Torres, J. (2010).

Medicin de la gestin del talento humano:retos y

referenciacin. Recuperado de la base de datos de UESAN (021270)

Medicin de la Gestin del Talento Humano:

retos y referenciacin
Por Jos Luis Torres Ordez

La medicin de la Gestin de Talento humano ha venido evolucionando a la par con el desarrollo

de la funcin de recursos humanos (RH) en las organizaciones. La evolucin que ha tenido el rol
de RH, y por tanto sus enfoques de medicin de gestin, se puede entender en un modelo de 4
1
etapas :
1- Un rol netamente operativo: La funcin de RH ejecuta las tareas bsicas que se requieren para el
manejo de la gente: contratacin, entrenamiento, pago de nmina y cumplimiento de las
regulaciones laborales. Los indicadores se enfocan en medir el cumplimiento de las tareas:
cumplimiento de metas de contratacin de personal, horas de capacitacin, cumplimiento de pagos
de nmina y aplicaciones disciplinarias.
2- Excelencia operacional: La organizacin requiere que las labores de RH se ejecuten con la
calidad requerida y tan eficientemente como sea posible. RH llega a ser un experto administrativo,
brindando excelentes servicios: la seleccin ayuda a llenar vacantes oportunamente y con la mejor
gente, la formacin responde a los problemas o necesidades del desempeo, etc. Los indicadores
de gestin se enfocan en medir la calidad del servicio, la satisfaccin del cliente interno y la
eficiencia en costos.
3- Alineacin estratgica: RH toma un rol ms estratgico y alinea sus prcticas con las estrategias
de negocio. RH se convierte en un Socio estratgico, desarrollando las capacidades requeridas
para el xito de la estrategia de la empresa. La seleccin, formacin y compensacin se enfocan
en atraer y retener el talento requerido, incorporando o desarrollando las competencias claves que
sustentan las ventajas competitivas. Los indicadores de gestin buscan medir la contribucin
estratgica de la gestin del talento humano: nivel de desarrollo de competencias, retencin del
talento clave, cultura de alto desempeo, etc.
4- Generacin de valor: RH debe evaluar cuidadosamente sus contribuciones para mostrar que est
creando valor a la organizacin. En esta ltima etapa, RH se esfuerza en medir el impacto de sus
prcticas sobre los resultados de negocio, evidenciando que las inversiones en capital humano
generan valor agregado. Las estrategias de atraccin, desarrollo y retencin se optimizan para
lograr el mayor retorno sobre la inversin. Los indicadores de contribucin estratgica se
complementan con indicadores de impacto en resultados: ROI del capital humano, impacto de la
formacin en la productividad, relacin beneficio / costo de las iniciativas de talento humano.

El Reto de la medicin del impacto en los resultados de negocio:

En este proceso de evolucin de la gestin de talento humano surge el reto de alinear
continuamente los sistemas de medicin. La transformacin de RH de proveedor de servicios a
socio de negocio requiere incrementar la sofisticacin de las capacidades de medicin para hacer
2
ms fcil y frecuente la toma de decisiones basada en datos

Strategic Human Resource Evaluation. Elizabeth F. Cabrera y Angel Cabrera. Human Resource Planning,
vol.26, No.1, 2003, pg.48
2
The Metrics Standard: establishing Standards for 200 Core Human Capital Measures. Corporate Leadership
Council, 2005, pg.2

Muchas veces se presenta una desconexin entre lo que se mide y lo que es importante.
Particularmente la exigencia de asumir un rol estratgico implican un cambio de enfoque: pasar del
predominio de la medicin de las actividades a la medicin de los impactos en los resultados del
negocio. Actualmente las mtricas informan ms que impulsar la estrategia las organizaciones
3
no estn focalizndose sobre las medidas de gestin del capital humano que realmente importan
Dado que el capital intelectual es la verdadera fuente de creacin de valor de las organizaciones,
se ha vuelto necesario gestionar, y por tanto medir, los intangibles tanto como los tangibles. Esto es
particularmente importante respecto al capital humano, puesto que ningn activo tangible o
intangible genera valor si no existe un acto humano que lo movilice. Como consecuencia, es
necesario superar la visin del rea de Talento Humano como una funcin de soporte al negocio.
En realidad, la gestin del capital humano est en el corazn mismo de la generacin de valor al
negocio. La Gerencia de talento Humano trabaja el intangible ms valioso: la creatividad y
compromiso de la gente. Desafortunadamente, aunque el capital humano es reconocido como el
activo ms importante, tambin es el menos medido en la prctica. Esta es una incongruencia que
debe ser solucionada, si queremos gestionar las verdaderas palancas que generan las ventajas
4
competitivas de las empresas . As como las empresas manejan sofisticadas herramientas para
medir los resultados de sus inversiones en infraestructura y capital financiero, es necesario
disponer de herramientas para medir los impactos en los resultados de negocio que genera el
capital humano.

La necesidad de estndares de medicin de gestin:

Desarrollar unos indicadores vlidos para los resultados de RH exige dos dimensiones: la primera,
elegir los objetivos correctos y la segunda definir los indicadores apropiados Los objetivos se
establecen en un Mapa Estratgico con las relaciones causa- efecto que representen el proceso de
creacin de valor Los indicadores que miden estos objetivos conforman el Cuadro de mando de
RH (Tablero Balanceado de Gestin) Desarrollar estos indicadores requerir definir con precisin
5
las variables que los conforman . Por lo tanto, es necesario definir estndares de medicin.
Cualquier capacidad de medicin debe ser fundamentada en estndares de medicin. Desde una
clara plataforma de estndares de medicin, las organizaciones pueden construir slidas
competencias de reporte, anlisis y toma de decisionesMedir la gestin del capital humano sin
estndares de medicin genera riesgos de inconsistencias y malentendidos la causa raz es la
aplicacin inconsistente de frmulas o reglas de reporte y la inapropiada interpretacin de
6
resultados . Los estndares de medicin documentan 2 aspectos:

La frmula del indicador: la manera de calcular el indicador que debe ser usada de la
misma manera a travs de la organizacin (y permite la comparacin con otras
organizaciones)
La interpretacin de la medicin: la comprensin del significado y entendimiento de la
medida, que posibilita la interpretacin adecuada de los resultados del indicador dentro del
contexto de la organizacin.

HR Metrics that Count: Aligning Human Capital Management to Business Results. David S Weiss; Richard
Finn. Human Resource Planning; vol.28, No.1; 2005, pg.33
4

The Human Value of the Enterprise: valuing people as assets. Andrew Mayo. Nicholas Brealey
Publishing, 2001, pg.8-10
5
El Cuadro de Mando de RRHH: vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la
empresa. Becker, Huselid y Ulrich. Gestin 2000, 2002, pg. 64- 74

The Metrics Standard: establishing Standards for 200 Core Human Capital Measures. Corporate Leadership
Council, 2005, pg. 3- 5

Anlisis comparativos con base en indicadores de talento humano:

La utilizacin de estndares de medicin permite que los resultados de los indicadores sean
comparados con otras empresas. Esta es la base para los procesos de benchmarking.
El benchmarking es el proceso de compararse y evaluarse continuamente con las mejores
organizaciones, encontrar mejores prcticas e implementarlasLos estudios de benchmarking
requieren realizar inicialmente anlisis comparativos con base en indicadoresLos anlisis
comparativos se deben realizar permanentemente en la empresa, al menos para los indicadores
estratgicos, con el fin de alimentar los procesos de revisin estratgica y definicin de metas.
Dependiendo de la complejidad del anlisis, este se puede realizar buscando informacin en
fuentes primarias o contratando empresas que se especializan en este tipo de estudios.
Los estudios comparativos se llevan a cabo mediante encuestas e incluyen un gran nmero de
empresas, permitiendo identificar los niveles de los indicadores por cuartiles para posicionar la
empresas respecto a ellos. Los estudios de benchmarking de procesos slo incluyen unas cuantas
7
empresas y suelen llevarse a cabo mediante visitas o entrevistas telefnicas .
Las fuentes de referenciacin de indicadores para anlisis comparativos deben ser reconocidas a
nivel internacional. Entre las organizaciones ms reconocidas para estudios de referenciacin y
8
benchmarking en el campo de recursos humanos se encuentran :

Corporate Executive Board (Corporate Leadership Council- CLC)

American Productivity and Quality Center (APQC)
Society of Human Resource Management (SHRM)
Saratoga Institute (Pricewaterhousecoopers)
Mercer
Watson Wyatt
Hewitt and Associates

Las 3 primeras corresponden a asociaciones profesionales o membrecas de empresas. Las 4

ltimas a organizaciones de consultora que prestan los servicios de benchmarking.

Indicadores de gestin de talento humano en los sistemas de referenciacin:

9

Con base en los sistemas de referenciacin del Corporate Leadership Council (CLC) y el Saratoga
10
Institute (Pricewaterhousecoopers) , podemos identificar las mejores prcticas en indicadores de
gestin para medir los resultados en cada proceso de talento humano y que permiten comparacin
internacional. Los siguientes indicadores han sido seleccionados tomando en cuenta las mejores
prcticas para referenciacin internacional:

El Cuadro de Mando de RRHH: vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa.

Becker, Huselid y Ulrich. Gestin 2000, 2002, pg.129
8
Investing in your companys Human Capital: strategies to avoid spending too little or too much. Jack Phillips.
AMACOM, 2005, pg. 48
9
The Metrics Standard: establishing Standards for 200 Core Human Capital Measures. Corporate Leadership
Council, 2005
10
The ROI of Human Capital: measuring economic value of employee performance. Jac Fitz-enz. American
Management Association AMACOM, 2000

Categor
a
Reclutamient
o y seleccin

Indicad
or
Tasa de seleccin externa
Tasa de seleccin interna
Participacin de fuentes de
reclutamiento
Relacin entre
seleccin interna y
Tasa de aceptacin de
ofertas

Frm
ula
Vacantes cubiertas con personal externo /
total de vacantes cubiertas x100
Vacantes cubiertas con personal interno / total
de vacantes cubiertas x100
Contrataciones externas por cada fuente /
total de contrataciones externas x100
Vacantes cubiertas con personal interno /
Vacantes cubiertas con personal externo
Ofertas de vinculacin aceptadas / Ofertas
realizadas x100

Tasa de candidatos
Tiempo promedio hasta
aceptacin de ofertas (time
to fill)
Tiempo promedio
para comenzar (Time
to start)
Factor de provisin
oportuna de talento
Fallos en nuevas
vinculaciones
Costo de seleccin
Movilidad
interna

Tasa de colocacin interna

Tasa de movilidad lateral
Tasa de movilidad por
promociones
Tasa de transferencias
Tasa de promociones
Relacin de movilidad
interna interfuncional
Movilidad
Velocidad de promociones

Retencin

Tasa de retencin
Tasa de renuncias
Tasa de renuncias de
personal de alto desempeo
Tasa de renuncias en el
primer ao de vinculacin
Costo de rotacin

Categor
a
Gestin
de
desempe
o

Indicad
or
Distribucin de
calificaciones de
Tasa upgrade
Tasa upgrade de
empleados de bajo
desempeo
Tasa de crecimiento de
empleados de alto
desempeo

Capacitaci
ny
Desarrollo

Inversin en formacin por

empleado
Inversin en formacin en
relacin con la
Nivel de competencia
de empleados claves

Candidatos reclutados / Ofertas aceptadas

das desde la requisicin hasta la
aceptacin de la oferta de vinculacin / total
de ofertas de vinculacin aceptadas
das desde la requisicin hasta la
contratacin o movimiento interno / total de
vacantes cubiertas
das de desviacin entre la fecha de
cobertura de la vacante y la fecha requerida /
total de vacantes cubiertas
Renuncias y terminaciones de contrato en el
corto plazo (primer ao de vinculacin) / total
de vinculaciones en el perodo x100
costos de reclutamiento y seleccin interna
y externa / total de vacantes cubiertas
Vacantes cubiertas con personal interno /
planta promedio x100
Transferencias / total de movimientos internos
x100
Promociones / total de movimientos internos
x100
Transferencias / planta promedio x100
Promociones / planta promedio x100
Promociones / transferencias
Transferencias y promociones a otras
funciones
/ total
de movimientos
internos

antigedad
en el cargo
previox100
a la promocin
/ total de promociones
(planta al comienzo del periodo +
vinculaciones
retiros) / (planta al comienzo del periodo +
vinculaciones)
x100promedio x100
Renuncias / planta
Renuncias de personal de alto desempeo /
Total personal de alto desempeo x100
Renuncias de personal con menos de un ao
de vinculacin / total de personal con menos
de un ao de vinculacin
costos por renuncias y despidos / total de
retiros por renuncias y despidos
Frm
ula
Empleados con calificaciones de desempeo
en cada rango / total de empleados evaluados
Empleados que incrementaron su calificacin
de desempeo / total de empleados
evaluados x100
Empleados con bajo desempeo previo que
incrementaron su calificacin de desempeo /
total de empleados con bajo desempeo
previo x100
Empleados que incrementaron su calificacin
a alto desempeo / total empleados con
calificacin previa inferior a alto desempeo
x100
gastos de capacitacin y desarrollo / planta
promedio
Gastos de capacitacin y desarrollo / total de
compensacin x100
Empleados claves que cumplen estndares
de competencia / total de empleados claves

Liderazg
oy
sucesin

Nivel de alistamiento para

posiciones claves
Porcentaje
de
posiciones gerenciales
que
no
tienen
Efectividad del plan
de sucesin
Lderes de alto desempeo
Movilidad interfuncional de
los lderes
Porcentaje de personas
de alto potencial
Personas de alto potencial
con ms de 3 aos en la
misma posicin
Movilidad de personal de
alto potencial

Liderazg
oy
sucesin

Personal de alto potencial

listo para asumir posiciones
gerenciales
Tasa de renuncias
de posiciones de
liderazgo
Tasa
de inestabilidad
gerencial
Diversidad en posiciones
de liderazgo

Categor
a
Clima laboral

Indicad
or
ndice de compromiso de
los empleados
Porcentaje de empleados
con jornada laboral flexible
Quejas por cada 1000
empleados

Relaciones
laborales
Compensaci
n y beneficios

Remuneracin vinculada al
desempeo
Tasa de obtencin de bonos
Porcentaje de bonos
ganados vs potencial
Relacin de la
compensacin con el
mercado para posiciones
Porcentaje de empleados
con incrementos salariales
Porcentaje de la
compensacin en
Porcentaje de empleados
elegibles para incentivos
en acciones

Posiciones claves que tienen al menos un

reemplazo listo / total posiciones claves
Posiciones gerenciales sin reemplazos listos /
total de posiciones aplicables para sucesin
gerencial x100
Posiciones claves cubiertas con candidatos
preparados en el plan de sucesin / total de
vacantes cubiertas en posiciones claves x100
Lderes con evaluacin de alto
desempeo / total de lderes x100
Lderes que se han movido (transferencias y
promociones) a otras funciones / total de
Empleados de alto potencial / planta de
personal x100
Personas de alto potencial con ms de 3
aos en la misma posicin / total personas de
alto potencial x100
Personas de alto potencial que han tenido
transferencias y promociones a otras funciones
/ total de personas de alto potencial x100
Personal de alto potencial listo para asumir
posiciones gerenciales / total de personas de
alto potencial x100
Renuncias de posiciones de liderazgo / total
de posiciones de liderazgo
Empleados que han tenido ms de un jefe
dentro del ltimo ao / planta de personal
Mujeres en posiciones de liderazgo / total de
posiciones de liderazgo
Posiciones de liderazgo con personas de otras
nacionalidades / total de posiciones de
liderazgo
Frm
ula
Resultado de la encuesta de compromiso
(CLC)
Empleados con jornada laboral flexible /
planta de personal x100
Quejas formales de los empleados
(reclamos, derechos de peticin, etc) /
planta de personal x1000
Valor de la compensacin variable / valor total
de la compensacin
Empleados que reciben bonos / planta de
personal elegible para bonos x100
Valor de los bonos ganados por los
empleados / valor total de la compensacin
potencial por bonos x100
Valor de la compensacin directa de la
empresa
/ compensacin directa que se paga en el
mercado deque
referencia
Empleados
tuvieron incrementos en su
salario bsico (diferente a inflacin) / planta
de personal x100
Gastos de beneficios / compensacin total
x100
Empleados elegibles para incentivos en
acciones / planta de personal x100

Eficiencia de
servicios de
RH

Gastos de RH por
empleado
Empleados por FTE de
RH
Empleados por FTE
en reclutamiento y
seleccin
Empleados por FTE
en relaciones
laborales
Empleados por FTE
en compensacin
Empleados por FTE en
capacitacin y desarrollo

costos de gestin de RH / planta de

personal equivalente (FTE)
Planta total promedio de la
empresa / empleados equivalentes
Planta total promedio de la empresa /
empleados equivalentes (FTE) en
reclutamiento y seleccin
Planta total promedio de la empresa /
empleados equivalentes (FTE) en
relaciones laborales
Planta total promedio de la
empresa / empleados equivalentes
(FTE) en compensacin
Planta total promedio de la empresa /
empleados equivalentes (FTE) en
capacitacin y desarrollo