacidad limitada de produccin
Cmo puede usarse las fortalezas para lograr los

objetivos?
Cmo puede usted superar las debilidades para
lograr sus objetivos?
Cules son las oportunidades ms importantes y
cmo puede sacarles ventajas?
Cules son las amenazas ms significativas y
Cmo podran ser evitadas?
Anlisis y seleccin de solucin
Una vez identificada las oportunidades de negocio o
necesidades insatisfechas y las amenazas que su
atencin implican es necesario seleccionar la o las
oportunidades que se pretende satisfacer.
Debemos seleccionar la necesidad insatisfecha e

identificar la o las formas de solucin de esa necesidad.
Todo problema tiene varias formas de solucin por tanto
se requiere de la identificacin de diversas soluciones,
esto implica analizar y seleccionar una solucin.
Visin:
La visin de la empresa o negocio est relacionada con la
posicin estratgica que desea tenerse en un
determinado perodo de tiempo.
Definicin de Objetivos
La visin debe plantearse en trminos realista, medible y

adems debe ser clara y precisa.
Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la

definicin de objetivos para un ao.
Ejemplo;
Los objetivos deben ser: Realista,

Cuantificables cuando sea posible.
Medibles
Generalmente los objetivos estn relacionados con las

ventas, rentabilidad, productos o servicios previstos,
mercado, etc.
Ejemplo:
A finales del primer ao de operacin, mi negocio
generar una ganancia de 100,000 dlares.
Despus del primer ao de operacin, mi volumen
de ventas ser de 50,000 quintales de frijol.
Despus de dos aos de operacin, me ubicar
entre los tres principales proveedores de frijol
negro en Venezuela.
En el ao 2011, ser una Empresa Agroindustrial

competitiva gerenciada por la Cooperativa
La
Candelaria de Chichigalpa, para la produccin de
semilla mejorada de maz y brindar los servicios
agroindustriales para limpieza, seleccionado, empaque y
comercializacin de la Semilla de Arroz y Maz.
Misin:
La misin es lo que la empresa hace en el corto, mediano
y largo plazo para lograr convertir la visin en realidad.
Al establecer la misin, se debe tomar en cuenta los
beneficiarios, los servicios y/o productos ofrecidos, zona
de influencia, nivel tecnolgico disponible, expectativas
de crecimiento.
Ejemplo:
Brindar servicios eficientes de procesamiento industrial
para la semilla de maz y arroz, as como comercializar la

produccin de los socios y productores independientes
de semilla mejorada de maz con precios competitivos.
Definicin de Producto
El producto es el bien o servicio que la empresa
independientemente de su tamao, ofrece para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Tipos de Productos:
El producto se clasifica por su naturaleza, destino,
duracin.
Bienes de capital; son aquellos que con su utilizacin,

sin cambiar, permiten la preparacin de otro producto.
Ejemplo; maquinarias y equipos.
Bienes intermedios: son aquellos que han sido
transformado,
pero
que
requieren
nuevas
transformaciones para ser consumidos. Ejemplo; pulpa
de frutas.
Bienes finales: son bienes dirigidos a la satisfaccin de
necesidades personales. Ejemplo; vinos, conservas, etc.
Por su duracin:
Por su naturaleza:
Se clasifican en productos perecederos y no perecederos.
Producto Primario; son productos de consumo inmediato

que no necesitan ninguna transformacin, se pueden
consumir en su estado natural. Ejemplo; frutas,
verdura, leche, carne, etc.
Tipos de Servicios:
Producto Secundario: son productos que necesitan ser

transformado o que sufren modificacin en su estado
natural antes de ser consumido.
Producto Terciario o Servicios: son intangibles. Ejemplo;
servicios
de
salud,
educacin,
transporte
comercializacin, etc.
Por su destino:
Materia prima: son utilizados para ser transformado.
Ejemplo; naranja para hacer jugo, mango para hacer
mermelada.
Servicios de preventa: Son aquellos que se relacionan

con la informacin sobre los usos y caractersticas del
producto ofrecido. Ejemplo; catlogos de informacin,
entrega directa de informacin tcnica.
Servicios durante la venta: Son aquellos relacionados
con entrega y puesta en operacin del producto vendido.
Ejemplo; despacho, servicio de instalacin.
Servicios post ventas: Son aquellos relacionados con las
atenciones que se prestan despus de haber realizado la
venta. Ejemplo; mantenimiento de un equipo.
Si queremos que nuestro producto se distinga entre un
conjunto y se requiere de su introduccin al mercado.

Estudio de Mercado
Una vez definido el producto (bien o
servicios), el paso siguiente es identificar
el mercado especfico, pudiendo contestar
las preguntas siguientes:
Qu tamao tiene el mercado en el que
pretendemos colocar nuestro producto?
Quines son nuestros clientes potenciales?
Porqu los clientes potenciales necesitan nuestro
producto?
Cmo
llegaremos
a
nuestros
clientes
potenciales?
Qu competencia existe en la actualidad?
En que
nos
diferenciamos de
nuestra
competencia?
Cmo definimos nuestro mercado?

Se debe definir los siguientes puntos:
1. Mercado geogrfico. Delimitar las zonas
o reas donde se piensa ofrecer el
producto.
2. Mercado objetivo. Definir segmentos de mercados
especficos que se pretende satisfacer.
3. Situacin de mercado. Describe el mercado actual y la
posible evolucin o tendencia futura.
4. Definicin del perfil del cliente potencial. Identificar

los futuros consumidores del producto que se pretende
colocar en ese mercado.
El estudio de mercado debe contener informacin
estadsticas, si se trata de un mercado existente los
datos son ms fcil de obtener a travs de estadsticas
publicadas, en cambio, si el mercado es nuevo ser
necesario una investigacin de mercado para la
delimitacin del tamao del segmento de mercado.
A continuacin presentamos algunos criterios para la
segmentacin de clientes:
Para bienes de consumo:
1. Geogrficos: Pas, Zonas, Municipios.
2. Demogrficos: Edad, Sexo, Profesin, Ingresos
3. Estilo de vida.
4. Comportamiento: Uso, aplicaciones.
5. Comportamiento de compra: Marcas, Precios.
Para bienes de inversin:
1. Demogrficos: Tamao de la empresa, situacin,
sector.
2. Operativo: Tecnologa aplicada.
3. Comportamiento de compras.
4. Factores de Ubicacin.

Cmo se establece una Estrategia de
MERCADEO Cuatro P
Cmo se hace un Anlisis de Competencia?

Una vez identificado el mercado potencial,
se procede a realizar el anlisis de
competencia. En l deben estudiarse a
los proveedores ms importantes que
ofrecen un producto similar, y analizar
cul es su cuota de participacin en el
mercado, cmo trabajan, cules son sus
fortalezas y debilidades y cmo el mercado los valora.
Estrategia
por
Producto:
Una
vez
identificado el producto y definido el
mercado, es necesario especificar la
estrategia y debe tener en cuenta, si se
trata de satisfacer una demanda o una necesidad
sentida.
A la hora de posicionar el producto en el mercado, se

puede adoptar dos estrategias:
1. Competencia Directa
Surge cuando se presentan productos similares del

mismo mercado, se basa en una competencia de precio
(estrategia de costos)
2. La Diferenciacin
Conlleva a la seleccin de nichos de mercado. Donde

exista menos o ninguna competencia. Consiste en
destacar algunos aspectos como; el servicio de mercado,
calidad, la documentacin tcnica, etc.
Un producto actual en un mercado existente es la

de mayor competencia.
La posibilidad de
competencia debern basarse en la disminucin
de costos para ofrecerlo a un menor precio o
agregarle valor para que lo hagan ms
satisfactorio al cliente.
Un producto nuevo en un mercado nuevo, es el de
mayor riesgo, pero tambin ofrece mayores
beneficios o utilidades esperadas.
El producto actual en un mercado nuevo.
Corresponde a un negocio que ha descubierto un
nicho no atendido en la actualidad.
Un nuevo producto en un mercado existente. Este
puede ser un producto mejorado o sustituto.
Estrategia de Precios: La estrategia de precios es uno de

los aspectos ms importante, el cual influye en el
comportamiento del consumidor y por lo tanto
determina los ingresos futuros.
Una estrategia de mercadeo (MARKETING) para lograr el

posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de
las cuatro P (Producto, Precio, Promocin y Plaza o
distribucin)
10

Formas para establecer el punto de inicio para la fijacin
de precios:
potencial, convencerlo que cubre sus necesidades mejor

que su competencia.
1. Basado en la demanda. Se orienta hacia los

consumidores y se basa en fijar el precio o servicio en
funcin del gusto y preferencia del consumidor.
Los medios actuales para captar la atencin de los

clientes son:
2. Basado en los costos. Se analiza los costos de

produccin incluyendo los costos de comercializacin y
aadir lo suficiente para cubrir los costos fijos y obtener
utilidades.
3. Basado en los beneficios esperados. Es mediante la
fijacin de un determinado beneficio anual, ya sea en
cantidad o porcentaje de venta o inversin y de esta
manera establecer hiptesis de precio y cantidades.
4. Basado en la competencia. Se establecen los precios
basados en la competencia.
Ejemplo;
Televisin,
radio,
revista,
publicaciones
especializadas (Publicidad clsica)
Correo, telfono, internet (Directo)
Exposiciones y Ferias
Visitas personalizadas a clientes.
Estrategia de Distribucin:
Canal de distribucin
El canal de distribucin a escoger, debe dar un efecto
importante sobre los beneficios. Es conveniente
seleccionar el canal ms idneo para la distribucin del
producto. Mientras menos complejo sea el canal de
distribucin mayor control habr sobre los precios
finales, ventas, condiciones de servicios, etc.
Una de las formas ms simple de calcular un precio es

adicionando un porcentaje a los costos unitarios totales.
Grfico No.2
Canal de Distribucin
Pv = Cu (1+h)
Donde;
Cu = Costo unitario
h = margen sobre los costos (%)
Estrategia de Promocin y Publicidad: La promocin tiene
como objetivo dar a conocer el producto al cliente
Mayorista
Productor
Acopiador
Detallista
Consumidor
Industria
11

Estudio Tcnico
Cul es la capacidad de produccin?
Hay que tener en cuenta que la empresa
tenga la capacidad suficiente para cubrir
su demanda proyectada para su mercado.
Para el cual se debe precisar sobre:
La capacidad en unidades de cada una de las

mquinas, cul es la capacidad de produccin
real en caso de alguna eventualidad.
Determinar la capacidad real de produccin.
Cul es el flujo de proceso del producto a
producir?
Cul es su costo de produccin, costos
administrativos, costos de comercializacin, etc.?
Cul es el punto de equilibrio de acuerdo a los
costos dados?
Por ello es importante planificar:
La capacidad se puede adaptar al crecimiento y

expansin al mercado que se pretende atender?
Se tiene espacio, procesos y maquinarias lo
suficientemente flexible para este crecimiento y
para los cambios en ese mercado?
Es importante tener en cuenta el efecto de las economas

de escalas. Por ejemplo, cuando para abastecer a un
tamao mayor de operacin debe recurrirse a un grupo
de proveedores ms alejados, encareciendo el proceso de
compra por el mayor gasto de traslado.
Se debe identificar los proveedores que nos ayuden al

xito del negocio.
Para realizar el plan de produccin es necesario conocer:
Quines son los proveedores necesarios, donde

estn ubicados geogrficamente?
Quines ms pueden ofrecer el mismo insumo o
sustituto?
Cmo se manejan las relaciones con los
proveedores, qu beneficios ofrecen, cules son
los tiempos de entrega, precio, nivel de
disponibilidad?
Se conoce quines son los proveedores de los
competidores?
Distribucin fsica de la empresa

Recuerde que no se necesita tener un espacio muy
grande para obtener una buena distribucin fsica, lo
importante es tener claramente cules son los
requerimientos del negocio total y no slo los del proceso
de produccin; es decir, debe considerarse los espacios
de oficinas, baos, etc.
Cmo elaborar el plan de produccin?
Se debe tener en cuenta el tiempo de llegada de

los
materiales,
insumos
y
tiempo
de
procesamiento.
El tiempo entre la llegada de los insumos y la
entrega al cliente final.
Un plan de produccin no se realiza en el ltimo
momento, ni debe cambiarse para los pedidos de
12

ltima hora. Este plan debe de caracterizarse por
su flexibilidad para poder cumplir con los
clientes.
Caracterstica o atributos del producto?
Son elementos claves para determinar los atributos lo
siguiente:
Deseo y necesidades de los consumidores

potenciales de este nuevo producto.
Regulaciones legales y ambientales vigentes.
Requerimientos de los diferentes proveedores.
En esta actividad se debe definir:
Requerimiento y presentacin del producto

(envase y etiquetado)
Requerimientos de mercado (necesidades y deseos
de los consumidores)
Objetivo del negocio de la empresa (costos,
volmenes de ventas)
Requerimientos de logsticas (proveedores y
clientes)
Cmo se establecen las especificaciones del bien o

servicios?
Se deber especificar en qu consiste el producto o
servicio a travs de una descripcin detallada del mismo,
incluyendo sus caractersticas fsicas, dimensiones,
colores, entre otras.
La etiqueta debe decir con claridad toda la informacin

sobre: contenido en volumen y peso, contenido de
azcar, fecha de elaboracin, fecha de expiracin y otras
especificaciones que permitan a los compradores
distinguir nuestro producto.
Definicin de proceso de produccin
Para describir el proceso de produccin, es necesario
hacer referencia al proceso de elaboracin del producto,
tecnologa y determinacin del costo de elaboracin del
producto.
En relacin al proceso de elaboracin del producto, se
debe describir las actividades para producir el bien,
organizar las actividades de manera secuencial y
establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo las
actividades.
Se recomienda hacer uso de un flujograma, que no es
ms que las secuencias de operaciones expresadas de
forma grfica.
Determinar tecnologa
Asegurar que la tecnologa seleccionada es la ms
adecuada y pensar en alternativas tecnolgicas para
considerarla. Para ello debe de considerar:
Facilidad de adquisicin de la tecnologa

requerida.
Condiciones especiales para hacer uso de ellas.
Aspectos tcnicos (capacitacin al personal,
equipos, instalaciones, etc.)
13
Capacidad financiera disponible.
Determinar los materiales necesarios, permitiendo

cuantificar los costos fijos y variables y determinar el
costo total del bien producido.
Lo anterior, permitir determinar el tipo de equipos,
maquinarias e instalaciones necesarias de acuerdo al
mercado seleccionado y se cuantificarn la inversin as
como la poltica de amortizacin definida.
Cules son los costos de operacin?
1. Costos de Produccin: son todos los costos
relacionados al proceso de produccin de forma directa e
indirecta. Incluye:
-
Materia prima (insumos, semilla, etc.)

Mano de obra directa (personal de supervisin,
personal de turno, administrador, etc.)
Materiales indirectos (envase, etiquetas, etc.)
Insumos (servicios de agua, luz, telfono, costo de
mantenimiento y reparacin de maquinaria,
depreciacin de activos, etc.)
2. Costos Administrativos: estn relacionados a la

conduccin general del negocio, apoyo financiero y
administrativo en el proceso productivo, ejemplo; costo
de la gestin general de la empresa, si la empresa tiene
una sola lnea de produccin pues el registro es total si
son vario entonces se prorratea el costo. (Sueldos del
personal administrativo y gastos generales)
3. Costos de Comercializacin: son todos los costos que

se incurren en el proceso de negociacin y venta del
producto.
Ejemplo; costo de negociacin con clientes y comisin de
ventas, costo de distribucin y entrega del producto,
costo de promocin del producto en el mercado.
Existe otra forma de clasificar los COSTOS, el cual
facilita la toma de decisiones sobre volmenes de
equilibrio, tamao de la empresa. Estos son los costos
fijos y variables.
Cules son costos fijos y variables?
Costos Fijos: Son todos los gastos que se deben de hacer
para mantener el negocio, independientemente de
cunto se produzca o cuanto se venda. Ejemplo;
arriendo, depreciacin, amortizacin, pago de inters,
servicios bsicos, planta fija del personal.
Costos Variables: son todos los gastos que estn
directamente relacionados con la produccin y venta del
producto. Es decir, que a mayor produccin y venta
mayores sern los costos variables. Ejemplo; materia
prima, insumos y maquinarias, sueldo de mano de obra
directa, comisin de venta, etc.
Punto de equilibrio?
El punto de equilibrio permite determinar el nivel de
operaciones que debe mantener la empresa para
mantener todos los costos de operacin.
14

Mtodo matemtico. (Punto de equilibrio en unidades de
ventas)
Donde;
PE = Punto de equilibrio
CF = Costo Fijo. Ejemplo; 30,000
PUV = Precio unitario de venta. Ejemplo; 7.50
CU = Costo unitario. Ejemplo; 4.50
hay que adquirir materia prima, pagar mano de obra

directa, etc. contar con cierta cantidad de dinero para
cubrir gastos diarios que implica el negocio.
Es decir, el capital de trabajo son los recursos
necesarios, en la forma de activos corrientes (efectivo),
para la operacin normal del proyecto durante un ciclo
productivo, para una capacidad y tamao terminado.
Una de las formas para calcular el capital de trabajo es a
travs del mtodo del dficit mximo acumulado.
El mtodo supone calcular para cada mes los flujos de
ingresos y egresos proyectados y determinar su cuanta
como el equivalente al dficit acumulado mximo.
Cules son las inversiones?

La inversin inicial incorpora todas las inversiones en
activos fijos o tangibles, activos intangibles y capital de
trabajo requeridos para iniciar operaciones.
Son Activos Fijos: Terreno, edificio, maquinarias,
equipos,
mobiliarios,
vehculos
de
transporte,
herramientas de trabajo, etc.
Son Activos Intangibles: Son activos que no se pueden
tocar, por ejemplo; patentes, marcas, diseos
comerciales, transferencia de tecnologa, capacitacin,
etc.
Capital de Trabajo: Es el capital adicional requerido para
funcionar el negocio antes de recibir los ingresos. Por
ejemplo, es necesario financiar la primera produccin y
El mximo dficit acumulado asciende a 430, por lo que

sta ser la inversin que deber efectuarse en capital
de trabajo para financiar la operacin normal. Al
disminuir en el mes 7 o pasar a positivo no quiere decir
que los requerimientos de inversin hayan disminuido o
que no necesita, por el contrario esto nicamente
muestra la posibilidad de que con recursos propios,
generados por el proyecto, podr financiarse el capital de
trabajo.
Ejemplo;
Ingreso
Egreso
Saldo
Saldo
acumulado
1
60
-60
-60
2
60
-60
-120
3
60
-60
-180
4
40
150
-110
-290
5
50
150
-110
-390
6
110
150
-40
-430
7
200
60
140
-290
8
200
60
140
-150
9
200
60
140
-10
10
200
150
50
40
11
200
150
50
90
12
200
150
50
140
15

Depreciacin de Activos Fijos
La depreciacin, es el valor que representa el desgaste de
la inversin en obras fsica y equipamiento que se
produce por su uso. Recuerde que la depreciacin no es
un gasto en efectivo, sino un valor contable para
compensar, una reduccin de pago de impuesto sobre la
ganancia reportada de la empresa.
Mientras mayor sea el gasto de depreciacin mayor, el
ingreso gravable disminuye y tambin el impuesto que
se paga por las utilidades de la empresa.
Existen varios mtodos de depreciacin, el ms usual es
el mtodo de Lnea Recta.
Donde;
VA
= Valor de adquisicin del activo
VU
= Vida til del activo
Debemos conocer cmo se acostumbra calcular la
depreciacin y/o amortizacin de acuerdo a nuestra
legislacin tributaria.
Para determinar la depreciacin y/o amortizacin se
seguir el mtodo de lnea recta aplicado en el nmero
de aos de conformidad con la vida til de los activos. Se
permitir la depreciacin acelerada a conveniencia del
contribuyente exportador acogido a la Ley de Admisin
para el perfeccionamiento activo y facilitacin de las

exportaciones.
Las cuotas anuales a deducir, segn la legislacin fiscal
es:
Detalle
Duracin
en aos
Vida til
Edificios e instalaciones fijas

agropecuarias
Maquinarias
y
equipos
agrcolas
Mobiliarios y equipos de
oficinas
Equipo de transporte de
carga
Equipo de comunicacin y
computacin
10
%
depreciacin
anual sobre
el valor
10%
20%
20%
20%
50%
Ejemplo;
En el ao 2008, se adquiri una maquinaria con un
valor de C$72,000. Cul es la depreciacin anual de
este activo y cul sera el valor contable de este activo en
el 2009.
Utilizando el Mtodo Lnea Recta
16

El valor contable de esta maquinaria ser de C$57,600
Mtodo de depreciacin acelerada
La depreciacin acelerada tiene la caracterstica de estimar los

gastos de depreciacin en forma decreciente con respecto al
tiempo de uso. El activo pierde ms valor en sus primeros aos
de vida til, que en los ltimos aos.
Por nmeros dgitos:
Mtodo de clculo:
1. Se toman los aos de vida til, se descomponen en sus
nmeros dgitos y se suman.
2. Se toma el costo depreciable, es decir el costo de
adquisicin menos el valor de salvamento, si lo tiene.
3. Se divide el costo depreciable por la suma de los
nmeros dgitos.
4. Los gastos de depreciacin se calculan decrecientes.
Ejemplo;
Maquina comprada en el mes de enero de 2003:
Costo de adquisicin $400.000
Valor de salvamento $100.000
Vida til 5 aos
Costo depreciable = 400.000 100.000 = 300.000
Suma de los nmeros dgitos 1+2+3+4+5 = 15
Ao del Gasto
de depreciacin
2003
2004
2005
2006
2007
Clculo de Depreciacin
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
X
X
X
X
X
5
4
3
2
1
=
=
=
=
=
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
Amortizacin
La amortizacin es el ajuste que se les hace a los activos fijos

intangibles para reconocer su prdida de valor en razn de
tiempo transcurrido. La amortizacin se calcula siempre por el
mtodo de lnea recta y no tiene valor de rescate.
Estudio Organizacional
Es necesario definir una estructura organizativa acorde
a los requerimientos del negocio.
Cmo se disea la organizacin?
Los
aspectos
de
organizacin
incluyen la distribucin, definicin
de tareas y responsabilidades del
17

personal. La organizacin debe ser flexible y adaptarse a
nuevas circunstancias.
Estudio Legal
Se debe considerar los aspectos siguientes:
Organigrama de la empresa
Definicin de funciones
Asignacin de funciones y responsabilidades
Gestin y direccin (toma de decisiones)
Perspectiva de la evolucin de planilla
Salarios
Distribucin de beneficios
Preparacin de presupuesto operacional
Organigrama
El estudio legal puede llegar a influir

fuertemente en los resultados de la
rentabilidad del negocio, as como en la
forma de organizacin y en su operacin
futura.
Toda actividad empresarial que de ella se originan, se
encuentran
incorporadas en un rgimen legal que
regula los derechos y deberes de los diferentes agentes
econmicos que en ella intervienen. Por ello es
importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Tipo de organizacin ms adecuada a las

condiciones de mercado (Sociedad annima,
cooperativa, unin de cooperativa, asociacin
gremial, etc.)
Nmero de socios que desean iniciar el negocio
Cuanta de capital social
Gastos de constitucin
Los trmites a realizar para legalizar el negocio
Las obligaciones fiscales que deber realizar
Las obligaciones laborales (contratos laborales)
Autorizacin sanitaria
Pago de patentes
Autorizacin de obras e instalacin
Cuanta de los gastos legales (se registra en
activos intangibles)
18

Anlisis Financiero
Flujo de Caja Proyectado
Elementos de un Flujo de Caja
Una estructura recomendable para la construccin del

flujo de caja, es colocar las cuentas del Estado de
Prdida y Ganancia, las cuales se afectan por impuesto,
luego los montos no efectivo (depreciacin) y finalmente
las cuentas del balance general.
a) Ingreso
Los ingresos deben calcularse con la informacin del
estudio de mercado, se obtienen multiplicando los
volmenes de produccin que se esperan vender por el
precio de venta esperado para un perodo determinado
(mes, semestral, anual).
b) Costos
Se registra todos los costos de produccin, gastos
administrativos, distribucin y pago de intereses
financieros para un perodo determinado (mes, semestre,
anual)
=
+
+
=
Estructura del flujo de caja

Ingresos gravables
Costos deducibles
Ingresos netos gravables
Impuestos
Otros costos no deducibles
Ingresos y valores de salvamento no gravables
Depreciaciones
Costos de inversin
Flujo de caja neto
c) Valor de salvamento
Registra en el perodo final del plan de negocio
proyectado en el flujo de caja, el ingreso que se recibir
cuando se venda un activo. Dicho valor no tiene que
coincidir con el valor en libro (saldo en libro) en ese
momento, ya que para entonces los activos estarn
parcialmente o totalmente depreciados. Para tal efecto,
es necesario proyectar el valor comercial del activo en el
momento futuro que se prev su venta.
Rentabilidad
Criterios para la Toma de Decisin
La evaluacin financiera mide la
rentabilidad de un plan de negocio y/o
proyecto, para as tomar una decisin
sobre la bondad de ejecutarlo.
Si la venta se realiza por cualquier precio superior al

valor en libros, se considera ingreso gravable, sujeto a
pago de impuesto.
19

El Valor Actual Neto
Como ya se ha planteado, para la toma de decisin sobre
la rentabilidad de un proyecto, hay que compararlo con
el beneficio que el dinero invertido en el proyecto
hubiera podido generar (o ganar) si fuese invertido en el
mejor proyecto alternativo. Hay que comparar los
beneficios del proyecto con el costo de oportunidad del
dinero invertido en l.
Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse s su
valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde
el VAN es la diferencia entre todos los ingresos y egresos
expresados en moneda actual.
Se puede expresar en la siguiente ecuacin matemtica:
proporciona esa cantidad de permanente por sobre lo

exigido. Si el resultado fuese 100 negativo, debe
interpretarse como la cantidad que falta para que el
proyecto rente lo exigido por el inversionista.
Ejemplo;
Calcule el VAN, dada una tasa de inters del 10%
F. Neto
-200
63
63
63
63
63
Relacin Beneficio - Costo

La relacin beneficio - costo es otro indicador de
rentabilidad financiera de un proyecto de Inversin
(RB/C).
O lo que es lo mismo
Ntese que al igual que el VAN, es una funcin de la tasa
de inters de oportunidad.
Donde BN, representa el beneficio neto del flujo en el
perodo n, obviamente el BNn puede tomar un valor
positivo o negativo y la expresin 1/(1+i) n comnmente
se llama factor de descuento en el ao t.
Al aplicar este criterio, el VAN puede tener un resultado
igual a cero, indicando que el proyecto renta justo l que
el inversionista exige a la inversin, si el resultado fuese
por ejemplo 100 positivo, indicara que el proyecto
Ejemplo;
0
+ Ingresos de
operacin
- Costos de
operacin
Costo de
inversin
1
150
2
150
3
150
4
150
5
150
80
80
80
80
80
-200
20

realizar este proyecto o invertir a la tasa de inters de
oportunidad.
Tasa Interna de Retorno
Lo que significa, que por cada crdoba que se invierta,

obtengo 13 centavos de ganancia.
Criterios para la toma de decisiones en base al resultado
del indicador:
S
, SE ACEPTA el proyecto, ya que el valor
presente de los beneficios es mayor que el de los costos.
Si la
SE RECHAZA el proyecto, pues el valor
presente de los beneficios es menor que el de los costos.
Si la
ES INDIFERENTE realizar o rechazar el
proyecto. Ya que los beneficios netos apenas compensan
el costo de oportunidad del dinero, o sea la ganancia
neta del proyecto es igual a la ganancia de inversiones
de otras alternativas.
Una relacin beneficio costo igual a uno, no significa
que no hay beneficio, sino que los beneficios apenas
alcanzan a compensar el costo de oportunidad de las
alternativas de inversin. Es equivalente (o indiferente)
El criterio de la tasa de inters de retorno (TIR), evala el

proyecto en funcin de una nica tasa de rendimiento
por perodo con la cual la totalidad de los beneficios
actualizados son exactamente iguales a los desembolsos
expresados en moneda actual. La TIR representa la tasa
de inters ms alta que un inversionista podra pagar
sin perder dinero, si todos los fondos para el
financiamiento de la inversin se tomaran prestados y el
prstamo (principal y inters acumulado) se pagaran con
las entradas en efectivo de la inversin a medida que
fuese produciendo.
La Tasa de Retorno puede aplicarse mediante la
siguiente frmula:
Comparando con la ecuacin anterior, puede apreciarse

que este criterio es equivalente a hacer el VAN = 0 y
determinar la tasa que permite el flujo actualizado ser
cero.
La tasa se calcula y se compara con la tasa de descuento
de la empresa. Si la TIR es igual o mayor que sta, el
proyecto debe aceptarse y s es menor debe rechazarse.
21

Ejemplo;
Si el VPN correspondiente a la TIR aproximada es

negativo, implica que la verdadera TIR es menor que
0.07785. Por lo tanto, se prueban varias tasas de inters
menor:
Considere el siguiente flujo de fondos.

0
+ Ingresos
- Costos
40,000
= Ingresos -40,000
netos
1
32,000
20,000
12,000
2
32,000
20,000
12,000
3
32,000
20,000
12,000
4
32,000
20,000
12,000
Si la tasa de inters es el 6% se tiene un VPN =

1581.26
i1
i2
i3
i4
i5
i6
=
=
=
=
=
=
0.0778
0.0775
0.077
0.0771
0.07713
0.07714
VPN
VPN
VPN
VPN
VPN
VPN
=
=
=
=
=
=
-59.066
-32.3
12.38
3.4
0.757
-0.1365
La TIR aproximada es 7.714%
Si en cambio i = 10% el VPN = -1,961.61
Anlisis de Sensibilidad
En este caso, el proyecto no es atractivo, se sabe que:
La evaluacin del plan de negocio ser sensible a las

variaciones de uno o ms parmetros, si al incluir estas
variaciones en el criterio de evaluacin empleado, la
decisin inicial cambia. El anlisis de sensibilidad revela
el efecto que tienen las variaciones sobre la rentabilidad
en los pronsticos de las variables relevantes.
6% TIR 10%
Y se puede estimar una TIR aproximada a travs de la
interpolacin lineal. Siendo:
i = 10%
i = 6%
Se tiene que el VPN2 = -1961.61 y VPN1 = 1,581.48
Verificado la validez de esta aproximacin:

VPN 0.07785 = -63.9
Dependiendo del nmero de variables que se

sensibilicen en forma simultnea, su aplicacin es
importante para comparar opciones de inversin. Esta
debe de realizarse siempre sobre la evaluacin
preliminar.
El resultado de la sensibilizacin siempre indicar el
punto o valor lmite que puede tener el factor
sensibilizado para que el VAN sea cero. La nica
22

limitacin del modelo es que el ndice t deja de ser
relevante en la variable analizada, puesto que adoptar
siempre un valor constante.
Generalmente las variables a considerarse en el anlisis
de sensibilidad son: inversin, ingreso y/o egreso.
I. Qu se presenta en el resumen
ejecutivo?
Anlisis Ambiental
El
estudio
ambiental
realiza
una
descripcin general de los impactos
ambientales
que
se
producir
al
implementar el negocio y las medidas de
mitigacin. Se requiere cuantificar los
costos que se incurrirn en estas
medidas, tomando en cuenta lo exigido por nuestra
legislacin.
II. ETAPA: Gua para presentar Plan de Negocio

El plan de negocio debe presentarse en un documento
no mayor de 20 pginas, de fcil lectura y compresin
para los interesados en tomar alguna decisin sobre su
ejecucin.
A continuacin se presenta una estructura generalmente
debe de contener los principales componentes.
I. Resumen Ejecutivo
II. Introduccin
III. Antecedentes del negocio
IV. Desarrollo
Naturaleza del plan

Estudio de Mercado
Estudio Organizacin Legal
Estudio Tcnico
Estudio Ambiental
Estudio Financieros
El resumen es una breve descripcin

los aspectos ms relevante de un plan
negocio, tiene como objetivo informar
forma precisa todos los aspectos que
necesitan conocer y evaluar del plan.
de
de
de
se
El resumen ejecutivo no debe superar a 2 pginas, y

deber contener la siguiente informacin:
Breve descripcin de la empresa que presenta el

plan
Cules son las oportunidades de mercados que
pretende atender?
Por qu se produce la(s) oportunidad (es)?
Cul es el producto (bien o servicio), destacar los
principales factores que lo van a distinguir en el
mercado?
Cul es el proceso de produccin que la empresa
desarrollar para generar el producto?
Principales caractersticas del mercado, tamao,
comportamiento y dinmica
Las diferentes estrategias diseadas para abordar
el mercado
Principales ventajas competitivas de la empresa.
23
El tipo de negocio y su organizacin que debe

adoptar la empresa
La proyeccin de las ventas en el corto y mediano
plazo
La forma de financiamiento por la que se ha
adoptado
Indicadores de rentabilidad.
Cmo se presenta la introduccin?
Brindar el contexto del plan y debe de detallar lo

siguiente:
IV. Desarrollo
-
Naturaleza del Plan

Breve descripcin del negocio
Definir
las
principales
necesidades
insatisfecha
Resultados del FODA
Cul es la posicin de la empresa con respecto
a las 5 fuerzas de PORTER (Amenazas de
competidores actuales, entrada de potenciales
competidores,
existencia
de
productos
sustitutos, poder de negociacin, poder de
negociacin con clientes)
Visin y Misin
Objetivos estratgicos.
Estudio de Mercado
Qu necesidades insatisfechas pretende atender

el plan?
Dnde se ubican esas necesidades?, en qu
mercado (nuevo o existente)?
Cul es el negocio que se pretende establecer
(nuevo producto, producto mejorado o uno actual
para un nuevo mercado)?
Quin (es) realizan el plan?
Cules son las principales actividades e
inversiones necesarias para atender esas
necesidades?.
Cmo se presentan los antecedentes de la empresa?

Es importante para cualquier inversionista, socio o
cualquier institucin financiera conocer informacin de
la empresa que va ejecutar el plan. En general la
informacin requerida es:
Nombre y direccin de la empresa

Nmero de registro RUC
Giro del negocio

Antigedad
Actas constitutivas, reformas de estatutos,
representantes legales
Informacin general sobre los socios
Asesores legales y tcnicos de la empresa
ltimo balance general y estados
Certificacin de situacin tributaria y financiera.
Principales clientes y proveedores
Qu producto y/o servicio se desarrollar

en el plan?
Qu segmento de mercado buscar
satisfacer?
Qu proporcin de la demanda potencial
abarcar la organizacin?
24
Cul es el organigrama de la organizacin

Qu perfil y funciones se requiere para
cada
funcionario
establecido
en
el
organigrama?
Qu requisitos legales se deben cumplir
para implementar el negocio?
Qu costo implica cumplir con esos
requisitos legales, estos costos se incluyen
dentro de los activos intangibles?.
Estudio Tcnico
Cul es el tamao y ubicacin ptima?

Qu inversiones se deben de realizar a
nivel de activos fijos, activos intangibles y
capital de trabajo?
Cul es el flujo de proceso del producto o
servicio a producir?
Cul es la cuanta de los costos de
operacin (materia prima, mano de obra
directa, gastos indirectos de fabricacin),
costos
de
comercializacin
y
administrativos?
Cules de estos son costos

variables?
Cul es el punto de equilibrio?
fijos
Estudio Ambiental
Existencia
de
impactos
ambientales
generados por el negocio
Es necesario implementar algn plan de
manejo?
Inversin requerida para mitigar impactos
ambientales.
Estudio Financieros
Estudio Organizacin Legal
Qu oferta interna y externa existe en la

actualidad?
Cul es el nivel de precio posible obtener
para el bien, considerando los precios de la
competencia y la posible estructura de
costo?.
Cul es el canal de comercializacin que
utilizar?.
Definicin perodo de evaluacin

Nivel de produccin y precio para el primer
ao y aos siguientes
Nivel de costos para el primer ao y los
siguientes
Depreciacin y amortizacin para cada
perodo
Pago de impuestos para cada perodo
Valor de salvamento al final del perodo
evaluado
Inversin inicial necesaria
Capital de trabajo inicial
Fuentes de financiamiento, tasa de inters,
forma de pago
Indicadores de rentabilidad (VAN, TIR y
RB/C)
Anlisis de sensibilidad antes cambios en
niveles de precios, volumen de ventas,
costos
25

III. ETAPA: Administracin del Plan de Negocio
Control y Seguimiento del Plan de Negocio
Qu es el Balance General?
Es recomendable realizar controles y evaluar los

diferentes procesos durante el desarrollo del negocio. Se
recomienda al menos hacer las siguientes acciones:
El BALANCE GENERAL, nos resume lo

que tiene la empresa (negocio), lo que
debe y lo que pertenece al propietario.
1. Control y seguimiento presupuestario

2. Control y seguimiento fsico
Para conocer el Balance, tenemos que

saber cmo est conformado.
1. Cmo hacemos el control y seguimiento

presupuestario?
El control se deber de hacer cada cierto tiempo
establecido de antemano responde a un perodo de
tiempo, se recomienda cuando se han programado
obtener por ejemplo logros en la produccin. (Cada 3
meses)
El control medir los gastos incurridos sobre el uso de
los factores a la fecha que se realiza el control, as como
tambin verificar (seguimiento) el grado de cumplimiento
del plan, efectuar reajuste al presupuesto, etc.
Con que instrumentos se realiza el control y seguimiento
financiero del negocio?
Est conformado por: ACTIVOS, PASIVOS y CAPITAL

Qu son los ACTIVOS?
Los activos es todo lo que tiene la empresa y que posee
valor. Ejemplo; arado, palas, machetes, bomba de
mochilas, semilla, fertilizantes, etc.
Los ACTIVOS de la empresa, seran:
El dinero que poseemos tanto en caja como en
banco.
Las cuentas por cobrar a nuestro cliente.
Toda materia prima del que disponemos.
Los muebles
La construccin, terrenos y vehculos.
1. Balance General
2. Estado de Resultados
26

Cmo clasificamos los ACTIVOS?
CIRCULANTE
ACTIVOS CIRCULANTES
ACTIVOS
ACTIVOS FIJOS
Son las deudas

que la empresa
tiene que pagar en
un perodo menos
de 1 ao.
CAJA
BANCO
CUENTA POR COBRAR
INVENTARIO
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
VEHICULOS
MUEBLES Y ENSERES
CONSTRUCCIN
TERRENOS
PASIVO
FIJO
A
LARGO PLAZO
OTROS ACTIVOS
ACTIVOS CIRCULANTES? Son los que tienen mayor

capacidad para convertirse en dinero (efectivo) durante
la operacin del negocio.
En este grupo, se incluyen; las cuentas corrientes de los
bancos, cuenta por cobrar (deudas de los clientes),
prstamos a los trabajadores y los inventarios (materia
prima, productos en proceso y productos terminados)
LOS PASIVOS: Se clasifican por el grado de exigibilidad o

el plazo en que se deben pagar.
Impuestos
por pagar
Prstamos
Prstamo
mayor de 1
ao.
CAPITAL (Tambin conocido como PATRIMONIO)

INICIAL
SOCIAL
PASIVO
RESULTADOS
ACUMULADOS
ACTIVOS FIJOS: Es el valor de todos los bienes que

posee la empresa; vehculos, maquinarias, equipos,
edificios, terrenos, muebles y enseres.
OTROS ACTIVOS: Son otros que no se pueden clasificar
ni como activos corrientes ni como fijos, ejemplo;
patentes y los gastos anticipados.
Son las deudas

que la empresa
tiene que pagar en
un perodo mayor
de 1 ao.
Proveedores
RESULTADOS
DEL PERODO
Es el aporte inicial
por los socios al
momento de crear
la empresa.
Es la suma de las
ganancias
o
prdidas que ha
tenido la empresa
en perodo anterior
al actual.
Suma
de
la
ganancias
o
prdidas que ha
obtenido
en
el
perodo actual de
funcionamiento.
Efectivos
Materiales
Maquinarias
Ganancia o
prdida
Ganancia o
prdida
27

Cmo hago para elaborar mi balance general de mi
empresa o negocio?
Ejemplo:
Balance General al __________ de ___________ 2010
ACTIVO
PASIVOS
Activos circulantes ________ Pasivos circulantes: ______________

_________________________
_______________
_________________________
________________
_________________________
________________
Total activos circulantes:___ Total de pasivos circulantes:______
Activo Fijo
______________________
______________________
______________________
Pasivo a Largo Plazo

___________________________
___________________________
___________________________
Total de activos Fijos: _____ Total de pasivos a largo plazo: ____

TOTAL DE CAPITAL: ____________
Ejemplo:
Cooperativa Nueva Esperanza
Balance General al 30 de Septiembre del 2009
ACTIVO
PASIVO
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Saldo en caja
10
Dinero en banco 239
Cuentas por cobrar a
Clientes:
860
Productos terminados 415
Productos en proceso 243
Materia prima
638
_______
Total
2,405
Proveedores
1,426
Impuesto por pagar 226
Prstamo corto plazo 902
______
Total Pasivos Circ. 2,554
Activo Fijo
Pasivo a Largo Plazo
Edificio
Maquinaria
Vehculo
Cuenta x pagar LP 1,936

Total
1,936
Total
6,361
2,050
4,800
________
13,211
TOTAL ACTIVO
15, 616
TOTAL PASIVO + CAPITAL

= 15,616
Calcule el CAPITAL mediante la resta de los activos

menos pasivos.
CAPITAL = ACTIVOS - PASIVOS
CAPITAL
Capital Social
6,000
Utilidad Acumulada 5,126
______
Total
11,126
En trminos contable el ACTIVO = PASIVO + CAPITAL

contable, y esto constituye la igualdad de un estado
financiero llamado Balance General
28
Razones Financieras
Estimaremos algunas razones de acuerdo a nuestros
resultados para conocer.
1. La capacidad de pago que tiene la empresa en el corto
plazo.
2. El financiamiento externo que cuenta la empresa
Quiere decir, que el activo total est siendo financiado

en un 28% con recursos externos. El ptimo es entre 40
y 60%
1. Razn Circulante: Mide la liquidez de la empresa y/o

negocio.
El estado de resultados, le indica al empresario si tuvo

prdidas o ganancia en un perodo determinado. El
estado de prdida y ganancia se puede elaborar:
mensual, semestral y/o anual.
Qu es el Estado de Resultados?
El estado de resultados considera los ingresos y

egresos/gasto de un determinado perodo.
Los ingresos se toman de las ventas realizadas durante
el perodo.
El resultado se lee: La empresa dispone de 0.94 centavos
nicamente para poder cancelar un crdoba de - deuda
(pasivo circulante). - La empresa tiene dificultades de
liquidez.
2. Razn de Endeudamiento: Determina la firmeza de la
situacin financiera de la empresa y/o negocio.
Los egresos incluye costo de operacin, comercializacin,

etc. recuerde incluir la depreciaciones y amortizaciones.
Las utilidades que se generan en el negocio es el recurso
ms importante para satisfacer las necesidades de
dinero, por eso debe de mantenerse un control
permanente sobre los resultados del negocio.
UTILIDAD = INGRESO EGRESOS - GASTOS
29

Estado de Resultado
De ____ al ______ 2010
+ Ingresos
- Egresos
= Utilidad Bruta
- Gastos financieros
- Gastos de depreciacin
= Utilidad antes de impuestos
- Impuesto
= Utilidad Neta
2. Cmo se hace el control y seguimiento fsico?

El control mide el grado de
avance del consumo fsico de cada
uno de los factores utilizados en
cada una de las etapas del proceso
de produccin del bien. Adems del
grado de avance o cumplimiento de las metas
establecidas y/o programadas en cada una de las etapas
del proceso de produccin.
Puede auxiliarse con el cuadro siguiente.
CONTROL FISICO
Nombre del producto:
Cdigo:
Fecha del control:
Etapa controlada:
Factor de
Unidad de
Cantidad
produccin
medida
programada
F1
F2
Fn
SEGUIMIENTO FISICO
Nombre del producto:
Cdigo:
Fecha del seguimiento:
Etapa que se informa:
Del producto
De la etapa
De los factores relevantes
Grado de cumplimiento
Reprogramacin fsica
Factor de
Unidad de
Cantidad
produccin
medida
reprogramada
Nueva
fecha de
finalizacin
F1
F2
Fn
% de
avance
30

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Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Manual Bsico para Elaborar

Etapa I, Generacin, Formulacin y Evaluacin,

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

II. ETAPA: Gua para presentar Plan de Negocio .......... 23

Cmo se hace? .........................................................3

1. Cmo hacemos el control y seguimiento

Identificacin de Ideas ..............................................3

Qu es el Estado de Resultados ........................... 29

Anlisis del entorno ..................................................4

2. Cmo se hace el control y seguimiento fsico? ....... 30

Anlisis FODA ..........................................................5

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Cul es la estructura funcional del negocio?,

ETAPA I. Generacin, Formulacin y Evaluacin

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Proveedores: Constituyen una amenaza porque siempre

Sustitutos: Aparecen sin avisos y siempre con una

El entorno lejano proviene de una serie de acciones que

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Proyeccin de precios de los diferentes

El FODA es un instrumento estratgico que se utiliza

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

3. Capacidad de satisfacer al cliente.

Inadecuados mtodos de fijacin de precios

Los factores internos deben ser analizados en las reas

Se realiza mediante el anlisis de los resultados

Bajos costos de produccin

Cmo puede usarse las fortalezas para lograr los

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Debemos seleccionar la necesidad insatisfecha e

La visin debe plantearse en trminos realista, medible y

Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la

Los objetivos deben ser: Realista,

Generalmente los objetivos estn relacionados con las

En el ao 2011, ser una Empresa Agroindustrial

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Bienes de capital; son aquellos que con su utilizacin,

Se clasifican en productos perecederos y no perecederos.

Producto Primario; son productos de consumo inmediato

Producto Secundario: son productos que necesitan ser

Servicios de preventa: Son aquellos que se relacionan

Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Cmo definimos nuestro mercado?

4. Definicin del perfil del cliente potencial. Identificar

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Cmo se hace un Anlisis de Competencia?

A la hora de posicionar el producto en el mercado, se

Surge cuando se presentan productos similares del

Conlleva a la seleccin de nichos de mercado. Donde

Un producto actual en un mercado existente es la

Estrategia de Precios: La estrategia de precios es uno de

Una estrategia de mercadeo (MARKETING) para lograr el

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potencial, convencerlo que cubre sus necesidades mejor

1. Basado en la demanda. Se orienta hacia los

Los medios actuales para captar la atencin de los

2. Basado en los costos. Se analiza los costos de

Una de las formas ms simple de calcular un precio es

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La capacidad en unidades de cada una de las

Por ello es importante planificar:

La capacidad se puede adaptar al crecimiento y