FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,

TURISMO Y DE PSICOLOGA.

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MANUAL DEL CURSO

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

CICLO- VI
-2015-

INDICE

PRESENTACIN
UNIDAD 1: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
1.1 Organizacin ..................................................................................................................
4
1.2 Psicologa Organizacional ..............................................................................................
7
1.3 Teoras Administrativas ..................................................................................................
10
1.3.1 Teora de la Administracin Cientfica ..................................................................
10
1.3.2 Teora de la Relaciones Humanas .......................................................................
17
1.3.3 Teora de la Burocracia ........................................................................................
20
1.3.4 Teora de Sistemas ...............................................................................................
25
1.4 Personalidad y Puestos de Trabajo ................................................................................
28
1.5 Motivacin Laboral ..........................................................................................................
34
1.6 Satisfaccin Laboral ........................................................................................................
39
UNIDAD 2: EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN
2.1 Toma de Decisiones ......................................................................................................
2.2 Equipos de Trabajo ........................................................................................................
2.3 Comunicacin Organizacional ........................................................................................
2.4 Liderazgo ........................................................................................................................

44
49
53
59

UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

3.1 Cultura Organizacional ...................................................................................................
3.2 Clima Organizacional .....................................................................................................
3.3 Cambio Organizacional ..................................................................................................
3.4 Desarrollo Organizacional (DO) .......................................................................................

62
71
75
83

UNIDAD 4: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencias ........................................................
4.2 Reclutamiento de personal por competencias .................................................................
4.3 Seleccin de personal por competencias ........................................................................
4.4 Capacitacin de personal por competencias ..................................................................
4.5 Coaching .........................................................................................................................

87
93
97
105
115

LECTURAS
1. Qu puede hacer la Psicologa Organizacional por su empresa ...................................
2. Marketing en el perfil de lder transformacional .............................................................
3. El cambio de la Cultura Organizacional ........................................................................
4. El Coaching .................................................................................................................

121
125
127
130

PRESENTACION

El presente manual del curso de Psicologa Organizacional es un material de consulta y complemento a

los distintos temas que se imparten en el presente curso, como tal, es un aporte que persigue fijar los
conocimientos dndoles mayor amplitud y detalle.

Esta estructurado en cuatro unidades. La primera muestra los Aspectos tericos conceptuales de la
Psicologa Organizacional, donde se presentan las diferentes teoras administrativas que explican las
bases del estudio de la organizacin y el Individuo en la Organizacin, donde se tratan temas a nivel
individual del trabajador como son la personalidad, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.
Seguidamente, presentamos la segunda parte: el Grupo en la Organizacin, donde pasamos del
Individuo al anlisis de ste dentro de su contexto social, por ello se abordan temas como la toma de
decisiones, los equipos de trabajo, la comunicacin y el liderazgo. En tercer lugar esta el Sistema
Organizacional que incluye temas como la cultura y el clima organizacional, el cambio y el desarrollo
organizacional. Por ltimo se detalla la unidad de Gestin de Recursos Humanos a travs del estudio de
temas como la gestin por competencias, el reclutamiento y seleccin de personal por competencias, y
la capacitacin de personal.

Para presentar los temas del presente manual se ha recurrido a diversas fuentes bibliogrficas, cuidando
que sean de la especialidad o que tengan estrecha relacin con los temas tratados.

UNIDAD I: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO

EN LA ORGANIZACION

ORGANIZACIN

Definicin
La Organizacin se define como una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona con una
base de relativa continuidad para lograr una meta comn o una serie de
metas.
Numerosos autores de libros y artculos de administracin distinguen entre
organizacin formal e informal. Ambos tipos estn presentes en las
organizaciones.
Organizacin Formal: Es la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como
formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o
indebidamente limitante. Para proceder correctamente en la organizacin, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores
condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en
una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.
Organizacin Informal: Chester Barnard, autor del libro clsico de
administracin The Functions of the Executive, describi la organizacin
informal como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn
consciente, aunque favorable a resultados comunes. As las relaciones
informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora
de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales.
Frente a un problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien
a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro
departamento) que a alguien de quien lo nico que se sabe es que ocupa
determinado sitio en un organigrama. Keith Davis describi la organizacin
informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni
requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la
asociacin entre s de las personas. De este modo, son organizaciones
informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que
trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se rene a
jugar fulbito todos los viernes por la noche y los asiduos al caf matutino.

organizacin formal
Estructura intencional de
funciones en una empresa
formalmente organizada.

organizacin informal
Conjunto de actividades
personales sin un propsito
comn consciente, aunque
favorable a resultados comunes.

Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional esta conformada por los siguientes elementos:
Autoridad
La autoridad es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a
las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Departamentalizacin
Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de
departamentos. Con el trmino departamento se designa a un rea, divisin o
sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. De
acuerdo con su uso ms general, un departamento puede ser la divisin de
produccin, el departamento de ventas, la sucursal en cierta regin, la seccin
de investigacin de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas
empresas, la terminologa departamental se aplica laxamente; en otras,
especialmente en las de mayor tamao, una terminologa ms estricta indica
relaciones jerrquicas, As bien puede ocurrir que un vicepresidente encabece
una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe,
una seccin.
Cadena de Mando
La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende
desde la cima de la organizacin hasta la ltima posicin y define quin
informa a quin. Contesta preguntas de los empleados como: a quin acudo
si tengo un problema? y ante quin soy responsable?.
Tramo de Control
En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin
humana, la razn de que existan niveles organizacionales estriba en las
limitaciones del tramo de control (tambin recibe el nombre de tramo de
administracin). En otras palabras, si hay niveles organizacionales es por que
existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada
situacin. Un tramo de control amplio se asocia con un nmero reducido de
niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Centralizacin / Descentralizacin
La autoridad en una organizacin es sencillamente la discrecionalidad
conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones
y el giro de instrucciones. La descentralizacin es la tendencia a distribuir la
autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un
aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que no se delega
autoridad, se le centraliza. Cunta autoridad debe concentrarse o distribuirse
en una organizacin? Bien podra darse la centralizacin absoluta de la
autoridad en una sola persona, la que implicara sin embargo la inexistencia de
administradores subordinados, y por lo tanto de una organizacin
estructurada. En todas las organizaciones existe cierto grado de
descentralizacin. Por otra parte, no puede haber descentralizacin absoluta,
ya que, si delegaran toda su autoridad, los administradores perderan su
condicin como tales, sus puestos seran eliminados y, tambin en este caso,
la organizacin desaparecera.
Formalizacin
Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la
organizacin. Si un puesto esta muy formalizado, entonces su ocupante tiene
una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe
hacerse, cundo y cmo debe hacerse. Se espera que los empleados
manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener
como resultado una produccin consistente y uniforme. En las organizaciones

autoridad
Derecho de un individuo o
departamento para ejercer control.

departamentalizacin
Agrupacin de los trabajos en
reas, divisin o sucursal.

cadena de mando
Lnea continua de autoridad que
se extiende desde la cima hasta la
ultima posicin de la organizacin.

tramo de control
Nmero de personas que un
administrador puede supervisar
efectivamente.

formalizacin
Grado en que los puestos dentro
de una organizacin se hallan
estandarizados .

donde existe una gran formalizacin hay descripciones explcitas de puestos,

muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que
abarcan el proceso de trabajo. Cuando la formalizacin es baja, el
comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los
empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el
trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto est
relacionada en la proporcin inversa a la cantidad de comportamiento
programado previamente en ese puesto por la organizacin, a mayor
estandarizacin, menor sera la contribucin que el empleado integrar a la
forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizacin no solo elimina la
posibilidad de que los empleados se comporten en formas alternativas, sino
que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las
alternativas.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Definicin
Entre los psiclogos aun no existe un acuerdo claro sobre cual es el
origen y el campo de estudios de la psicologa organizacional. Aun as, en
general se percibe como una disciplina que surge de las industrias y se
expande hacia otro tipo de instituciones, hasta lograr su consolidacin en la
dcada de 1970. Algunos estudiosos la consideran como un sinnimo de la
psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella o, finalmente,
como una ampliacin y una evolucin de la segunda.
Para muestra basta un botn: D.P. Schultz (1982) la concepta como
parte de la psicologa industrial y describe su mbito al considerar que el
psiclogo organizacional estudia la repercusin que estos aspectos (Los
elementos formas e informales de la empresa) tienen en la productividad, la
motivacin y el espritu de equipo, mientras que omite otros procesos como la
seleccin de los empleados, el adiestramiento y el desarrollo, el liderazgo, la
motivacin, la satisfaccin y la participacin activa en el trabajo, por ejemplo.
Por otra parte, E.H. Schein (1980) considera al psiclogo industrial como el
precursor que estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o
1940, con un enfoque ms limitado, los mismos fenmenos que en la
actualidad ocupan la atencin del psiclogo organizacional, quien ha podido
incorporar una visin sistmica de los mismos. (...) consideraremos a la
psicologa organizacional como la rama de la psicologa que se dedica al
estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las
organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales
ejercen su impacto en las personas. En la definicin anterior, se entiende por
fenmenos psicolgicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los
sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de
desarrollo, bien sea en su relacin con un grupo (la institucin como tal o como
parte de ella), con otro individuo, o consigo mismo, pero siempre en el
contexto de una organizacin. En cuanto a los procesos de las organizaciones
consideramos, entre otros, la contratacin, la comunicacin, la capacitacin, el
desarrollo, la satisfaccin laboral, etc.

psicologa organizacional
Rama de la Psicologa que se
dedica al estudio de los
fenmenos psicolgicos
individuales al interior de las
organizaciones, y a travs de las
formas en que los procesos
organizacionales ejercen su
impacto en las personas.

La psicologa organizacional, lejos de centrase en los estudios de la

organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la
misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora
orientadas a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado
claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no
solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino, adems, a quienes
son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores,
usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus
proveedores (de recursos materiales, econmicos, humanos o intelectuales).
En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha
enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de
la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de
investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios
que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y
productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los
mismos.
En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa
aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos
y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de
7

cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la

persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus
implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los
sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque,
con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos
en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada
inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la
dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores
que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los
empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el
comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas.
Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional
consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al
interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema
organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse
bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la
misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro
inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos,
beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.
Diferencias terminolgicas
Los recin iniciados en el estudio del comportamiento organizacional pronto se
sienten confundidos por la enorme cantidad de trminos que se intercambian y
se han utilizado como sinnimos: psicologa aplicada, industrial, ocupacional,
organizacional, vocacional y del trabajo se utilizan indistintamente. Adems, se
recurre a expresiones como comportamiento organizacional, psicologa
industrial y organizacional, ergonoma, etc.
Cules son dichos trminos y en qu son diferentes?

Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la

psicologa que pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de
la investigacin psicolgica.

Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por

consultores y cientficos de la administracin para referirse a los
problemas de la administracin cotidiana. Cada vez es ms aceptado y
puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional. Es posible que
los crticos argumenten que la psicologa de los negocios muchas veces
asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.

Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta

rea; reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en psicologa
aplicada, a muchos de los cuales les interesaba los factores ambientales y
fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma y los grupos
humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor
amplitud.

Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera

exclusiva en Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses
de la psicologa industrial y los ms recientes de los psiclogos
organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo de psicologa
organizacional.

Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el

rea de investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es
confuso y ha dado origen al trmino ms comn psicologa organizacional.

Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un

rea multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de
la administracin, la psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa,
tal vez los socilogos sean mayora en esta rea, mientras que en Estados
Unidos de Amrica son los psiclogos.

Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo

el concepto de la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos
del comportamiento en el trabajo. Probablemente sea el trmino que
resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin embargo, quienes no son
psiclogos se oponen al epteto de psicologa y, por tanto, prefieren el
trmino comportamiento.

Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy

especfica de investigacin, principalmente interesada por las alternativas
vocacionales, la adecuacin de las caractersticas de los individuos y los
requerimientos del puesto, as como las diferencias entre las personas en
distintas vocaciones.

Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado

primordialmente por psiclogos europeos para referirse a la psicologa en
los negocios, industrial, ocupacional, organizacional y vocacional. Su
simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es posible que
algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso.

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTFICA

El enfoque tpico de la administracin cientfica es el nfasis en las

tareas. El nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del
siglo XX por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna Teora General de la Administracin. Taylor tuvo
innumerables seguidores y provoc una verdadera revolucin en el
pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su
preocupacin original fue intentar eliminar el fantasma del desperdicio y de las
prdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de
produccin mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera
industrial.
Aporte de Frederick Taylor
La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida
fue la de acrecentar la eficiencia en la produccin, no solo disminuir los costos
y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los
obreros gracias a su mayor productividad.

Aporte de Taylor
Acrecentar la eficiencia en la
produccin a travs de la
racionalizacin del trabajo y el
estudio de tiempos y movimientos.

Taylor decidi que el problema de la productividad era una cuestin de

ignorancia tanto por parte de la direccin como de los obreros. Parte de esta
ignorancia parta del hecho de que ni los gerentes ni los obreros saban lo que
significaba "trabajo justo de la jornada" ni "retribucin justa por la jornada". En
resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo de
obtener salarios ms elevados y tambin utilidades ms altas.
Para determinar qu era un trabajo justo por la jornada y para
encontrar la mejor manera de hacer un trabajo, se aplic mucho el estudio
cuidadoso de tiempos y movimientos. De la misma manera se usaron varios
planes de pago basados en la produccin en un intento por acrecentar la
productividad, para asegurarse de que a los trabajadores que producan se les
pagara de acuerdo con su productividad.
Como se puede ver estas tcnicas eran necesarias para hacer que
funcionara la filosofa de Taylor, ya que estaba basada en el mejoramiento de
la productividad, en proporcionar a los seres humanos su mejor oportunidad
de ser productivos y recompensar a los obreros por la productividad individual.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), naci en Filadelfia, Estados
Unidos. Renunci a la universidad y comenz como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875, entr a trabajar en la Midvale Steel Works Filadelfia como
maquinista en 1878 y ascendi al puesto de ingeniero jefe despus de obtener
un grado de ingeniera, estudiando por la noche. Invent herramientas de alta
velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida fue ingeniero consultor.
A Taylor se le reconoce generalmente como "el padre de la administracin
cientfica". Es probable que ninguna otra persona haya tenido mayor impacto
sobre el desarrollo inicial de la administracin. Las patentes de Taylor para
herramientas (de alta velocidad) cortadoras de acero y otros inventos, as
como su trabajo inicial como consultor de ingeniera, lo hicieron tan rico que se
jubil en 1901, a la edad de 45 aos, y pas los 14 aos restantes de su vida

Frederick W. Taylor
Naci en Filadelfia, Estados
Unidos (1856 1915).

10

como consultor no pagado y como conferencista que difunda sus ideas sobre
la administracin cientfica.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
2. Adaptacin de los operarios a la propia tarea.
3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias
de sus respectivos trabajos.
4. Mayor especializacin de las actividades.
5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo
La organizacin racional del trabajo
Taylor constat que, en todos los oficios, los operarios aprendan la
manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not
que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en
cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en
cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento
ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y
perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de
tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero.
Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del
Trabajo (ORT).
Los principales aspectos de la ORT son:
1.

Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos

Para Taylor y sus seguidores el instrumento bsico para racionalizar el trabajo

de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion time
study). Comprob que el trabajo puede ser ejecutado mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y
subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada
operacin de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la ejecucin de
cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de
descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada
de movimientos ms sencillos. Los movimientos intiles eran eliminados,
mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con
otros movimientos, para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese
anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o
determinacin, mediante el cronmetro, del tiempo medio que requiere un
obrero comn para ejecutar la tarea. El estudio de los tiempos y movimientos,
adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y
la fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las operaciones y
tareas, trajo otras ventajas:

anlisis del trabajo y estudio de

tiempos y movimientos
Divisin y subdivisin de
movimientos necesarios para la
ejecucin de una tarea, y
determinacin del tiempo medio
para ejecutarla.

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.

Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del obrero y consecuentemente, el rendimiento de la
produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o de
exceso de trabajo.
Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por
aumento de la produccin.
Calcular con ms precisin el costo unitario y por consiguiente, el precio
de venta de los productos.

11

2.

Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa

humana. En este sentido, realiz estudios sobre los efectos de la fatiga en la
productividad del operario, y verific que la fatiga predispone al trabajador
para:

3.

Disminucin de la productividad.
Perdida de tiempo.
Aumento de la rotacin del personal.
Enfermedades.
Accidentes.
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms

econmica mediante la subdivisin de las tareas, se lleg a la conclusin de
que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible,
limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante, donde cada
operario pasaba a especializarse en cada tarea. A partir de ah el operario
perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a
ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva, durante toda su jornada
de trabajo. La idea bsica era de que la eficiencia aumenta con la
especializacin: cuanto ms especializado fuera un operario, tanto mayor sera
su eficiencia.
4.

estudio de la fatiga humana

La fatiga es considerada como
reductor de la eficiencia.

divisin del trabajo y

especializacin del obrero
Limitar el trabajo de una persona
a una sola tarea por lo que
llegaba a especializarse en ella.

Diseo de cargos y tareas

Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar

las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de
cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado
con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores. Con la administracin
cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del operario
y consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El
principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener un
nmero limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades
similares y en perodos de tiempo que permitan controlar y comparar los
resultados con determinados patrones de produccin.
La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las
siguientes ventajas:
Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores,
reduciendo los costos de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los
desperdicios y las devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un nmero mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad
mayor.
5.
Incentivos salariales y premios por produccin
Para alcanzar la colaboracin del operario se desarrollaron planes de
incentivos salariales y premios de produccin. La idea bsica era de que la

diseo de cargos y tareas

Cada cargo debe contener un
nmero limitado de tareas
relacionadas.

incentivos salariales y premios

por produccin
La remuneracin basada en la
produccin de cada operario
estimula a trabajar ms.

12

remuneracin basada en el tiempo, no estimulaba a ninguno a trabajar ms y

debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada
operario. Con este plan, se buscaba conciliar los intereses de la empresa en
obtener un costo de produccin cada vez mas reducido y consecuentemente
mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en
obtener salarios ms elevados.
6.

Concepto de homo economicus

Esto es el hombre econmico. Segn este concepto, toda persona es

concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales,
econmicas y materiales. El hombre, buscaba el trabajo no porque le gustaba,
sino como un medio de ganar la vida a travs del salario que el trabajo le
proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por el miedo
al hambre y por la necesidad del dinero para vivir.
7.

Condiciones de trabajo

Se verific que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del

incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen
el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de
trabajo que ms preocuparon fueron:

8.

condiciones de trabajo
Condiciones que garantizan el
bienestar fsico del trabajador y
disminuyen la fatiga.

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de

produccin para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo
en la ejecucin de las tareas.
Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
produccin.
Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la
ventilacin, la iluminacin, el confort en general no reduzcan la eficiencia
del trabajador.
Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos,
como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para
reducir movimientos innecesarios.
Estandarizacin

Se preocuparon no solo de la estandarizacin de mtodos y procesos de

trabajo, sino tambin de la estandarizacin de mquinas, equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el
sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y
consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
9.

homo economicus
La persona se motiva por las
recompensas salariales,
econmicas y materiales.

estandarizacin
Reducir variabilidad y la
diversidad en el proceso
productivo.

Supervisin funcional

Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es nada ms que la

existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada
rea, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad)
sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.

supervisin funcional
Autoridad funcional del supervisor
sobre los mismos subordinados.

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo

y de la especializacin a nivel de los supervisores y jefes. Especialistas son los
que transmiten a cada operario conocimiento especfico y orientacin. Se
planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta las
funciones a ser ejecutadas, y como si las mismas estuvieran subordinadas a
otras fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin

13

previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin

del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada hombre debe
ejecutar. Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se
argumentaba que un hombre no puede subordinarse a dos o ms
supervisores.
Los principios de la administracin cientfica
El famoso libro de Taylor titulado The Principles of Scientific Management se
publico en 1911. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofa de la
administracin se encuentra en un testimonio frente a un Comit de la Cmara
de Representantes cuando fue obligado a defender sus ideas ante un grupo
de congresistas, la mayora de los cuales le eran hostiles porque pensaban, al
igual que los lderes sindicales, que las ideas de Taylor favorecan la
explotacin y el despido de trabajadores. La preocupacin de racionalizar,
estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la
mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos
principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Un
principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista, es
una previsin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella
determinada situacin.
Los principios fundamentales que, segn Taylor, sustentaban el enfoque
cientfico de la administracin se resumen en:
1.
Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico prctica, por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2.
Principio de Preparacin: Seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la
preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de
produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y materiales.
3.
Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo
est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin
sea la mejor posible.
4.
Principio de Ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Evaluacin crtica de la Teora de la Administracin Cientfica
La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y serias
crticas. En su poca, la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes
como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los asuntos
administrativos, la precaria experiencia industrial que no presentaba
condiciones razonables de formulacin de hiptesis vlidas para la solucin de
los problemas de la empresa, no les permita el adecuado fundamento para la
elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos.

14

Las principales crticas a la administracin cientfica son:

1. Mecanicismo de la administracin cientfica
Se restringi bsicamente a las tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y funcin del operario. A pesar de que la
organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al
elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin
rgida y esttica de piezas, como una mquina. El supuesto era que los
empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar
el trabajo y recibir rdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia
provista de cualquier significacin.
Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de
las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para
medir la facilidad con que el operario realiza la operacin. El hecho de
suponer que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de
la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el mximo
posible, pero sin tener en consideracin otros factores motivacionales
importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista.
2. Superespecializacin del obrero
En la bsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especializacin del
operario a travs de la divisin y subdivisin de toda operacin en sus
elementos constitutivos. Esta especializacin extrema, convierte en
superflua su calificacin. Se facilita con esto la seleccin, el entrenamiento
y la supervisin del personal.
3. Visin microscpica del hombre
Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su
concepcin negativa del hombre, Taylor enfatiza el papel monocrtico del
administrado, y bas su sistema observando la productividad industrial, en
un principio individualiz a cada operario en trminos de sus relaciones
con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus supervisores. As
en el fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto
recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la mquina industrial.
4. Ausencia de comprobacin cientfica
Se pretenda elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones
cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor
es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por
la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observados
por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos ms importantes
se refieren al cmo y no al por qu de la accin del obrero.
5. Enfoque incompleto de la organizacin
Se restringa apenas a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo
completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos

15

humanos de la organizacin, se ignoraba la vida social interna de los

participantes de la organizacin.
6. Limitacin del campo de aplicacin
Los problemas se limitaron exclusivamente a la produccin en la fbrica,
no considerando con mayor detalle los aspectos de la vida de una
empresa, tales como los financieros, comerciales, etc.

7. Enfoque prescriptivo y normativo:

Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Este enfoque
busca estandarizar ciertas situaciones para poder unificar la manera como
debern ser administradas, y muestra a la organizacin como debera
funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado:
Se visualiza a las empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a
cualquier influencia que venga fuera de ellas. Solo visualiza lo que sucede
dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente externo.

16

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teora de las Relaciones Humanas fue propuesta por el psiclogo Elton

Mayo, quien fue convocado para desarrollar una investigacin respecto a los
efectos de la iluminacin y otras condiciones laborares en los trabajadores, en
la Compaa Western Electric en la planta de Hawthorne.
Tiempo despus de iniciadas las investigaciones Mayo y sus colaboradores no
hallaron evidencia relevante respecto de los efectos de la iluminacin y
condiciones laborales en los niveles de productividad de los obreros de la
planta elctrica; sin embargo descubri que las influencias iban ms all de las
condiciones propiamente laborales, es decir encontr suficiente informacin
para determinar que exista un conjunto de factores sociales que tenan un
gran impacto en el comportamiento laboral de los obreros. Entre estos factores
se pueden identificar el tipo de asesora departe de los supervisores, los
estudios de direccin, las relaciones interpersonales, la moral, el sentido de
pertenencia, entre otros. As surge el llamado Efecto Hawthorne, es decir el
prestar atencin a las personas.
El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos
inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e
iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de
Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica
textil prxima a Filadelfia. Esta Empresa, que presentaba problemas de
produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado
sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de
cundo deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco
tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aument la produccin y
disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una
fbrica de la Westen Electric Company en Chicago, en el barrio de Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y
la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y
del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cul oblig a
prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el
bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas
condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un
departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que
exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base
sostenida por cuatro tronillos, en la cual se colocaban las bobinas, las
armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una

17

empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba

interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas,
pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las principales pueden mencionarse las siguientes:
1. El nivel de produccin depende de la integracin social
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la
capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora
clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es
su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de
eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo pre establecido. Cuanto ms integrado socialmente
est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el
trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo
y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejar en su
eficiencia.
2. El comportamiento social de los trabajadores
Se comprob que el comportamiento del individuo se apoya por completo
en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
3. Las recompensas y sanciones sociales
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y
estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas
con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o
imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normas y
los estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a
travs de los cules evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y
colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y
son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas
normas y estndares.
4. Los grupos informales
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa,
que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal
establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas y
cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.
La organizacin no slo se compone de personas aisladas, sino del
conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s

18

5. Las Relaciones Humanas

Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en
el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene
contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de
satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su
comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas
informales existentes de los distintos grupos.
6. La importancia del contenido del cargo
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor
especializacin de ste (y por lo tanto, una mayor fragmentacin). El
contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos
y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
7. El nfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de
las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen
socilogos de la organizacin.
Criticas

Existe una visin extrema y contrapuesta a la propuesta por la

administracin cientfica
Se halla una limitada posibilidad de experimentacin en otros mbitos
laborales, se circunscribieron al mismo ambiente de investigacin
restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar
otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.),
redujeron enormemente la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones.
Se proporciona demasiado nfasis a la influencia de los grupos informales.
Se sobrevalora la cohesin grupal como condicin para el aumento de la
productividad.
Hay una suerte de concepcin ingenua y romntica del trabajador. Se
imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de
trabajo.

19

TEORIA DE LA BUROCRACIA

El significado de Burocracia
La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto
carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de
races grecolatinas y francesas.
El trmino latino burrus, usado para indicar un color oscuro y triste, habra
dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de
tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente
pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los
escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la
oficina.
A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la
acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien
sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra
burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes
lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras
apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas
pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue
acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que
tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una
gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales.

significado de burocracia
Bureau: oficina y cratos: poder.
Ejercicio del poder a travs del
escritorio de las oficinas pblicas.

El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje

cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones
pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en
cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado.
El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como
un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su
"clase en el poder", la clase dominante.
El aparato organizativo es el de la burocracia, un marco racional y legal donde
se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de
administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus
competencias no son sujeto de herencia o venta.
Modelo Burocrtico
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos
Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max
Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo
efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos
recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la
carrera de administracin de empresas.
La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por
excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los
problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin
burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud,
precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no
menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico
necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

burocracia
Organizacin eficiente por
excelencia, la organizacin
llamada a resolver racional y
eficientemente los problemas de
la sociedad y, por extensin, de
las empresas.

20

Las caractersticas del Modelo Burocrtico Weberiano

El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las diez caractersticas
enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el
diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas
y cada una de las caractersticas sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la
racionalidad.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse
sobre la base de las siguientes caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos
La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos
consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una
empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La
reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los
cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura
minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn
adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque
confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre
los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de
las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y
racionalidad.
2. Carcter formal de las comunicaciones
Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro
"cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y
las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los
actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por
medio de "formatos" para asegurar su cumplimiento.
3. Carcter racional y divisin del trabajo
El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del
trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con
los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder,
estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de
obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern
estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones
generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a
un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente
especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano
de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de
representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridadresponsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
4. Impersonalidad en las relaciones
La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas,
es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de
personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de
anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es
impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia,
tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al
superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que ste ocupa. De
esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las
instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la
impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia
en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la

21

estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo,

en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y
estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de
todos modos debe hacerse.
5. Jerarqua de la autoridad
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las
reas o tramos de control, las jurisdicciones. En base a la jerarqua se
construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y
en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y
el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su
distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al
subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la
accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido
de reglas.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y
normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo
puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de
acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los
estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay
patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los
manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de
esta caracterstica del modelo burocrtico.
7. Competencia tcnica y meritocracia
La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y
en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos
de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la
organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando
en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los
concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo
burocrtico.
8. Especializacin de la administracin
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin
burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que
los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la
empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la
burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del
administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de
ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los
medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son
propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni
los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo
dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.
9. Profesionalizacin de los participantes
Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber, si no cuenta con
administradores profesionales. Un administrador es profesional por las
siguientes razones:

Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los

altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos
se va transformando en un especialista.
Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su
principal fuente de ingresos.
Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele
ser la principal.

22

Es designado por un superior en base a sus mritos y desempeos. Su

trabajo habla por l.
Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio,
sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo.
La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza
escalando las diversas posiciones.
No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la
empresa.
Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias,
debido a:
a. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la
propiedad de las acciones.
b. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
c. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin
poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a
tener ms poder y control que un gran accionista.

10. Completa previsin del funcionamiento

En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte
de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsin del
comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El
comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se
deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige.
Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier
estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.
Ventajas de la Burocracia
De no existir disfunciones, las ventajas de la burocracia son las siguientes:

Racionalidad.
Precisin en el trabajo.
Rapidez en las decisiones.
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Confiabilidad por la previsin de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos
de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una
fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a
la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele
llamarse disfunciones de la burocracia.
Las disfunciones del Modelo Burocrtico de Weber
Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen el modelo a la
ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas
disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento
idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que el
principal factor no considerado es, precisamente, la naturaleza humana. As es
como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.
Las disfunciones del modelo se derivan de las caractersticas idealizadas por
Weber en su construccin terica.

23

1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y

reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos
y prioritarios". Los medios se vuelven fines.
2. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y
formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y
mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino
como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la
organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando
la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
4. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la
organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De
hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe
en las empresas es, precisamente la informal.
5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. La rgida jerarquizacin
de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as.
Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre
toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del
conocimiento que tenga del asunto.
6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la
regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos.
Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar
insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la
regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad
entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional.
John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional.
7. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua
conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o
seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin
y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc, indican
quienes son los "jefes".
8. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es
endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios
requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus
clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

24

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no
busca solucionar problemas ni porponer soluciones prcticas, pero s producir
teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica. La TGS se fundamenta en tres premisas
bsicas:

Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Las molculas existen

dentro de las clulas, las clulas dentro de los tejidos, los tejidos dentro de
los rganos, los rganos dentro de los organismos y as sucesivamente.
Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior.
Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito
con su ambiente, constituido por los dems sistemas.
Las funciones de los sistemas dependen de su estructura. Para los
sistemas biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos
musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una
estructura celular que permite contracciones para funcionar.

Tipos de Sistemas
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
1. Sistemas cerrados
No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos
a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna
influencia del ambiente ni influyen en ste. No reciben ningn recurso externo
ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en
la acepcin precisa del termino. Los autores han denominado sistema cerrado
a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y
programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con
el ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente
estructurados, en que los elementos y relaciones se combinan de manera
peculiar y rgida para producir una salida (resultado, producto) invariable. Son
los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos.

sistema cerrado
No reciben ni dan ningn recurso
a su medio.

2. Sistemas abiertos
Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas
(insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y
energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos,
pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del
medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad
de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un
proceso continuo de aprendizaje y autoorganizacin.

sistema abierto
Tienen intercambio de recursos
con el ambiente.

25

Funciones del sistema

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis
funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s,
pero que pueden estudiarse individualmente:
1. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna
manera y buscan dinero, mquinas y personas del ambiente, con el fin de
ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos
(animales y plantas) ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras
funciones y mantener su fuente de energa.
2. Procesamiento. En el animal, el organismo ingiere, procesa y transforma la
comida en energa y suplemento de las clulas orgnicas. En la empresa,
la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales,
existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a
la energa necesaria para la supervivencia de la empresa.
3. Reaccin al ambiente. El animal reacciona ante los cambios ambientales,
y debe acomodarse a ellos para sobrevivir, bien sea adaptndose,
huyendo o atacando. Estas reacciones varan de acuerdo con las
situaciones especficas. Tambin la empresa reacciona ante su ambiente,
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la
estructura.
4. Alimentacin de las partes. Las diversas partes del organismo vivo pueden
ser abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguneo
abastece de alimentos a las partes del cuerpo humano. A los participantes
de la empresa se les suministra no slo el significado de sus funciones,
sino tambin los datos de compras, produccin, ventas o contabilidad, y se
les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas
veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa.
5. Regeneracin de las partes. Las partes del organismo vivo pierden su
eficiencia, enferman o mueren debido a diversas causas, y deben ser
regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto. Los miembros
de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a
ella o morir. Las mquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres
y mquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones
de personal y de mantenimiento.
6. Organizacin. La organizacin de las cinco funciones descritas es una
funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la
toma de decisiones. La organizacin necesita un sistema nervioso central
que coordine las diversas funciones de produccin, compras,
comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a travs de
la administracin, la cual implica control, toma de decisiones y planeacin
para adaptar la empresa al ambiente. En un ambiente en constante
cambio, la previsin, la planeacin, la investigacin y el desarrollo son
aspectos necesarios para que la administracin pueda asegurar el ajuste
de la organizacin.
Caractersticas de la Organizacin como Sistema Abierto

Comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones.

Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por
partes menores.

26

Interdependencia de las partes.

Homeostasis o estado de equilibrio.
Frontera o lmite.
Morfognesis, capacidad para modificar las formas estructurales bsicas
de la organizacin.

Desde esta perspectiva se puede concebir a la organizacin como un sistema

abierto:

Ilustracin
La Organizacin como un Sistema Abierto
El ambiente
proporciona

La organizacin
transforma

Entrada de
recursos

Proceso
de
Transformacin

Personas
Dinero
Tecnologa
Materiales
Informacin

El trabajo
convierte
recursos en
resultados

El ambiente
consume

Salidas de
productos
Productos
o
servicios

Retroalimentacin del cliente

27

PERSONALIDAD Y PUESTOS DE TRABAJO

Definicin de Personalidad
Todos los rasgos o caractersticas fundamentales de la persona que perdura
a lo largo del tiempo y que explican las pautas uniformes de respuesta ante
situaciones cotidianas. (Autor: Adrin Furnham)
Determinantes de la Personalidad
Mostramos en el siguiente cuadro los determinantes, dimensiones y tipos de
personalidad, a ser expuestos seguidamente:
DETERMINANTES
DE LA
PERSONALIDAD

TIPOS DE
PERSONALIDAD

DIMENSIONES
Emocionalidad

Aspectos Biolgicos
Sociabilidad
Aspectos Sociales

Control

Aspectos
Situacionales

Tensin

Alto neuroticismo
Bajo neuroticismo
Introversin
Extroversin
Internos
Externos
Tipo A
Tipo B

1. Emocionalidad
La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es una caracterstica que se halla
presente tanto en pacientes clnicos como en personas normales y bien
adaptadas. Se refiere al grado de estabilidad o inestabilidad de las emociones
de la persona, es decir, a su facilidad para cambiar de estado de nimo, a su
tendencia a sentirse culpable por lo que hace o deja de hacer, a su nivel de
preocupacin o ansiedad, a su sentimiento de baja autoestima, a sus
sensaciones de fatiga y malestar corporal y a su nivel de estrs o tensin.

emocionalidad
Grado de estabilidad o
inestabilidad de las emociones de
la persona.

El neuroticismo ha sido estudiado para saber hasta qu punto ayuda y facilita

el logro del aprendizaje y hasta que punto constituye un freno para dicho
aprendizaje. Igualmente, se lo ha estudiado para conocer cundo influye sobre
el desempeo de las personas. La conclusin general es que parece existir un
ndice latente de emocionalidad que puede activarse de acuerdo con las
presiones del medio ambiente.
Cuando las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo
neuroticismo alcanzan un mejor desempeo que las personas con alto
neuroticismo. Inversamente, cuando las presiones del medio ambiente son
bajas, las personas con alto neuroticismo alcanzan un mejor desempeo que
las personas con bajo neuroticismo. En otras palabras, cuando la naturaleza
del trabajo es muy simple, familiar o rutinaria, quien tiene mayor probabilidad
de xito es la persona con alta emocionalidad. En cambio, cuando la
naturaleza del trabajo es compleja, novedosa o poco estructurada, es decir,

28

cuando demanda mayores niveles de discriminacin, la persona con ,mayor

probabilidad de xito es la que tiene menor emocionalidad.
La persona con alto neuroticismo requiere una menor motivacin externa para
llegar a su ptimo nivel de funcionamiento. Cuando recibe una presin externa
elevada, es decir, un nivel excesivo de motivacin, la persona pierde su
habilidad para captar cosas no obvias y para discriminar entre estmulos
sutiles. Esta persona reduce su umbral perceptivo y empieza a ver la realidad
con una visin de tnel. En cambio, la persona con bajo neuroticismo
necesita considerable cantidad de presin externa antes de que se ponga en
marcha. A menudo su mejor desempeo lo logra cuando est muy presionada.
Si la presin externa es insuficiente, su desempeo tiende a ser pobre.
El origen de la mayor o menor emocionalidad no es del todo claro. Una
explicacin relaciona el neuroticismo con ciertos factores hereditarios
inherentes a las caractersticas bioqumicas del individuo. Otra de las
explicaciones vincula la emocionalidad a la historia de reforzamientos que se
ha experimentado a temprana edad. Eysenck postula que las diferencias en
neuroticismo estn relacionadas con la distinta intensidad de reaccin del
cerebro que integra la funcin autnoma del sistema nervioso simptico.
Cualquiera que fuera el origen, al gerente le interesa diagnosticar
acertadamente el mayo o menor neuroticismo de las personas. Al hacerlo
estar en condiciones de asignarles trabajos de manera tal que puedan
desarrollara a plenitud sus potencialidades. Ntese que para que se produzca
esta situacin, el gerente debe diagnosticar con el mismo acierto las
caractersticas de cada posicin dentro de la empresa, teniendo presente que
stas se encuentran en permanente modificacin.
De acuerdo con Hamner y Organ (1978: 172), el comportamiento de las
personas con elevado neuroticismo se caracteriza por lo siguiente:

Frecuentes referencias acerca de sentimientos de culpabilidad sobre

asuntos triviales.
Expresiones de preocupacin acerca de la salud que parecen
exageradas o que son mdicamente confirmadas.
Hbito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca
cuanta mucho antes de la fecha lmite establecida.
Preocupacin obsesiva acerca de posible eventos traumticos en el
futuro lejano.
Incapacidad para despercudirse de los errores o fallas pasadas.

El grafico siguiente resume las condiciones bajo las cuales alcanzan un mejor
desempeo las personas con elevado y bajo neuroticismo.
NIVEL DE
EMOCIONALIDAD

NIVEL DE PRESION DEL MEDIO AMBIENTE

ALTA
BAJA

ALTO
NEUROTICISMO

Bajo desempeo

Alto desempeo

BAJO
NEUROTICISMO

Alto desempeo

Bajo desempeo

2. Sociabilidad

29

La segunda dimensin de la personalidad se refiere a la intensidad de la

sociabilidad, entendida en un sentido amplio, a partir de la cual se distingue la
orientacin hacia la extroversin o hacia la introversin. Extroversin e
introversin son los extremos polares de una escala continua bajo la cual se
puede calificar a cualquier persona. Las dos orientaciones se refieren a
personalidades normales.
Bla Szkely define introversin como la actitud o tipo de personalidad
caracterizado por la orientacin de la energa psquica del individuo hacia s
mismo y sus propias vivencias.
La introversin como tendencia a engolfarse y abstraerse en sus propios
pensamientos y sentimientos... frente a los problemas tiende a refugiarse en
sueos diurnos y representaciones imaginativas rehuyendo la accin
decidida. La extroversin es definida por el mismo autor como la tendencia
opuesta, es decir, ms activo, dominante y de mentalidad ms objetiva.
Para Eysenck la extroversin se relaciona con una mayor necesidad de
estimulacin sensorial en trminos de actividades sociales, gento, aventuras
nuevas excitantes, cambios frecuentes o variacin de los estmulos del medio
ambiente, intensidad de colores, ruidos o drogas. En cambio, la introversin
requiere menor estimulacin, lo cual hace que estn ms ocupados en reducir
los estmulos del medio ambiente que de aumentarlos. Unos y otros tratan de
regular el grado de la excitacin subjetiva. Este autor considera que las
diferencias en la necesidad de estimulacin sensorial externa corresponden a
las diferencias en el funcionamiento de la formacin del tronco del sistema
reticular cerebral.

introversin
Actitud o tipo de personalidad
caracterizado por la orientacin de
la energa psquica del individuo
hacia s mismo y sus propias
vivencias.

extroversin
Actitud de la persona que se
caracteriza por ser ms activa,
dominante y de mentalidad ms
objetiva.

De esta manera, los extrovertidos tendran ms desarrollada la funcin de

reduccin que la funcin de amplificacin de los estmulos externos. Por el
contrario, los introvertidos tendran ms desarrollada la funcin de
amplificacin que la funcin de reduccin de los estmulos del medio ambiente.
El desempeo y la satisfaccin que alcancen los extrovertidos versus los
introvertidos, ser funcin directa del nivel de estimulacin sensorial bajo el
cual operen. Si se trata de un trabajo que tiene un bajo nivel de estimulacin
sensorial, como realizar tareas repetitivas o rutinarias, el introvertido tendr un
mejor desempeo y una mayor satisfaccin. Si este trabajo fuera llevado a
cabo por un extrovertido, cabra redisear el puesto para incrementar la
cantidad y variedad de estmulos, de modo tal que logre satisfacer su
necesidad de manejar una mayor variacin de estmulos.
Por el contrario, si se trata de un trabajo con una alta estimulacin sensorial,
tal como ocurre cuando hay mucho ruido, movimiento de personas y
mquinas, etc., el extrovertido lograr satisfacer su necesidad de excitacin
subjetiva, alcanzar una mejor performance y satisfaccin. En cambio, el
introvertido se sentir saturado y sobrecargado. Bajo estas circunstancias el
introvertido lograr mejores resultados si se redisea el puesto para reducir la
sobre estimulacin a la que estar expuesto.
Las investigaciones realizadas sugieren que los introvertidos son ms
fcilmente condicionables, especialmente cuando el condicionamiento se
realiza bajo un programa de reforzamiento variable. Esta conclusin tiene una
gran importancia debido a los esfuerzos que les toca realizar a las
organizaciones para aplicar exitosamente las tcnicas de la modificacin de la
conducta.

30

El siguiente grfico resume las condiciones bajo las cuales alcanzan una mejor
performance las personas extrovertidas e introvertidas.
NIVEL DE
SOCIABILIDAD

NIVEL DE ESTIMULACIN AMBIENTAL

ALTA
BAJA

EXTROVERSION

Alto desempeo

Bajo desempeo

INTROVERSION

Bajo desempeo

Alto desempeo

3. Control
El control es una dimensin de la personalidad adquirida socialmente. Rotter
ide el concepto de foco de control (Locus of Control) para indicar el grado en
el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su
vida.

control
Grado en el cual la persona cree
que sus acciones pueden influir
en los resultados de su vida.

De acuerdo con este enfoque, la persona interna cree que su propia conducta
tiene un peso determinante en lo que a ella le ocurre. Por el contrario, la
externa cree que su conducta es menos decisiva. Considera que la suerte, el
destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia
ms poderosa para determinar lo que les ocurre.
Las personas internas tienen adems las siguientes caractersticas: presentan
un mejor control sobre su propia conducta; intervienen con mayor frecuencia
en poltica; tienen una mayor capacidad para persuadir a otros que a s
mismos; hacen mayores esfuerzos para buscar informacin relevante de
acuerdo con la situacin; estn mejor informados respecto a su propia
vocacin; experimentan menos ambigedad acerca de su trabajo; cuando se
enferman se preocupan ms por averiguar todos los aspectos relacionados a
sus males; se interesan por participar en actividades que les ofrezcan mayores
posibilidades de logro individual, y son ms eficientes al procesar datos.
Las personas externas son ms ansiosas y emotivas; tienen una menor
claridad de su auto-imagen (concepto de s mismo); son mas desconfiadas;
prefieren un estilo de liderazgo ms directivo; cuando fracasan les cuesta
mucho olvidarse de los errores cometidos; cuando la organizacin trata de
modelar su conducta son menos condicionable. (Esta ltima caracterstica es
muy consistente con su creencia bsica de que lo que les ocurre est
mayormente determinado por fuerzas ajenas a su control, de manera que no
ponen mucho empeo por obtener refuerzos contingentes a su actuacin).
La extrapolacin de las caractersticas de las personas internas y externas
podra llevarnos a pensar que la personalidad interna es siempre preferible a
la externa. Aparentemente, los internos tendran rasgos mucho ms deseables
que los externos, al menos desde la perspectiva del desempeo que exhiben
en el trabajo. Sin embargo, la situacin no es tan clara como parece.
Consideremos el caso de una persona en extremo interna. Es muy posible que
su conducta sea bastante rgida y defensiva, y que tienda a sobreestimar sus
reales capacidades creyendo que puede controlar todo lo que le pasa en la
vida. Un sentimiento de omnipotencia invadira cada acto de su existencia.

31

Con relacin al origen de la tendencia por la personalidad interna o externa,

hay varias hiptesis. Existe consenso en considerar que el foco de control es
una variable cognitiva vinculada al sistema de valores de la persona y que se
forma en interaccin con la influencia social del medio ambiente. Se ha
sugerido que las diferencias entre internos y externos obedecen a sus
respectivas diferencias preceptales. De hecho, se encuentran mayor nmero
de externos en clases socioeconmicas bajas y mayor frecuencia de internos
en clases medias. Sin embargo, tambin se encuentran considerables
variaciones dentro de los distintos grupos demogrficos.
Posiblemente la hiptesis ms interesante es la formulada por Wolk y Ducette.
Ellos afirman que los internos aventajan significativamente a los externos en la
cantidad de aprendizaje incidental, es decir, en la habilidad para captar ciertos
asuntos aparentemente desconectados, en tanto se dedican a examinar el
material relevante correspondiente a otra tarea para la cual han recibido
instrucciones. Esta orientacin sera la causa ms que el efecto del foco
de control. Una orientacin de tipo cognitivo en la cual los externos fallan al
no poder reconocer leves diferencias en los estmulos del medio ambiente. Tal
hiptesis concuerda con la asociacin existente entre alto neuroticismo y
personalidad externa.
4. Tensin
Friedman y Rosenman tienen evidencia de que la personalidad es un
determinante importante en la cantidad e intensidad de estrs que un individuo
experimenta. Ellos identificaron un rasgo al que llamaron Tipo A, el cual
predice la ocurrencia prematura de la enfermedad de la arteria coronaria. Es
interesante hacer notar que este patrn de conducta se obtuvo en casos con
antecedentes familiares diversos y con caractersticas fisiolgicas
heterogneas (nivel de presin sangunea, cantidad de colesterol, hbito de
fumar, etctera).
El Tipo A muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y
un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa.
Por tanto, siempre est pendiente del reloj, hace varias cosas a la vez, se irrita
fcilmente con cualquier demora y trata de aprovechar al mximo sus
habilidades. Tiende a ser un buen vendedor y llega a ocupar gerencias
intermedias. Este patrn de conducta es ms frecuente en las ciudades y en
las personas de sexo masculino. El Tipo B, por el contrario, es ms reflexivo,
ms paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma
despreocupada. Con mayor frecuencia llega a ser el presidente de la
compaa.
El desempeo del Tipo A tiende a ser intenso. Trabaja largos periodos,
asume una alta carga de trabajo y entra fcilmente en conflicto con las
demandas del trabajo. Se desenvuelve mejor que el Tipo B en aquellas
situaciones en las que se necesita persistencia, paciencia y velocidad. Es
capaz de ignorar la fatiga y la distraccin hasta alcanzar las metas. Por todo lo
sealado, parece que tuviera una mayor necesidad de controlar el medio
ambiente en el que se desenvuelve. La frustracin, las dificultades o la
competencia pueden provocarle reacciones tensas.

tipo A
Conducta caracterizada por un
sentido de urgencia y un esfuerzo
constante de competencia.

tipo B
Conducta caracterizada por
mostrarse ms reflexivo, ms
paciente y en cierta manera
realiza sus cosas y el trabajo en
forma despreocupada.

Teora de la Correspondencia entre Personalidad y Puesto

Autor: John Holland
Teora se basa en la concordancia entre las caractersticas de un individuo
y su entorno laboral.
Holland presenta 6 tipos de personalidad.

32

La teora afirma que la satisfaccin es mayor y la rotacin menor si la

personalidad y la ocupacin concuerdan.
Se debe escoger personas que se adapten mejora a la cultura de una
organizacin.
Tipologa de Holland de la Personalidad y Ocupaciones Congruentes:

TIPO

CRACTERIATICAS DE
PERSONALIDAD

OCUPACIONES
CONGRUENTES

Realista: Prefiere actividades

fsicas que requieren
destreza, fuerza y
coordinacin
Investigador: Prefiere
actividades que requieren
reflexionar, organizar y
comprender.

Tmido, genuino,
persistente, estable,
obediente, prctico

Social: Prefiere actividades

que consistan en ayudar y
favorecer a los dems.

Sociable, amistoso,
Trabajadora social, maestro,
cooperativo, comprensivo. consejero, psiclogo.

TIPO

Mecnico, operador de
perforadora, trabajador de lnea
de montaje, granjero.

Analtico, original, curioso, Bilogo, economista, matemtico,

independiente.
periodista.

CRACTERIATICAS DE
PERSONALIDAD

OCUPACIONES
CONGRUENTES

Convencional: prefiere
actividades reguladas,
ordenadas y claras.

Conforme, eficiente,
Contador, director corporativo,
prctico, sin imaginacin, cajero de banco, archivista.
inflexible.

Emprendedor: prefiere
actividades verbales en las
que haya oportunidad de
influir en los dems y
conseguir poder.

Confiado, ambicioso,
energtico, dominante.

Artstico: Prefiere actividades Imaginativo,

ambiguas y poco sistemticas desordenado, idealista,
que den cabida a la expresin emocional, imprctico.
creativa.

Abogado, corredor de bienes

races, especialista en relaciones
pblicas, director de pequea
empresa.

Pintor, msico, escritor, decorador

de interiores.

33

MOTIVACIN LABORAL

Definicin
Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.
Etapas del proceso de la Motivacin
1.
2.
3.
4.

Necesidad Insatisfecha
Tensin
Impulso
Comportamiento de Bsqueda
5. Necesidad Satisfecha
6. Reduccin de la Tensin
Primeras teoras de la Motivacin
I. Pirmide de las Necesidades Abraham Maslow
Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las
necesidades de Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del
ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: stas son:
1. Fisiolgicas. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras
necesidades fsicas.
2. Seguridad. Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y
emocional.
3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4. Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno
mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de
estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de
volverse; incluyendo el crecimiento, el lograr el potencial individual, el
hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la
siguiente se vuelve dominante. El individuo avanza hacia arriba por los
escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora
dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad
sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que, de acuerdo con Maslow, si
quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua
est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas
necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.

34

II. Teora X y teora Y Douglas McGregor

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres
humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente
positiva, nombrada teora Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes
trataban con sus empleados, McGregor concluy que la visin del gerente
acerca de la naturaleza de los seres humanos est en cierto agrupamiento de
supuestos y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los
subordinados de acuerdo con estas suposiciones.
De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes
son:

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea

posible, tratarn de evitarlo.
Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o
amenazados con castigos para lograr las metas.
Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal
siempre que sea posible.
La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos
los dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca
ambicin.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los

seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam
teora Y:

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o

jugar.
La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn
comprometidos con sus objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la
responsabilidad.
La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente
dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva
de aquellos que tienen puestos gerenciales.

III. Teora de la Motivacin - Higiene Frederick Herzberg

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin higiene.
En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y
que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del
individuo, Herzberg investig la pregunta: Qu quiere la gente de sus
trabajos? l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las
que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas
respuestas se tabularon y se separaron por categoras. Los factores que
afectan las actitudes hacia el trabajo, como se report en 12 investigaciones
conducidas por Herzberg, se presentan a continuacin:
1. Factores de Higiene: aquellos elementos que, cuando son adecuados en
un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son
adecuados, la gente no estar insatisfecha:

Polticas de la organizacin
Supervisin
Condiciones de trabajo
Remuneraciones
Relacin con los compaeros
35

2. Factores de Motivacin: aquellas caractersticas que la gente encuentra

intrnsecamente recompensantes:

Logro de metas
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Avance
Crecimiento

Teoras contemporneas acerca de la Motivacin

I. Teora ERC Clayton Alderfer
Calyton Alderfer de la Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la
jerarqua de las necesidades de Maslow para alinearla ms cerca de la
investigacin emprica. Su jerarqua de necesidades revisada se nombr
teora ERC.
Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: existencia,
relacin y crecimiento, a ello debe su nombre.
1. Existencia. Se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de
existencia material; stos incluyen los conceptos que Maslow consider
como las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
2. Relacin. El deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interaccin con
los dems para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el
componente externo de la clasificacin de la estima de Maslow,
respectivamente.
3. Crecimiento. Un deseo intrnseco de desarrollo personal. Esto incluye el
componente intrnseco de la categora de la estima y las caractersticas
incluidas en la autorrealizacin.
Adems de sustituir cinco necesidades por tres, en qu difiere la teora ERC
de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de las necesidades, La
ERC demuestra que: (1) ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo
y (2) si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de
satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.
La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin rgida, tipo
escala. La teora ERC no asume que exista una jerarqua rgida donde una
necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover
hacia delante. Una persona, puede, por ejemplo, trabajar en el crecimiento aun
cuando las necesidades de existencia o de relacin estn insatisfechas; o las
tres categoras podran estar operando al mismo tiempo.
La teora ERC tambin contiene una dimensin de la frustracin regresin.
Maslow sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad
hasta que sta fuera satisfecha. La teora ERC se contrapone al considerar
que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el
deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. La incapacidad de
satisfacer una necesidad de interaccin social, por ejemplo, podra
incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones de trabajo. As
la frustracin puede llevar a una regresin hacia una necesidad menor.

36

La teora ERC es ms consistente con nuestro conocimiento de las diferencias

entre las personas. Las variables como la educacin, los antecedentes
familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de
impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular. La
evidencia que demuestra que la gente de otras culturas califican las categoras
de necesidades de manera diferente por ejemplo, los nativos de Espaa y
Japn colocan las necesidades sociales antes de sus requerimientos
fisiolgicos sera consistente con la teora ERC.
II. Teora de las Necesidades David McClelland
La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: logro,
poder y afiliacin. Se define de este modo:
1. Necesidad de Logro. El impulso de sobresalir, el logro en relacin con un
grupo de estndares, la lucha por el xito.
2. Necesidad de Poder. La necesidad de hacer que otros se comporten en
una forma en que no se comportaran.
3. Necesidad de Afiliacin. El deseo de relaciones interpersonales amistosas
y cercanas.
III. Teora del establecimiento de las metas Edwin Locke
A finales de la dcada de los sesenta, Edwin Locke propuso que las
intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de
motivacin en el trabajo. Esto es, las metas le dicen al empleado lo que
necesita realizar y cunto esfuerzo tendr que hacer. La evidencia apoya
fuertemente el valor de las metas. En concreto, podemos decir que las metas
especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles, y
que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su
ausencia.
Las metas especficas y difciles producen un nivel ms alto de resultados que
lo obtenido con la meta generalizada de haz tu mejor esfuerzo. La
especificacin de la meta en s misma acta como un estmulo interno. Por
ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos
entre Toronto y Bfalo, cada semana, esta intencin le da el objetivo especfico
de tratar de lograrlo. Podemos decir que, en condiciones iguales, el camionero
con una meta especfica sobrepasar a su contraparte que opera sin metas o
con la meta generalizada de hacer el mejor esfuerzo.
Si los factores como la habilidad y la aceptacin de las metas se mantienen
constantes, podemos tambin establecer que mientras ms difcil sea la meta,
ms alto ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico asumir que las
metas fciles tienen ms probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez
que un empleado acepta una tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo
hasta lograrla, reducirla o abandonarla.
La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacin de qu tan bien
est progresando hacia sus metas, ya que aquella les ayuda a identificar las
discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la
retroalimentacin acta como un comportamiento gua. Pero no todas las
retroalimentaciones son igualmente potentes. La retroalimentacin
autogenerada donde el empleado es capaz de monitorear su propio

37

progreso ha estado mostrando ser un motivador ms poderoso que la

retroalimentacin generada en forma externa.
Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de
sus propias metas, tratarn de lograr sus metas con ms ahnco? La
evidencia est mezclada en cuanto a la superioridad de lo participativo sobre
las metas asignadas. En algunos casos las metas establecidas en forma
participativa propician un desempeo superior: en otros, los individuos se
desempean mejor cuando las metas son asignadas por sus jefes. Pero una
ventaja importante de la participacin podra ser incrementar la aceptacin de
la meta en s misma como un objetivo hacia el cual trabajar. Como lo hicimos,
la resistencia es mayor cuando las metas son difciles. Si la gente participa en
el establecimiento de la meta, es ms probable que acepte inclusive un
objetivo difcil que si su jefe le asigna arbitrariamente una meta. La razn es
que los individuos se sienten ms comprometidos con las opciones en las
cuales han intervenido. As pues, aunque las metas participativas podran
carecer de superioridad respecto de las metas asignadas cuando la
aceptacin se da por hecho, la participacin s incrementa la probabilidad de
que se acepten ms metas difciles y que se acte para conseguirlas.
IV. Teora de las expectativas Victor Vroom
En la actualidad una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca
de la motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom. Aunque tiene
sus crticos, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya la teora.
La teora de las expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a
actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el
acto sea seguido por un resultado determinado y de lo atractivo del resultado
para el individuo. En trminos ms prcticos la teora de las expectativas dice
que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo
cuando crea que ste llevar a una buena evaluacin del desempeo; que una
buena evaluacin conducir a recompensas organizacionales como un bono,
un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las
metas personales del empleado. La teora, por tanto, se enfoca en tres
relaciones:
1. Relacin esfuerzo - desempeo. La probabilidad percibida por el individuo
de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo
determinado.
2. Relacin desempeo - recompensa. El grado en el cual el individuo cree
que el desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado
deseado.
3. Relacin recompensas metas personales. El grado en el cual la
organizacin premia las metas personales del individuo o sus necesidades
y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo.

38

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Definicin
La satisfaccin laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su situacin de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el
trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo.
Factores que determinan la satisfaccin en el trabajo
1.

Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin
de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto
sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafo
provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y
sensacin de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los
empleados experimentar placer y satisfaccin.
2.

Recompensas justas

Los empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos, sin

ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como
justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y
los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. Claro,
no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero
a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante,
o de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la
clave en el enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta
que uno recibe, sino la percepcin de justicia. De igual manera, los empleados
buscan polticas y prcticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan
oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y ascenso
en el estatus social. Los individuos que perciben que las decisiones de
ascenso se realizan con rectitud y justicia, probablemente experimenten
satisfaccin en su trabajos.
3.

Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar

personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran
que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o
incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no
deberan estar tampoco en el extremo por ejemplo, tener demasiado calor o
muy poca luz. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar
relativamente cerca de casa, en instalaciones limpias y ms o menos
modernas, con herramientas y equipo adecuado.
4.

Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin

La gente obtiene del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros

tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la
necesidad de interaccin social. No es de sorprender, por tanto, que tener
compaeros amigables que brinden apoyo lleva a una mayor satisfaccin en el
trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de
39

la satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del

empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y
amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de
sus empleados y muestra un inters personal en ellos.
5.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

La gente con tipos de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas

poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de
sus trabajos. Por tanto, es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y,
debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta
satisfaccin en su trabajo.
Consecuencias de la Satisfaccin
A continuacin sealaremos los principales efectos que produce el nivel de
satisfaccin en la conducta de la persona.
1.

Ausentismo

Ausentismo y llegadas tarde, la relacin no siempre esta clara entre

satisfaccin y ausentismo, por varios motivos. En primer lugar, ciertas
ausencias se deben a razones mdicas legtimas, de modo que un trabajador
satisfecho podra faltar al trabajo por una causa vlida. En segundo lugar los
empleados insatisfechos no siempre planean su ausencia, si bien les resulta
mas fcil responder a las oportunidades de hacerlo. Estas faltas voluntarias
(por actitud) suelen ser mas frecuentes en ciertos grupos de empleados y
tienden a ocurrir los lunes o viernes. Aunque el ausentismo involuntario (por
causas mdicas) en ocasiones es predecible, con el caso de una operacin y
frecuentemente puede disminuir mediante la aplicacin de exmenes fsicos
previos a la contratacin y verificando el expediente laboral, se necesitan
enfoques distintos para prevenir las ausencias debidas a actitudes
inadecuadas. Algunas organizaciones depositan todo el tiempo de descanso
acumulado del empleado en un banco de ausencia con goce de sueldo
(tambin llamados das libres pagados) que puede utilizar el trabajador. Ello
incluye los das de vacaciones, de incapacidad, das feriados y personales
que el trabajador puede usar para que le convenga. Ese enfoque hace que el
empleado tenga mayor control sobre los das en que puede faltar al trabajo y
que la organizacin puede predecir en mayor grado tales ausencias. Por otro
lado mltiples estudios empricos han sugerido que la insatisfaccin conduce
al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifiesta mediante
enfermedades, problemas familiares, etc. Este fenmeno organizacional
causa altsimos costos a la empresa. El hecho de faltar al trabajo puede
representar una forma tentativa y breve de alejarse de l. La causa mas
frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia
realizacin del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que se refiere a
la frecuencia con que la persona falta, mas que en relacin al numero de das
dejados de trabajar. As, la persona evita temporalmente las consecuencias
displacenteras que el trabajo le provoca. Otro factor que causa ausentismo
son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atraccin mayor que
el trabajo en si mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza mas
practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado
nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a las enfermedades,
condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar
cuanto ausentismo es aceptable para la organizacin.

40

A menudo las organizaciones difieren en el grado de ausentismo permitido a

sus integrantes. Las personas suelen reconocer ese lmite y faltar el promedio
esperado por la organizacin, aunque no exista una razn vlida para hacerlo.
Otra forma en que los empleados suelen mostrar su insatisfaccin con las
condiciones de trabajo es mediante las llegadas tarde. Quien llega tarde s se
presenta a trabajar, pero despus del tiempo de inicio designado de la jornada
laboral tambin llamados retardos son un tipo de ausentismo por periodos
cortos que van desde unos cuantos minutos hasta varias horas en cada caso,
y es otra forma de que los empleados presentan un retraimiento fsico de su
participacin activa en la empresa. Este fenmeno suele impedir que se
complete el trabajo a tiempo y altera las relaciones productivas con los
compaeros de trabajo. Aunque puede haber razones legitimas para llegar
tarde de vez en cuando (como un embotellamiento de transito), los retardos
frecuentes son sntomas de una actitud negativa que requiere atencin
gerencial.

2. Rotacin
Como el ausentismo, la rotacin tiene una asociacin moderadamente fuerte
con la insatisfaccin laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de
la organizacin. Los costos de la rotacin crecen significativamente a medida
que los trabajadores son ms calificados o de mayor nivel jerrquico. La
rotacin demanda mayores gastos en seleccin de personal y en
entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia
requerido. Adems, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos
obvios, como son las relaciones interpersonales.
Si entendemos la rotacin como el retiro voluntario de la persona, sus
caractersticas varan tanto en funcin del nivel de satisfaccin como de
acuerdo con otros factores. Por ejemplo, cuando la economa entre en
recesin, la rotacin tender a bajar, por la simple razn de que las personas
encuentran menores posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cun
satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situacin as podra darse el
caso de una rotacin mnima y una satisfaccin bajsima. Rotacin no es
sinnimo de insatisfaccin.

rotacin
Retiro voluntario de la persona.

Otra razn por la cual la correlacin entre rotacin e insatisfaccin es

imperfecta radica en el proceso que se da despus que se experimenta la
insatisfaccin. Este proceso de retiro del trabajo y bsqueda de uno nuevo
presenta la siguiente secuencia. Cuando la persona se siente insatisfecha
comienza a examinar la posibilidad de retirarse. Analiza la situacin del
mercado, sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Despus inicia
la bsqueda de alternativas. Al encontrar una alternativa mejor, la evala y, si
todo sale bien, toma la decisin de retirarse.
Se debe tener presente que entre el inicio y el final del proceso suele pasar un
tiempo regular digamos unos meses - , en el transcurso del cual las
condiciones del trabajo actual se pueden haber modificado. Si las nuevas
condiciones ya no le causan insatisfaccin, la persona puede interrumpir dicho
proceso, con lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la
insatisfaccin percibida inicialmente. En este caso vemos cmo la
insatisfaccin no ha producido la rotacin esperada.
En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin en el trabajo y
la rotacin, pero no toda la rotacin es atribuible a la insatisfaccin laboral.
Hay otras causas.

41

3. Robos
Algunos trabajadores roban productos o materiales. Otros utilizan sin
autorizacin servicios de la compaa, por ejemplo, haciendo llamadas de
larga distancia en el trabajo (con lo que roban el costo de la llamada y su
tiempo productivo). Algunos ms falsifican cheques y cometen otros tipos de
fraudes. Todos estos actos constituyen un robo, es decir, la sustraccin no
autorizada de los recursos de la compaa. Aunque son muchas las causas de
robo por parte de los empleados, en algunos casos se deben a que se sienten
explotados, con trabajos excesivos o frustrados por el trato impersonal que
reciben de la compaa. En su mente, justifican su comportamiento poco tico
como una forma de reestablecer su percepcin de la equidad perdida o incluso
vengarse por lo que consideran un trato indebido de los supervisores.
4. Violencia
Una de las consecuencias mas extremas de la insatisfaccin de los empleados
es la violencia, haciendo referencia a las diversas formas de agresin verbal o
fsica en el trabajo. Aunque como fuentes de violencia podran incluirse a los
clientes y a personas desconocidas, el efecto es el mismo: millones de
trabajadores son ahora vctimas de la violencia en el centro de trabajo cada
ao, mientras que muchos ms viven bajo la amenaza directa o percibida de
esa violencia. Los administradores deben prestar atencin creciente a los
signos de insatisfaccin de los empleados, que pueden convertirse en
violencia fsica o verbal en el trabajo, y emprender las acciones preventivas
que sean apropiadas.

5. Salud de la Persona
Como lo seala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mostrado que los
trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir
mltiples sntomas y enfermedades fsicas, desde dolores de cabeza hasta
problemas cardacos. Uno de dichos estudios ha demostrado incluso que la
insatisfaccin con el trabajo es un mejor predictor de los aos de vida de la
persona, que sus condiciones fsicas o el uso del tabaco. La asociacin entre
salud y satisfaccin no indica que una cause a la otra. Es posible que
intervenga una tercera variable.
La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel de satisfaccin
con el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que
hay una correlacin positiva. La cuestin es determinar hasta qu punto la
persona satisfecha con su trabajo lo est tambin con su vida familiar, con sus
amigos, etc. Slo as se podr determinar si la salud mental es una causa o
una consecuencia de la satisfaccin laboral.
Podemos suponer que la salud fsica y mental de la persona y el nivel de
satisfaccin laboral estn relacionados de manera interactiva. En otras
palabras, se puede asumir una interrelacin dinmica entre dichas variables.
6. Desempeo

42

Aunque es evidente la relacin entre desempeo y satisfaccin, hay dos

explicaciones que se contraponen. Primero , la satisfaccin puede conducir al
desempeo; esto es , las personas que gustan de su empleo trabajan con
mas denuedo y , por ende, observan un mejor desempeo. Segundo, el
desempeo puede traducirse en satisfaccin ; las personas que se
desempean adecuadamente pueden obtener beneficios de ese desempeo
los que a su vez suelen producir cada vez mas satisfaccin. Una persona
que tiene un rendimiento apropiado puede obtener reconocimiento y
mejores ingresos, lo cual contribuye a enriquecer la satisfaccin laboral.
Jacobs & Solomon (1977) realizaron un estudio en el que se confirma la
segunda explicacin. Los autores formularon la hiptesis
de que la
satisfaccin y el desempeo se relacionaran de manera mas estrecha
cuando este ltimo se tradujera en recompensas. La lgica de esta hiptesis
indica que los empleados que se desempean adecuadamente se sentirn
mas satisfechos debido a que han sido recompensados. Jacobs y Solomon
(1977) pudieron confirmar su hiptesis en el sentido de que la asociacin
desempeo recompensa genera relaciones satisfaccin desempeo mas
slidas.
Maneras en que los empleados expresan la insatisfaccin
Un punto final antes de dejar el tema de la satisfaccin en el trabajo: la
insatisfaccin del empleado se expresa de diversas formas. Por ejemplo, en
lugar de que renuncien, los empleados pueden quejarse, ser insubordinados,
robar propiedad de la organizacin o aminorar sus responsabilidades de
trabajo. Hay cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos
dimensiones: construccin / destruccin y actividad / pasividad. stas se
definen como sigue:
1.

Salida. Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin,

incluye el buscar un nuevo empleo as como tambin la renuncia.

2.

Expresin. Tratar activa y constructivamente de mejorar las

condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusin de los
problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical.

3.

Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren

las condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de
la crtica externa y confiar en que la organizacin y su administracin
hacen lo correcto.

4.

Negligencia. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones,

incluyendo el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido
y una tasa mayor de error.

43

UNIDAD II: EL GRUPO EN LA ORGANIZACION

TOMA DE DECISIONES

Los pasos de la toma de decisiones

Dentro de una organizacin tradicional, los niveles de decisin estn
estrechamente vinculados con los niveles jerrquicos de las personas. De esta
manera, quienes poseen puestos directivos suelen tener a su cargo las
decisiones que son consideradas como las de mayor responsabilidad. Sin
embargo, en las ltimas dcadas esta concepcin ha ido cambiando
radicalmente, ya que se ha comprobado que las personas con mayor jerarqua
no necesariamente son las que conocen mejor los problemas operativos de las
organizaciones, ni las decisiones individuales son las ms creativas y eficaces.
En la actualidad existe la tendencia a dejar la capacidad de elegir las
decisiones de mayor peso en manos de aquellos que enfrentan directamente
los problemas. Tom Peters seala como ejemplo, entre muchos otros, el caso
de una camarera de hotel que es capaz de decidir gastos hasta por 2,000
dlares para arreglar los problemas que afecten a los huspedes. Las
decisiones tienden tambin a tomarse en grupo, ms que individualmente,
pues el grupo puede enriquecer el proceso e imprimir mayor energa y
compromiso.
Sea cual sea el proceso elegido, los pasos que generalmente se siguen en la
toma de decisiones son los siguientes: (modelo racional)
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Distribuir ponderaciones a los criterios
Desarrollar las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa

La toma de decisiones lgica y la toma de decisiones emocional

Los seres humanos anhelamos con frecuencia tener la capacidad de hacer
desaparecer de la escena nuestros sentimientos cuando pretendemos tomar
una decisin, pues los sentimientos suelen bloquear en muchos casos una
toma de decisiones adecuada. Es como si al guiarnos por la lgica fra nos
convirtiramos en unos seres de capacidades insospechadas (en una especie
de seor Spock, de la serie de televisin Viaje a las estrellas). Sin embargo,
los descubrimientos cientficos de la dcada de 1980 contradicen de manera
drstica esta idea. Por ejemplo, el doctor Antonio Damasio, neurlogo del
Colegio de Medicina de la Universidad de Iowa, ha estudiado a pacientes con
dao cerebral en el circuito prefrontal - amgdala, que es el responsable de
integrar neurolgicamente las emociones y los pensamientos. Dichos
pacientes mantienen su coeficiente intelectual prcticamente sin deterioro y sin
mostrar ninguna discapacidad cognoscitiva, a pesar de hallarse
desconectados de los componentes emocionales. Sin embargo, esas
personas toman decisiones desastrosas en sus negocios y en sus vidas
privadas, y llegan incluso a estancarse de manera indefinida en una decisin
tan simple como la de elegir cundo hacer una cita. Al parecer, la desconexin

44

entre las emociones y la razn nos conduce a una situacin en la que no

podemos traer de nuestra memoria emocional los recuerdos asociados con la
valoracin que hemos hecho anteriormente de la misma o de situaciones
similares. Es como si perdiramos la capacidad de ponderar alternativas. Por
ello, dicho investigador lleg a la conclusin de que los sentimientos son
indispensables para las decisiones racionales, ya que nos dirigen hacia la
direccin adecuada, donde la lgica puede ser mejor utilizada.
Los descubrimientos del doctor Damasio se suman a los de cientos de
psiclogos y neurlogos que en los aos pasados han puesto de relieve un
novedoso campo de la psicologa que se ha denominado inteligencia
emocional. Segn los hallazgos en esta rea, la inteligencia no es capaz, por
s sola, de ayudarnos a lograr el xito en nuestros negocios, nuestras
actividades o en nuestra vida. Ms importante que ella es la manera como
logramos armonizar las emociones y la razn. En nuestra experiencia
cotidiana abundan los ejemplos de personas que, dotadas de gran capacidad
intelectual fracasan en sus empresas, son incompetentes para dirigir a otros o
se involucran en conflictos interpersonales muy complicados restndose a s
mismos energa y productividad. Ser inteligente no es una garanta de xito.
Los mismos estudios fisiolgicos sobre el sistema nervioso que hemos
mencionado ponen de manifiesto que ante cualquier estimulacin del ambiente
o del propio individuo, las personas primero sentimos emociones relacionadas
con dichos estmulos y luego interpretamos los hechos lgicamente. Esto
quiere decir que todas nuestras interpretaciones de lo que sucede a nuestro
alrededor o de nosotros mismos surgen dentro de un cierto estado emocional
que nos recuerda cmo nos hemos sentido previamente ante esa misma
situacin, o ante situaciones anlogas, lo cual influye en la manera como
interpretamos. Si, por ejemplo, siempre me he sentido cohibido o atemorizado
cuando he tenido que hablar ante un grupo de personas y, de pronto, me
encuentro en la situacin de tener que hacerlo, antes de que lgicamente me
d cuenta de lo que implica esa situacin y de lo que significa para m, ya
estoy experimentando los temores que me han acompaado anteriormente;
as, estos miedos me conducen a darme cuenta sintiendo temor, en
contraposicin a ser consciente de mi situacin desde una actitud de
seguridad y de confianza en s mismo.
El xito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son
capaces de tomar decisiones acertadas en todos esos campos, a partir de su
habilidad para construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su
aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados
emocionales, les aseguran el apoyo de los dems en la bsqueda de sus
objetivos. Esta es la razn por la que esas personas generalmente tienen
mayores triunfos en sus actividades, son fcilmente seguidos por terceros y
experimentan menos conflictos que deterioren su energa y su capacidad de
realizacin.
La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identificar
sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para
automotivarse, para reconocer emociones en los dems y para establecer
relaciones interpersonales. El desarrollo adecuado de estas habilidades
repercute favorablemente en la aptitud de la persona para elegir
consistentemente las mejores alternativas al momento de decidir.
Tcnicas para decidir
Todo lo anterior de ninguna manera le resta valor a las tcnicas que se han
diseado para apoyar la toma de decisiones. Algunas tcnicas son de gran
utilidad, puesto que proporcionan una gua sobre los pasos que se deben
seguir para tomar la decisin correcta.

45

1.
Entrevistas a expertos, que son considerados como tales por su
amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular. Al tomar en
cuenta sus puntos de vista, obtenemos nuevas perspectivas de la situacin en
cuestin y podemos aprovechar sus aprendizajes en torno a la misma, para
evitarnos recorrer un camino ya andado por otros.
2.
Anlisis de tendencias. En algunos casos basta con que algunas
situaciones sean analizadas de manera estadstica, mediante la elaboracin
de grficos simples o de tablas de datos que nos permitan darnos cuenta de
las tendencias que siguen los fenmenos sobre los cuales pretendemos
decidir.
3.
La tcnica Delphi (o Delfos), que consiste en presentar a un grupo de
expertos las posibles alternativas ante una situacin determinada, sin que ellos
tengan acceso a comentar entre s sus puntos de vista en relacin con las
posibilidades de eleccin. Despus de que cada uno anota su eleccin y las
razones que la sustentan, el resumen de las opiniones se vuelve a presentar al
grupo para que reconsideren o reafirmen sus puntos anteriores. As, se repite
el ciclo de tres a cinco veces, las que generalmente bastan para que el grupo
llegue a una sola posicin en conjunto.
4.
La tcnica TKJ, se emplea para detectar posibles causas de los
problemas as como para proponer soluciones a los mismos. En ella se
emplea una serie de tarjetas de las cuales cada uno de los integrantes del
grupo llena cinco en las que expresa sus puntos de vista. Despus, stas se
agrupan por temas comunes guardando en sobres las que son similares. Los
sobres se distribuyen entre los participantes, quienes son los encargados de
escribir en una sola tarjeta una sntesis de todas las que contiene el sobre. El
proceso se repite hasta que el grupo se queda con dos o tres solamente, cuya
sntesis final constituye la conclusin de todo el ejercicio.
5.
El rbol de decisiones, consiste en diagramar los eventos posibles que
se desencadenaran a partir de cada una de las alternativas que consideramos
para solucionar un problema determinado. La diagramacin se acompaa de
un clculo probabilstico sobre la posible ocurrencia de dichos eventos. Esto
ayuda a determinar la alternativa cuyos clculos nos acerquen ms a la
situacin deseada. En la actualidad existen varios programas computarizados
(software), especialmente diseados, que facilitan la construccin de los
rboles de decisiones.
6.
Tormenta de ideas, tcnica que trata de superar las presiones hacia la
conformidad, en los grupos de interaccin, que retardan el desarrollo de
alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generacin de
ideas que especficamente alienta cualquiera y todas las posibilidades,
mientras que restringe cualquier crtica de esas alternativas. En una sesin
tpica de tormentas de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una
mesa redonda. El lder del grupo enuncia el problema de manera clara, de
modo tal que sea entendido por todos los participantes. Entonces los
miembros liberan tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado.
Ninguna crtica se permite y todas las opciones se archivan para una discusin
y un anlisis posterior. El hecho de que una idea impulse a otras y de que no
se juzguen aun las sugerencias ms extraas hasta despus estimula a los
miembros del grupo a pensar lo inusual.
Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones
Desde la perspectiva anterior, parece evidente que los mejores mtodos de la
toma de decisiones son aquellos que disminuyen al mximo los riesgos de: 1)
analizar equivocadamente el problema y sus causas; 2) generar conflictos
entre los integrantes, provocados por ignorar a las personas importantes en la

46

decisin misma o en su implantacin; 3) afectar negativamente la autoestima

de los miembros desmotivndolos, irritndolos o confundindolos; 4) propiciar
ineficiencia o improductividad por complicar, burocratizar o entorpecer las
funciones vitales de la organizacin; 5) elevar los costos de operacin, de
mantenimiento o de cualquier otro tipo, por la falta de visin de los encargados
de tomarlas.
Se podra decir que cada persona toma decisiones de manera muy personal,
pues para ello pone en juego sus capacidades, sus conocimientos y su estilo
personal de administrar. En un afn didctico, intentaremos agrupar todos los
estilos en los seis siguientes:
1.
Autoritario. Caracterizado porque la persona de mayor
jerarqua o poder en la organizacin o en una seccin de ella es quien posee
la facultad de decidir lo que se tiene que hacer, adems de que su voto
determina la actividad de un grupo de personas. Con este estilo, las
decisiones suelen ser inapelables y su modificacin requiere que el tomador
de decisiones original acepte cambiarla o sta sea alterada por alguien de
mayor poder o por su sucesor. Evidentemente las posibilidades de equivocar
el rumbo con este estilo son muy altas, independientemente de la habilidad del
responsable de tomarlas. Otro inconveniente de este estilo es que la falta de
participacin genera resistencias en el momento de la implantacin. Su gran
ventaja est en la rapidez con que las decisiones se toman, ya que slo basta
con que el encargado de hacerlo escoja el camino que pretende seguir.

autoritario
La persona de mayor jerarqua o
poder en la organizacin o en una
seccin de ella es quien posee la
facultad de decidir lo que se tiene
que hacer.

2.
Administracin participativa. Muchos gerentes que desean dar
un mayor espacio de participacin a sus colaboradores asumen este estilo, el
cual consiste en consultar a quienes ellos consideran que pueden brindarles
informacin o puntos de vista valiosos y con las aportaciones de numerosas
personas, proceder a la toma de decisiones, asumiendo la total
responsabilidad de escoger la alternativa adecuada. Quienes no fueron
consultados, o quienes s lo fueron (pero no lograron influir de manera
importante en la decisin) se convierten en una fuente potencial de resistencia
o sabotaje, generalmente inconsciente, al trabajo de la organizacin.

administracin participativa
Gerentes que dan un mayor
espacio de participacin a sus
colaboradores consultndoles a
quienes ellos consideren que
pueden brindar informacin o
puntos de vista valiosos.

3.
Decisiones por mayora. Adoptado como el mtodo ms
comn en los grupos y en las sociedades democrticas, este estilo presupone
que una decisin es correcta cuando es aceptada mnimamente por el 51% de
los integrantes del grupo. As, la modificacin de las decisiones requiere que
se logre acumular nuevamente un porcentaje superior a la mitad de los
miembros, lo que muchas veces dificulta su actualizacin o mejoramiento,
puesto que muchas personas, temerosas de lo que puede significar la
rectificacin de su posicin, prefieren sostener las decisiones previamente
tomadas. Este estilo cuenta con el respaldo de todos aquellos que optaron por
la alternativa elegida; sin embargo, requieren que se haga una labor intensa
de convencimiento de quienes no estuvieron a favor, ya que el hecho de que la
mayora haya aceptado algo no provoca, automticamente, que todos los
miembros del grupo o dela institucin estn convencidos del acuerdo tomado.
4.
Cabildeo. Este es un estilo de convencimiento, uno por uno,
de los personajes que tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo.
Por ejemplo, en los congresos de muchos pases se acostumbra a presentar
las propuestas que se pretenden impulsar a unos cuantos personajes con
fuerte poder, sean senadores o diputados, a fin de ganar su apoyo. Una vez
convencidos, la propuesta es llevada ante el pleno para que sea discutida,
confiados en que ya se cuenta con el respaldo de figuras de gran influencia,
las cuales, con su prestigio o poder, inclinarn la balanza a favor de las
posiciones deseadas. Con este estilo, no todos los integrantes del grupo
poseen la misma capacidad de influencia, por lo que suele existir un cierto

decisiones por mayora

Este estilo presupone que una
decisin es correcta cuando es
aceptada mnimamente por el
51% de los integrantes del grupo.

cabildeo
Estilo de convencimiento, uno por
uno, de los personajes que tienen
una mayor influencia sobre el
resto de un grupo.

47

malestar o una sensacin de incompetencia entre quienes no son

considerados como influyentes dentro del mismo.
5.
Consenso o unanimidad. De este estilo, el requisito ms
importante es que todos los miembros del grupo o de la organizacin se
encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente
desean hacer. Muy poco utilizada, esta forma de decidir demanda una mayor
inversin de tiempo en convocar y reunir a los involucrados y afectados por la
decisin que se desea tomar, y especialmente, en escuchar y discutir los
puntos de vista de los participantes. Sin embargo, el tiempo invertido en ello
repercute benficamente y con creces en la implantacin de las acciones
acordadas, ya que no se presenta ni resistencia ni sabotaje; al contrario, todos
los involucrados se esfuerzan por cumplir con la decisin tomada.

consenso o unanimidad
Todos los miembros del grupo o
de la organizacin se encuentren
convencidos de que lo que han
elegido es lo que verdaderamente
desean hacer.

Toma de Decisiones en Grupo

Ventajas:

Permite tener mas conocimientos e informacin completa

Diversidad de opiniones
Aceptacin de una solucin
Legitimidad del proceso

Desventajas:

Utilizan ms tiempo
Presiones para adaptarse
Dominio de unos cuantos
Responsabilidad ambigua

48

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos versus Grupos: definiciones y diferencias

Los grupos y los equipos no son la misma cosa. En esta parte, queremos
definir y poner en claro la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de
trabajo.
Podemos definir un grupo como dos o ms individuos, que interactan y son
interdependientes, quienes se han reunido para lograr objetivos en particular.
Un grupo de trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir
informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse
dentro de su rea de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en
el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. As que su desempeo
es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro del
grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de
desempeo mayor que la suma de las contribuciones.

grupo de trabajo
Conjunto de personas que
interactan primordialmente para
compartir informacin y tomar
decisiones para ayudarse
mutuamente en su desempeo
dentro de su rea de
responsabilidad.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo

coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de
desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

equipo de trabajo
Conjunto de personas cuyos
esfuerzos individuales dan como
resultado un desempeo mayor
que la suma de aquellas
contribuciones individuales.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qu tantas organizaciones han

reestructurado recientemente los procesos en torno a equipos. La gerencia
busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar el
desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una
organizacin genere mayores resultados sin un incremento en los insumos.
Observe, sin embargo, que dijimos potencial. No hay nada mgico inherente a
la creacin de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva. El simple
hecho de llamar equipo a un grupo no incrementa automticamente su
desempeo.

COMPARACIN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE

TRABAJO
Criterio
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
META

Compartir informacin

Desempeo colectivo

SINERGIA

Neutral (a veces negativa) Positivo

REPONSABILIDAD

Individual

Individual y mutuo

HABILIDADES

Aleatorio y variable

Complementario

Proceso de desarrollo de los equipos

Shultz (1951 1994) ha encontrado que en el desarrollo de un equipo
intervienen 3 dimensiones:
1.- Inclusin:
Es el primer paso para determinar quines son las personas que la integran,
estos deben ser capaces de reconocerse entre s como tales.

49

2.- Control:
En esta etapa se definen reglas, responsabilidades, jerarquas, procesos,
procedimientos, tiene que ver con la autoridad, el poder y la influencia.
3.- Apertura:
Ser abierto, equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y
piensa: alegras, reclamo.
Caractersticas de los equipos de Trabajo:
o
o
o

No est delimitado por la cercana fsica.

Cada integrante sabe que depende de los dems.
Todos los integrantes deben estar regidos por el mismo marco normativo.

Tipos de Equipos
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas
ms comunes son los equipos de solucin de problemas, los equipos
autodirigidos y los equipos interfuncionales.
1. Equipos de solucin de problemas
Si miramos 15 aos o ms hacia atrs, los equipos estaban empezando a
crecer en popularidad y la mayora de stos adoptaban una forma similar.
Estaban compuestos tpicamente por 5 a 12 empleados, de paga por hora y del
mismo departamento que se reunan unas horas cada semana para discutir
formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Llamamos a
stos equipos de solucin de problemas.
En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u
ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de
trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en prctica
unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas.

equipo de solucin de
problemas
Grupos de 5 a 12 empleados del
mismo departamento que se
renen unas horas a la semana
para discutir formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente
de trabajo.

Una de las aplicaciones ms ampliamente practicadas de los equipos de

solucin de problemas durante la dcada de los ochenta fue los crculos de
calidad; stos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores
que han compartido el rea de responsabilidad y se renen regularmente para
discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de esos problemas,
recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.
2. Equipos autodirigidos
Los equipos de solucin de problemas estuvieron en el camino correcto pero
no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los
empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos.
Esto llev a experimentar con equipos realmente autnomos que pudieran no
slo solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa
responsabilidad de los resultados.

equipo autodirigido
Grupos de 10 a 15 personas que
asumen las responsabilidades de
sus antiguos supervisores.

Los equipos de trabajo autodirigido son grupos de empleados (tpicamente de

10 a 15) quienes asumen la responsabilidad de sus antiguos supervisores. Por
lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos
evalen el desempeo de cada uno. Como resultado de ello, los cargos de
supervisin disminuyen en importancia e incluso pueden ser eliminados. En la

50

planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de

100 equipos autodirigidos que toman la mayora de las decisiones de la planta.
Preparan el mantenimiento, programan el trabajo y rutinariamente autorizan las
compras de equipo. Un equipo gast dos millones de dlares y el gerente de la
planta nunca vacil. En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda la planta
est dirigida por equipos autodirigidos. Realizan su propia programacin,
alternan sus trabajos, determinan metas de produccin, establecen escalas
salariales que estn ligadas a las habilidades, despiden a los compaeros y
hacen las contrataciones. No conozco un empleado hasta su primer da de
trabajo, dice el gerente general de la planta.
Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett-Packard, Honeywell,
M&M/Mars y Atena Life son slo algunos nombres familiares que han
adoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada
cinco patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los
expertos pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados
Unidos, podran estarse administrando a s mismos a travs de tales equipos
para el final de la dcada.
3. Equipos interfuncionales
La compaa Boeing us la ms moderna aplicacin del concepto de equipo
para desarrollar su jet 777. Esta aplicacin se llama equipos interfuncionales.
Estos son equipos formados por empleados del mismo nivel jerrquico, pero de
diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Muchas organizaciones han usado los grupos horizontales y sin fronteras,
durante aos. Por ejemplo, IBM cre una gran fuerza de tarea en la dcada de
los sesenta formada por empleados de diferentes departamentos de la
compaa para desarrollar el altamente exitoso Sistema 360. Y la fuerza de la
tarea no es otra cosa que un equipo interfuncional temporal. De forma similar,
los comits compuestos por miembros de lneas interdepartamentales son otro
ejemplo de equipos interfuncionales.

equipo interfuncional
Empleados del mismo nivel
jerrquico, pero de diferentes
reas de trabajo, que se renen
para llevar a cabo una tarea.

Pero la popularidad de los equipos de trabajo interdisciplinarios estall a finales

de la dcada de los ochenta. Todos los principales fabricantes de automviles
incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chrysler han cambiado
hacia estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Por
ejemplo, el Nen, el subcompacto innovador de Chrysler, fue desarrollado
completamente por un equipo interfuncional. El nuevo modelo fue entregado en
un plazo tan corto como 42 meses y a una fraccin del costo de cualquier otro
fabricante.
El proyecto Iridium de Motorola muestra por qu muchas compaas han
dirigido la atencin a los equipos intefuncionales. Este proyecto est
desarrollando una enorme red que contar con 66 satlites. Desde el principio
nos dimos cuenta de que no haba manera de que pudiramos manejar un
proyecto de este tamao y complejidad a la manera tradicional y tenerlo listo a
tiempo, dice el gerente general del proyecto. Durante el primer ao y medio del
proyecto, un equipo interfuncional de 20 personas de Motorola se reuni cada
maana. Esto ha ido expandindose para incluir la experiencia diversa de
gente de docenas de otras compaas, como McDonnell Douglas, Raytheon,
Russias Khrunichev Enterprise, Lockheed Martn, Scientific-Atlanta y General
Electric.
En resumen, los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la
gente de diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre
organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas y as como coordinar proyectos complejos. Claro, manejar equipos
interfuncionales no es un da de campo. En sus etapas iniciales de desarrollo a
menudo consumen mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar
con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo generar la confianza y trabajo

51

en equipo, especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes

experiencias y perspectivas.
Principales Obstculos Psicolgicos en la formacin de los Equipos de
trabajo:
o
o
o

Temor de no ser tomado en cuenta

Temor de sentirse humillado
Temor de ser rechazado por mantener enemistades o conflictos con alguno
o varios de sus integrantes

Recomendaciones adicionales para la formacin de equipos

o
o
o
o
o

El equipo puede usar apoyos externos

Centrarse en problemas reales
Prevalecer una sana objetividad
Orientarse a los resultados
Apertura y participacin activa entre los integrantes

52

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Definicin
La investigacin indica que la mala comunicacin tal vez es la fuente de
conflictos personales ms frecuentemente citada. Debido a que los individuos
pasan cerca de 70% de sus horas de vigilia comunicndose escribiendo,
leyendo, hablando, escuchando- parece razonable concluir que una de las
fuerzas que restringe el exitoso desempeo del grupo es la falta de
comunicacin eficaz.
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados
entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una
persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin,
sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido. Tambin
debe ser entendido. En un grupo donde un miembro slo habla alemn y los
dems no saben alemn, dicho individuo no ser entendido. Por tanto, la
comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del
significado.

comunicacin
La transferencia y el
entendimiento del significado.

Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y
entendida por los dems. La comunicacin perfecta, si es que hay tal cosa,
existir cuando un pensamiento o una idea se transmita de tal forma que la
fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la misma que la
imaginada por el emisor. Aunque en teora es fundamental, la comunicacin
perfecta nunca se logra en la prctica, por razones que explicaremos ms
tarde.
Antes de hacer demasiadas generalizaciones con respecto a la comunicacin y
a los problemas de comunicacin eficaz, necesitamos revisar con brevedad las
funciones que desempea la comunicacin y describir el proceso de
comunicacin.
El proceso de comunicacin
Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado
como un mensaje a transmitir. ste tiene lugar entre una fuente (el transmisor)
y un receptor. El mensaje es codificado (convertido a una forma simblica) y
luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce
nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una
transferencia de significados de una persona a otra.
La ilustracin muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est
formado por siete partes: (1) la fuente de comunicacin, (2) la codificacin, (3)
el mensaje, (4) el canal, (5) la decodificacin, (6) el receptor y (7) la
retroalimentacin.

fuente
Inicia el mensaje

La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito

cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la
actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

53

El modelo del proceso de comunicacin

Mensaje
Fuente

Mensaje
Codificacin

Mensaje
Canal

Mensaje
Decodificacin

Receptor

Retroalimentacin

Mi xito en la comunicacin con usted depende de mis habilidades de escritor;

si los autores de los libros de texto no tienen las habilidades necesarias para
escribir, sus mensajes no llegarn a los estudiantes en la forma deseada. El
xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar,
leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro
comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas
actitudes afectan nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en
nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un
tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y si nuestro
conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no
entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la
fuente tenga acerca de un tema afectar el mensaje que desea transmitir. Y,
por ltimo, as como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as
tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el
cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su
cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.
El mensaje es el producto fsico real de la fuente codificadora. Cuando
hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el
mensaje. Cuando pintamos, la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los
movimientos de los brazos, las expresiones de la cara, etc., son el mensaje. El
cdigo o el grupo de smbolos que usamos para transferir el significado, el
contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y
arreglar tanto la codificacin como el contenido, afectan nuestro mensaje.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le
corresponde seleccionarlo y determinar cul canal es formal y cul canal es
informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y
transmiten los mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el
trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de
la organizacin. Otras formas de mensajes como los personales o sociales,
siguen los canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el
mensaje pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que
pueda entender el receptor. Esto es la decodificacin del mensaje. As como
el codificador estuvo limitado, por sus habilidades, sus actitudes, sus
conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor est igualmente
restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de
escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y
ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la
experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de
enviar.
El ltimo eslabn en el proceso de la comunicacin es el circuito de
retroalimentacin. Si una fuente de codificacin decodifica el mensaje que
codific, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge la
retroalimentacin. La retroalimentacin consiste en verificar si tuvimos xito al

mensaje
Aquello que se comunica.

canal
El medio a travs del cual viaja un
mensaje de comunicacin.

receptor
Objeto a quien se dirige el
mensaje.

decodificacin
Traducir el mensaje de la
comunicacin de la fuente.
circuito de retroalimentacin

El ltimo eslabn en el proceso de

comunicacin; en l se coloca el
mensaje de regreso en el sistema
para verificar que no haya malos
entendidos.
54

transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio.

Determina si el entendimiento se ha logrado o no.
Las redes formales e informales
Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la
informacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las
redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y
estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste,
la red informal usualmente conocida como rumor - es libre de moverse en
cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las
necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de
tarea.
Redes formales
La siguiente ilustracin muestra tres redes comunes del grupo pequeo. Estas
son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la
cadena formal de mando. La rueda se apoya en el lder para actuar como un
conducto central para todas las comunicaciones del grupo. La red de todos los
canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma
activa el uno con el otro.

Cadena

Rueda

red formal
Comunicaciones relacionadas con
la tarea que sigue la cadena de
autoridad.

Todos los canales

Red informal
La discusin anterior sobre las redes enfatiz los patrones formales de
comunicacin, pero stos no slo son el sistema de comunicacin en un grupo
o entre grupos. Ahora pongamos nuestra atencin en los sistemas informales,
donde la informacin fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores.
El rumor tiene tres caractersticas principales. Primero, no est controlado por
la gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los empleados como ms
creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta
gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir a los propios
intereses de las personas dentro de l.

red informal
La comunicacin mediante el
rumor o chisme.

Es precisa la informacin que fluye a lo largo del rumor? La evidencia indica

que cerca de 75% de lo que se transmite es preciso. La investigacin indica
que los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que
crean aprensin. Las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los
cuales explican por qu los rumores florecen en las organizaciones. El secreto
y la competencia que tpicamente prevalecen en las grandes organizaciones
alrededor de temas como la designacin de nuevos jefes, la reubicacin de las
oficinas y la nueva alineacin de las asignaciones de trabajo crean
condiciones que alientan y mantienen los rumores. Un rumor persistir ya sea
hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la
incertidumbre que fundamentan el rumor; o bien, hasta que la aprensin se
reduzca.

55

Direccin de la comunicacin
La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical
puede ser dividida adems en direccin ascendente o descendente.
1.
Descendente
La comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo es una comunicacin descendente.
Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el
patrn descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por
los lderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar
instrucciones, informar a los subordinados acerca de las polticas y
procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer
retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin descendente
no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los
hogares de los empleados para avisarles sobre la nueva poltica de ausencia
por enfermedad, est utilizando la comunicacin descendente.
2.
Ascendente
La comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u
organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas
actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados
sobre cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de
trabajo y en la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la
comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo pueden mejorarse las
cosas.

descendente
Comunicacin que fluye de un
nivel del grupo u organizacin a
un nivel ms bajo.

ascendente
Comunicacin que fluye hacia un
nivel superior en el grupo u
organizacin.

Algunos ejemplos organizacionales de comunicacin ascendente son los

informes de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin
de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencia, las encuestas de
actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las
discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de
queja, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir
problemas con su jefe o con representantes de la alta gerencia.
Por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa ascendente
computarizado. Sus 68,000 empleados contestan encuestas y revisiones de la
gerencia. Este programa se cit como una fuerza clave de recursos humanos,
clave por los examinadores de la Malcom Baldrige National Quality Award,
cuando Federal Express gan dichos honores.
3.
Lateral
Cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros del mismo grupo,
entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del
mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como
lateral.

lateral
Comunicacin entre personas o
grupos del mismo nivel.

Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las

comunicaciones verticales de un grupo o una organizacin son eficaces? La
respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo
y facilitar la coordinacin. El algunos casos, estas relaciones laterales son
estimuladas formalmente. A menudo se crean de manera informal para impedir
la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las comunicaciones laterales
pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la
estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las

56

comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de

informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales
casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden
crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se
rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores
para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se
han hecho acciones o se han tomado decisiones sin su conocimiento.
Barreras para la comunicacin eficaz
Concluimos nuestro anlisis de los fundamentos de la comunicacin revisando
algunas de las ms prominentes barreras de la comunicacin eficaz que usted
debera conocer.
1.
Filtracin
La filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta
manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo,
cuando un gerente le dice a su jefe lo que l cree que su jefe quiere or, est
filtrando la informacin. Ocurre mucho en las organizaciones? Por supuesto!
Al tiempo que la informacin se pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser
condenada y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la
cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn
presentes en el resultado de la filtracin. Como un exvicepresidente del grupo
General Motors lo describi, la filtracin de las comunicaciones a travs de los
niveles de GM hacan imposible que los gerentes senior consiguieran
informacin objetiva, ya que los especialistas de bajo nivel proporcionaban
informacin de tal forma que conseguan la respuesta que queran, Yo lo s.
Sola estar en los niveles inferiores y an lo hago.

filtracin
La manipulacin de la informacin
del emisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor.

El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura

de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua
de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin.
2.
Percepcin Selectiva
Los receptores, en el proceso de comunicacin, ven en forma selectiva y
escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin
proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que
las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo
ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las
solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. No vemos la
realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
3.
Defensa
Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve
defensiva, se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a
otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar
los motivos de los dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de
los dems como amenaza, responden en formas que retardan la comunicacin
eficaz.
4.
Lenguaje
Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. El
significado de las palabras no est en las palabras; est entre nosotros. La
edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms
obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa, as como tambin las

percepcin selectiva
Receptor escucha de acuerdo a
sus necesidades, motivaciones,
experiencia y otras caractersticas
personales
.

defensa
Ante amenazas se reacciona y se
reduce la habilidad para lograr el
entendimiento
.

lenguaje
Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas.

57

definiciones que da a las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dog y el

analista poltico y autor William F. Buckley, Jr. hablan ingls. Pero el lenguaje
que cada uno usa es bastante diferente el uno del otro. De hecho, la tpica
persona de la calle podra tener dificultad para entender el vocabulario de
cualquiera de estos individuos.
En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos
antecedentes y, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los
empleados en departamentos, se crean especialistas que desarrollan su propia
jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo
tambin se dispersan geogrficamente aun para operar en diferentes pases
y los individuos de cada lugar utilizarn los trminos y frases que son nicos en
su rea. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de
lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, por ejemplo, puede ser mstico
para los empleados operativos que no estn familiarizados con la jerga
gerencial.
El punto es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje comn espaol
nuestro uso del lenguaje esta lejos de ser uniforme. Si conociramos como
cada uno de nosotros modificar el lenguaje, las dificultades en la
comunicacin se minimizaran. El problema es que los miembros en una
organizacin usualmente no saben cmo aquellos con quien interactan han
modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras y los
trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Esto,
por supuesto, a menudo es incorrecto, por tanto crea dificultades en la
comunicacin.

58

LIDERAZGO

Definicin
El Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la
proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin.
Pero no todos los lderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son
lderes. El liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge fuera
de la estructura formal de la organizacin, es con frecuencia tan importante o
ms que la influencia formal.

liderazgo
La capacidad de influir en el grupo
para que logre las metas.

La Matriz Gerencial
Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una vista
bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos propusieron una matriz gerencial
basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin,
la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la
consideracin (medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de
trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus
subordinados y el inters por sus sentimientos orientado al empleado) y la
estructura de inicio (medida en la cual es probable que un lder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la
meta orientado a la produccin) o las dimensiones de Michigan sobre la
orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.

matriz gerencial
Una rejilla de nueve por nueve
que describe 81 estilos diferentes
de liderazgo.

La matriz tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81

posiciones diferentes en las cuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no
muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el
pensamiento del lder con respecto a obtener resultados.
Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los
gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo,
con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo club campestre).
Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el
estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva informacin tangible
que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia
sustancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es ms eficaz en
todas las situaciones.
Planteamientos ms recientes del Liderazgo
Teora del Liderazgo Carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la
atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de
liderazgo
heroicas
o
extraordinarias
cuando
observan
ciertos
comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido,
en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a
los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticos. Algunos ejemplos
de individuos frecuentemente citados como lderes carismticos incluyen a
John F. Kennedy, Martin Luther King, Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de
Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple
Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon
(presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.

teora del liderazgo carismtico

Los seguidores hacen
atribuciones de capacidades de
liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan
ciertos comportamientos.

59

Caractersticas clave de los lderes carismticos

1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y
capacidad.
2. Una visin. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que
el statu quo. Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta
idealizada y el statu quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan
una visin extraordinaria al lder.
3. Capacidad para articular la visin. Son capaces de poner en claro y
establecer la visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta
articulacin demuestra una comprensin de las necesidades de los
seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora.
4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven a
ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un
riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el auto
sacrificio para lograr su visin.
5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Aquellos con carisma se
comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no
convencional y en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos
comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores.
6. Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son
percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del
statu quo.
7. Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones
realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios
para producir el cambio.
El Liderazgo Transaccional versus el Transformacional
La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente para
diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales. Como
usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son
carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre
liderazgo carismtico.
El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las
metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
Tambin hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus
propios intereses por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un
profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. stos son lderes
transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena al menudeo The Limited
y Jack Welch, de General Electric. Ellos ponen atencin a los intereses y
necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los
seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas
formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores
para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo, ser
vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas. El
liderazgo transformacional se desarrollan por encima del liderazgo
transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que

lderes transaccionales
Individuos que guan o motivan a
sus seguidores en la direccin de
las metas establecidas aclarando
los papeles y los requerimientos
de la tarea.

lderes transformacionales
Individuos que proporcionan
consideracin individualizada y
estimulacin intelectual, y adems
poseen carisma.

60

van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por

otra parte, el liderazgo transformacional es ms que carisma. El lder
puramente carismtico podra querer que los seguidores adoptaran su propia
visin del mundo y no ir ms all; el lder transformacional tratar de mezclar
en los seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista ya
establecidos sino de vez en cuando aquellos establecidos por el lder.
La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional sobre
la variedad transaccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo,
numerosos estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes
mostraron, en todo nivel, que los lderes transformacionales fueron evaluados
como ms eficaces que sus contrapartes transaccionales. Y los gerentes de
Federal Express quienes segn sus seguidores, exhiban ms liderazgo
transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como latos
realizadores y con mayores posibilidades de ascenso. En resumen, la
evidencia total indica que el liderazgo transformacional est ms fuertemente
correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta
satisfaccin del empleado que el liderazgo transaccional.
Principales Temores en la actuacin de los lderes
o
o
o
o
o

No tener presencia e importancia suficiente ante sus seguidores.

Perder poder si permite mucha participacin de sus seguidores.
Descubran que no es el mas competente en alguna rea.
Enfrentarse a un problema ante el cual no sepa qu hacer.
Su personal se desarrolle profesionalmente y ya no lo necesiten.

61

UNIDAD III: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL
Definicin
Segn Schein la cultura organizacional se define como: presunciones,
creencias y valores que comparten los miembros de una organizacin. Ellas
operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la
organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido
aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a
los propios de la integracin interna de la organizacin.
Funciones de la cultura
La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin.
Primero, tiene un papel de definicin sin fronteras; esto es, crea distinciones
entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la
generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de
un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es
el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los
estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados.
Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y sensatez que gua
y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ltima
funcin en particular la que nos interesa. Como se aclara con la siguiente cita,
la cultura define las reglas del juego.

funciones
Distincin
Identidad
Compromiso
Estabilidad
Control y Gua.

La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por

sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en
el lugar de trabajo... Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las
reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organizacin. Las
transgresiones a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o de
los empleados de los niveles ms bajos, dan como resultado una
desaprobacin general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la
base principal de las recompensas y ascensos.
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado
parece ser cada vez ms importante en la dcada de los noventa. Conforme
las organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus
estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalizacin y
han facultado a los empleados, el significado comportamiento proporcionado
por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma direccin.
Como mostraremos ms adelante, quien recibe una oferta de trabajo para
unirse a la organizacin, quin es evaluado con alta necesidad de logro y quin
obtiene un ascenso, son decisiones que se ven muy influenciadas por el
ajuste individuo-organizacin esto es, si las actitudes y el comportamiento
del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no. No es
coincidencia que los empleados de los parques de diversiones de Disney
parezcan ser casi universalmente atractivos, limpios y saludables, y con una
sonrisa radiante. sa es la imagen que Disney busca. La compaa selecciona

62

empleados que mantendrn esa imagen. Y una vez en el trabajo, una cultura
slida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que los
empleados de los parques de Disney acten de manera relativamente uniforme
y predecible.
Como aprenden la cultura los empleados
La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales,
las ms poderosas son: las historias o ancdotas, los rituales, los smbolos
materiales y el lenguaje.
Historias
Durante los das cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., era
muy difcil encontrar un gerente que no hubiera escuchado la historia del seor
Ford, que recordaba a sus ejecutivos cuando se volvan demasiado arrogantes,
que es mi nombre el que est en el edificio. El mensaje era claro: Henry Ford
II diriga la compaa!.

historias
Relatos de hechos pasados que
influyen en el presente.

A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. sta

transmite con vehemencia la poltica de la compaa sobre las devoluciones de
los clientes. Cuando esta cadena de venta de especialidades al menudeo
estaba en su infancia, un cliente entr y quiso devolver un juego de neumticos
para automvil. El vendedor no estaba seguro de cmo deba manejar el
problema. Mientras el cliente y el vendedor hablaban, el seor Nordstrom
pasaba por ah y escuch cul era el problema. l intervino inmediatamente
preguntndole al cliente cundo haba pagado por los neumticos. El seor
Nordstrom luego orden al vendedor que tomara los neumticos e hiciera un
reembolso total en efectivo. Despus de que el cliente hubo recibido su dinero
y se hubo marchado, el vendedor, perplejo, mir al jefe. Pero seor
Nordstrom, no vendemos neumticos! Ya lo s, contest el jefe, pero s
hacemos todo lo que sea necesario para tener contento al cliente. Esto es lo
que quiero decir cuando afirmo que tenemos una poltica de reembolsos sin
hacer preguntas. Entonces Nordstrom levant el telfono y llam a un amigo
que tena un negocio de auto partes para ver cunto poda obtener por los
neumticos.
Relatos como stos circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una
narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la
ruptura de reglas, xito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones
en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones a errores
pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas
historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prcticas actuales.
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores claves de la organizacin, indican qu metas tienen
mayor importancia, qu gente es importante y cul no lo es.
Los miembros del cuerpo docente de las universidades pasan por un largo
ritual en su bsqueda de empleo permanente la posesin definitiva del puesto.
En Estados Unidos, por ejemplo, es comn que el profesor est a prueba
durante seis aos.
Al final de ese periodo, sus colegas deben elegir entre dos opciones:
extenderle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un ao, el
trmino del cual se terminar la relacin laboral. Qu se necesita para obtener
el trabajo permanente?.
En general se requiere un desempeo satisfactorio en la enseanza, servicios
al departamento y a la universidad, y en la actividad acadmica. Pero, claro, lo

rituales
Actividades repetitivas que
expresan y refuerzan los valores
de la organizacin.

63

que satisface los requerimientos para la posesin de un puesto como profesor

en una universidad pudiera considerarse como inadecuado en otra. Lo ms
importante en una designacin de definitividad es la opinin del personal
acadmico que ya tiene el estatus de definitivo. Con base en los seis aos de
desempeo del candidato, se decide s ste se ajusta a las exigencias del
departamento y de la universidad. Los colegas que han sido socializados
debidamente habrn probado ser dignos de que se les conceda el
nombramiento. Cada ao, a cientos de miembros de las facultades se les niega
la definitividad.
En algunos casos, esta accin es resultado del pobre desempeo en todos los
aspectos de acuerdo con la junta. Ms a menudo, sin embargo, la decisin se
debe a que el profesor no se est desempeando bien en aquellas reas que
los facultativos definitivos creen que son importantes. El profesor que pasa
docenas de horas preparando sus clases cada semana y que logra
evaluaciones sobresalientes por parte de los estudiantes, pero que pasa por
alto sus actividades de investigacin y publicacin corre el riesgo de que no se
le tome en cuenta al momento de otorgar los nombramientos definitivos.
Lo que ha sucedido simplemente, es que el profesor nos se ha adaptado a las
normas establecidas por el departamento. El profesor astuto evaluar desde el
inicio del periodo probatorio qu actitudes y comportamiento desean sus
colegas, y entonces proceder a conseguir lo que ellos esperan de l. Y, por
supuesto, al exigir actitudes y comportamientos determinados, el personal
acadmico definitivo da pasos significativos hacia la tipificacin de los
candidatos a ocupar una plaza permanente.
Uno de los rituales corporativos mejor conocidos es la reunin anual de
premiacin de Mary Kay Cosmetics. Parece ser una combinacin entre un circo
y un espectculo de Miss Amrica, y la reunin tiene lugar durante un par de
das en un gran auditorio, es un escenario frente a una multitud de
espectadores que aplauden, y donde todos los participantes visten trajes de
noche fascinantes. Las agentes de ventas reciben recompensas que consisten
en regalos ostentosos prendedores de oro y diamantes, estolas de pieles,
Cadillacs rosas con base en el xito que hayan tenido en alcanzar las cuotas
de ventas. El espectculo acta como un motivador al reconocer
pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas. Adems, el aspecto
de ritual refuerza la determinacin y el optimismo del personal de Mary Kay,
caractersticas que le permitieron a Kay superar las limitaciones personales,
fundar su compaa y conseguir el xito material. Transmite a sus vendedoras
el mensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio
de un trabajo arduo y estmulos tambin ellas puedan alcanzar el xito.
Smbolos materiales
Las oficinas generales del fabricante de envolturas AGI no lucen como la tpica
oficina general de operaciones. Son pocas las reas de trabajo individuales. En
esencia, tales instalaciones son reas comunes y salas de juntas abiertas.
Estas oficinas generales corporativas transmiten a los empleados la idea de
que AGI valora la apertura, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.

smbolos materiales
Objetos, espacios caractersticos
de una organizacin.

Algunas corporaciones proporcionan a sus altos ejecutivos limosinas

manejadas por choferes y, cuando viajan por avin, el uso ilimitado del jet de la
compaa. Otros tal vez no aborden limosinas ni jets privados, pero tienen
acceso a un automvil y a la transportacin area pagada por la compaa.
Slo que el auto es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento del avin est en la
seccin econmica de una lnea comercial.
La distribucin fsica de las oficinas corporativas, el tipo de automviles que los
ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones
corporativos son ejemplos de smbolos materiales. Otros incluyen el tamao de
las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la

64

vestimenta. Estos smbolos materiales comunican a los empleados quin es

importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la
clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador,
autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el
lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin
de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

lenguaje
Terminologa propia de una
organizacin.

Los siguientes son ejemplos de la terminologa utilizada por los empleados de

Dialog, un redistribuidor de base de datos establecido en California: nmero de
acceso (un nmero asignado a cada registro individual en una base de datos);
KWIC (una serie de palabras clave en el contexto); operador relacional (la
bsqueda de nombres o trminos clave en una base de datos, con cierto
orden). Los bibliotecarios tienen una fuente rica de terminologa que es extraa
para la gente que no est en esa profesin.
Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en
ingls de la Asociacin de Bibliotecas de Investigacin), OCLC (un centro de
Ohio que realiza catalogacin por cooperacin) y OPAC ( que se refiere a un
catlogo de acceso de patrones en lnea). Cuando Louis Gerstner sali de RJR
Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un vocabulario completamente
nuevo que inclua Orchard (la sede corporativa de IBM en Armonk, Nueva York,
y que alguna vez fue un huerto de manzanas); big iron (computadoras de
mainframe); hypo (un empleado de alto potencial); one performer (un empleado
con calificacin de desempeo superior, segn IBM); y PROFS (sistemas de
oficinas profesionales, el sistema de correo electrnico interno de IBM).
Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan trminos particulares para
describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos
que se relacionan con su negocio. Los nuevos empleados frecuentemente se
ven abrumados con las siglas y una jerga que, despus de seis mes en el
puesto, se vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminologa
acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o
subcultura determinadas.
Cmo mantener viva una cultura
Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la
organizacin que actan para mantenerla al darle a los empleados una serie de
experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prcticas de recursos
humanos que analizamos refuerzan la cultura de la organizacin. El proceso de
seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, la capacitacin y las
actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso
aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se
recompense a aquellos que la apoyan y se sancione (hasta con expulsin) a
los que la impugnan. Tres fuerzas desempean una parte particularmente
importante en el mantenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las
acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin. Examinemos cada
una con detalle.
SELECCIN
La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos
que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para
desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Sin embargo,
suele suceder que se identifique a ms de un candidato que cumpla con los
requerimientos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo

seleccin
el proceso de seleccin mantiene
la cultura de una organizacin al
sacar aquellos individuos que
pudieran atacar o minar sus
valores centrales.

65

pasar por alto el hecho de que la decisin final sobre quin es el contratado
estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la
decisin sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la organizacin. Este
intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea a propsito o
inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que tienen
los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organizacin, o
cuando menos con una buena parte de esos valores. Adems, el proceso de
seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin, y
si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden
eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. La seleccin, por tanto, se
vuelve una calle de dos sentidos, ya que permite tanto al patrn como al
candidato anular el matrimonio si parece que habr incompatibilidad. De esta
manera, el proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al
sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.
Los candidatos a puestos de primer nivel en las gerencias de marca de Procter
& Gamble (P&G) pasan por un exhaustivo proceso de admisin y filtracin. Sus
entrevistadores son parte de un ncleo lite que ha sido seleccionado y
entrenado exhaustivamente mediante conferencias, videos, pelculas,
entrevistas prcticas y actuacin de papeles para identificar a los solicitantes
que se acoplarn con xito a P&G. Se entrevista a profundidad a los
solicitantes para detectar cualidades como su habilidad para efectuar grandes
volmenes de trabajo excelente, identificar y entender problemas y llegar a
conclusiones perfectamente fundamentales y bien razonadas que llevan a la
accin. P&G valora la racionalidad y busca a los candidatos que piensan de
esa manera. Los solicitantes universitarios se someten a dos entrevistas y a un
examen de conocimientos generales en el campus antes de viajar a Cincinnati
para sostener tres entrevistas individuales y una entrevista de grupo a la hora
del almuerzo. Cada encuentro busca evidencia que corrobore la existencia de
las caractersticas que la compaa cree que se correlacionan en gran medida
con lo que cuenta para alcanzar el xito en P&G. Los candidatos de puestos
Compaq Computer son escogidos cuidadosamente por su habilidad de
ajustarse a la cultura de la compaa, orientada al trabajo en equipo. Como lo
expuso un ejecutivo: podemos encontrar montones de personas
competentes... El punto nmero 1es si se ajustan a nuestra manera de hacer
negocios. En Compaq eso significa que los candidatos deben ser personas
con quienes es fcil llevarse bien y que se sientan a gusto con el estilo
gerencial por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que
se eliminen los solitarios y aquellos con grandes egos, no es raro que un
candidato se a entrevistado por 15 personas, que representan todos los
departamentos de la compaa y una variedad de niveles de antigedad.
ALTA GERENCIA

Las acciones de la alta gerencia tambin tienen una gran importancia en la

cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los
altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la
organizacin; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad
que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la vestimenta
apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salariales,
ascensos y otras recompensas.

alta gerencia
Lo que dicen y forma de
comportarse de los altos
ejecutivos establecen normas que
bajan a toda la organizacin..

Por ejemplo, veamos a Xerox Corp. Su director general ejecutivo (CEO) desde
1961 a 1968 fue Joseph C. Wilson. Un tipo de emprendedor dinmico que
supervis el asombroso crecimiento sobre la base de su copiadora 914, uno de
los productos ms exitosos de la historia estadounidense. Bajo el mando de
Wilson, Xerox tuvo un ambiente emprendedor, con una cultura informal, de
mucha camaradera, innovadora, audaz y que tomaba riesgos. El reemplazo de
Wilson como presidente fue C. Peter McColough, un egresado de Harvard con
una maestra en negocios (MBA), con un estilo gerencia formal. l instituy
controles burocrticos y un cambio drstico en la cultura Xerox. Para cuando
McColough renunci en 1982, Xerox se haba vuelto torpe y formal, con mucha
66

poltica y batallas de campo y niveles de gerentes que se portaban como perros

guardianes. Su reemplazo fue David T. Kearns, quien crey que la cultura que
heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox de competir. Para incrementar la
competitividad de la compaa, Kearns redujo el tamao de Xerox eliminando
15,000 puestos, deleg la toma de decisiones y enfoc nuevamente la cultura
organizacional alrededor de un tema sencillo: impulsar la calidad de los
productos y servicios Xerox. Mediante sus acciones y aquellas de su equipo de
alta direccin, Kearns transmiti a todos los empleados de Xerox que la
compaa valoraba y recompensaba la calidad y la eficiencia. Cuando Kearns
se jubil en 1990, Xerox todava tena problemas. El negocio de las
fotocopiadoras haba madurado y Xerox haba fallado en el desarrollo de
sistemas computarizados para oficinas. El presidente ejecutivo actual, Paul
Allaire, pretende moldear nuevamente la cultura de Xerox. Reorganiz la
corporacin alrededor de un departamento de mercadotecnia mundial, unific
las divisiones de desarrollo de producto y manufactura y reemplaz la mitad del
equipo de lata gerencia con externos. Allaire busca moldear de nuevo la cultura
Xerox para centrarla en el pensamiento innovador y adelantarse a la
competencia.
SOCIALIZACIN

Sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin de personal, los

nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la
organizacin. Tal vez sea ms importante, que al no estar familiarizados con la
cultura de la organizacin, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que
ya estn establecidos. La organizacin, por tanto, querr ayudar a los nuevos
empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptacin se denomina
socializacin.
Todos los infantes de marina deben pasar por un campo de entrenamiento,
donde deben probar su compromiso. Claro, al mismo tiempo, los
entrenadores estn adoctrinando a los nuevos reclutas en el estilo de la
marina. Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de
entrenamiento que dura cinco meses (los aprendices comen y duermen juntos
en dormitorios subsidiados por la compaa y se les pide que vacacionen juntos
en los centros de diversin y descanso [resorts] que son propiedad de la
compaa), donde aprenden la forma de Sanyo de hacer todo desde cmo
hablar con los superiores hasta el atuendo adecuado. La compaa considera
que este programa es esencial para transformar a los empleados jvenes,
recin egresados de la escuela, en kaisha senshi consagrados o, en otras
palabras, en guerreros corporativos. Starbucks, la cadena de caf gourmet que
ha tenido un rpido crecimiento no ha llegado al extremo de Sanyo, pero busca
el mismo resultado. Todos los empleados nuevos pasan por un entrenamiento
de 24 horas, Slo para un nivel de primer ingreso en una tienda de venta de
caf? S! Las clases cubren todo lo necesario para hacer de los nuevos
empleados unos asesores en la preparacin de bebidas. Aprenden la filosofa
de Starbucks, la jerga de la compaa (incluyendo frases como
semidescafeinado doble almendrado y desnatado con moca), y aun cmo
ayudar a los clientes a tomar decisiones sobre los granos, el molido y las
mquinas para hacer expreso. El resultado se resume en empleados que
entiendan la cultura de Starbucks y que proyectan una imagen de conocedores
entusiastas a los clientes.

socializacin
El proceso de adaptacin de los
empleados a la cultura de la
organizacin.

Conforme analizamos la socializacin, mantenga en mente que la etapa crucial

de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir,
cuando la organizacin busca moldear al recin incorporado como un
empleado en buenas condiciones. Aquellos empleados que no logran
aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el
riesgo de que se les descalifique de inconformes o rebeldes, lo que con
frecuencia conduce a la expulsin. Pero la organizacin estar socializando a

67

cada empleado, quiz no tan explcitamente, durante toda su carrera en la

organizacin. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.
Etapas:

La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres

etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el
aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se une a la
organizacin. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad
puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga
duracin. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su
trabajo, lleva a cabo con xito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los
valores y normas de su grupo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la
productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los
objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa. La
ilustracin 1 muestra este proceso.
1. La etapa de prearribo reconoce explcitamente que cada individuo llega
con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. stas ataen tanto al
trabajo que va a realizarse y a la organizacin. Por ejemplo, en muchos
puestos, en particular los de profesionistas, los miembros nuevos tendrn
que pasar un considerable grado de socializacin previa durante la
capacitacin y en la universidad. Un propsito mayor de una escuela de
negocios, por ejemplo, es socializar a los estudiantes con las actitudes y
los comportamientos que son deseables para las compaas. Si los
ejecutivos creen que los empleados exitosos valoran la tica de las
utilidades, son leales, trabajan con ahnco y desean realizarse, pueden
contratar individuos de las escuelas de negocios que han sido
premoldeados de acuerdo con este patrn. Pero la socializacin de
prearribo va ms all del puesto especfico. El proceso de seleccin se
utiliza en la mayora de las organizaciones para informar a los empleados
potenciales acerca de la organizacin como un todo. Adems, ya se hizo
notar el proceso de seleccin tambin acta para asegurar la inclusin del
tipo correcto aquellos que se ajustarn. En verdad, la habilidad del
individuo de presentar la cara apropiada durante el proceso de seleccin
determina su habilidad de ingresar en la organizacin. Por tanto, el xito
depende del grado en que el aspirante se haya anticipado correctamente a
las expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a
cargo de la seleccin.

etapa de prearribo
El periodo de aprendizaje en el
proceso de socializacin que
ocurre antes de que un nuevo
empleado se una a la
organizacin.

2. A su ingreso en la organizacin, el nuevo miembro entra en la etapa de

encuentro. Aqu el individuo enfrenta la posible dicotoma entre sus
expectativas acerca de su puesto, sus compaeros, sus jefe y la
organizacin en general y la realidad. Si las expectativas han sido ms o
menos precisas, la etapa de encuentro simplemente confirma las
percepciones que se obtuvieron al inicio. Sin embargo, a menudo ste no
es el caso. Cuando las expectativas y la realidad difieren, el nuevo
empleado debe pasar por una socializacin que lo aleje de sus
suposiciones anteriores y lo lleva a reemplazarlas con otra serie que
corresponda con los deseos de la organizacin. En un caso extremo, un
miembro nuevo puede llegar a desilusionarse por completo de la realidad
de su puesto y renunciar. La seleccin adecuada debera reducir en forma
significativa la probabilidad de que esto ocurra.

etapa de encuentro
La etapa en el proceso de
socializacin en la cual un nuevo
empleado ve realmente cmo es
la organizacin y enfrenta la
posibilidad de que sus
expectativas y la realidad
pudieran diferir.

3. Finalmente, el nuevo miembro debe resolver cualquier problema que haya

descubierto, durante la etapa de encuentro. Esto pudiera significar tener
que pasar por cambios por ello, llamamos a sta la etapa de
metamorfosis. Las opciones presentadas en la ilustracin 2 son
alternativas diseadas para favorecer la metamorfosis deseada. Por
ejemplo, observen que mientras ms confan los gerentes en los

etapa de metamorfosis
La etapa en el proceso de
socializacin en el cual un nuevo
empleado ajusta su trabajo a los
valores y normas del grupo.

68

programas de socializacin que son formales, colectivos, fijos, en serie y

que hacen hincapi en el desprendimiento, mayor es la probabilidad de que
se eliminen las diferencias y perspectivas de los elementos del nuevo
ingreso y se reemplacen por comportamientos tipificados y predecibles. La
seleccin cuidadosa y las experiencias de socializacin de los recin
llegados, por parte de la administracin, puede en un caso extremo crear
conformistas que mantengan tradiciones y costumbres, o individuos
inventivos y creativos que consideran que ninguna prctica organizacional
es sagrada.
Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin de
entrada estn determinados cuando el nuevo miembro se siente a gusto
con la organizacin y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las
normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiende y las
acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus compaeros como
un individuo digno de confianza y valioso, seguro de que es competente
para efectuar el trabajo con xito, y entiende todo el sistema no slo sus
propias tareas, sino tambin las reglas, los procedimientos y las prcticas
aceptadas informalmente. Por ltimo sabe cmo ser evaluado, esto es,
conoce los criterios que se aplicarn para medir y evaluar su trabajo. Sabe
lo que se espera de l y lo que constituye un trabajo bien hecho. Como se
muestra en la ilustracin 1, la metamorfosis exitosa debe tener un impacto
positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la
organizacin, y reducir su propensin a dejar la organizacin.
Induccin de Personal
Es una etapa que se inicia con el contrato de un nuevo empleado en la
institucin para adaptarse lo mas pronto posible a su nuevo ambiente de
trabajo, a sus compaeros, nuevas obligaciones y a los derechos y polticas de
la empresa.
Ventajas de la Induccin
En cuanto a la empresa:
o
o
o
o
o
o

El individuo se identifica con la organizacin y los procedimientos

Acelera su integracin al grupo, sub.- grupo y ambiente laboral.
Acepta con mayor facilidad la autoridad.
Integra los objetivos de la organizacin y los personales
Se compromete con la organizacin
Cumplimiento de las reglas institucionales

En cuanto al Puesto:
o
o
o
o
o

Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus labores

Labora con mas seguridad en su tarea
Evita interrupciones por preguntas sobre informacin
Disminuye el porcentaje de accidentes.
Incrementa el porcentaje de aceptacin de las normas de seguridad

69

Tipos de Culturas
Harrison ha descrito una tipologa de ideologas organizativas un concepto
muy prximo al de cultura que resulta notablemente til para identificar y
para catalogar la cultura de una organizacin. Estas ideologas no se
encuentran en forma pura, pero la mayora de las organizaciones tienden a
centrarse en una o en otra de ellas. Harrison distingue cuatro ideologas
bsicas:
Orientada por el Poder. Este tipo de organizacin tiende a dominar su entorno y
a eliminar la oposicin. Dentro de ella, los que disponen de ms poder se
esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En
muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de
muchas empresas familiares.
Orientada por la Funcin (Rol). En este tipo de organizaciones hay una
preocupacin por la legalidad, entendida sta en sentido amplio. Ponen mucho
acento en la jerarqua, en el estatus y en los procedimientos. Se valora ms la
respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento de adaptacin al
cambio. Encontramos este tipo de organizacin en grandes bancos, en
compaas de seguros y en empresas de servicios pblicos.
Orientada por el Logro. En este tipo de organizacin, lo que ms se valora es el
logro de objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si
los procedimientos son un obstculo para el logro de los objetivos se salta por
encima de aquellos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea.
Orientada por el Apoyo. Esta clase de organizacin tiene como fin primario
servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerrquica ocupa un
lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el espritu de servicio hacia los
dems. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de
orientacin se encuentra en algunos pequeos gabinetes de profesionales.

70

CLIMA ORGANIZACIONAL
Definicin.
El clima organizacional se define como las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que
ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Diferencia entre Clima y Satisfaccin Laboral
o
o
o

En relacin al nivel de abstraccin utilizada

En relacin al nivel afectivo implicado
En relacin al nivel de anlisis implicado

Dimensiones del Clima

El comportamiento de los individuos en una organizacin est bajo la influencia
de numerosos estmulos que provienen del medio organizacional. En efecto, la
organizacin, que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un
sistema social), est caracterizada por varias dimensiones susceptibles de
afectar el comportamiento de los individuos. Varios factores pueden entonces
contribuir al clima organizacional. El elemento crucial, en este punto, es la
percepcin individual de los estmulos, de las obligaciones y de las
posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el
trabajo. Por esta razn, los datos de base que utilizan numerosos
investigadores para determinar una taxonoma de los factores del clima son las
percepciones individuales de las propiedades organizacionales.
Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante
cuestionarios, no se han puesto todava de acuerdo en cuanto al tipo de
dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimacin lo ms
exacta posible del clima. Mostraremos en esta parte cierto nmero de
dimensiones propuestas por los investigadores. El nmero de dimensiones que
se encuentran, en conjunto, es bastante heterogneo puesto que se ven de dos
a once dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro.
Tambin hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre s, lo que
indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las sealadas por
los investigadores.
Por otra parte, hay que mencionar la polmica acerca del estilo de
administracin (estilo de liderazgo) de la direccin como principal determinante
del clima. Comnmente se acepta que el clima organizacional est fuertemente
determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una
organizacin. En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante
en una empresa midiendo el estilo de administracin. Por el contrario, el clima
organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el
concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales
junto con las polticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la
organizacin, las cuales se ven luego filtradas por las caractersticas
individuales de los empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto
al liderazgo, el criterio de permanencia relativa sera apropiado para su
definicin.
A continuacin mostramos las diferentes dimensiones del clima organizacional
propuestos por diversos investigadores:

71

Likert
1. Mtodos de mando
2. Motivacin
3. Procesos
de
comunicacin
4. Influencia e interaccin
5. Toma de decisiones
6. Fijacin de objetivos
7. Procesos de control
8. Objetivos de resultados y
de perfeccionamiento

Litwin y Stringer
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Forehand y Gilmer
1. Tamao
de
la
organizacin
2. Estructura organizacional
3. Complejidad sistemtica
de la organizacin
4. Estilo de liderazgo
5. Orientacin de fines

Estructura organizacional
Responsabilidad
Recompensa
Riesgo
Apoyo
Normas
Conflicto

Friedlander y Margulies
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Empeo
Obstculos o trabas
Intimidad
Espritu de trabajo
Actitud
Acento puesto sobre la
produccin
7. Confianza
8. Consideracin

Meyer
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Conformidad
Responsabilidad
Normas
Recompensa
Claridad organizacional
Espritu de trabajo

Gavin
1. Estructura
organizacional
2. Obstculo
3. Recompensa
4. Espritu de trabajo
5. Confianza
y
consideracin de parte
de los administradores
6. Riesgos y desafos

Pritchard y Karasick

Schneider y Bartlett

1. Autonoma
2. Conflicto
contra
cooperacin
3. Relaciones sociales
4. Estructura organizacional
5. Recompensa
6. Relacin
entre
rendimiento
y
remuneracin
7. Niveles de ambicin de la
empresa
8. Estatus
9. Flexibilidad e innovacin
10. Centralizacin
11. Apoyo

1. Apoyo proveniente de la
direccin
2. Inters por los nuevos
empleados
3. Conflicto
4. Independencia de los
agentes
5. Satisfaccin
6. Estructura organizacional

1. Estructura
organizacional
2. Refuerzo
3. Centralizacin del poder
4. Posibilidad
de
cumplimiento
5. Formacin y desarrollo
6. Seguridad contra riesgo
7. Apertura contra rigidez
8. Estatus y moral
9. Reconocimiento
y
retroalimentacin
10. Competencia
y
flexibilidad
organizacional

Lawler et al

Payne et al

Halpin y Crofts
1. Cohesin
entre
el
cuerpo docente
2. Grado de compromiso
del cuerpo docente
3. Moral de grupo
4. Apertura de espritu
5. Consideracin
6. Nivel afectivo de las
relaciones
con
la
direccin
7. Importancia
de
la
produccin

1.
2.
3.
4.
5.

Competencia eficacia
Responsabilidad
Nivel prctico concreto
Riesgo
Impulsividad

1. Tipo de organizacin
2. Control

Steers

72

Sistemas Organizacionales
Sistema I: Autoritario
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, temor e inseguridad.
Las decisiones son dadas en la cumbre de la organizacin.
Sistema II: Paternalista
Las decisiones tambin son dadas en los niveles superiores de la organizacin.
Se conceden ciertas facilidades a los subordinados, delegacin. El clima
parece estable, estructurado y sus necesidades sociales parecen estar
cubiertas.
Sistema III: Consultivo
Mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. El clima es
de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo
El proceso de toma de decisiones no esta centralizado. El clima es de
confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores. Las
relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas.
Efectos del clima organizacional
Algunas variables, tales como el tamao y dimensin de una empresa as como
los reglamentos y las polticas que sta adopta, son susceptibles de influir
sobre la percepcin del clima. Todos estos factores pueden crear un
sentimiento de anonimato o de opresin en los empleados.
El clima organizacional acta sobre el comportamiento de los miembros de una
organizacin puesto que se encuentra en la base misma de la definicin que
stos ltimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima acta como un
marco de anlisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de
su empresa y los comportamientos que deben adoptar.
El xito de ciertos programas organizacionales (evaluacin del rendimiento,
APO, crculo de calidad, etc.) estn estrechamente relacionados con la
percepcin de un clima participativa o abierto por parte del empleado. En
efecto, es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperacin
donde un individuo buscar implicarse e integrarse a la vida de su institucin.
Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) estn tambin relacionados
en cierta forma con el clima organizacional. As, un empleado que percibe su
clima de trabajo como abierto y participativo, tendr una mayor tendencia a
implicarse en la vida de su institucin y a respetar la propiedad organizacional
que l considerar como suya.
El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institucin son
generalmente imagen del clima reinante dentro de ella. En efecto, un clima
particular no refuerza ms que los actos acordes con su denominacin.
La percepcin del clima tiene tambin un efecto sobre la calidad de las
relaciones de trabajo. Cuando los participantes se sienten molestos y
frustrados dentro de un sistema buscan hacerse representar por un organismo
socialmente reconocido y con credibilidad y, por lo mismo, se orientan hacia la

73

sindicalizacin. En el mismo orden de ideas, los empleados sindicalizados, que

perciben negativamente su clima, pueden utilizar al mximo los mecanismos
sindicales (quejas, huelgas) para hacerse escuchar o expresar sus
descontentos.
En fin, los accidentes de trabajo as como las tasas de ausentismo y de
rotacin anormalmente altos son tambin privativas de la organizacin en que
el clima se percibe como autoritario por sus miembros, mientras que los niveles
elevados de satisfaccin y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o
participativos.
Tcnicas para realizar un Diagnstico
o
o
o
o
o

La Observacin
La Entrevista individual
El Cuestionario
La Entrevista Grupal
Seminario Diagnstico

74

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Definiciones.
Un grupo de empleados que trabaja en una pequea tienda de ropa para mujer
se enfrent con el propietario: El aire contaminado en esta tienda por el humo
del cigarro se ha vuelto insoportable, dijo su vocera. No queremos continuar
trabajando aqu si usted permite fumar en la tienda. Queremos que coloque
avisos de no fumar en las puertas de entrada y que prohba a cualquier
empleado fumar en el rea. Si la gente tiene que fumar, puede ir al centro
comercial. El propietario escuch atentamente el ultimtum del grupo y estuvo
de acuerdo en su peticin. Al siguiente da coloc avisos de no fumar y dio
conocimiento de la nueva regla a todos los empleados.
Un gran fabricante de automviles gast varios miles de millones de dlares
para instalar lo ltimo en robots. Un rea que recibira el nuevo equipo fue la de
control de calidad. Este equipo sofisticado controlado por computadora sera
colocado para mejorar significativamente la capacidad de la compaa para
encontrar y corregir los defectos. Ya que el nuevo equipo cambiara
drsticamente los puestos de la gente que trabaja en el rea de control de
calidad y que la gerencia anticip considerable resistencia por parte de los
empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para que
la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier ansiedad
que pudieran sentir.
Estos dos escenarios anteriores son ejemplos del cambio. Esto es, ambos
tratan acerca de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, slo el
segundo escenario describe un cambio planeado.
Muchos cambios en las organizaciones son como el que tuvo lugar en la tienda
de ventas al menudeo: simplemente ocurrieron. Algunas organizaciones tratan
todos los cambios como una circunstancia accidental. Sin embargo, nos
interesan las actividades de cambio que son proactivas y tienen un propsito.

cambio
Hacer las cosas de manera
diferente.

cambio planeado
Actividades de cambio proactivas
que son intencionales y
orientadas a la meta.

Cules son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos:
Primero
Busca mejorar la capacidad de la
organizacin para adaptarse a los
cambios en su ambiente.

Segundo
Busca cambiar el comportamiento
del empleado.

Si una organizacin pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su

ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, el
gobierno establece nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen
del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organizacin necesita
adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovacin, facultar a los empleados
e introducir equipos de trabajo son ejemplos de las actividades del cambio
planeado dirigido para responder a cambios en el ambiente.
Ya que el xito o fracaso de una organizacin se debe esencialmente a cosas
que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin busca
cambiar el comportamiento de individuos o grupos dentro de la organizacin.
Quines en las organizaciones son responsables de administrar las
actividades de cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de

75

cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organizacin o

consultores externos.
Tpicamente consideramos a los altos ejecutivos como los agentes de cambio.
El director ejecutivo Bob Allen ha sido el agente primario de cambio en AT&T.
Mikio Kitano lo es en Toyota. El agente primario de cambio de Boeing es su
director ejecutivo, Philip Condit.
Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez ms a
consultores externos temporales con conocimiento especializado en teora y
mtodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una
perspectiva ms objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la
desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la
historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la
organizacin. Los consultores externos tambin estn ms dispuestos a iniciar
cambios de gran magnitud, lo cual puede ser un beneficio o una desventaja,
porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas
del personal interno o los gerentes, especialmente aquellos que pasan muchos
aos con la organizacin, son a menudo ms cautelosos ya que temen ofender
a amigos y asociados de largo tiempo.

agentes de cambio
Personas que actan como
catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio.

Impulsores del Cambio.

Ms y ms organizaciones hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y
cambiante. Esto, a su vez, est requiriendo que dichas organizaciones se
adapten. Cambiar o morir!, es el grito entre los gerentes en todo el mundo
hoy en da. Posiblemente las presiones ms comunes para el cambio sean las
siguientes:
Globalizacin: hay un mercado global para los productos pero, para competir
de manera efectiva en l, muchas organizaciones tienen que cambiar su
cultura, estructura y operaciones.
Tecnologa cambiante: la rpida expansin de la tecnologa de los sistemas
de informacin, la manufactura integrada por computadora, la tecnologa de
realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo de distintas
operaciones han cambiado sustancialmente.
Rpida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los
productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la
necesidad de reducir los tiempos establecidos de produccin. En
consecuencia, las organizaciones tienen que adaptarse rpida y
constantemente a la nueva informacin y permitir las transiciones a las
nuevas formas de operacin.
Naturaleza cambiante de la mano de obra: dependiendo de la naturaleza
demogrfica del pas, existen muchos cambios significativos y evidentes.

76

Etapas del Cambio.

I. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin
Este modelo cobra significado a partir de la teora del cambio planificado
formulada por Lewin en los aos cuarenta. Posteriormente ha sido objeto de
reelaboracin. Schein la ha utilizado para comprender una amplia variedad de
fenmenos, desde la persuasin coercitiva ejercida sobre los prisioneros de
guerra hasta el proceso de aprendizaje que tiene lugar en un programa de
desarrollo de directivos. Puede resumirse en los siguientes trminos, segn
Schein:
1. Todo proceso de cambio implica, no solamente el aprendizaje de algo
nuevo, sino tambin el desaprendizaje de algo que ya estaba presente
y probablemente bien integrado en la personalidad y en las relaciones
sociales del sujeto.
2. No hay cambio si no se da la motivacin para cambiar. Si dicha
motivacin no est presente, la induccin de la misma es la parte ms
difcil del proceso de cambio.
3. Los cambios organizativos, tales como las nuevas estructuras, los
nuevos procedimientos, etc. slo tienen lugar si se producen cambios
individuales en las personas claves de la organizacin. El cambio
organizativo tiene lugar a travs de cambios individuales.
4. La mayora de los cambios que tienen lugar en los adultos implican
actitudes, valores e imgenes de uno mismo, por lo cual el
desaprendizaje de las pautas de conducta correspondientes a estas
reas es esencialmente doloroso y despierta temores.
5. El cambio es un proceso constituido por varias fases, que han de
cumplirse para que el cambio se estabilice.
El cambio planificado comprende tres pasos o fases, que Lewin denomina
descongelacin (unfreezing), cambio (changing) y recongelacin
(refreezing). Cada una de estas fases comprende varios subprocesos.
Fase Primera: Descongelacin. El propsito de esta fase es despertar la
motivacin para el cambio. Comprende tres subprocesos:
1. Desconfirmacin. El individuo ha de darse cuenta de que una conducta
habitual suya no da resultados esperados o que una determinada
creencia no es vlida. Cuando nuestra conducta habitual es efectiva y
las cosas marchan bien no hay motivos para cambiarla. Ha de
producirse un cierto fracaso, lo cual genera ansiedad. As surge la
motivacin para el cambio.

descongelacin
Despertar la motivacin para el
cambio superando las presiones
de la resistencia individual y de la
conformidad del grupo.

2. Ansiedad. La desconfirmacin ha de despertar suficiente ansiedad para

que surja la motivacin para el cambio. Si el sujeto experimenta slo
una cierta incomodidad puede eludir el cambio.
3. Seguridad Psicolgica. No basta con que el sujeto experimente
ansiedad. Esta puede paralizarlo. Hace falta que reciba la seguridad de
que puede cambiar. Esta seguridad puede venir, o bien de la nueva
cabeza de la organizacin o de un consultor externo. De hecho, en
estas circunstancias, la funcin del lder es absorber la ansiedad
generada por los procesos de cambio.

77

Fase Segunda: Cambio. Despertada la motivacin para el cambio, ahora se

trata de desarrollar hbitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Esto puede tener
lugar a travs de dos vas o procesos complementarios:

cambio
Fase donde se trata de desarrollar
hbitos y/o actitudes y/o valores
nuevos.

1. Identificacin con una persona que incorpora los hbitos y/o las
actitudes y/o los valores nuevos. La identificacin es un potente
mecanismo de aprendizaje porque constatamos que los nuevos
hbitos, actitudes y/o valores funcionan. Esta es la fuerza del ejemplo.
2. Informacin sobre nuevos conceptos y/o tcnicas a travs de lecturas,
programas de formacin, etc. La formacin puede ser una eficaz
herramienta de cambio cuando se da la motivacin necesaria.
Fase Tercera: Recongelacin. Estabilizacin del cambio. Es muy frecuente
que una persona aprenda cosas en un programa de formacin o que descubra
en una lectura y que luego no lo incorpore establemente, ya sea porque no
encaja en su personalidad, ya sea porque no est en lnea con lo que es
aceptable en su marco de relaciones sociales. Esto explica la importancia de
esta tercera fase. La estabilizacin del aprendizaje se produce a travs de dos
vas o subprocesos:

recongelacin
Estabilizar una intervencin de
cambio.

1. Confirmacin va experiencia. El sujeto pone a prueba las cosas

aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad.
2. Aceptacin social. Las personas con quienes se relaciona en la
organizacin aceptan los nuevos hbitos, actitudes y/o valores
aprendidos por el sujeto. El marco social en que nos desenvolvemos
constituye un factor decisivo para nuestros aprendizajes. Los estudios
sobre dinmica de grupos lo han demostrado empricamente. Por esta
razn, la formacin en equipo es ms efectiva que la formacin
individual.
II. Modelo de Investigacin de la Accin
La Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la
recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de
cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace
en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio
planeado.
El proceso de la investigacin de la accin consiste en cinco pasos:
diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.

investigacin de la accin
Un proceso de cambio basado en
la recoleccin sistemtica de
datos y la eleccin posterior de
una accin de cambio basada en
lo que indica la informacin
analizada.

1. Diagnstico
El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la
investigacin de la accin, empieza por reunir informacin acerca de
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de
la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un
doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un
paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace
preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha
las preocupaciones de los trabajadores.
2. Anlisis
La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego
analizada. Cules son los problemas clave para la gente? Qu
patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio
sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas
problemticas y posibles acciones.

78

3. Retroalimentacin
La investigacin de la accin incluye un amplio involucramiento de las
personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estar involucrada
en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en
determinar cul es el problema y participar para crear la solucin. As
que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del
agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier
necesidad de cambio.
4. Accin
Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est en
movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones especficas para corregir los problemas que han sido
identificados.
5. Evaluacin
Finalmente, de manera consistente con los cimientos cientficos de la
investigacin de la accin, el agente de cambio evala la efectividad
de los planes de accin. Usando la informacin inicial recolectada
como punto de comparacin, cualquier cambio subsecuente puede ser
comparado y evaluado.
Reacciones al Cambio.
Inevitablemente, a las organizaciones les preocupa ms la resistencia al
cambio, la cual se har evidente de muchas formas, desde huelgas y actos de
sabotaje, una baja en la motivacin y la moral hasta la falta de participacin y
compromiso ante las iniciativas de cambio. Existe una resistencia individual y
organizacional por una multiplicidad de razones bien conocidas y que la
anticipan.
El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de
liberacin hasta depresin y humillacin. El apoyo o la resistencia de las
personas al cambio depende en gran medida de la forma en que responden a
las siguientes preguntas:
Este cambio me har ganar o perder algo de valor?
Entiendo la naturaleza de este cambio?
Confo en los que lo promovieron?
Estoy de acuerdo con la viabilidad de este cambio?
Si tomo en cuenta mi personalidad, valores personales y actitudes, cmo me
siento con este cambio?
El modo en que respondan a estas preguntas puede llevar a una de las
siguientes resistencias o muestras de apoyo:
desercin
1. Desercin. La reaccin extrema que los empleados asumen ante el cambio
es separarse de la
Separarse
de la organizacin.
organizacin. Por ejemplo, despus de la introduccin de un cambio mayor
en la organizacin,
como una fusin o la transferencia a otro puesto, muchos trabajadores se retiran de la empresa
porque consideran que el cambio ser tan incmodo que les resultar intolerable. En ocasiones,
los miembros se separan de la organizacin incluso si el cambio es positivo, pues creen que les
ser demasiado difcil enfrentarse a l. El retiro prematuro es una forma conveniente y aceptable
de dejar que la gente se vaya cuando no est de acuerdo con los cambios organizacionales.
Aunque es posible que la separacin de la organizacin sea la reaccin extrema al cambio, no
siempre es la ms perjudicial. En realidad, es posible que las cosas sucedan con menos
contratiempos si se marchan quienes ms se resisten al cambio y no se quedan a oponerse a l.

79

2. Resistencia Activa. Los trabajadores que se resisten activamente al cambio

pueden
resistencia
activaintentar
evitarlo o modificar su naturaleza. En un grado extremo, ste es su mensaje:
no,manifiesto
no voy adehacer
Intento
evitar o
eso. Muchas veces, la resistencia activa va ms all del desafo personalmodificar
e incluye
intentos del
de
la naturaleza
hacer que otros se opongan al cambio. La resistencia activa de los empleados
ha
echado
por
cambio.
tierra muchos cambios organizacionales. Las huelgas son un buen ejemplo de la resistencia
activa orientada a los grupos.
3. Oposicin. El comportamiento que puede denominarse oposicin es un oposicin
poco menos extremo
no manifiesto
de resistirse
que la resistencia activa. Por lo regular de naturaleza un tanto pasiva,Intento
la oposicin
puede
al cambio ( forma
pasiva).
traducirse en ms que simplemente arrastrar los pies para demorar la implantacin
o dar
lugar
a la versin aminorada de un cambio propuesto. La oposicin es una tctica que suelen aplicar
quienes se encargan de controlar los recursos necesarios para que se lleven a cabo los
cambios. Al retener esos recursos, las personas pueden frenar o modificar el cambio de manera
discreta, sin poner de manifiesto activa o agresivamente su oposicin al mismo.
resignacin
4. Resignacin. Las reacciones de oposicin suelen ocurrir cuando a los afectados
les desagrada
Impotencia No
paraobstante,
evitar o alterar el
el cambio y asumen una actitud de resistencia pasiva para demorarlo o modificarlo.
dejando
que ocurra
a veces, quienes se oponen al cambio se sienten impotentes para evitarlo ocambio,
alterarlo
y dejan
que sin
interferencia
pesar
que a
no lo
ocurra sin interferencia. Es posible que esta resignacin ante un cambio no
deseadoa se
deba
aceptan.
la inminencia de su carcter inevitable, como la muerte o los impuestos. La
gente sobrelleva lo
inevitable de la mejor forma posible, se encoge de hombros, hace rechinar los dientes y se torna
insensible para entender su carcter inexorable. Difcilmente aceptan el cambio, pero entienden
que no es posible eludirlo.
modificacin
5. Modificacin. Los empleadores que muestran una respuesta de modificacin
aceptan los
Aceptacin
del cambio
cambios en cierta medida, pero tienen sus reservas al respecto. Por ejemplo,
supongamos
queenacierta
medida
con reservas,a por lo
una gerente le dicen que su empleador trata de cambiar las oficinas generales
depero
la compaa
que se trata
de negociar.
otra capital europea. Esta mujer apoya la idea debido a que los impuestos
locales
y otras
disposiciones restrictivas inhiben la capacidad de la compaa para competir en el mercado. Por
otra parte, le preocupa que el cambio pueda alejar a muchos de sus clientes importantes y
afectar sus sistemas de abastecimiento y distribucin. Personalmente preferira no alejar
demasiado a su familia de sus amigos y parientes. Una de las opciones consiste en tratar de
convencer a su empleador de que hay razones de peso para encontrar un lugar diferente en el
mismo pas. Las respuestas de modificacin a los cambios generalmente se consideran una
negociacin en cuanto a los detalles (aunque tal vez sean los importantes), ms que a los
principios.
6. Aceptacin. Es probable que estas reacciones se presenten cuando
aceptacin
las personas son
indiferentes al cambio (es decir, ste no les desagrada) o estn de acuerdoIndiferencia
con l. A ante
esteeltipo
cambio
de o estar
reacciones las caracteriza el apoyo pasivo. Por ejemplo, si se les pregunta
de acuerdo
si estn
con lo (apoyo
no depasivo).
acuerdo con los cambios, es posible que los acepten (pero poco probable que opinen de manera
voluntaria al respecto). Si se les pide que participen en el cambio, cooperarn, pero tal vez no
tomen la iniciativa. Quiz consideren que el cambio es inevitable o que, finalmente, sus puestos
dependen del mismo.
apoyo activo
7. Apoyo activo. En esta situacin, los miembros de la organizacin deciden incurrir
activamente en
Participacin
activaactivos
para el xito
comportamientos que aumentan las probabilidades de xito del cambio. Los
partidarios
cambio. el cambio y
muchas veces inician conversaciones y explican las razones por las quedelapoyan
creen que es una buena idea. Aceptan, adoptan y hasta se regocijan con l.
Cmo superar las resistencias al Cambio.
Se han sugerido diversas tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar
con las resistencias al cambio. Revismoslas brevemente:
1. Educacin y Comunicacin. La resistencia puede reducirse a travs de la educacin
comunicacin
con los
y comunicacin
empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica bsicamente
asumereciben
que latodos
Si los empleados
fuente de la resistencia yace en la mala informacin o en la comunicacin
deficiente:
si los
los hechos y consiguen
aclarar
empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos,
la
resistencia
todos los malentendidos, la
resistencia ceder.
80

ceder. La comunicacin puede establecerse a travs de discusiones uno a uno, memorandos,

presentaciones de grupo o informes. Funciona? S, siempre que la fuente de resistencia sea
una comunicacin inadecuada y las relaciones gerencia-empleado estn caracterizadas por la
confianza y la credibilidad. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendr
xito.
participacin
2. Participacin. Es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio
en la cual ellos
Antes de haceralelproceso
cambio,
participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos
introducir
a
los
opositores
de decisin. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucinen el
proceso dee decisin.
significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso
incrementar
la calidad de la decisin de cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas:
puede llegar a una solucin pobre con un gran consumo de tiempo.
3. Facilitacin y Apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos
de apoyo
facilitacin
y apoyo
para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado
son de
elevados,
la
Esfuerzos
apoyo (asesora,
asesora y el consejo, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo
corto
depara
ausencia
consejo,
etc.)
reducir el
pagada podran facilitar el ajuste. Las desventajas de esta tctica son que,
las dems,
temorcomo
y la ansiedad
del empleado.
consume tiempo. Adems, es cara y su puesta en prctica no ofrece seguridad de xito.
negociacin al cambio
4. Negociacin. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia
Intercambiar
de valor para
potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo,
si la algo
resistencia
disminuir laespecfico
resistencia. de
est centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete
recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociacin como tctica
puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno
no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Adems, existe el riesgo de que una vez que
el agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, l o ella estar abierto a la
posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.
5. Manipulacin y Eleccin Cooperativa. La manipulacin se refiere a los intentos
manipulacin
disimulados de
influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer ms atractivos, retener
Distorsionar
informacin
los hechos no
para
deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio
hacerlos
son todos
parecerejemplos
ms atractivos
de manipulacin. Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta
(Ej. de
la retencin
manufactura
y falsedad
en de la
particular si los empleados de la planta no aceptan una reduccin de salarios
informacin).
y la amenaza no es
cierta, la gerencia est usando la manipulacin.
La eleccin cooperativa, por otro lado, es una forma tanto de
manipulacin como de participacin. Busca sobornar a los lderes del
grupo de resistencia dndoles un papel clave en la decisin de
cambio. Se busca el consejo de los lderes, no para tomar una mejor
decisin, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulacin como la
eleccin cooperativa son relativamente baratas y constituyen formas
fciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero las tcticas se
pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen conocimiento
de que estn siendo engaados o utilizados. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio podra caer a cero.

eleccin cooperativa
Soborno a los lderes del grupo
de resistencia dndoles un papel
clave en la decisin de cambio.

coercin Si la gerencia
6. Coercin. Es la aplicacin de amenazas directas o fuerza a los que se resisten.
directas
corporativa mencionada en la discusin previa est determinada realmenteAplicacin
a cerrardelaamenazas
planta de
o fuerza
los que sesera
resisten.
manufactura si los empleados no aceptan una reduccin en el salario, entonces
laacoercin
la etiqueta con que se nombrara a su tctica de cambio. Otros ejemplos de coercin son las
amenazas de transferencia, la prdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y
una carta pobre de recomendacin. Las ventajas y desventajas de la coercin son
aproximadamente las mismas que aquellas mencionadas en la manipulacin y la eleccin
cooperativa.

81

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Definiciones.
Hablando de manera genrica, el trmino Desarrollo Organizacional (DO) se ha
utilizado para describir los enfoques de cambio que incluyen diversas
intervenciones diseadas para hacer cambiar a la gente y la naturaleza y
calidad de sus relaciones de trabajo. Entre las principales definiciones tenemos:
Un conjunto de intervenciones de cambio planeado sustentado en valores
humanistas, democrticos que buscan mejorar le efectividad organizacional y el
bienestar del empleado.
Stephen Robbins

Valores del Desarrollo Organizacional

Los valores centrales que se deben considerar en la prctica del DO son:
Colaboracin, Bsqueda de la excelencia, Trabajo en equipo, Punto de vista
holstico, Independencia, interdependencia, Libertad, Responsabilidad
Confianza, Toma de riesgos, Apertura, Autenticidad, Crecimiento constante.
Caractersticas bsicas del DO
.
1. El DO trata de crear un cambio autodirigido con el que se comprometan las personas. Se
resolvern los problemas y asuntos que identifiquen los miembros de la organizacin
directamente involucrados.
2. Es un esfuerzo de cambio a travs de todo el sistema. Para implantar cambios permanentes que
permitan la existencia de una organizacin ms efectiva se necesita entenderla en su conjunto.
No es posible cambiar una parte de la organizacin sin modificar, en cierto sentido, su totalidad.
3. Generalmente, el DO hace el mismo hincapi en la resolucin de los problemas inmediatos y el
desarrollo de largo plazo de una organizacin adaptable. El programa de cambio ms efectivo no
es slo aquel mediante el que se resuelven los problemas presentes, sino el que prepara a los
empleados para resolver problemas futuros.
4. El DO destaca ms que otros enfoques el proceso de colaboracin en la recopilacin de
informacin, el diagnstico y la accin para encontrar solucin a los problemas. La investigacin
de la accin, que se explic en el tema de Cambio Organizacional, es un proceso de cambio
planeado que se utiliza en la mayor parte de los programas de desarrollo organizacional.
5. El DO se traduce en nuevas estructuras organizacionales, cultura organizacional, diseos de
puestos y relaciones laborales que rompen con los patrones burocrticos tradicionales.

Problemas que soluciona el Desarrollo Organizacional

o
o

Comunicacin: con mas frecuencia del tipo ascendente.

Conflictos: entre grupos y de liderazgo.

82

o
o
o
o

Identificacin y destino: crecimiento de la tecnologa, objetivos y metas.

Satisfaccin: Proporcionar incentivos con mas frecuencia.
Eficiencia organizacional: Medidores de ganancia a base de desperdicio, costos, ndice de rotacin o
de cualquier otras forma en que la eficiencia puede ser medida.
Adaptacin al cambio: de tecnologa, de mercado, de cultura, etc

Tcnicas del DO
.
El DO es la implantacin del cambio planeado, que llevan a cabo los miembros
de la organizacin aunque tambin participan personas ajenas a ella. Para
este cambio se utilizan una serie de tcnicas entre las que podemos destacar
las siguientes:
Entrenamiento en Sensibilizacin
Puede llamrsele con toda una variedad de nombres laboratorio de
entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de encuentro o
grupos T (grupos de entrenamiento, por la inicial de la palabra inglesa training)
pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs
de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente
libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus
procesos interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del
comportamiento. El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los
individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin en lugar de
hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para que
los participantes expresen sus ideas, creencia y actitudes. El o ella no acepta
de hecho, rechaza abiertamente cualquier papel de liderazgo.

entrenamiento en
sensibilizacin
Grupos de entrenamiento que
buscan cambiar el
comportamiento por medio de una
interaccin no estructurada.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los sujetos un mayor

conocimiento de su propio comportamiento y cmo los perciben los dems,
una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor
comprensin de los proceso de grupo. Los resultados especficos buscan
incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems, mejores
habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias
individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos.
Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems,
entonces el grupo T exitoso puede producir percepciones propias ms
realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos
interpersonales disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una
mejor integracin entre el individuo y la organizacin.
Retroalimentacin de Encuestas.
Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y resolver esas diferencias es el enfoque de la Retroalimentacin de
Encuestas.
Cada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de
encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental,
el gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan
directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin
o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la
organizacin se les podra pedir que sugieran preguntas o se les podra
entrevistar para determinar qu temas son relevantes. El cuestionario
tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un
amplio rango de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la
efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la

retroalimentacin de encuestas
El uso de cuestionarios para
identificar discrepancias entre las
percepciones de los miembros; se
sigue una discusin y se sugieren
acciones correctivas.

83

satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor

inmediato.
Los datos de este cuestionario se tabulan con los datos pertenecientes a una
familia especfica del individuo y a la organizacin completa, y luego se
distribuyen a los empleados. Esta informacin se vuelve entonces el percutor
para identificar problemas y aclarar temas que pudieran estar creando
dificultades a la gente. En algunos casos, el gerente podra ser asesorado por
un agente externo de cambio acerca del significado de las respuestas del
cuestionario e incluso se le podran sugerir guas para dirigir a la familia
organizacional en la discusin de grupo acerca de los resultados. Se otorga
una particular atencin a la importancia de alentar la discusin y asegurarse
de que sta se enfoque en temas e ideas, no en atacar a los individuos.
Finalmente, la discusin de grupo en el enfoque de la retroalimentacin de
encuestas debera dar por resultado que los miembros identifiquen las
posibles implicaciones de los descubrimientos del cuestionario. La gente
escucha? Se estn generando nuevas ideas? Pueden mejorarse la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales o las tareas del trabajo? Es de
esperarse que las respuestas a preguntas como stas den como resultado que
el grupo est de acuerdo en comprometerse con varias acciones que
remediarn los problemas que han sido identificados.
Integracin de equipos.
La Integracin de Equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para
incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La
integracin de equipos se aplica dentro de grupos donde las actividades son
interdependientes, pero no todas las actividades de grupo tienen
interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo
de ftbol y un equipo de pista:Aunque los miembros de ambos equipos estn
interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente.
Los resultados del equipo de ftbol dependen sinrgicamente de lo bien que
cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de
equipo. El desempeo del jugador del medio campo depende del desempeo
de sus defensas y de los punteros y as de todos los dems jugadores. Por
otro lado, el desempeo del equipo de pista est determinado en gran medida
por una simple adicin de los desempeos de los miembros individuales.

integracin de equipos
La alta interaccin entre los
miembros de un equipo para
incrementar la confianza y la
apertura.

La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como

en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros,
que darn como resultado un incremento en el desempeo del equipo.Las
actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen
el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre
los miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los
papeles y responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del
equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir
ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los
problemas especficos con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin
embargo, la integracin del equipo busca usar una alta interaccin entre los
miembros para incrementar la confianza y la apertura.
Sera beneficioso dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las
metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes
percepciones de lo que podra ser el propsito del equipo. Despus de esto,
los miembros pueden evaluar el desempeo del equipo (cun eficaz es el
equipo para estructurar las prioridades y lograr sus metas?). Esto debera
identificar las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocrtico de
medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o,
cuando el tamao grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista,

84

tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo cual sigue el proceso

de compartir sus descubrimientos con todo el equipo.
La integracin del equipo tambin puede dirigirse para aclarar el papel de cada
miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades
anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, sta podra ser una de las
pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente acerca de lo
que es su puesto y qu tareas especficas se espera que lleven a cabo si el
equipo busca mejorar su eficacia.
Una actividad ms de la integracin de equipos es analizar los procesos clave
que ocurren dentro del equipo para identificar la forma en que se realiza el
trabajo y cmo podran mejorarse estos procesos para hacer al equipo ms
efectivo.

Desarrollo Intergrupal
Un rea importante de inters en el DO es el conflicto disfuncional que existe
entre los grupos. Como resultado, ste ha sido el objetivo hacia el cual se han
dirigido los esfuerzos de cambio.
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una
compaa, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta
compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el departamento de
recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn ms
preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de
empleados que por que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos
pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacin
entre los departamentos.

desarrollo intergrupal
Los esfuerzos del DO para
cambiar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones
que los grupos tienen uno del
otro.

Aunque hay diversos enfoque para mejorar las relaciones intergrupales, un

mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo, cada
grupo se rene de manera independiente para hacer sendas listas de la
percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre
cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos comparten
sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las
diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las
disparidades.
Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las
percepciones? Con qu bases fueron formulados los estereotipos? Las
diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las
palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?
Las respuestas a preguntas como stas ponen en claro la naturaleza exacta
del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas,
los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: trabajar para
desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto,
para un diagnstico posterior y para empezar a formular posibles acciones
alternativas que mejoren las relaciones.

85

UNIDAD IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Concepto de Competencia
Cuando se adopta el enfoque del rasgo, se trabaja con constructos tales
como inteligencia, aptitudes y personalidad, a los que las investigaciones en el
campo de la Psicologa Diferencial han dado un significado preciso, aunque en
el lenguaje cotidiano no sea as.
Se han desarrollado listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que
permiten diferenciar a las personas entre s. De esta forma, evaluando estos
aspectos se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las
personas. Sin embargo, esta forma de actuar plantea dos problemas:
a. Al aplicar el enfoque del rasgo, definimos y evaluamos aspectos
personales que subyacen a las conductas, a los comportamientos
observables de los sujetos, y que, a travs de distintas investigaciones, se
ha demostrado que mantienen una cierta relacin con ellos. Es cierto que
existen mltiples investigaciones que demuestran la validez de los tests de
inteligencia para predecir el xito profesional en distintos trabajos (Arvey,
1986; Hunter, 1986; Barret y Depinet, 1991); sin embargo, no es menos
cierto que, al hacer predicciones de este tipo, estamos corriendo una serie
de riesgos, puesto que evaluamos una variable para hacer predicciones
sobre el rendimiento de los sujetos en otra, con la que la primera tiene una
correlacin significativa. Este tipo de predicciones, aunque ms exactas
que las hechas al azar, siguen manteniendo un margen de error, ms o
menos grande, en funcin de la correlacin entra las dos variables.
b. La aplicacin de los tests psicolgicos, para evaluar aptitudes o rasgo de
personalidad, produce resistencias en muchas personas, que, por un lado,
piensan que se est invadiendo su intimidad; y, por otro, no aprecian la
relacin entre las tareas que tienen que realizar en los tests y las que
debern llevar a cabo en su puesto de trabajo (escasa validez aparente).
Buscando, por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen
sobre el rendimiento futuro de las personas en su trabajo; y, por otro, una
mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es como
se llega a la adopcin del concepto de competencia en el mundo empresarial.
Ahora bien, la adopcin del enfoque de competencias, no supone la ruptura y
el olvido de los rasgos; ms bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner
las cosas en su sitio.
As, su nivel en inteligencia, aptitudes y sus rasgos de personalidad,
determinarn la mayor o menor facilidad con que una persona puede llevar a
cabo una determinada actividad, as como su potencial para aprender a realizar
otras distintas.Por tanto, las evaluaciones psicomtricas de la inteligencia,
aptitudes, personalidad, actitudes, intereses y motivaciones de las personas,
no slo se seguirn utilizando, sino que seguirn siendo muy importantes a la
hora de tomar decisiones, sobre las personas, en las personas.
La diferencia con el planteamiento anterior es que no nos apoyaremos en los
resultados de un test para decidir, por ejemplo, que una persona es tenaz;

86

sino que, dichos resultados, nos servirn para saber con qu facilidad esa
persona puede ser tenaz; esto es, tiene la capacidad para poder actuar
tenazmente.Por su parte, las competencias se refieren a los comportamientos
que se llevan a cabo cuando se ponen en prctica los conocimientos, aptitudes
y rasgos de personalidad. As, en el ejemplo anterior, sabamos que la persona
poda ser tenaz; sin embargo, lo que nos interesa saber es si su tenacidad es
la que necesita la empresa, por su cultura, su estrategia y sus puestos de
trabajo; esto nos lo demostrarn sus comportamientos y, aqu, es donde el
enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones.
No hay un acuerdo unnime sobre el significado del concepto de competencia.
En la bibliografa y en los trabajos sobre el tema, podemos encontrar,
fundamentalmente, dos definiciones del trmino:
competencia
Conjunto de comportamientos
1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es una observables que estn
caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada causalmente relacionados con un
con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en desempeo bueno o excelente en
una organizacin concreta. Boyatzis, en su trabajo, se refiere bsicamente a un trabajo concreto y en una
las competencias de los directivos y propone distinguir entre las competencias organizacin concreta.
umbral, que todos los directivos deberan poseer a un nivel mnimo, y las
competencias superiores, que son las que caracterizaran al 10% de los
mejores mandos.
2. La segunda forma de definir las competencias es como un conjunto de
comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin
concreta. Aparentemente, esta definicin es casi idntica a la que hemos
comentado antes; sin embargo, la diferencia introducida es importante, como
explicamos a continuacin:Comportamientos observables. En esta definicin,
en lugar de hablar de caractersticas subyacentes, se habla de
comportamientos observables. As, los aspectos referidos a los rasgos se
mantienen por debajo de la superficie, manteniendo su importancia, tal y como
hemos comentado anteriormente, pero la competencia se define en funcin del
grupo de comportamientos observables que se incluyen en la misma. Por
ejemplo, podramos definir la competencia orientacin a la productividad de la
siguiente forma:

COMPETENCIA: ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD

Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo
sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el
tiempo
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

Calcular rpidamente la relacin costo / beneficio
Encontrar, habitualmente, formas ms eficientes de hacer las cosas.
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea.
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costos
y/o se aumenten los ingresos.
Planificar su tiempo de manera eficaz.
Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo.

87

Componentes de las Competencias

Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto,
es preciso que, en ella, estn presentes una serie de componentes:
a) Saber. El conjunto de conocimientos que permitirn a la persona realizar
los comportamientos incluidos en la competencia. En el caso del ejemplo
que hemos presentado en el cuadro, para que la persona pueda planificar
eficazmente su tiempo, es preciso que conozca los sistemas y tcnicas que
permiten hacerlo.
b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que
posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. En suma,
estamos hablando de habilidades y destrezas. As, no basta con que la
persona conozca las tcnicas e instrumentos de gestin del tiempo, sino es
preciso que sepa aplicarlos a su situacin de trabajo particular.
c) Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas
incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, tambin, que los
comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin, en
general, y de su grupo de trabajo, en particular. En este caso, por tanto,
estamos hablando de actitudes e intereses. Por ejemplo, una persona
puede aplicar perfectamente la hora cero al gestionar su tiempo (no
aceptando visitas, llamadas telefnicas ni interrupciones de ningn tipo de
10 a 11 de la maana); la tcnica se aplica correctamente, pero puede
crear problemas si, en la empresa, la cultura predominante es que
cualquier persona puede dirigirse a otra en cualquier momento, sin
necesidad de cita previa.
d) Querer hacer. Adems de todo lo anterior, la persona deber querer llevar
a cabo los comportamientos que componen la competencia; en este caso,
obviamente, estamos hablando de aspectos motivacionales. Por ejemplo,
una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar
adecuadamente el tiempo, sabe aplicarlos en su trabajo y su
comportamiento se adecua a las normas de la organizacin y del grupo de
trabajo; sin embargo; si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una
utilizacin ms eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna
repercusin sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados
por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece
la pena esforzarse por hacerlo.
e) Poder hacer. Es, ste, un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no
se refiere a las personas, sino a las caractersticas de la organizacin; y,
sin embargo, es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de
competencias. Nos estamos refiriendo a que la persona disponga de los
medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos
incluidos en la competencia. Por ejemplo, si no existe un sistema que
permita filtrar las llamadas telefnicas y las visitas, es difcil que la persona
pueda aplicar correctamente la hora cero para gestionar eficazmente su
tiempo.
Puede parecer que hemos llegado al mismo punto en el que estbamos
cuando hablbamos del enfoque del rasgo, o cuando explicbamos la
definicin del concepto de competencia empleado por Boyatzis. Sin embargo
no es as.
Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado
nicamente para facilitar su comprensin; pero no se pueden considerar de la
misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento
incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los cinco
componentes que hemos explicado. Por tanto, como afirman Le Boterf,
Barzucchetti y Vincent (1993), las competencias se definen y enumeran dentro
del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una

88

competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino

la unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral.
Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones
que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada
comportamiento concreto, en cada situacin, s podemos utilizar las
evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para
llevar a cabo los comportamientos exigidos.
De esta forma, se conocern los puntos fuertes y dbiles de cada persona
que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se
podr actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a
superar sus debilidades.
Ventajas del Enfoque de Competencias
El enfoque de competencias facilita la toma de decisiones en el rea de
Recursos Humanos y esta es la principal razn por la que se ha ido
imponiendo su utilizacin.
Esta forma de plantear el tema es demasiado abstracta y genrica, por lo
que parece necesario concretar ms las principales ventajas que el enfoque
aporta a la gestin de recursos humanos.
- Facilita el uso de un lenguaje comn en la empresa, ya que, al hablar de
comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el
trabajo, es ms fcil que la direccin de recursos humanos y el resto de la
organizacin, se pongan de acuerdo.
As, cuando se utiliza el enfoque del rasgo, un directivo puede solicitar al
departamento de formacin un curso sobre liderazgo y puede recibir algo muy
distinto a lo que deseaba, ya que el trmino liderazgo puede entenderse de
muchas maneras.
Por el contrario, al adoptar el enfoque de competencias, el directivo que solicita
el curso y el departamento de formacin se podrn poner fcilmente de
acuerdo, porque ambos hablarn de los comportamientos que los asistentes al
curso debern ser capaces de llevar a cabo al finalizar el mismo.
- Focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organizacin hacia los
resultados. Recurdese que las competencias reflejan los comportamientos
que lleva a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta.
De esta forma, se pueden programar los sistemas de evaluacin del personal
de forma que se puedan analizar los puntos dbiles y fuertes de cada
trabajador para disear las acciones ms adecuadas para que puedan mejorar
los resultados. De igual forma, por ejemplo, al disear un curso de formacin,
se facilita la definicin de objetivos operativos y de la posterior evaluacin de la
eficacia y rentabilidad del mismo, al poder concretarse el para qu se lleva a
cabo; esto es, qu aspectos empresariales se pretenden mejorar con dicho
curso.
- Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la
empresa, el mejor que se puede emplear; su comportamiento pasado. Cuando
una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento,
en unas condiciones dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el
mismo comportamiento en unas condiciones similares. Ahora bien, el utilizar el
comportamiento pasado como predictor del futuro, no se puede entender como
que una persona que no ha llevado a cabo un determinado comportamiento no
sea capaz de hacerlo en un futuro; no se debe entender, en ningn momento,
como que las personas somos incapaces de cambiar. Por ello, ser preciso
analizar detenidamente cada caso y decidir la actuacin ms adecuada en
cada momento.

89

Por otro lado, hay que tener en cuenta que las competencias son
generalizables; esto es, que no es preciso que la persona haya llevado a cabo
el comportamiento en cuestin en una situacin exactamente igual, sino que el
comportamiento que se ha llevado a cabo en una situacin, se puede llevar a
cabo, tambin, en otra, ms o menos similar, o ms o menos distinta.
- El enfoque de competencias facilita la comparacin entre el perfil de
exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas.
En el enfoque del rasgo, se parte de la descripcin del puesto de trabajo y,
posteriormente, se elabora el perfil profesiogrfico del mismo. Dicho perfil
indica el nivel que, los ocupantes del puesto, debern tener en cada una de las
variables incluidas en l, en percentiles o en alguna medida tipificada. Estos
niveles se establecen con relacin a la poblacin de personas con las
caractersticas (sexo, estudios, experiencia, etc.) exigidos por el puesto de
trabajo.
Esto no deja de ser una utopa, porque el percentil que ocupa un sujeto
concreto, o su nivel en la variable tipificada, se determina en funcin de unos
baremos previamente elaborados y que, en la mayora de los casos, se habrn
construido a partir de muestras incidentales, poco representativas de la
poblacin a la que se refieren.
Por otro lado, dichos baremos, por lo general, no se mantienen actualizados, a
pesar de que las caractersticas de la poblacin de referencia vayan cambiando
con el paso del tiempo.
Estos problemas no existen cuando se trabaja dentro del enfoque de
competencias, ya que no trabajaremos con baremos, sino con
comportamientos concretos que debe llevar a cabo la persona que ocupa un
determinado puesto.
Por ello, es mucho ms fcil y vlido el sistema de comparacin entre los
perfiles del puesto y de las personas, para determinar su adecuacin a un
empleo determinado, o para conocer las necesidades de formacin existentes
en un momento concreto.
Gestin de Recursos Humanos por Competencias
Los principales cambios que ha producido, la adopcin del enfoque de
competencias, en la gestin de recursos humanos, son:
- Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente, a
describir las competencias que necesita la organizacin para conseguir sus
objetivos.
- Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin
estratgica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar
rpidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades
de la empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se
dedicaba a los anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido
a la organizacin; esto es, a disear e implantar programas de actuacin que
permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfaccin
de las personas.
- Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel
estratgico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que,
ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del da a da,
apoyndose en los modelos de competencias.
- El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el
lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los
conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas.
El cambio es lgico. Las competencias son los recursos de que dispone el
trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever
los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir
resultados.

90

- Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados, con
muchos tecnicismos y, en la mayora de las ocasiones, difciles de
comprender y de utilizar por el usuario. Los modelos basados en las
competencias, por el contrario, suelen ser muy sencillos, lo que no les resta
rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de aplicacin deben ser sencillas,
de forma que faciliten la comprensin y utilizacin por todos los empleados
de los programas de recursos humanos.
- Todos los trabajadores son importantes para la organizacin, por lo que los
programas de desarrollo de las competencias, debern involucrarlos y
afectarlos, tambin, a todos.
- La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la
transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De
esta forma, todos los empleados conocern los resultados que se espera que
obtengan y las competencias que se consideran importantes.
Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo, que plantea nuevos retos y
exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en
este marco, como la respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la
exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientacin de las
conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.

91

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

I. Descripcin y Anlisis de Puestos

Descripcin:
Enumeracin de las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los
dems cargos que existen en una empresa.
Anlisis:
Requisitos que el cargo exige a su ocupante. Adems de las
responsabilidades y condiciones de trabajo (ambiente, equipos instrumentos,
riesgos, etc).
La Descripcin y Anlisis de puestos es de utilidad para:

Reclutamiento de Personal
Seleccin de Personal
Capacitacin de Personal

Administracin Salarial
Evaluacin del Desempeo
Gua para el trabajador y su jefe

Las tcnicas mas empleadas para la elaboracin de una Descripcin y Anlisis

de puesto son:

Observacin Directa
Cuestionario
Entrevista Directa
Mtodos Mixtos

Aplicar el concepto de competencia al Anlisis y Descripcin del Puesto:

Se incluyen las competencias requeridas para una posicin en particular y el
grado en que las mismas son necesarias: nivel A, B, C o D.
A: Alto
B: Bueno, por sobre el estndar
C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido; no indica
una subvaloracin de la competencia.
D: Insatisfactorio; este nivel no se aplica para el perfil del puesto, ya que si
no es requerida esa competencia para el puesto no ser necesario indicar el
nivel.
Para las puntuaciones, el nivel D no es aplicable. No obstante, el especialista
de Recursos Humanos deber tener en cuenta la puntuacin completa (A a D)
para analizar al final del trabajo la adecuacin persona-puesto, ya que a la
persona que ocupe el puesto s puede, eventualmente, corresponderle el nivel
D.

92

A continuacin mostramos un ejemplo prctico de una descripcin y anlisis

del puesto de Secretaria:
ALFA S.A.
Puesto: SECRETARIA
Descripcin General: Tomar notas y redactar en espaol, digitar notas en ingls y espaol,
programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

93

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), informes y folletos, firmar los

comprobantes de recibo y archivarlos.

Tomar dictados de cartas y textos en espaol y digitarlos.

Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.

Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente

confidenciales, y registros; determinar su localizacin, cuando se necesite, e informar
de los compromisos al jefe.

Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales,

requisiciones, pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad
de su superior, bien sea recordndoselo o asistiendo a ellos.

ANLISIS DEL PUESTO

Requisitos

Instruccin bsica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en

digitacin en Word.

Experiencia de trabajo: seis a doce meses de prctica en digitacin y estar

familiarizada con las normas y funciones del equipo de trabajo.

Competencias requeridas
Grado
Responsabilidad
Confiabilidad
Comunicacin
Orientacin al cliente (I/E)
Sntesis y Desarrollo
Pensamiento Conceptual
Adaptabilidad

A
X
X
X
X

X
X
A: Alto

B: Bueno

X
C: Mnimo
Necesario

D:
Insatisfactorio

Responsabilidades

Contactos: mucha discrecin en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperacin;

trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo

Ambiente de trabajo: las oficinas, salas de reuniones.

II. Reclutamiento de Personal

Segn Martha Alles, define el reclutamiento como un conjunto de
procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los

reclutamiento
Conjunto de procedimientos
orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin.
94

cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento de

empleo.
Una pregunta que suele surgir cuando se est planificando un
programa de reclutamiento es precisar cul es el nmero de candidatos que se
puede considerar suficiente. Sin embargo, es prcticamente imposible dar un
nmero generalizable a cualquier puesto y situacin, habr ocasiones en que
las propias caractersticas del puesto, harn que sea muy bajo el nmero de
candidatos potenciales, por lo que conseguir dos o tres, ya sera un xito.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que un nmero elevado de
candidatos no garantiza el xito del proceso de reclutamiento. As, en
ocasiones, un anuncio en prensa puede proporcionar muchas candidaturas;
sin embargo, despus de llevar a cabo la preseleccin de los currculos, se
puede encontrar que ninguno de los candidatos rene los requerimientos
mnimos exigidos por el puesto. En este caso, el nmero de candidaturas
habr sido muy alto pero no se habrn conseguido los resultados esperados.
Lo ms probable, en este caso, es que el error haya estado en la eleccin de
la fuente de reclutamiento (el peridico, en este caso particular).
Por tanto, una fuente de reclutamiento no es mejor o peor slo en
funcin del nmero de candidatos que proporciona, sino que este aspecto
cuantitativo, est modulado por otro cualitativo, que los candidatos posean la
calificacin exigida por el puesto.
El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor importancia
para conseguir que la empresa disponga de las personas con las
competencias necesarias en el momento preciso, generalmente, ha recibido
muy poca atencin, limitndose, en numerosas ocasiones, los responsables
de su realizacin, a insertar anuncios de empleo en prensa,
independientemente de las caractersticas del puesto a cubrir.
Al llevar a cabo la planificacin de recursos humanos, se especificarn
los empleos que se prev se podrn cubrir con trabajadores de la propia
organizacin (reclutamiento interno), as como aquellos que ser conveniente
cubrir con contrataciones del exterior de la empresa (reclutamiento externo) y,
como consecuencia, es necesario estudiar las posibles fuentes de
reclutamiento que, ms probablemente, proporcionarn candidatos calificados.
Tipos de reclutamiento
1. Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo se refiere a la bsqueda, fuera de la empresa, de
candidatos para ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas
que estn interesadas en incorporarse a la organizacin y renan el nivel de
calificacin exigido por el trabajo.
Para indicar las principales fuentes de reclutamiento externo, es
necesario tener en cuenta que dichas fuentes pueden tener ms o menos
importancia en cada localidad y/o sector laboral y que pueden cambiar a causa
de modificaciones en la legislacin u otros factores del contexto.
Con estas premisas, se puede decir que las principales fuentes, dentro del
reclutamiento externo, son:

reclutamiento externo
Bsqueda, fuera de la empresa,
de candidatos para ocupar un
puesto de trabajo.

Las oficinas del Ministerio de Trabajo

Facultades y Escuelas Universitarias
Institutos Superiores y Escuelas de Empresa
Anuncios en medios de comunicacin (prensa e Internet)
Bases de datos
Head Hunting
Colegios profesionales
Empresas de seleccin de personal
Recomendaciones

95

En definitiva, el responsable del reclutamiento, deber estudiar y conocer

todas estas fuentes, para poder decidir rpida y eficazmente, en cada caso, a
cul acudir para tener las mximas garantas de que va a poder reclutar
personas con las competencias exigidas para poder conseguir los objetivos
empresariales y de recursos humanos.

2. Reclutamiento Interno
Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo, se pueden
conseguir, tambin, dentro de la empresa; es decir, se pueden buscar entre los
propios trabajadores que deseen ocupar otro puesto distinto del actual.
Generalmente, cuando se habla de reclutamiento interno, se piensa
automticamente en promocin interna y, por tanto, que ste implica un
cambio a un nivel jerrquico superior. Sin embargo, tambin se pueden
realizar cambios horizontales; esto es, cuando un empleado cambia a otro
puesto que est incluido en la misma categora laboral.
En general, con este tipo de actuaciones se consigue aumentar la
motivacin de los trabajadores, al mismo tiempo que permite disminuir los
costes del reclutamiento y del proceso de seleccin, siempre y cuando la
empresa disponga de evaluaciones del personal actualizadas, as como del
tiempo de adaptacin del trabajador al puesto y a la organizacin.
Sin embargo, si se quiere realizar bien y que los cambios internos tengan
xito, es imprescindible que se lleven a cabo rigurosamente y se siga un
proceso objetivo en el que:

Se informe, por los canales adecuados, de la poltica de promociones

y de las vacantes que se produzcan.
Se tomen las decisiones en base a un estudio de las competencias de
los posibles candidatos, tan riguroso o ms que cuando se lleva a
cabo un reclutamiento externo.
Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de
formacin, que les permitan hacer frente con xito a las exigencias de
su nuevo puesto.
Se programe su incorporacin al nuevo empleo, de la misma forma
que con cualquier persona del exterior; esto es, con el apoyo y la
formacin necesarios.

Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendr xito siempre que sea
una poltica de la empresa conocida por todos; cuando las decisiones se
apoyen en criterios objetivos; y cuando el trabajador reciba todo el apoyo que
necesita cualquier persona que se incorpora a un nuevo empleo.
Ser tarea del equipo de recursos humanos, utilizando los datos de que
dispone, a partir de la comparacin del perfil de exigencias de los puestos y el
perfil de competencias de los trabajadores, determinar qu personas son
promocionables, a qu puestos y en qu plazo, as como las acciones
formativas necesarias para que los cambios tengan xito, especificando el
momento de llevarlas a cabo.

96

SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definicin.
Durante el reclutamiento se habrn conseguido candidatos (internos y/o
externos) para ocupar la/s vacante/s que se desea/n cubrir. Una vez finalizada
la fase de reclutamiento, se pasa, a la seleccin propiamente dicha, que se
puede definir como el proceso sistemtico a travs del cual se elige, de entre
todos los candidatos reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto
vacante.
De esta definicin, podemos extraer las principales caractersticas de la
seleccin de personal:
a. Proceso sistemtico. La seleccin de personal no es un acto puntual,
sino que se hace a lo largo de un proceso formado por un conjunto de
fases; es ms, este proceso es sistemtico, en el que no se deja nada
al azar y en el que en cada una de sus fases se deben tomar una serie
de decisiones en base a los resultados obtenidos al aplicar, en cada
caso, las tcnicas adecuadas.
b. Persona ms adecuada. El objetivo del proceso de seleccin no es
elegir al mejor candidato, entendiendo por tal, aquella persona que
obtiene los resultados ms altos en todas las pruebas a las que son
sometidos. Sino determinar, de la forma ms rigurosa y vlida posible,
cul es el candidato cuyas competencias son ms adecuadas; esto es,
con la seleccin se trata de asegurar el xito de las persona una vez
incorporada al puesto de trabajo.
El proceso de seleccin de personal.
Es obvio que, en funcin del puesto de trabajo a cubrir y el nmero de
candidatos reclutados, se llevarn a cabo todas las fases del proceso de
seleccin que se van a comentar, se eliminar alguna o se alterar el orden
en que presentan.
La configuracin concreta de cada proceso de seleccin depender de un
conjunto de variables, de las que las ms significativas son (Pereda, 1997):

Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo.

El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que pueden
obligar a llevar a cabo la seleccin de una forma previamente definida.
El presupuesto disponible.
El coste que suponga para la empresa un error en la seleccin.

Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento, las fases que, por lo general,
se van a seguir en un proceso de seleccin son las siguientes:
1. Preseleccin de los candidatos
Esta fase supone el anlisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificacin
de cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir, y que se
especifica en el perfil de exigencias del mismo.
En funcin de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del
currculo, solicitud de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es
un empleado de la organizacin, se clasifica a los candidatos en diverso
grupos:

97

a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mnimas

exigidas por el puesto a cubrir.

b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar

una decisin. En esta preseleccin, conviene rechazar slo a
aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el
puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos disponibles en
este momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden
conducir a errores.

c. Rechazados. Est claro que su nivel de calificacin no se adecua

a la exigida por el puesto. Este grupo, a su vez, se puede
subdividir en otros dos:
c1)
c2)

Vlido para otro puesto de trabajo, por lo que sern

incluidos en el archivo de la empresa para tenerlos en
cuenta en futuros procesos.
No vlidos para la organizacin.

2. La entrevista preliminar
En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer
contacto directo con la organizacin, por tanto, adems de recoger toda
la informacin necesaria para poder determinar su grado de calificacin
para ocupar el puesto de trabajo se les facilitarn datos sobre la
organizacin y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir
una buena impresin, tanto de la organizacin como de su modo de tratar
al personal.
Si los candidatos se han obtenido a travs del reclutamiento interno, la
nica diferencia es que no es preciso informarles sobre la empresa, pero
s, sobre las condiciones de su cambio de empleo.
Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefnicamente. Su duracin
suele ser corta, entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se
persigue con su realizacin es fundamentalmente comprobar que:

El candidato cumple los requisitos bsicos del puesto,

generalmente relacionados con la formacin terico-prctica y/o
su experiencia laboral.
Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la organizacin.
Tiene disponibilidad para incorporarse a la organizacin en el
caso de que fuera seleccionado.

Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos

que se han comentado anteriormente, en la fase de preseleccin.
Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir,
se tuviera este pequeo contacto con los candidatos, ya que
consideramos que es preferible tener un primer contacto personal como es
la entrevista, antes de llegar a la situacin mucho ms impersonal que
representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la organizacin
da a su posibles futuros trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en
el proceso de seleccin sea mayor.
Sin embargo, en la prctica, son muchas las empresas que obvian esta
fase, cuando el nmero de candidatos es muy elevado, y la sustituyen por
alguna de las pruebas que comentaremos en el siguiente apartado.
98

3. Las pruebas
La decisin sobre el tipo de pruebas ms adecuadas est mediatizada por
las exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organizacin, por lo
que durante la planificacin del proceso de seleccin, habr que
determinar qu pruebas se adecuan mejor a cada situacin, si realmente
se quiere que stas sean tiles y vlidas.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en seleccin de personal las
podemos agrupar en:
a.
b.
c.
d.

Psicolgicas
Conocimientos
Situacionales
Discusiones de grupo

4. Entrevista en profundidad
Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento
posterior a las pruebas profesionales, psicolgicas, etc., el entrevistador
dispone de una serie de datos que le permiten dirigir la entrevista hacia los
puntos dudosos y conflictivos, que hayan podido aparecer en los
resultados de las distintas pruebas realizadas.
Cada vez es ms usual con el objeto de aumentar la objetividad y
fiabilidad de la entrevista, que se realicen ms de una con el candidato y
por entrevistadores distintos.
En lneas generales en esta/s entrevista/s se analizan en profundidad
aspectos como la formacin, experiencia, competencias, intereses, etc.,
del candidato. Tras ella/s, no debe quedar ninguna duda sobre la
idoneidad o no del candidato para el puesto que se trata cubrir.
Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de
seleccin, tomarn la decisin final, sobre qu candidatos presentarn al
superior inmediato o director de la persona que se contrate.
5.

La entrevista con el superior inmediato

Habitualmente se presentan, al superior o director de quin va a depender
la persona contratada, un tro de candidatos, aquel se entrevistar con
ellos, con el fin de conocerlos personalmente y poder llegar
conjuntamente con los responsables de la seleccin, a una decisin final
sobre el candidato ms idneo para el puesto.
Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que
el futuro trabajador podr adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y
valores especficos, no solamente de la organizacin, sino tambin del
departamento en concreto donde desempear su trabajo.

6. Toma de decisiones: Eleccin del candidato

Reunidos los responsables del proceso de seleccin y director
correspondiente, compararn sus datos y opiniones para decidir,
conjuntamente, el candidato que parezca reunir las condiciones ms
adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.
La interpretacin de los datos engloba el anlisis de aspectos relacionados
con:

99

La persona.
El puesto.
La organizacin.

El objetivo de los responsables de la seleccin es analizar el grado de

convergencia de los tres factores a travs de la complementariedad de sus
necesidades y ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfaccin, tanto
de la organizacin como del individuo.
A lo largo de todo el proceso de seleccin se van poco a poco, recopilando
y encajando todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos
proporcionar una visin global del candidato, y comparar sus
competencias, intereses, necesidades, etc., con los que demandan la
organizacin y el puesto.
Antes de tomar cualquier tipo de decisin, los responsables de la seleccin
debern calibrar los riesgos de cometer un error en la contratacin,
analizando sus posibles consecuencias. Es inevitable que siempre se
corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a un puesto, por que
no existe ningn mtodo, tcnica o instrumento que permita predecir con
un 100% de seguridad el futuro xito del sujeto en la organizacin, lo
importante es tratar de reducir al mnimo dicho riesgo.
Por ello, los responsables de la seleccin, antes de tomar la decisin final
debern responder a las siguientes preguntas:

El candidato puede desempear el puesto? Es decir, determinar

si posee las competencias y el potencial necesarios.
El candidato querr hacer su trabajo? El candidato adems de
poseer las competencias requeridas por el puesto, debe estar
motivado para ponerlas en prctica, por tanto, habr que analizar
si las motivaciones e intereses del sujeto podrn ser cubiertas por
la organizacin.
El candidato se adaptar a la organizacin? Los hbitos y forma
de trabajo del candidato deben ser compatibles con el estilo,
valores, cultura de la organizacin, de tal forma que se pueda
integrar fcilmente a ella.
El candidato se adaptar al equipo de trabajo existente? Se debe
analizar cmo se considera que sern sus relaciones y actitudes
hacia sus superiores, subordinados, compaeros, etc.; es decir, si
se adaptar a las normas y estilo de trabajo del grupo o
departamento donde vaya a desempear el puesto.

En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de

una persona partiendo de su presente y pasado.
En esta reunin de toma de decisiones, se comenzar a planificar el
proceso de integracin del futuro trabajador (plan de acogida, programa
formativo, etc.).
7. Reconocimiento mdico
El candidato elegido, pasa al reconocimiento mdico de ingreso, segn las
normas y costumbres vigentes en la organizacin.
Si los resultados del reconocimiento mdico son favorables, se procede a
la contratacin del candidato y al diseo de su proceso de acogida e
integracin.
En ocasiones, cuando las condiciones fsicas del individuo son bsicas
para el correcto seguro desempeo del puesto, el reconocimiento se suele
realizar previamente a cualquier otro tipo de pruebas.

100

8. Contratacin
Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una
fase de negociacin tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones,
etc.) como salarial.
Cuando ambas partes estn de acuerdo con las condiciones laborales, se
pasa a la contratacin.
9. Acogida e integracin
Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de seleccin, pero
que, en realidad, forman parte del mismo, son los procesos de acogida y
seguimiento de los nuevos empleados.
La recepcin o acogida es el conjunto de procedimientos programados
para facilitar, al recin incorporado, todas las informaciones necesarias
para conocer mejor la organizacin en la cual acaba de ingresar
(estructura, organigrama, valores, normas, etc.).
Con la recepcin del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientacin
inicial, facilitar su adaptacin a la organizacin y acelerar su participacin
activa en la vida misma; es decir, su integracin.
Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase
de orientacin, formacin y adaptacin para el nuevo empleado. Este
intervalo de tiempo sirve para comenzar a controlar y evaluar los
resultados obtenidos con el proceso de seleccin. Este periodo, no es una
fase que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos
dbiles del trabajador, para tener bases objetivas en las que apoyar su
despido, sino como un periodo en el que se deben planificar todas las
acciones necesarias para eliminar dichos puntos dbiles y potenciar los
puntos fuertes.
Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se
considerar concluido definitivamente el proceso de seleccin.
10. La evaluacin de l proceso de seleccin
Finalizado el proceso de seleccin, es necesario mantener un constante
seguimiento, evaluacin y actualizacin de los procedimientos, tcnicas e
instrumentos utilizados en el mismo, con el objeto de analizar su validez y
fiabilidad, as como su utilidad a la hora de predecir el futuro desempeo
de los candidatos.
La entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin interpersonal entre
uno o varios entrevistadores y uno o varios candidatos, durante el cual, el
entrevistador, por una parte, informa al candidato sobre el puesto de trabajo y
la organizacin a la que desea incorporarse y, por otra, recoge informacin del
candidato, que le permitir evaluar sus competencias y determinar tanto sus
posibilidades de desarrollar el trabajo de forma correcta como de proyeccin
futura dentro de la organizacin.

101

Fases de la entrevista:
La entrevista es un proceso aparentemente poco estructurado, pero que, sin
embargo, se desarrolla siguiendo una serie de fases perfectamente
delimitadas.
1. Preparacin
Es la primera fase y la base sobre la que se construir, posteriormente, toda la
entrevista. Una inadecuada planificacin y preparacin puede suponer que al
final se obtenga escasa informacin sobre el candidato, y no se pueda tomar
una decisin acertada sobre su adecuacin o no al puesto de trabajo.
La preparacin del contenido de la entrevista supone:
1.1. Analizar el perfil de exigencias del puesto y las competencias
incluidas en el mismo.
1.2. Delimitar qu informacin se desea obtener del candidato.
1.3. Realizar una gua de entrevista.
El entrevistador cuenta con una serie de datos sobre el sujeto, que ha
obtenido a travs de la hoja de solicitud de empleo, del currculo, de las
pruebas que se hayan pasado, etc. Estos datos estn incompletos y
desorganizados; el entrevistador debe estudiarlos y organizarlos para saber
qu informaciones le faltan, cules estn incompletas y cules son confusas.
Con todos estos datos, el entrevistador, no saca ninguna conclusin definitiva,
sino que realiza una serie de hiptesis que confirmar durante la entrevista.
Una vez que el entrevistador tiene clara la informacin que posee y la que
necesita obtener, realizar la gua de la entrevista.
La gua de la entrevista consiste en organizar el contenido de la misma y
anotarlo en una ficha o guin para evitar que se olvide obtener informacin
sobre alguna competencia en concreto o algn rea, lo que supondra
despus volver a contactar con el candidato para completar esta informacin.
2. Acogida de candidatos e inicio de la entrevista
Es uno de los momentos ms delicados. La entrevista supone para el
candidato una situacin incmoda y de examen que, como todas las de este
tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta fase, consiste en ayudar al
candidato a vencer su sensacin de incomodidad y crear un clima agradable
entre l y el entrevistado.
Para conseguir esto, no existe una tcnica o frmula ideal, sin embargo, s hay
una serie de aspectos que debe de tener en cuenta el entrevistador para
intentar disminuir la ansiedad del candidato y que la entrevista se desarrolle en
el ambiente adecuado. Para conseguirlo, normalmente, la entrevista comienza
con el siguiente esquema:

Presentacin del entrevistador (nombre y puesto que ocupa en la

organizacin) y de la empresa, de tal forma que el candidato pueda
situarla en el mapa empresarial y tener unas nociones bsicas sobre
ella.
Crear un adecuado rapport. El rapport es la familiarizacin de la
persona con la situacin de la entrevista. El objetivo que se persigue
es crear un ambiente que facilite la comunicacin entre entrevistador y
entrevistado

102

Durante esta fase el entrevistador debe explicar el propsito de la entrevista e

indicar al candidato que hay una serie de preguntas preparadas que es
necesario formular.
Por ltimo, resaltar la importancia de comentar que, durante la entrevista, se
irn tomando notas, para no olvidar informacin que pueda ser relevante en la
toma de decisiones finales.
3. Desarrollo de la entrevista
Durante esta fase, el entrevistador recoge informacin, fundamentalmente,
sobre el nivel de conocimientos, trayectoria profesional, nivel de competencias,
intereses y motivaciones del candidato, con le fin de compararlos con los
exigidos por el puesto de trabajo, y para contrastarlas con los resultados de las
distintas pruebas, si es que se han realizado.
La utilizacin de la entrevista de competencias requiere que el entrevistador
formule preguntas sobre hechos especficos del pasado del sujeto; es decir,
que se hayan producido en su vida laboral, formativa, familiar, etc.,
relacionados con las competencias requeridas en el puesto de trabajo. Por
ejemplo cunteme una situacin en la que haya tenido que trabajar
estrechamente con una persona difcil en su trabajo, debindose evitar
preguntas del tipo qu piensa sobre..., en el caso de encontrarse en la
siguiente situacin..., etc.
Normalmente, se debe comenzar con preguntas abiertas y generales para,
posteriormente, ir formulando otras, cada vez ms especficas, hasta que el
entrevistador tenga evidencias de que el candidato posee o no las
competencias que se estn evaluando.
Un posible ejemplo de la secuencia que se sigue en este tipo de entrevista
podra ser el siguiente:

P. Cules considera que son sus caractersticas ms representativas

en el trabajo?
R. Soy una persona independiente, honesta, corts y trabajadora.
P. Por qu considera que es una persona corts?
R. Bueno, yo creo que soy una persona agradable y amable con la
gente.
P. Deme un ejemplo de cmo es usted agradable y amable con la
gente.
R. Mis amigos suelen decir que soy una persona con la que es fcil
conversar y que soy amigo de mis amigos. Adems en mi trabajo
anterior yo estaba en el servicio de atencin al cliente y me era fcil
tratar con los clientes difciles
P. Deme algn ejemplo de alguna vez en que haya tenido que tratar
con un cliente difcil
R. Por ejemplo, en marzo, un cliente llam maldiciendo a nuestra
compaa y diciendo qu bamos a tener que resarcirle por la prdidas
que pudiera ocasionarle el no llegar a una reunin que tena ese
mismo da en Barcelona. Para tranquilizarle, le ofrec verificar su
reserva al menos tres veces, y pude comprobar que la reserva la
haban realizado en otra sucursal y que, adems, estaba hecha para
la primera hora de la tarde y no de la maana. Cuando se lo expliqu,
se disculp y me dio las gracias por el trato recibido.
...

103

Para que los ejemplos conductuales sean tiles y el entrevistador pueda

valorar la competencia, deben ser lo suficientemente detallados. Para obtener
estos ejemplos el entrevistador no puede olvidar que:

Un simple ejemplo puede estar reflejando varias competencias.

Si el entrevistado se encuentra incmodo con este tipo de entrevista,
se le deber explicar la importancia de los ejemplos para poder tomar
la decisin sobre su adecuacin o no al puesto de trabajo.
Tolerar silencios, es preciso estar callado mientras el candidato piensa
sus respuestas a las preguntas formuladas, el buscar ejemplos
representativos exige un tiempo que el entrevistador tiene que saber
proporcionar al candidato y no presionarle.

4. Finalizacin y despedida
Se pondr fin a la entrevista cuando:

El candidato se revela claramente como no idneo para el puesto de

trabajo.
El entrevistador considera que ha recogido toda la informacin que
pretenda.
Se poseen todos los elementos de juicio necesario para decidir si el
candidato para a una fase posterior del proceso de seleccin, o para
tomar una decisin definitiva sobre su ingreso en la organizacin.

Antes de terminar, al candidato se le dar un periodo de tiempo para que

pueda preguntar por todas las dudas que tenga sobre el puesto, tareas a
desempear, la organizacin, etc.
Independientemente del resultado de la entrevista, el entrevistado debe
quedar con una excelente imagen de la organizacin; para ello, se debe
emplear la misma cortesa con los candidatos que se consideran adecuados
como los que no son adecuados.

104

CAPACITACION DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definicin de Formacin
Hemos explicado que, debido a los cambios producidos en el mundo
del trabajo y, como consecuencia, en el de la gestin empresarial y de la de
recursos humanos, las personas han adquirido gran importancia como
principal recurso competitivo de las empresas. Podemos recordar aqu las
palabras de Le Boterf (1991), cuando afirma que las empresas debern
incorporar cada vez ms inteligencia para hacer frente a las exigencias que
plantea la necesidad de innovacin y flexibilidad.
Ahora bien, en un ambiente competitivo en el que la innovacin, la
flexibilidad y el cambio son variables fundamentales, es claro que la formacin
del personal juega un papel no slo necesario, sino imprescindible, para
mantener y mejorar la competitividad de la empresa.
Cuando hablamos de formacin, cmo entendemos el concepto?
En la bibliografa sobre formacin en la empresa, aunque todos los autores
destacan, como es lgico, su importancia, son pocos los que, como Buckley y
Caple (1991) se aventuran a dar una definicin de la misma. Para nosotros,
formacin es el proceso sistemtico y continuo a travs del cual se tratan de
modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos,
a travs de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los
objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Planteamiento sistmico de la formacin
Uno de los aspectos que permite llegar a alcanzar el concepto completo de
calidad de la informacin, es utilizar un planteamiento de la funcin; esto es,
considerar la formacin desde el punto de vista de la teora de sistemas.
De esta forma, el departamento de formacin se considera como un
subsistema de otro sistema ms amplio, la direccin de recursos humanos,
que, por su parte, es otro subsistema del sistema general que es la empresa.
El proceso dentro del que se incluye la funcin de formacin, es un
planteamiento sistemtico sera el siguiente:
1. El sistema general, la empresa, tendr unas metas que se desean
alcanzaren un plazo de tiempo determinado; estas metas sern los
objetivos estratgicos de la empresa, del sistema total.
2. Para conseguir alcanzar sus objetivos, la empresa definir unos planes;
esto es, la forma en que se prev que se podrn alcanzar las metas fijadas
en los plazos previstos. En definitiva se habr elaborado la planificacin
estratgica del sistema general.
3. La planificacin estratgica de la empresa es la base para la definicin de
los objetivos de recursos humanos; esto es, la meta del subsistema de
recursos humanos ser conseguir que el sistema general disponga, en
todo momento y lugar, de las personas y competencias que necesita para
alcanzar sus objetivos en los plazos previstos.
4. Para lograr alcanzar sus objetivos, la direccin de recursos humanos
elaborar sus propios planes, la planificacin de recursos humanos; es
decir, se definirn las formas en que el subsistema alcanzar sus objetivos
en los plazos fijados, que no son otros que adquirir, desarrollar, activar y/o
inhibir las competencias que precisa el sistema, la empresa, en el nivel,
momento y lugar adecuado.
5. La planificacin de recursos humanos ser el punto de partida para la
definicin de los objetivos de los distintos subsistemas que compone la
direccin de recursos humanos; esto es, de sus distintas unidades
funcionales, seleccin, formacin, salud laboral, etc.

105

De esta forma, los objetivos de formacin, quedaran definidos como las

competencias que ser preciso adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir, a
travs de acciones formativas, para que el sistema total, la empresa,
pueda alcanzar sus objetivos en los plazos fijados.
6. Para conseguir alcanzar sus objetivos en los plazos previstos, el
subsistema formacin deber decidir los programas y acciones formativas
que debern llevarse a cabo, determinar los destinatarios de los mismos,
las fechas de realizacin, el presupuesto, etc.; en definitiva, ser preciso
planificar la formacin.
7. Posteriormente, el subsistema formacin deber llevar a la prctica lo que
se haba planificado; esto es, llega el momento de la implantacin de la
formacin.
8. Es preciso, tambin, evaluar todo el proceso que se ha seguido. As ser
necesario conocer si:

Se han conseguido alcanzar los objetivos del subsistema formacin.

La consecucin de los objetivos formacin, en los plazos fijados, ha
contribuido a lograr alcanzar los subsistemas de recursos humanos.
La consecucin de los objetivos del subsistema formacin ha contribuido a
que sistema general, la empresa, haya alcanzado los suyos en los plazos
fijados.
Asimismo, la evaluacin permitir conocer, adems de la eficacia del
subsistema formacin, cul ha sido su eficiencia, as como la satisfaccin
de los clientes del mismo.

Por tanto el funcionamiento del subsistema formacin debe entender dentro

del marco definido por el sistema general, la empresa, y por el subsistema de
recursos humanos.
Funciones del subsistema de formacin
Las funciones bsicas de cualquier sistema, se suelen definir como:
1. Recepcin de informaciones
Todo sistema, para funcionar, debe recibir una serie de inputs de informacin o
de materias primas. En el caso del departamento de formacin, los inputs que
se recibirn, sern informativos, tanto internos como externos a la
organizacin:
a. Inputs internos. Son las informaciones que el departamento de formacin
necesita recibir desde dentro de la organizacin, para actuar como la
eficacia y eficiencia exigidas:

Los perfiles de exigencias de los puestos existentes en la empresa, a

partir de los cuales se podrn definir las exigencias de formacin de
cada uno de ellos. Desde un planteamiento estratgico, se necesitarn
tanto los perfiles de los puestos actuales, como los que se prev que
existirn en el futuro, a causa de las modificaciones que sufrirn las
funciones y actividades incluidas en los mismos, como consecuencia
de la puesta en prctica de los planes estratgicos de la empresa.
Los perfiles de competencias de los trabajadores de la empresa; esto
es, las competencias que posee cada una de las personas que
conformaran la organizacin.
La plantilla actual y futura de la empresa, que proporcionar
informacin sobre el nmero de personas necesarias en cada
momento y unidad funcional, en funcin de la aplicacin de los planes
estratgicos de la empresa.

106

Los resultados de las evaluaciones de rendimiento, informaciones que

pueden indicar problemas de eficacia, eficiencia y/o seguridad que
pueden ser debidos a carencias formativas de los empleados.
Los resultados de las evaluaciones del potencial, que pueden
proporcionar informaciones sobre las necesidades formativas que
presentan los empleados cara a posibles promociones o cambios de
puesto en su carrera profesional. Estas necesidades de formacin,
debern tenerse en cuenta en funcin de los plazos temporales en que
estn previstos los cambios.
Las peticiones directas de directivos y mandos, generalmente referidas
a los problemas puntuales que ellos mismos, o sus subordinados,
encuentra en el trabajo y que pueden superarse con programas o
acciones formativas.
Las peticiones de los trabajadores, bien por que se les consulte
directamente, o a travs de sus representantes, sobre problemas en su
trabajo diario y que se pueden superar con programas o acciones
formativas; bien porque sus peticiones hayan sido incluidas en el
convenio colectivo de la empresa.
Los resultados de las evaluaciones de riesgo que indicarn las reas
de la empresa y las personas que debern recibir formacin sobre el
tema.
Asimismo, los informes sobre accidentabilidad permitirn detectar
situaciones de inseguridades que se podrn solucionar, en muchas
ocasiones, con programas y acciones formativas.
Mientras que los resultados de las evaluaciones de riesgo nos permiten
actuar de forma proactiva, los de los informes de accidentabilidad
indicarn problemas ya existentes que es preciso resolver
inmediatamente.
Los resultados de los estudios de clima proporcionan, en muchas
ocasiones, informaciones vlidas para el departamento de formacin
que, a partir de las mismas, podr detectar la existencia de posibles
necesidades de formacin en determinadas reas de la empresa.
Estas informaciones sern slo indicaciones indirectas, por lo que ser
necesario confirmar la existencia o no de necesidades reales de
formacin.
El presupuesto del que dispone el departamento de formacin y que
ser una variable fundamental a la hora de elaborar los planes y
programas formativos.
Los resultados obtenidos a partir de los anlisis de necesidades de
formacin, que proporcionarn informacin, fundamentalmente, sobre
las actualmente existentes en la empresa, o sobre las que se prev
que existirn en un futuro inmediato.

b. Inputs externos. Son las informaciones que llegan al departamento de

formacin desde fuera de la empresa, y que ste deber procesar para
poder disear e implantar programas y acciones formativas eficaces y
eficientes. Las ms relevantes son las referidas a:

Los centros de formacin, tanto pblicos como privados que, entre sus
actividades, incluyen la imparticin de programas y acciones formativas
que puedan ser de inters para la empresa.
Las reas o programas de formacin desarrollados por dichos centros,
as como la calidad y precio de sus actividades, de forma que
rpidamente se pueden tomar decisiones sobre cul puede ser ms
adecuado cuando necesiten.
Los monitores de los centros de formacin anteriores o que trabajen
por su cuenta, con los datos disponibles sobre la calidad y el precio de
sus actividades. Es preciso tener en cuenta que una misma accin

107

contratada a un centro determinado puede tener resultados muy

diferentes en funcin del monitor encargado del sistema.
Los locales en los que se puedan llevar a cabo actividades formativas,
incluyendo los medios, salas, etc. disponibles, as como los precios de
sus servicios.

2. Procesar las informaciones recibidas

Una vez que se han recibido todas las informaciones, el sistema, en este caso
el departamento de formacin, deber procesarlas, lo que permitir conocer:
a. Las exigencias de formacin existentes en la empresa; esto es, las
competencias que se van a necesitar y el nivel necesario en cada una de
ellas, as como el nmero de puestos en los que son necesarias dichas
competencias, en funcin de los planes estratgicos de la empresa.
b. Las necesidades de formacin existentes en la empresa. Para ello, se
trabajar con las informaciones procedentes de distintas fuentes:

La comparacin entre las exigencias de formacin de los trabajos y los

perfiles de competencias de los empleados, permitirn determinar las
que es preciso que adquieran, desarrollen, activen y/o inhiban a travs
de acciones formativas tanto en el momento actual como en el futuro.
En suma, esta comparacin permitir conocer las necesidades de
formacin existentes
Los resultados de las evaluaciones del rendimiento, las peticiones
directas de los directivos, mandos y trabajadores, y los informes de
accidentabilidad, proporcionarn informaciones valiosas que
permitirn conocer necesidades de formacin inmediatas.
Los resultados de las evaluaciones del potencial y los planes de
carrera facilitarn informaciones que permitirn determinar
necesidades de formacin a medio y largo plazo.
Los resultados de los anlisis de necesidades de formacin que se lleven a cabo en la empresa, tambin sern informaciones que
permitirn conocer las existentes a corto y medio plazo en la
organizacin.

Todas estas informaciones permitirn al responsable de formacin pasar a la

toma de decisiones, teniendo en cuenta que las necesidades de formacin
existentes en la empresa, se podrn organizar en tres grande grupos:
Necesidades de formacin a corto plazo; esto es, las carencias formativas que
es preciso superar de forma inmediata para mejorar el rendimiento, la
satisfaccin y/o la seguridad de los empleados. Estas necesidades se pueden
denominar, tambin inmediatas y se debern haber superado en un plazo no
superior a un ao.
Necesidades de formacin a medio plazo; es decir, las carencias formativas
que se prev que presentarn los empleados, fundamentalmente, porque se
introducirn modificaciones en sus trabajos actuales o porque est previsto que
cambien de trabajo. Son necesidades que, por lo general, ser preciso superar
en un plazo comprendido entre uno y dos aos.
Necesidades de formacin a largo plazo; esto es, las que se prev que
presentarn los empleados a causa de los cambios que, por la aplicacin de los
planes estratgicos de la empresa, se producirn en las funciones y
responsabilidades que debern asumir las personas. Son necesidades que,
habitualmente, se debern superar en un plazo superior a los dos aos.
Este planteamiento facilitar el que el departamento de formacin pueda adoptar
un enfoque proactivo y, como consecuencia, pueda participar de forma
significativa en el mantenimiento y aumento de la competitividad de la empresa,
en lugar de seguir el sistema tradicional que, por ser meramente reactivo,

108

reduce la formacin, como ya hemos dicho, a un simple papel de solucin de

problemas urgentes ya planteados.
De igual forma, los responsables de formacin debern procesar todas las
informaciones externas recogidas anteriormente.
3. Toma de decisiones
Una vez que el departamento de formacin ha recibido las informaciones que
necesita, y las ha procesado, llega el momento de tomar decisiones. Esta
funcin del sistema, tiene dos fases:
a) Las necesidades de formacin se transformarn en los objetivos de
formacin que se debern alcanzar con los programas y acciones
formativas. En estos momentos, nos encontramos con una de las ventajas
que tiene, para la formacin, trabajar dentro de un enfoque de
competencias; ya sabemos que, en la gestin de recursos humanos
facilitaba, por un lado, utilizar un lenguaje comn y, por otro, orientar todas
las actividades de la empresa hacia los resultados.
En formacin, las necesidades y las exigencias, anteriormente, se habrn
definido en forma de conocimientos y comportamientos que los empleados
necesitan adquirir o desarrollar para mejorar la eficacia, la eficiencia y/o la
seguridad en su trabajo. Por tanto, los objetivos de los programas y
acciones formativas se definirn, tambin, de la misma forma, por lo que se
podrn tomar decisiones mucho ms vlidas y operativas con respecto a los
contenidos de los mismos, as como facilitar su posterior evaluacin.
Los programas y acciones formativas debern incluir la definicin de dos
tipos de objetivos:
Objetivos de aprendizaje. Son los que en el enfoque clsico, se definen
habitualmente, y se refieren a las competencias que los formandos debern
adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir con los programas y acciones
formativas que se llevan a cabo.
Objetivos operativos. Son los referidos a las consecuencias que las
competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas con los
programas y acciones formativas debern tener sobre el rendimiento, la
seguridad y/o la satisfaccin de los formandos cuando stos las apliquen a
su trabajo diario.
Los objetivos operativos se refieren al para qu se llevan a cabo los
programas y acciones formativas y, por tanto, sern los que, posteriormente,
permitirn evaluar aspectos importantes dentro de la eficacia de la
formacin, tales como la rentabilidad de la misma. Para definir los objetivos
de formacin, habr que tener en cuenta, adems de las informaciones
disponibles sobre las necesidades, las que se hayan recogido y procesado
sobre:
El presupuesto del que dispone el departamento de formacin, que va a
delimitar las metas que se podrn definir para cada periodo temporal.
Las informaciones externas sobre costes, calidad, etc., de las acciones y
actividades formativas que llevan a cabo consultoras, centros oficiales y
profesionales libres.
Las informaciones sobre posibles subvenciones y ayudas a la formacin
que se pueden recibir de los organismos oficiales y que podran aumentar el
presupuesto disponible y permitiran fijar objetivos ms ambiciosos.
b) La planificacin de la formacin. Una vez definidos los objetivos de
formacin, es preciso planificar la forma en que se podrn conseguir dichas
metas en los plazos previstos; as, ser necesario que los responsables de
la funcin definan los programas y acciones formativas que se debern

109

llevar a cabo, decidir los contenidos de los mismos, las fechas ms

adecuadas para impartirlos, los asistentes, etc. Cuando se trabaja desde un
punto de vista estratgico, la planificacin de la formacin se hace a corto,
medio y largo plazo, pudindose llegar, de este modo, al verdadero
concepto de formacin continua, evitando la sucesin de cursos y
seminarios impartidos, con poca o ninguna relacin entre ellos. Para ello,
ser preciso decidir:
Las acciones formativas que ser preciso llevar a cabo, determinando si
sern presenciales y/o a distancia, si se llevarn a cabo en el aula o en el
lugar de trabajo, si sern individuales o en grupo, etc.
Las fechas en que se van a llevar a cabo las distintas actividades
formativas, para lo que ser necesario tener en cuenta las fechas de aplicacin de las competencias al trabajo, la relacin entre los contenidos de las
distintas acciones formativas, los periodos punta del trabajo, los periodos de
vacaciones en la empresa, etc.
Los asistentes a cada accin formativa, para poder hacer los grupos ms
adecuados (para aquellas que sean grupales) en funcin de las
competencias previas de los formandos, su lugar geogrfico de trabajo, su
nivel dentro de la empresa, etc., de forma que se puedan maximizar la
eficacia y la eficiencia de cada accin formativa.
Los lugares donde se vayan a llevar a cabo las distintas actividades formativas, de forma que se optimicen los costes y la eficacia de las mismas.
Los monitores, internos o externos, que se responsabilizarn de cada
accin formativa y que debern ser elegidos en base a sus conocimientos y
experiencia sobre el tema que aborda la accin formativa, sobre la empresa
y sobre el sector al que pertenece sta. En este caso, los monitores internos
tienen, sobre los externos, la ventaja de conocer mucho mejor la
organizacin, su cultura y sus peculiaridades. Sin embargo, las personas
elegidas, por lo general, no son profesionales de la formacin, por lo que
suelen aparecer una nueva exigencia y necesidad de formacin: formar
como formadores a los futuros monitores internos en la preparacin de
programas, materiales, uso de tcnicas de formacin, etc.
Asimismo, es preciso determinar la remuneracin que van a recibir los
empleados por su actividad como formadores. En este punto, es preciso
resaltar que nunca se debe acudir a los monitores internos, simplemente
porque sean ms baratos, sino porque se est seguro de que su
intervencin va a mejorar la eficacia y/o la eficiencia de la formacin.
Los costes asociados a cada accin formativa. En este apartado, habr
que tener en cuenta que no se puede superar el presupuesto del que se
dispone. Por ello, en ocasiones, despus de hacer un primer plan, ser
preciso volver atrs y reajustar algunas de las decisiones que se hayan tomado anteriormente, para conseguir la concordancia metas / presupuesto.
Obviamente, el hecho de gestionar adecuadamente las ayudas y subvenciones, que hemos comentado anteriormente, permitir al departamento
de formacin, conseguir alcanzar unas metas ms ambiciosas.
La evaluacin de todo el proceso formativo, no slo la evaluacin final de
las acciones que se lleven a cabo, con la determinacin de los momentos e
instrumentos necesarios para llevarla a cabo
Aqu terminara la fase de planificacin de la formacin; sin embargo, es preciso
seguir desarrollando el modelo, para poder considerar el proceso de formacin
completo, as como el funcionamiento total del sistema de formacin.
4. Accin
Una vez tomadas todas las decisiones anteriores, el siguiente paso, es llevar a
la prctica lo decidido, lo planificado en el caso del departamento de formacin.
En estos momentos, es fundamental:

110

a) Comunicar a todos los empleados que van a participar en algn programa o

en alguna accin formativa su inclusin en la misma, informndoles de las
razones y los objetivos que se persiguen.
b) Supervisar todos los programas, materiales y documentaciones, de forma que
realmente se correspondan con los objetivos que se desean conseguir con las
acciones formativas.
Este aspecto, que es importante en la formacin presencial, es an ms
importante en la formacin a distancia, en la que el formando va a trabajar solo,
con el apoyo de un tutor, con los materiales que reciba (sean estos escritos, on
line, en CD ROM, etc.).
Asimismo, en las acciones formativas que se lleven a cabo en el lugar de trabajo
habr que confirmar que el programa formativo que se va a seguir est
perfectamente comprendido y preparado por la/s persona/s encargada/s de la
formacin.
c) Confirmar con la antelacin suficiente que los empleados convocados a las
distintas acciones formativas no van a tener problemas de asistencia a causa de
su trabajo, problemas personales, u otros motivos.
d) Cuando se inicie cada actividad formativa, habr que asegurarse de que
todos los medios precisos para el ptimo desarrollo de la misma estn
dispuestos y en perfectas condiciones de uso.
e) Un aspecto que a veces se descuida y que, sin embargo, es bsico para el
correcto desarrollo de la accin formativa, es la intendencia; esto es,
alojamientos de los formandos, comidas, viajes, etc. No se puede dejar que una
accin formativa fracase a causa de la mala previsin de estos aspectos.
En definitiva, en esta fase es cuando todas las acciones formativas, sean del
tipo que sean, se llevan a la prctica.
5. Output
Se refiere al resultado final que obtiene el sistema; en nuestro caso, ser la
adquisicin, desarrollo, activacin y/o inhibicin de una serie de competencias,
como consecuencia de las acciones formativas llevadas a cabo.
6. Retroinformacin
Es la informacin que recibe el sistema sobre los resultados que se estn
teniendo con las acciones que se llevan a cabo; esto es, informacin sobre
hasta qu punto los resultados reales se corresponden con los esperados. A
partir de esta informacin, se iniciar un nuevo ciclo de recepcin de
informacin, procesamiento de la misma, toma de decisin y accin, con el fin
de continuar mejorando la eficacia y la eficiencia del sistema.
Las informaciones recogidas con la evaluacin de la formacin servirn a los
responsables de la misma para conocer no slo hasta qu punto se estn
consiguiendo los objetivos previstos, sino que sern fundamentales para seguir
mejorando constantemente la calidad de todo el proceso formativo.
7. Almacenamiento de la informacin
Esta funcin del sistema, no se asocia con las restantes de forma secuencial,
como ocurre con las otras seis, sino que interacta con todas ellas.
As, en el caso de la formacin, es preciso disear un sistema de
almacenamiento de la informacin, que permita disponer, rpidamente, de las
referidas a:
La evolucin de las necesidades de formacin de la empresa.
La evolucin de los objetivos de formacin de la empresa.
Las programaciones efectuadas y los resultados obtenidos con las mismas.
Las informaciones sobre las acciones formativas que llevan a cabo los centros
oficiales y privados, su calidad y coste.
Las informaciones referidas a los monitores, fechas y lugares de las acciones
formativas, asistentes a las mismas, etc.
Los resultados de todos y cada uno de los aspectos incluidos en la evaluacin
de la formacin.

111

Todas estas informaciones debern ser tenidas en cuenta por los responsables
de formacin al llevar a cabo la planificacin de la misma, ya que ser la forma
de mejorar constantemente la calidad de sus decisiones.
Por otro lado, no podemos olvidar que las informaciones recogidas y
almacenadas por el departamento de formacin son slo una parte de las que
maneja la direccin de recursos humanos que, en su mayora, tambin sern
tiles para el responsable de la funcin.
Cmo iniciar una capacitacin por competencias?
En primer lugar, la empresa debe definir cules son las competencias que
necesita, luego el grado requerido para los diferentes puestos de la
organizacin. En segundo lugar, se debe hacer un inventario de competencias
del personal. En tercer lugar, de la comparacin de los pasos anteriores
surgirn las necesidades de entrenamiento por competencias.
Rol de Recursos Humanos
o

El diseo de la actividad est a cargo de Recursos humanos. Puede contar

con un responsable de la capacitacin.

El macrodiseo puede ser definido como la estructura o plan general del

curso, que sirve para organizar sus contenidos, sus tiempos y actividades y
verificar si responde a los objetivos planteados.
CONTENIDO DE LA
SESIN

Qu temas deben ser

trabajados?
Con qu profundidad?

DURACIN

OBJETIVOS

Cul es la cantidad de
horas que se dedicar?

Qu sern capaces de
hacer
De modo diferente los
Con qu periocidad se participantes y tras
realizarn los encuentros? completar la actividad?
En qu momentos del
da?

MTODOS

CRITERIOS DE
EVALUACIN

Cules son los mtodos

y tcnicas que nos
Despus de la sesin:
ayudarn a que los
Cmo verificamos los
participantes lleguen a
logros, habilidades o
aprender las habilidades y destrezas adquiridos por
conocimientos
los participantes?
requeridos?

TRANSFERENCIA DEL
APRENDIZAJE
Cmo nos aseguramos
de que lo que aprendi
ser aplicado al trabajo?
Cmo verificamos sus
progresos?

Algunas preguntas orientadoras que siempre se formulan los

Expertos son en este tipo de actividades son:
o
o
o
o

Promover la confianza y la integracin entre los asistentes Cmo piensa

Romper el hielo?
Explicit los logros (objetivos) que esperan que alcancen los participantes
al finalizar el curso?
Est balanceado el tiempo entre lo que el instructor va a presentar y las
dinmicas o ejercicios a realizar?
Contenidos y actividades programadas, consideran el nivel de experiencia
y conocimiento actual de los participantes sobre el tema?

112

o
o
o
o
o

Breaks, Son suficientes?

Planific alguna actividad para ir verificando el progreso?
Cmo finalizar el curso?
Cmo son los materiales de apoyo para los participantes?
Estn dadas las condiciones fsicas y los recursos necesarios?

La evaluacin de la eficacia de la formacin

La eficacia de la formacin se debe analizar desde varios puntos de vista,
tratando de conocer hasta qu punto las acciones formativas han contribuido a:
Mejorar la competitividad de la empresa.
Facilitar la adaptacin de los recursos humanos a las innovaciones
tecnolgicas y a los cambios de mercado.
Facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados.
El desarrollo de nuevas actividades econmicas por parte de la empresa.
En definitiva, al evaluar la eficacia de la formacin, lo que interesa saber es
hasta qu punto se han conseguido alcanzar los objetivos de aprendizaje y
operativos fijados a los programas y acciones formativas. De esta forma, ser
preciso atender a los siguientes aspectos:
1. Evaluar el proceso de definicin de exigencias y necesidades de formacin.
Es necesario conocer la forma en que se definen los perfiles de exigencias de
los puestos de la empresa y si stos estn actualizados, ya que, en definitiva,
son el punto de partida de todo el proceso de formacin.
Asimismo, habr que conocer hasta qu punto el sistema de anlisis y definicin
de necesidades de formacin existente en la empresa, permite detectar las
generadas por los planes estratgicos de la organizacin. En definitiva, en este
caso, se estudiar el proceso seguido para definir las necesidades de formacin
existentes en la empresa, con el fin de concluir si el mismo ha permitido detectar
las realmente existentes para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos
estratgicos, al facilitar el desarrollo profesional y personal de sus empleados,
de forma que stos puedan responder de manera eficaz, eficiente y segura a las
exigencias de su trabajo.
2. Evaluar la definicin de los objetivos deformacin. Se tratar de conocer hasta
qu punto los objetivos fijados a los programas y acciones formativas
desarrolladas en la empresa, se corresponden con las exigencias y necesidades
previamente definidas.
Es preciso comprobar que en todos los programas y acciones formativas se han
incluido los dos tipos de objetivos anteriormente explicados (de aprendizaje y
operativos).
3. Evaluar la satisfaccin y el aprendizaje de los asistentes a las acciones
formativas. En este caso, lo ms habitual, es evaluar la satisfaccin de los
asistentes a las acciones formativas, de la forma que se ha indicado
anteriormente.
Asimismo, aunque no es lo habitual, pueden existir situaciones en las que sea
conveniente conocer las competencias adquiridas por los asistentes durante las
acciones formativas, bien a travs de exmenes de conocimientos, pruebas
situacionales, etc.
4. Evaluar la transferibilidad de la formacin. En este caso, se trata de conocer
hasta qu punto las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o
inhibidas a travs de los programas y acciones formativas se han podido aplicar,
por los formandos, a su trabajo diario y, como consecuencia de ello, si han
mejorado su eficacia, eficiencia y/o seguridad. En definitiva, en este caso se
tratarn de evaluar la aplicabilidad y utilidad de los contenidos formativos al
trabajo diario de la empresa. Ser preciso trabajar tanto a corto como a medio y

113

largo plazo, para conocer no slo el impacto inmediato de la formacin, sino

tambin su estabilidad y mantenimiento en el tiempo.
Es claro que para hacer esta evaluacin se necesita disponer de datos
objetivos, aspecto que conlleva partir de los objetivos operativos de formacin
previamente definidos, ya que de no ser as, slo se podr acudir a
informaciones subjetivas de los formandos y/o de sus superiores directos, sin
ningn dato anterior con el que comparar.
Las evaluaciones del rendimiento y del potencial son instrumentos que permiten
conocer la transferibilidad de las competencias adquiridas, por los asistentes a
programas y acciones formativas, a su trabajo diario.
5. Evaluar la rentabilidad de la formacin. En este caso, se trata de conocer la
relacin entre los costes de formacin y los beneficios aportados por la funcin a
los resultados de la empresa, para poder calcular, de esta forma, la relacin
costos / beneficios.
Obviamente, para llevar a cabo esta evaluacin, tambin es preciso disponer de
objetivos operativos previamente definidos para los programas y acciones
formativas, ya que si no es as, slo se dispondr de datos subjetivos que
permitirn hacer estimaciones ms o menos ajustadas sobre la rentabilidad de
la formacin.
6. Evaluar el grado de satisfaccin de los clientes del departamento de
formacin. Desde este punto de vista, los programas y acciones formativas, para
ser eficaces, no slo deben conseguir sus objetivos, sino que; tambin, debern
incidir directamente sobre la satisfaccin de los clientes de la funcin,
considerando como clientes a todos los grupos que hemos enumerado
anteriormente.
Para conseguir resultados significativos en la evaluacin de la eficacia de la
formacin es preciso, como hemos ido comprobando, contar con datos objetivos
referidos a los aspectos en los que la formacin deber incidir.
As, habr ocasiones en que dichos datos estn ya disponibles, a travs de
evaluaciones del rendimiento y del potencial, de los informes sobre
accidentabilidad, de los informes de ventas, de productividad, etc.
Sin embargo, en otras ocasiones, habr que disear cuidadosamente los
sistemas de recogida de datos que se utilizarn para poder conocer la eficacia
de la formacin.

114

COACHING EN EL TRABAJO

Definicin de Coaching
El coaching es una metodologa que basndose en el poder de las preguntas,
permite que aquella persona que lo esta Recibiendo (Coachee), descubra y
preste atencin a aspectos en su forma de pensar, sentir, hablar y actuar que
no son obvios y que repercuten de manera muy significativa en su eficiencia a
la hora de conseguir resultados.
Origen
El trmino no es reciente, cuenta con una larga historia. Sus races ms
profundas estn en la civilizacin Griega, en el Derecho y el filosofa poltica
Romana. Antropologa ciencia que se encarga del estudio del hombre.
Muchos pensadores y filsofos se han encargado de profundizar en la razn
de ser del comportamiento humano para dar una explicacin oportuna del
hombre.
Scrates, deca que no existe el ensear sino el aprender. Con esa sencillez
se describe hoy lo que es metodologa del coaching. Scrates ayudaba a
aprender a los dems haciendo preguntas a su interlocutor y dejando que
encuentre la respuesta por s mismo. El coachee no aprende del coach, sino
de se mismo estimulado por ste. El dilogo lo que busca no es otra cosa que
ayudar a conocernos mejor, as como nuestras posibilidades de desarrollo
personal y profesional. Nos ayuda a comprender quienes somos y que
queremos ser y luego, a adquirir las habilidades necesarias para llegar a serlo.
Competencias del Coach y del Coachee
Coach:
o
o
o
o
o

Credibilidad
Integridad
Con experiencia
Sinceridad
Benevolencia

Coachee:
o
o
o

Buena disposicin de partida

Actitud humilde
Esfuerzo constante y sincero por mejorar

Etapas del Coaching en el Trabajo

Las siguientes etapas proporcionan un programa de trabajo para los coachees
en el marco empresarial, y les proporciona una serie de directrices para el
desarrollo de su gestin desde la primera reunin con la direccin de la
compaa hasta la sesin de feedback final pasando por las sesiones
semanales.
Primer Paso. Reunin con la direccin

115

En general, cuando una organizacin asigna un coach interno o contrata a un

tutor ejecutivo externo, sabe perfectamente a qu individuo o individuos quiere
destinar las sesiones de coaching. Con frecuencia, a causa de la actitud
vacilante de la organizacin respecto al coaching o de la escasa prioridad que
le concede, la asignacin inicial de un tutor suele realizarse en el contexto del
coaching de remedio o coaching para las tcnicas.
Veamos algunas directrices que debera tener en cuenta el coach
cuando se rene con la direccin de la compaa:
1. Establecer la funcin y el status del coaching en la organizacin (xitos,
fracasos y planes futuros para rehabilitar la imagen de esta disciplina).
2. Determinar la agenda y los desafos de la organizacin con el fin de situar
al coachee en un contexto ms amplio. Por ejemplo, qu retos tiene que
afrontar la empresa?. Por qu esta persona en concreto y qu impuls a
contratar a un coach? Qu sabe de coaching el pupilo potencial?
Solicit voluntariamente el coaching o simplemente se le ha asignado un
tutor?
3. Establecer las competencias personales, tcnicas y de liderazgo
necesarias para el xito del ejecutivo.
4. Determinar si la organizacin posee los recursos necesarios para
respaldar un programa de coaching.
Una vez establecido el contexto del rol de coaching, es fundamental para el
tutor comentar y clarificar la logstica de su intervencin. As, por ejemplo,
debera formular las siguientes preguntas:
1. Se reunir el coach con su pupilo antes de la primera sesin formal de
coaching? Se celebrarn en la compaa todas las sesiones? Con qu
frecuencia? Cul es el marco temporal inicial de la intervencin de
coaching? Qu periodo se ha establecido para su revisin? Qu se ha
decidido en relacin con las sesiones anuladas?
2. Cul es la naturaleza del proceso de evaluacin? Cmo se medirn los
progresos?
3. Existen medidas de feedback? Cul es la naturaleza exacta de los
informes a la direccin? Quin tendr acceso a estos informes?
Incidirn de algn modo en la carrera profesional del ejecutivo (ascensos,
reconocimiento de su rendimiento, etc.)? Cul ser la frecuencia de las
reuniones de feedback de la direccin? Participarn otros miembros de la
organizacin (personal de recursos humanos, etc.)? Cules son los
lmites a la confidencialidad?
4. Cules son las condiciones de pago? Tiene algn derecho a reembolso
la organizacin si se siente insatisfecha con los resultados obtenidos por el
coach? Tiene que aportar una garanta el tutor?
Segundo Paso. Reunin inicial individual con el pupilo
La reunin individual con el coachee antes de las sesiones formales de
coaching es esencial por varias razones. Primero, permite al coach establecer
una relacin de comunicacin en una situacin casual, no amenazante.
Segundo, proporciona informacin sobre la naturaleza del coaching, sus
implicaciones y las funciones que deben desempear el tutor y el pupilo para
disipar una buena parte de la ansiedad del ejecutivo acerca del coaching.
Tercero, el tutor puede establecer si el ejecutivo esta de acuerdo con la
direccin respecto a la necesidad de realizar una intervencin de coaching y
las reas o cuestiones que deberan abordarse. Y, por ltimo, a pesar de las
manifestaciones en contra de la direccin, si una organizacin no tiene una
cultura de coaching preexistente, es posible que los pupilos estn mal
informados sobre el significado del coaching y por qu les ha sido
recomendado. La reunin individual con el pupilo da la oportunidad al tutor de
poner de relieve el aspecto de potenciacin del rendimiento del coaching

116

para que aqul no lo considere simple y llanamente como una intervencin de

remedio para un caso de dficit de rendimiento.
Tercer Paso. Primera sesin de coaching
La primera sesin formal de coaching suele implicar una cierta evaluacin.
Independientemente del tipo de evaluacin de que se trate, no es infrecuente
que el ejecutivo muestre una cierta aprensin. La experiencia demuestra que
el hecho de sentirse evaluado, cualquiera que sea su formato, puede provocar
ansiedad y hostilidad en algunos pupilos.
Cuarto paso. Segunda sesin de coaching
1. Facilitar feedback. En la segunda sesin de coaching, el tutor facilita feedback
acerca de la evaluacin. Aunque existen directrices generales para proporcionar
feedback de un modo satisfactorio, a la hora de facilitar feedback a los ejecutivos
siempre se plantean cuestiones especficas. La investigacin sugiere que las
personas que casi nunca fracasan tienden a adoptar una actitud ms defensiva
ante la crtica, lo cual, unido a la inclinacin de muchos ejecutivos a obtener
elevadas puntuaciones en dominio y control pone de manifiesto la importancia de
presentar el feedback de tal forma que genere aceptacin y compromiso con el
cambio.
2. El contrato de coaching. En nuestro trabajo de coaching hemos descubierto la
utilidad de redactar un contrato de coaching con los pupilos. Dicho acuerdo clarifica
las funciones del coach y del pupilo, supeditando el xito de la intervencin al
compromiso de este ltimo. Siempre se puede utilizar en caso de que el ejecutivo
pierda ritmo, descuide aplicar las estrategias acordadas o incumpla su
compromiso. En tal caso, el tutor tiene derecho a recordarle los trminos del
contrato. Entre las reas que suelen incluirse en el contrato de coaching, que
firman el tutor y el pupilo, figuran las siguientes:
compromiso del coach y objetivos generales;
compromiso del coachee;
lmites, de haberlos, a la confidencialidad de las sesiones;
procedimientos de cancelacin;
duracin y condiciones de rescisin;
actas de registro y otros documentos.
3. Obtener el compromiso sobre la cuestin o cuestiones. En esta sesin es
importante obtener un acuerdo lo ms amplio posible sobre la cuestin o
cuestiones en las que se trabajar en las ulteriores sesiones. Esta sesin
tambin constituye el momento ideal para que el coach examine cualquier
oposicin por parte del pupilo.
Quinto paso. Sesiones semanales de coaching
Dependiendo del perodo acordado para la asignacin de coaching, se puede
dedicar distintas cantidades de tiempo a las cuestiones siguientes:

Identificacin, examen y desafo de creencias auto limitadoras. Dichas

creencias pueden tener una gran incidencia en el rendimiento actual del
ejecutivo o afectar negativamente al resultado del coaching. Durante la
etapa de evaluacin nos parece muy til pedir a los pupilos que se punten
a s mismos en una lista de creencias auto restrictivas, tales como la gente
no est interesada en conocerme mejor o nadie me escucha cuando
hablo. Se puede utilizar para abrir una discusin sobre la capacidad de
autorrealizacin o auto sabotaje de las pautas de pensamiento
distorsionadas.

Examen de valores, visin y finalidad. La clarificacin de los valores, la

visin y la finalidad son fundamentales para establecer objetivos
estratgicos y asequibles. Hasta cierto punto, el tipo de coaching

117

dictaminar el grado de nfasis y exploracin en estas reas. El coaching

para las tcnicas, por ejemplo, puede implicar una menor discusin de la
finalidad y la visin del coaching para el desarrollo. Lo importante es que los
objetivos establecidos en las sesiones de coaching estn en armona con
los valores y la visin del ejecutivo, y que sea posible aislar y abordar
cualquier conflicto entre sus metas personales y las de la organizacin.

Establecimiento de objetivos. El coach y el ejecutivo trabajan juntos para

determinar lo que quieren conseguir mediante la alianza de coaching.
Aunque los objetivos generales casi siempre se designan en las primeras
etapas de la conversacin de coaching (a veces los establece la direccin
antes de dicha conversacin), lo importante es que sean especficos,
desafiantes, limitados en el tiempo y evaluables, y que incorporen un
mecanismo de feedback. Luego, el tutor y el pupilo examinan los obstculos
potenciales a la consecucin de tales objetivos y las posibles soluciones de
brainstorming que permitan superar o reconducir dichos inconvenientes.

Desarrollo de un plan de accin. Una vez alcanzado un consenso sobre los

objetivos y las estrategias para superar los obstculos, el coach y el
coachee disean un plan de accin para hacerlos realidad.

Continuidad regular de las sesiones de coaching. La regularidad de las

sesiones de coaching est en funcin, hasta cierto punto, del tipo de
coaching que se este realizando. El coaching para las tcnicas, por ejemplo,
tiende a ser ms satisfactorio si las sesiones se programan semanalmente,
sobre todo durante la etapa inicial. Al principio, el pupilo necesita apoyo del
tutor para desarrollar nuevos comportamientos, y luego, el tutor le
proporciona feedback y respaldo mientras pone en prctica estas nuevas
tcnicas. Hemos advertido que, independientemente del tipo de coaching,
en la primera fase de la relacin, las sesiones semanales son ms
productivas. Ni que decir tiene que todo depender de la disponibilidad del
ejecutivo, y que el coach tiene que mostrarse flexible a la hora de programar
las sesiones. La primera etapa se puede prolongar durante varias semanas
dependiendo de los objetivos y del plan de accin acordados. En tal caso,
las sesiones de coaching se pueden planificar quincenalmente, pasando a
mensualmente cuando los nuevos comportamientos estn firmemente arraigados. Cuando las sesiones de coaching son menos frecuentes, la funcin
del tutor consiste en apoyar constantemente al pupilo y proporcionarle una
plataforma para discutir las cuestiones que se puedan plantear.

Sexto paso. Feedback de la direccin

La logstica de facilitar feedback a la direccin debera establecerse durante el
primer o segundo contacto con la organizacin. Algunos tutores prefieren
presentar un informe slo sobre cuestiones generales, respecto a sus pupilos,
manteniendo estricta confidencialidad de lo tratado en las sesiones individuales,
mientras otros slo informan del progreso general del coachee, como, por
ejemplo, si el ejecutivo cumple o no las citas y mantiene una actitud
comprometida con el proceso, en fin, slo presentan informes a la direccin
despus de que su pupilo les haya dado su visto bueno.
Como tutores ejecutivos estamos convencidos de que siempre que exista doble
agencia (el cliente que paga la factura y el coachee), la confidencialidad tender
a plantear ciertos problemas de carcter tico. No existen normas rgidas
respecto a la naturaleza y el grado de feedback que el tutor debera
proporcionar a la direccin. Bsicamente, el coach tiene que equilibrar las
exigencias de la organizacin y los derechos de confidencialidad del pupilo. En
algunos aspectos, esto puede ser una cuestin de semntica. Por ejemplo, en
lugar de declarar que un ejecutivo careca de cualidades de liderazgo, el tutor
podra decir que el objetivo del pupilo consista en desarrollar y potenciar sus
competencias de liderazgo.

118

Factores de xito para el Coaching:

o
o
o

Confianza
Compromiso
Sinceridad

Errores mas comunes del coach:

o
o
o
o
o
o
o
o

Pretender dirigir.
Comparar a las personas asesoradas.
No asumir l mismo las habilidades directivas que propone.
Interrumpir reiteradamente.
La impaciencia para conseguir mejoras.
La falta de discrecin.
Crear dependencias desmedidas.
Arrogancia.

119

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
LECTURAS

120

121

QUE PUEDE HACER LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL POR SU EMPRESA

Por Eduardo Press

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/psicologia.htm

EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidi que hiciera la descripcin de un elefante, del cual estaban
tomados, respectivamente, de una de sus partes.
El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible,
arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".
El segundo exclam rpidamente:
" No estoy de acuerdo!", mientras recorra las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para
nada grueso, y adems aletea con el viento".
" Cmo decs eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y
redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".
" No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y
ancho como una pared".
" Estn todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el
elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamao y aunque se mueve con facilidad, no parece que
tenga un propsito definido".
Los cinco ciegos discutieron todo el da, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando
en lo estpidos que son los otros.
El problema
En los seminarios y conferencias en los que relato este cuento, es comn que rpidamente los
participantes asocien el argumento con lo que sucede en sus empresas.
En nuestro medio, lo ms habitual es que cuando se perciben problemas en los que estn involucradas
personas, se aborden y manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los
problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido a su parte. Y muchas veces las
conclusiones son las mismas que las del relato. Los dems son estpidos (ineptos, irresponsables, mal
preparados, desinformados, lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta "cmo realmente son las cosas".
La Psicologa Organizacional Sistmica
Esta manera de mirar a las organizaciones, que se alimenta de la teora y la prctica basadas en el
pensamiento sistmico, nos ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas,
desarrollados en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones de conductas se puedan recortar con
ms facilidad, para poder intervenir, perturbarlos y que se modifiquen.
Con la Psicologa Organizacional Sistmica realizamos el diagnstico o evaluacin, el diseo de la
intervencin para el cambio, la redefinicin de las relaciones, la implementacin de las estrategias de
cambio.

122

Desde esta perspectiva, los profesionales que somos convocados como consultores externos y los
propios directivos de las empresas, podemos ser ms eficaces en la tarea de ayudar a las
organizaciones a encontrar soluciones ms efectivas y duraderas para sus problemas, en vez de hacerlo
"caso por caso".
La empresa como sistema
Las empresas estn organizadas en reas o sectores: direccin, produccin, ventas, atencin al cliente,
recursos humanos, administracin, etc. Cada rea tiene su objetivo, su poblacin, funcin y cultura
distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr un buen desempeo
general de la empresa.
Cada rea a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, as cada una de ellas contribuye a
adoptar lo que define o caracteriza a la empresa.
La palabra sistema deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente significaba "causar una unin".
Como sugiere este significado, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del
observador.
El definir a la empresa como sistema es una decisin de aqul que define. Hall y Fagen dicen que
"sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos".
Una vez definido el sistema, podemos definir todo conjunto integrado por algunos de los componentes y
sus mutuas propiedades y relaciones, como subsistema.
En cada organizacin que definimos como sistema, podemos delimitar sectores que llamamos
subsistemas: subsistema humano (quines son), subsistema de trabajo (cmo se hace), subsistema de
administracin (cmo se asignan los recursos), y el subsistema de informacin (cmo se manejan los
datos).
Estos subsistemas y sus acciones estn vinculados por tramas invisibles de sucesos interrelacionados,
que a menudo demoran un tiempo (a veces aos) en mostrar sus efectos recprocos. Esto hace que
muchas veces sea difcil identificar cul aspecto es causa y cul efecto. Como nosotros mismos somos
parte de esos vnculos, se hace ms difcil ver el todo como un patrn de conductas.
Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta, como fotografas instantneas, como partes aisladas
del sistema, y muchas veces no entendemos cmo es que se mantienen problemas que hasta producen
serias complicaciones y generan malestar. Aun as no podemos encontrar la manera de hacer un
cambio.
As, la perspectiva sistmica pone el nfasis en totalidades y en la interaccin entre las partes y no en
cada una por separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios externos.
Actualmente las empresas actan en un escenario de cambio casi permanente de las necesidades, en
relacin a productos y servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las tendencias
polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas. Por eso es tan importante que las empresas puedan
recoger informacin externa, reelaborarla en una retroalimentacin y mantenerse flexibles para seguir
siendo competitivas, viables y poder sobrevivir.
Qu puede hacer la Psicologa Organizacional por su empresa?
Las personas que viven en las serranas de la provincia de Crdoba (Argentina), a diferencia de los
otros, conocen muy bien el patrn de conducta de sus arroyos serranos. Un da se espesan las nubes, el
cielo se oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego despus de la tormenta el agua desagotar en los
arroyos altos de las sierras a kilmetros de distancia y al da siguiente el cielo estar despejado. A las
horas de haber terminado la lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes, llevando
y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas despus el agua desaparece y vuelven las apacibles
playitas. En ese momento, y no antes, los chicos del lugar bajan a las playas.

123

Todos estos elementos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la
influencia habitualmente no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas" vindolo en su
totalidad, no en cada elemento individual.
Este enfoque cambia nuestras creencias y percepciones en muchas reas. El liderazgo es examinado en
sus aspectos relacionales y, por ejemplo, las cuestiones ticas y morales se han transformado en
elementos clave de las relaciones con el personal, los proveedores y los clientes. En la motivacin se
est dando un pasaje desde las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo.
Esto implica un cambio de hbitos: de pensar en tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas
en las empresas se van tornando expertos en construir relaciones. Van a ser necesarias mayores
destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos tiles
para establecer relaciones. La era del individuo aislado se va reemplazando por la del trabajador en
equipo.
Cmo se proyecta este enfoque en la vida de las empresas?
Alentando la participacin. La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atencin en las
relaciones. Los directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser ms conscientes de que tienen
personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada uno
con fuertes deseos de reconocimiento y participacin. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a
la organizacin, tanto mayor ser el rendimiento. El liderazgo tambin toma un sesgo relacional, es
siempre dependiente del contexto, y el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No
podemos esperar influir sobre ninguna situacin sin respetar la compleja red de personas que
contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es mantenido en armona por
medio de la autorreferencia. En lugar de girar en crculos hacia diversas direcciones, cada parte del
sistema deber mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que
ste cambia; es una profunda relacin entre la actividad individual y el todo.
Tambin de este enfoque nos surgen algunas preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. Es
esta manera de mirar una moda que pasar?, est basada en principios democrticos, entonces no es
transferible a otras culturas?, es una forma sofisticada para manipular obreros?, o es de un orden
distinto?
La Psicologa Organizacional Sistmica en la prctica
Para los profesionales especializados en resolucin de problemas, sea que acten como consultores
internos o externos, es bueno comenzar el trabajo haciendo bsicamente seis preguntas. Las respuestas
nos van a brindar una clara descripcin de las relaciones dentro del sistema, de cules fueron los
intentos para resolverlo (intervenciones que, en general, refuerzan la situacin problemtica), y nos van a
dar los elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementacin.

cul es el problema?
qu hicieron hasta ahora para resolverlo?
cul es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema?
cmo se vera el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros?
qu esperan de la intervencin de un consultor?
qu estn dispuestos a hacer para resolver el problema?

Metodologa de resolucin de problemas desde la perspectiva de la psicologa organizacional

sistmica
1. La gente consulta molesta por alguna situacin. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la
bsqueda de races ms profundas. En general en las empresas e instituciones los problemas son una
expresin de insatisfaccin o desacuerdo con una interaccin, un procedimiento, un producto o un
servicio. Alguien no est contento con algn otro.

124

2. Consideramos los problemas como situaciones difciles de llevar entre personas, es decir, un
problema relacional.
3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las
situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente.
4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones,
desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas,
fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan ms o menos bien para manejar
este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren tambin cambios en las relaciones
interpersonales, pueden fcilmente ser mal manejadas.
5. Hay dos maneras en que se desarrollan los problemas. La gente trata una dificultad comn como "un
problema", o la gente trata una dificultad comn como si no fuera un problema.
6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad est definida como un problema, el
sostenimiento del mismo resulta de la creacin de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha
dificultad. Se trata de dar una solucin a la dificultad original que slo la intensifica.
7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificacin en las pautas de conducta que lo
sostienen, que si bien estn a la mano, la mayora de las veces no puede hacerse por iniciativa propia.
8. Promovemos un cambio que d resultados, aunque al principio nuestra solucin resulte algo ilgica.
9. "Pensar globalmente, actuar localmente" (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el
elefante). Los cambios en pequeos lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven
en la totalidad. Es legtimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las
conexiones no visibles crearn efectos a distancia, en lugares que jams hemos pensado.
10. Sostenemos que el cambio se efecta ms fcilmente si el mtodo para llevarlo a cabo es
razonablemente ms corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos
por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeo, la experiencia va llevando
hacia nuevos cambios.
11. Nuestra aproximacin es pragmtica. Nuestras observaciones y sealamientos se basan en la
observacin y participacin directa de QU es lo que pasa, CMO persiste, y CMO se cambia esa
situacin.

125

MARKETING EN EL PERFIL DE LIDER TRANSFORMACIONAL

Por Geovanny Espinoza Glvez

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/liderazgo-transformacional.htm

En la siguiente descripcin, no pretendo ser exhaustivo con respecto a sus caractersticas, pero s
haremos nfasis en las principales actitudes que deben tener los dirigentes cuyo objetivo es tener el
calificativo de transformacional.

1.
El lder transformacional tiene un conocimiento muy claro de s mismo, que le ayude a
comprender sus propias motivaciones, adems de entender cmo su manera de actuar impacta en la
conducta de los dems; de esta manera podr provocar el cambio planeado en su organizacin.
2.
El lder transformacional vive una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva a que
siempre procure una armona entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta,
cuando sea necesario para su organizacin. Tambin debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse
y, si es necesario, romper sus propios paradigmas que no le permiten transformar a su empresa.
3.
El lder transformacional tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia al igual
que administrarse a s mismo. La actualizacin de sus conocimientos se lleva a cabo siendo proactivo,
buscando siempre la aplicacin racional y prctica en todo lo que aprende para que su organizacin se
vaya transformando y alcanzando mejores niveles de competitividad. Esta actitud lo lleva a auto
comprometerse con disciplina.
4.
El lder transformacional reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua; est atento y le
da relevancia a la medicin y al uso de estndares para poder verificar el compromiso con el
mejoramiento constante.
5.
El lder transformacional tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas;
desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar conductas de sus colaboradores que se
relacionan con los aprendizajes deseados o esperados a fin de que se repitan y combinen para el logro
de metas o resultados; y ana lo anterior a la motivacin, desarrollo y retencin del recurso humano.
6.
El lder transformacional desarrolla una gran habilidad de experimentacin. Esto implica
incursionar en nuevas formas de trabajar; con fa en la gente para que experimenten y exploren nuevas
alternativas para su institucin.
7.
El lder transformacional vive una cultura de innovacin y flexibilidad. Esto implica un uso
intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comnmente aceptados;
tambin acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambiar
modelos mentales.
8.
El lder transformacional es visionario. Por vivir en un mundo de constantes cambios, el xito
profesional y el de las organizaciones depende, ahora ms que nunca, de la habilidad de anticipar estos
cambios. Por otra parte, se requiere que sean los hombres rectos quienes impriman a estos cambios la
direccin debida.
Las personalidades con visin saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolucin que
vive la sociedad e identifican las acciones que es oportuno emprender.
9.
El lder transformacional tiene prudencia y audacia en la toma de decisiones. Se es prudente,
cuando la toma de decisin es precedida por las conductas necesarias; cuando es fruto de un juicio que
ha tomado en cuenta las circunstancias ms importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a
cabo.

126

10. El lder transformacional tiene sensibilidad para tratar a los dems reconociendo en ellos su
dignidad personal. Este cambio de mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tendr a
desarrollar autnticas relaciones interpersonales.
Cuando el lder hace de este declogo su manera de dirigir y administrar, logra un compromiso de
aprendizaje y mejoramiento continuo hacia la competitividad de toda su gente.
La gente aprende, cuando su lder:
es capaz de involucrarla en la definicin de la visin de su equipo.
motiva y anima para que surjan acciones o alternativas para mejorar.
acepta que el personal desarrolle habilidades para administrar sus propios conflictos.
es capaz de vender la idea de que el cambio vale la pena.
es capaz de modificar sus hbitos para mejorar.
es coherente, lo cual le da credibilidad y confianza.
es capaz de ser visionario.
acta con prudencia ante los retos.
respeta la dignidad de todos los que laboran en la organizacin.

127

EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Diego Hidalgo

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=661

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo

que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios.
Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de
alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para
poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de
adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un
proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores
acojan el proceso como algo natural.
Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este
proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus caractersticas y su
desarrollo. David, 159 menciona que la cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de
conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de
adaptacin al exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins, 74 expone que la cultura es un
sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cmo actan los empleados. Este ltimo
autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a
continuacin:
1. Identidad de los miembros.
2. nfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integracin de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientacin medios fines.
10. Enfoque de sistema abierto.
Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de
valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David, 74: La cultura de la
organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la
cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha
sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la
IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitira
que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura tambin se va organizando por la interaccin
de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta manera, se crean
paradigmas con los cuales la gente se siente segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se
ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los
sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio,
estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de las especies
expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si
relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son
ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que
aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para
desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben
comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el
futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54)
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de

128

diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas
en la era digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para
implementar tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la reestructuracin de la
empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el
enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Sobre este ltimo punto, Gaither y Frazier, 630
enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una
compaa de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organizacin.
Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cules son
los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administracin el Ente
que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin
trascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externa para realizar un
anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se
debera realizar una auditoria cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la
misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que
se necesitan cambiar especficamente.
Una vez que el Consejo de Administracin conozca cul es la situacin de la cultura organizacional en la
empresa, deber tomar una decisin crtica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a
Robbinson, 414: El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y
nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva
visin de la organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con individuos que sean leales a
esta visin. En efecto, esta fue la clave del xito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar
a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos lderes van a
ser los ms queridos en sus empresas debido a los cambios drsticos que realizan. Este es el caso de
Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidi a ms
de 100,000 personas, pero al final, convirti a GE en lder mundial.
Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe tener el nuevo lder.
De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la
organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la
reestructuracin del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En
empresas en donde su cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir ms resistencia al
cambio. Como se mencion anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de
cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello que en estas organizaciones los estrategas deben luchar
por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas
estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean
antagnicas a la estrategia propuesta. (David, 256)
Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el
conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organizacin por
medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems, como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que
hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que
desafan el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran
pensamientos originales.
Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para que el proceso de cambio no
afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas
comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante
4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la
empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para
conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para
lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la
empresa deben tener madurez psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez
psicolgica se debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin del personal.
Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivacin externa para actuar.
Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hbito de la gente altamente
efectiva.
Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna

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difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un
lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como
menciona David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin
trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo
sentimiento de pesar.
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el desempeo del trabajador.
Cualquier intento para disminuir los niveles de estrs tiene que empezar con la seleccin de empleados.
La administracin necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las
exigencias del puesto El rediseo de un puesto tambin puede ser una forma de reducir el estrs. Se
deben redisear los puestos para aumentar el desafo o reducir la carga de trabajo. (Robbinson, 417) En
esto si aporta la administracin cientfica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de
trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminacin, eliminar tiempos
muertos,
msica
de
fondo,
periodos
de
descanso,
reas
verdes,
etc.
Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de
la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de
mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de
negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una
experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos
deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobre
vivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de
su cultura. Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En
pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

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EL COACHING

http://www.arearh.com/coaching/practico.htm

Qu es esto del coaching?

Despus de abrirse mercado en EUA y en algunos pases europeos, a nuestro alrededor son cada vez
ms las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero qu hay detrs de esta etiqueta?
qu se entiende por coaching? qu problemas soluciona?
Pongmonos de acuerdo en algunos significados y exploremos luego las posibilidades de este
servicio.
Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara,
tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata.
El coaching es un cierto tipo de relacin que se establece entre dos (o ms) personas en las que una
de ellas (la llamaremos coach) facilita el xito de la otra (la llamaremos coachee).
Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interacta en el
marco de una relacin a la que llamaremos coaching.
Qu entendemos por xito y que entendemos por facilitar el xito?
Sigamos acordando algunos significados: el xito lo define el coachee. En la relacin de coaching es
pues el coachee el que define qu es y que no es el xito; as pues el coach ayuda al coachee a
alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).
Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener ms posibilidades de conseguir el
xito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este xito va a ser el
propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que acta de facilitador.
Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personas interactan, de una forma tal que, una
de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.
Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirn
evaluar si una relacin es o no de coaching.
Primeramente, hemos dicho que esta relacin a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el
xito) que estn definidos por una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamado coachee). Es
muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relacin de
coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los
objetivos que el coachee mismo ha definido.
En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuacin distintas: el coach tiene
mucha maneras de facilitar el xito de su coachee, as, en funcin del tipo de objetivos que haya
definido, la estrategia ms adecuada ser una u otra.
Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortar el traje a la medida de su coachee. La misma
receta quizs no sea aplicable a todas las situaciones as que cuanto ms flexible sea el coach a la
hora de facilitar que su coachee alcance el xito, tanto ms xito tendr l como coach.

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Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del xito tal y como es definido por el coachee), y
esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la
naturaleza misma del coachee que, como persona nica que es, con unos deseos, inquietudes y
anhelos nicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones nicas, con unas creencias sobre los
lmites de su mundo y de sus capacidades nicas, reclama una estrategia relacional a medida. El
coach eficaz, parte de la aceptacin plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus
aproximaciones.
Cmo queda la cosa? Tenemos una relacin entre dos (o ms) personas en la que, una de ellas
(coach) ejerce el papel de facilitador del xito de la otra (coachee). Siendo que la definicin de lo que
es "el xito" la establece el coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona nica, el
coach encontrar que es ms efectivo si se mantiene flexible en sus aproximaciones y parte de la
plena aceptacin de dicha unicidad.
Bajo este marco, no importa qu utilice el coach para facilitar el xito del coachee. Los medios estn
pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas:
coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefnico, coaching grupal,
coaching en marketing estratgico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su
experiencia si con ello su coachee tiene xito; no importa si el coach es una persona contratada por
una organizacin o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de
coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relacin de coaching; no importa el
nmero de personas que estn implicadas ni el rea de aplicacin del servicio... Lo que importa es
que, en el marco de esta relacin, el coachee alcance el xito tal y como l lo define.
Con estos conceptos como marco de referencia, podemos establecer ahora algunas aplicaciones de
este servicio.
Para identificar pues las mejores reas de aplicacin comencemos por identificar posibles "xitos".
Para mi una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por ejemplo,
reas de nuestras vidas que pensamos que podran ser mejor de lo que son en este momento. Las
posibilidades son muchas:

Una persona sin pareja puede querer compartir un proyecto de futuro con una pareja especial.
" Un estudiante con dificultades en los exmenes de fsica puede querer mejorar en esta
habilidad.
" Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un equilibrio ms
ecolgico entre el trabajo y la vida privada.
" Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra.
" Un profesional independiente (arquitecto, abogado, psiclogo, jardinero, electricista, o
conferenciante...) puede querer hacerse de una clientela fiel.
" Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida puede querer realizar un
cambio.
" Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo.
" Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones.
" Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo negocio.
" Un universitario puede querer mejorar su habilidad para exponer su tesis en pblico.

Las posibilidades son cuantiosas. Qu tenemos ahora? Un conjunto de situaciones en las que unas
personas desean que se produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que podemos
utilizar para definir el xito: para una persona en concreto, el xito ser pasar de su situacin actual a
su situacin deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin pareja y con deseo de
tenerla, el xito ser encontrar alguien especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta
persona establece un proceso de coaching, su coach actuar facilitando su xito y lo mismo hara en
el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier otra persona.

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La verdad del coaching

No hay que hacerse ilusiones sobre palabras nuevas porque todo est inventado y para explicar el
coaching, nada mejor que remontarnos a San Agustn, que deca algo as vuelve dentro de ti. La
verdad habita en el interior del hombre
De la misma forma que la religin de una u otra manera ayuda al ser humano a superar las
conmociones emocionales como el dolor, la muerte, incluso la soledad, la formacin basada en el
coaching es la mejor y posiblemente la autntica forma de aprender porque se aplica desde uno
mismo.
La metodologa basada en las preguntas es por su naturaleza la ms sencilla, nos devuelve a nuestra
infancia la base de estimular nuestra curiosidad, ya que no siempre tenemos conciencia de nuestros
hbitos, por eso el buen coach se ocupa de formular preguntas provocando la reaccin de su alumno.
Hasta hace poco tiempo la pedagoga convencional se basaba en el trabajo individual, aquello de
poner los codos con la ayuda de un profesor y algunos libros, despus la multimedia nos ha
proporcionado nuevas herramientas que nos dan ms informacin, pero siempre acabamos
tropezando con la autonoma del aprendizaje que por su naturaleza es slo individual.
La grandeza del coaching reside precisamente en la posibilidad de poder establecer una confrontacin
guiada y segn determinada metodologa entre el coach y el alumno, de forma que esta funcin tutora
se convierte en gua, asistente o cuestionador y por el camino de la deduccin, el aprendiz va
llegando por s mismo a las conclusiones y finalmente hacia un conocimiento tcito, que es el nico
que integra en s mismo.
La filosofa de este mtodo es obviamente socrtica y se basa en la denominada mayutica o
tcnica de la comadrona,... yo te digo como debes hacerlo, pero t empujas, t gritas, t chillas, t
eres protagonista.
El trabajo de un coach, podramos dividirlo en tres partes. La primera sirve para establecer
conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar. Es bien sabido que no todas las personas son
iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estmulos sean idnticos por tanto, el trabajo est
siempre personalizado a cada discpulo, conocerlo, empatizar con l, crear un vnculo de
comunicacin.
La segunda parte sera la del trabajo conjunto, observacin presencial, recomendaciones, muchas
preguntas dirigidas a buscar la deduccin individual. Esta fase suele prolongarse hasta 6 meses, con
una asistencia ms continuada en los tres primeros meses y ms dilatada los siguientes a fin de
contrastar los resultados.
El coach es un observador activo, cuestiona, interroga, ensea incluso a preguntar, pero debe
abstenerse de establecer conclusiones. A menudo, ni siquiera respuestas, el alumno que realmente
aprende se da cuenta por s mismo de lo que hace mal, en el desarrollo de las funciones que se ha
propuesto, quizs pueda compararse al coach con un entrenador pero slo desde la ptica de la
potenciacin y si acaso el desarrollo de habilidades del aprendiz, pues a menudo, ni siquiera prescribe
slo observa y pone en evidencia.
La ltima fase es la de la evaluacin y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de coaching
realizado muy profesionalmente se creen vnculos entre las partes y la tentacin de acudir al coach
siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la leccin ha
sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deber hacerlo el alumno solo y si es
posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad.

Esta pedagoga favorece que todos los seres humanos en su actuacin con los dems gocen y usen
de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en el
fondo, el que las cosas estn bien o mal responde en primer lugar a la creencia que cada uno de
nosotros tiene sobre su forma de actuar. No hay duda que a travs del coaching podemos mostrar a

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los profesionales que perciben esta pedagoga que tambin es posibles si uno realmente desea dirigir
a los dems ticamente.

Los diez mitos del Coaching

Usted sabe que, hoy en da, cada gerente supone que es un coach. Pero tambin sabe que la
mayora de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son
difciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la prctica, significa "coaching". A
quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se
convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que
luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de aprender. En realidad,
todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He aqu los 10 mitos ms
comunes, y la realidad que hay detrs de ellos.
1-Nadie puede definir qu es el coaching
"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseadora de productos de Interaction Associates, con
sede en San Francisco. Y agrega: "La definicin es inherente al coaching. Significa ayudar a las
personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas. Y las metas
pueden ser desde superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar objetivos
profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y
de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazn
del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el xito no es fcil de cuantificar.
2-Coaching es hacer feliz a la gente
Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los
"sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, segn James Waldroop, director del
programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop
Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo
se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misin de la organizacin, y para
llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos
focos: miro, desde atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro a la persona.
Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que
alguien alcance ciertos niveles de desempeo. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los
problemas por s misma.
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.
A juicio de Waldroop, este concepto, ms que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la
actividad que lleva a cabo un mentor implica una relacin a largo plazo, mientras que el coaching tiene
un tiempo limitado. "En la relacin con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un
contrato especfico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo
-por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de
coaching no es as. Tiene una duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados
son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un
mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona
que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotacin", aade. PUNTO
CLAVE: Un coach no establece vnculos emocionales. Un mentor, s. Si alguien no cumple un
compromiso, un mentor podra decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto
es lo que usted dijo que hara, y no lo est haciendo"

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

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Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que
sale al campo de juego. "No es as -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el
programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta as en su papel de coach,
debera reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un anlisis real de las
debilidades y fortalezas de una persona." Joy tambin coincide en que un coach no es alguien que se
limita a alentar. "El coaching est muy orientado a la accin. Descubra qu quiere lograr la gente en
su trabajo, y aydela a imaginar cmo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no
alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar
sus objetivos profesionales.
5-El coaching demanda mucho tiempo
El miedo a un compromiso en trminos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No
estn del todo equivocadas. "No consumir todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandar -dice
Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitar antes de aceptar el
compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen
gerente le bastar con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente
descubrir que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor
porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les ensea a las personas a
resolver los problemas por s mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre
tres meses y dos aos, segn lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el perodo
de la relacin, insumir por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted
emplea para verificar si alguien realiz la tarea solicitada, y para pensar en los prximos pasos que
esa persona debe dar.
6-El coaching es un tipo de psicoterapia
Dice Waldroop que este mito tambin contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden
el coaching porque temen que encararlo les exigir ser una suerte de psiclogos. Imaginan que
tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna
manera, deben apelar a la psicologa para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es
necesario tener un ttulo en esa especialidad para ser un buen coach. Slo hay que estar
psicolgicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es
siempre necesaria, puesto que sin ella no se podra hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se
concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es adentrarse en la psicologa y la
historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y est orientado
al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de
psicologa porque est obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que
hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
"El coaching no es mecnico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la poltica (cmo
funcionan las cosas) y la psicologa del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que
se ajustan estrictamente a un programa, una frmula. Generalmente dicen: 'Usted har lo que yo le
indique, le dar todo el feedback que necesite, y ser un hombre o una mujer diferente'. Pero ese
cambio no se producir porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado."
PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. As como los individuos y
sus metas son diferentes, tambin es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.
8-No todos estn en condiciones de recibir coaching
Si una relacin de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde
como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen
falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach est
dando los pasos equivocados. "Este es un problema tpico de los gerentes que subestiman el impacto
de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qu
inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si

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un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relacin.

Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.
9-La gente bien entrenada se ir de la empresas
Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la
alentarn a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayora de los empleados buscan
superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores
herramientas para hacerlo. Algunas personas querrn irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible
detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a
descubrirlos, a ver de qu manera pueden aplicarlos y cmo hacen impacto en su trabajo, se
entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irn en busca de nuevas metas,
muchos otros sentirn ms lealtad hacia una organizacin que est interesada en el desarrollo
profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un
efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: 'Cul es el
beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados ms consistentes que
muchos otros enfoques de gestin. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a
ser ms flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede
tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar
los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los nicos destinatarios deben ser quienes, con el
tiempo, harn un gran impacto en la organizacin. "El coaching es una inversin en una persona
-dice-; y dar resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato.
Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del prximo mes, no est
brindndole coaching; eso es gerenciamiento. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto
potencial, y usted est convencido de que al cabo de dos trimestres tomar la delantera, eso es
coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la
organizacin, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirn en importantes activos
para la empresa.

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