TRADUCCION: Un Modelo de Planificacin Estratgica Integrada Cuadro de

Mando Integral para Organizaciones sin fines de lucro

Jan L. Ronchetti ciudad de Naperville, IL
Ms de una dcada despus de que Robert Kaplan y David Norton introdujeron
el cuadro de mando integral como un modelo de planificacin estratgica en
1992, los xitos documentados del sector privado se pueden encontrar en gran
parte de la literatura de negocios de hoy. Sin embargo, hay poca informacin
disponible sobre la manera de poner en prctica el cuadro de mando integral
en una organizacin sin fines de lucro para que los resultados excepcionales en
curso se pueden lograr. nica del sector privado, sin fines de lucro a menudo
se requieren para reducir al mnimo los costos administrativos y de operacin
bajo la mirada vigilante de la congregacin o donantes. Los presupuestos
ajustados de operacin, la sobrecarga de trabajo, y la confusin acerca de
cmo llevar a cabo eficazmente la planificacin estratgica son todos factores
que contribuyen que pueden causar lderes de organizaciones no lucrativas
para rehuir de iniciativas de planificacin estratgica. Sin embargo, sin una
misin y la estrategia impulsada por los valores en el lugar para guiar a largo y
corto plazo de toma de decisiones, la capacidad de una organizacin no
lucrativa para aumentar la capacidad operativa, operar dentro de la asignacin
presupuestaria, mejorar empleados base de conocimientos, y conocer a las
partes interesadas necesidades se ve comprometida. En este artculo se
analiza lo que el cuadro de mando integral es, describe las directrices de
aplicacin, y propone escenarios prcticos de cmo implementar el cuadro de
mando integral para un nuevo ministerio de alcance dentro de una
organizacin religiosa sin fines de lucro. Tambin, debido a la gran popularidad
de (1995) Propsito modelo de Iglesia de Rick Warren, un escenario se presenta
la combinacin del cuadro de mando integral con el modelo de Iglesia guiada
por el propsito de demostrar la potencia y flexibilidad del cuadro de mando
integral como instrumento de planificacin estratgica y el rendimiento
herramienta de medicin.
La planificacin estratgica presenta un desafo nico para la mayora de las
organizaciones hoy en da, ya sean entidades privadas, pblicas o sin fines de
lucro. No slo los esfuerzos de planificacin estratgica con frecuencia
monopolizar los recursos de personal preciosos, pero el personal asignado a las
actividades de planificacin estratgica puede ser incierta la forma de abordar
y ejecutar esta tarea formidable. Est planeando una ciencia o es un arte? En
caso de un intento de organizacin para hacer una planificacin estratgica
interna o un consultor experimentado debe ser contratado para guiar a la
organizacin a travs de la turbulencia de una iniciativa de planificacin de la
casa? Estas son preguntas difciles de responder y, mientras que cualquier
esfuerzo de planificacin estratgica es un viaje a lo desconocido, gran parte
de la incertidumbre asociada con la planificacin pueden abordarse siguiendo

la orientacin y la estructura que ofrece el modelo de cuadro de mando

integral. En este artculo se analiza lo que el cuadro de mando integral es,
describe las directrices de aplicacin, y propone escenarios prcticos de cmo
implementar el cuadro de mando integral para un nuevo ministerio de alcance
dentro de una organizacin religiosa sin fines de lucro. Tambin, debido a la
gran popularidad de (1995) Propsito modelo de Iglesia de Rick Warren, se
presenta un escenario
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combinando el cuadro de mando integral con el modelo de Iglesia guiada por el

propsito de demostrar la potencia y flexibilidad del cuadro de mando integral
como herramienta de planificacin y medicin del desempeo estratgico.
Cuadro de mando integral como un Modelo de Planificacin Estratgica
A principios de 1990, los investigadores Robert Kaplan y David Norton de la
Escuela de Negocios de Harvard determin que el 90% de sus clientes del
sector privado no fueron capaces de implementar sus propios objetivos
estratgicos en las operaciones diarias (Niven, 2003). De acuerdo con Kaplan y
Norton (1992), las razones por las que esas organizaciones no se dieron cuenta
en curso, los resultados sostenibles son las mismas razones por las cuales, ms
de 20 aos despus, de planificacin estratgica en muchas de las
organizaciones pblicas y sin fines de lucro de hoy continan fracasando:
conflicto y la competencia prioridades de trabajo, la disminucin de ingresos o
fuentes de financiacin, ms trabajo con menos personal, aumento de los
costos, y la falta de un enfoque eficaz para planificar y ejecutar la estrategia.
Mientras que el xito de las empresas del sector privado se mide por el retorno
de la inversin y de los mrgenes de beneficio, el xito en las organizaciones
pblicas y sin fines de lucro se realiza principalmente a travs de la
satisfaccin del constituyente y la contencin de costes. A pesar de que las
estructuras organizativas, mtodos de operacin, y los valores pueden diferir
entre las organizaciones privadas, pblicas y sin fines de lucro, el reto de
realizar e implementar la planificacin estratgica es comn a todos ellos. Si
una organizacin es el resultado del impulsada por las personas, Kaplan y
Norton de cuadro de mando integral proporciona un modelo prctico para los
administradores para definir los temas y objetivos estratgicos, para poner en
prctica la estrategia a travs de todos los niveles de la organizacin, y para
medir el rendimiento. En pocas palabras, el cuadro de mando integral es una
herramienta gerentes pueden emplear para medir el xito de las operaciones
de una organizacin a travs de enlaces directos de causa y efecto de nuevo
en las operaciones diarias (Huselid, Becker, y Beatty, 2005).
Es slo otra moda de gestin?

Por lo tanto, es el cuadro de mando integral de un modelo de planificacin

estratgica cualquier organizacin puede utilizar para lograr resultados de
avance o de su uso se limita slo a ciertas organizaciones de excelencia? Es
slo otra moda de gestin du jour o es el cuadro de mando integral a largo
plazo han poder de permanencia como un modelo de planificacin estratgica?
Marcada por la Harvard Business Review como "una de las 75 ideas de
negocios ms influyentes del siglo 20" (Niven, 2005, p. 16), el cuadro de
mando integral evolucionaron a partir de un modelo de planificacin de 1990
en un sistema de gestin estratgica integrada que vincula a largo estrategia a
largo plazo de las operaciones a corto plazo. Esta expansin conceptual es
debido en parte a la evolucin del cuadro de mando integral como
profesionales se someti a integrarse en nuevas aplicaciones. Mientras que la
apelacin genrica del cuadro de mando integral ha sido objeto de numerosos
estudios de caso, la verdadera pregunta es, "Es aqu para quedarse?" Hoy en
da no hay escasez de ideas de gestin empresarial. Sin embargo, en una era
de organizaciones virtuales, la comunicacin instantnea y soluciones rpidas,
segn Davenport, Prusak, y Wilson, la vida til de una idea de la gerencia en
2006 es aproximadamente 3 aos, en comparacin con el promedio de vida de
15 aos de una idea nueva teora de la gestin en los aos 1950 y 60 (como se
cita en Niven, 2005). El hecho de que el cuadro de mando integral se introdujo
en el mundo de los negocios hace casi 15 aos, se encuentra todava en uso
hoy en da en variadas formas, y se ha convertido en un sistema de gestin
estratgica de segunda generacin debido a su uso generalizado, en efecto,
sugieren que el cuadro de mando integral no es una moda y est aqu para
quedarse.
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Cuatro perspectivas del cuadro de mando integral

Una iniciativa cuadro de mando integral comienza con la identificacin de
estrategias derivadas de la visin y la misin de la organizacin. temas
estratgicos continuacin se desarrollan mediante la visualizacin de las
declaraciones de visin y misin desde cuatro perspectivas distintas: la
financiera, procesos internos, clientes, y Aprendizaje y Crecimiento (Kaplan y
Norton, 2004). La Figura 1 proporciona una representacin grfica de cmo la
estrategia de misin y valores enfocados impulsa las cuatro perspectivas.
Figura 1. Cuadro de mando modelo de gestin estratgica para el sector
privado.
Mientras que las empresas del sector privado hacen hincapi en la medicin
del xito a travs de medidas financieras, sin fines de lucro tambin necesitan
controlar los presupuestos y gastos. El primer punto de vista, el punto de vista

financiero, define los objetivos estratgicos financieros y medidas de

desempeo financiero que proporcionan evidencia de si o no la estrategia
financiera de la empresa est produciendo un aumento de la rentabilidad y la
disminucin de los costos. Este punto de vista tambin capta cmo la
organizacin debe mirar a los clientes con el fin de tener xito y lograr la
misin de la organizacin. En el sector privado, el logro de los objetivos
estratgicos financieros es el principal medio para realizar la misin de la
empresa. Sin embargo, el rendimiento financiero se complementa y se golpea
con otros tres puntos de vista: Procesos internos, clientes y Aprendizaje y
Crecimiento. La segunda perspectiva, Procesos Internos, representa el impacto
de la calidad del producto y servicio y ayuda a identificar qu procesos
empresariales internos deben operar con excelencia con el fin de satisfacer a
los clientes. Las mtricas internas de proceso son luego desarrolladas, que se
comunican el nivel de calidad de los productos a travs del seguimiento de las
mtricas en proceso, as como la productividad de medicin asociado con el
nmero de unidades producidas o servicios prestados (Brown, 1996). Las
mtricas definidas para el punto de vista de proceso interno son aquellos que
pueden estar asociados con
VISIN
MISIN
ESTRATEGIA
Financiero
Clientes
Aprendizaje y Crecimiento
Los procesos internos
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la satisfaccin de los clientes y la entrega de valor. Como resultado, la entrega

de valor al cliente con la excelencia se obtiene un rendimiento financiero fuerte
para organizaciones del sector privado. Sin embargo, para las organizaciones
no lucrativas, dndose cuenta de la excelencia en las operaciones internas se
correlaciona con una mayor satisfaccin del constituyente o miembro de la
congregacin, no las finanzas (Niven, 2003). El tercer punto de vista, los
clientes, representa otra vista de las operaciones internas que tiene una
relacin de causa y efecto con la perspectiva financiera y direcciones de cmo
debe aparecer la organizacin a los clientes con el fin de cumplir con la misin
de la organizacin. Para el sector privado con fines de lucro, la perspectiva del

cliente es compatible con la perspectiva financiera crtica. Sin embargo, para

las organizaciones no lucrativas, es conveniente que la perspectiva del cliente
asume la primaca sobre el punto de vista financiero debido a la necesidad
crtica de satisfaccin del constituyente. La cuarta perspectiva, aprendizaje y
crecimiento, permite que los otros tres puntos de vista y define qu tipo de
personal y la automatizacin de la organizacin debe tener a fin de lograr la
misin, apoyar los procesos internos, y satisfacer a los clientes. En algunas
organizaciones, en realidad esta perspectiva se puede marcar Facilitadores.
objetivos y mtricas de la ayuda perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
estratgico para identificar las diferencias entre los niveles actuales de
habilidades de los empleados, la cultura, y el apoyo a los sistemas de
informacin y descubre el nivel ptimo de funcionamiento en el que estos
componentes en el alto rendimiento, los procesos internos (Niven, 2003).
Beneficios y precauciones
Uno de los beneficios de la visualizacin de una organizacin a travs de las
cuatro perspectivas del Balanced Scorecard es que este enfoque reduce la
sobrecarga de informacin mediante la condensacin de los datos crticos
necesarios para la toma de decisiones. El cuadro de mando integral tambin
satisface las necesidades de gestin de la destilacin de diversas medidas no
relacionados de mltiples reas dentro de la empresa en un nico informe y
asegurar que los gerentes estn buscando en todas las medidas a travs de la
operacin. Este enfoque tambin presenta la salvaguardia de que una medida
no se mejora a expensas de la otra (Kaplan y Norton, 1992). El desarrollo de la
estrategia de la organizacin a travs del cuadro de mando integral tambin
reduce al mnimo la subjetividad, ya que toman parte en el proceso de la
estrategia de fijacin y mejora de los directivos participantes capacidad de
evaluar todos los programas de impacto estratgico y sin sesgo. Por ltimo, los
objetivos estratgicos representan acciones concretas que apoyen lderes en el
movimiento de la organizacin hacia el logro de su misin y proporcionan una
metodologa para alinear y aprovechar los recursos escasos de trabajo en las
tareas que se traducir en un mayor valor para el cliente. Tan amplio como el
sistema de cuadro de mando integral ha demostrado ser, tambin conlleva
algunas precauciones. La cantidad de tiempo estimado para poner en prctica
una iniciativa de cuadro de mando integral debe ser cuidadosamente estima y
evaluado. Esto es particularmente cierto si no hay experto en la materia cuadro
de mando integral est disponible en el equipo de implementacin. Bullard
(2004) indic que el desarrollo de estrategias y planificacin efectiva
normalmente guan 3 a 5 aos de operaciones futuras de una organizacin.
Debido a la longitud de este intervalo de funcionamiento de 3 a 5 aos, es
beneficioso que una organizacin permitir una cantidad adecuada de tiempo
para llevar a cabo una implementacin de cuadro de mando completo. Este
intervalo de operacin de 3 a 5 aos contrasta fuertemente con el ejercicio de
planificacin anual realizado por muchas organizaciones que suelen abordarse

en las operaciones de la organizacin solamente, por un perodo de 1 a 2 aos.

Debido a la cantidad de sntesis de la informacin requerida en una iniciativa
de cuadro de mando integral, una organizacin debe evaluar de manera
realista su capacidad para crear y mantener un esfuerzo continuo cuadro de
mando integral.
Traductor de Google para empresas:Google Translator ToolkitTraductor de sitios
webGlobal Market Finder

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Seis pasos de accin de la Implementacin de Balanced Scorecard

1. Formular el Propsito (Misin)
La declaracin de misin debe ser breve, al punto, e indicar la razn por la cual
existe la organizacin. Tambin debe incluir cmo la organizacin operar con
el fin de tener el mximo impacto en sus grupos de inters. Usando el ejemplo
prctico de iniciar un ministerio de alcance en un entorno de la iglesia (es
decir, una organizacin religiosa sin fines de lucro), ser importante captar que
el ministerio est siendo creado para responder a las necesidades de las
personas de la comunidad que estn normalmente fuera del alcance de la
iglesia organizada. La declaracin de la misin tambin debe reflejar que el
ministerio se llevar a cabo equipando, afirmando, y apoyar a los lderes y
participantes laicos que se vern afectadas por este ministerio. Una
declaracin de misin muestra que abarca estos propsitos podra ser: Este
ministerio de alcance responda a las necesidades de la comunidad y que no
tienen iglesia churched por: a. Crear y mantener relaciones de transformacin,
autnticos. segundo. El equipamiento y el apoyo a los llamados a la vocacin
de divulgacin lder laico. do. El uso de la planificacin estratgica para
asegurar resultados y la realizacin de la misin del ministerio deseados.
2. Estado de la Visin
La declaracin de visin es un cuadro palabra de lo que en ltima instancia, el
proyecto tiene la intencin de convertirse en 5, 10 o 15 aos en el futuro. Si
bien las declaraciones de misin son a menudo abstracta, la declaracin de
visin debe contener como concreto una imagen del estado final deseado
como sea posible con el fin de proporcionar una base para las estrategias de
desarrollo. En el ejemplo ministerio de alcance de puesta en marcha, es
importante captar la visin definitiva de la construccin de relaciones en la
comunidad como un medio para el discipulado. La idea subyacente de este
ministerio es ser un impulso para el crecimiento espiritual en las personas con

necesidades mediante la construccin autntico, cuidar las relaciones con ellos

y servir como un modelo de amor de Jess por la gente.
El ministerio de alcance ser un modelo de servicio, el discipulado y comunin
que hace honor al gran mandamiento por la gente que ama
incondicionalmente. lderes laicos talento y motivacin sern conocidos por su
autntica vida espiritual y relaciones de afecto con las personas. Vamos a ser
un trampoln para la satisfaccin de las necesidades prcticas y el desarrollo
espiritual de los dems. Al ayudar a personas de la comunidad a construir
relaciones cercanas y personales con Jesucristo, vamos a ser usado por Dios
para construir una comunidad de resistencia y fe. 3. Llevar a cabo un anlisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Un anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para recoger aportaciones
de las mismas y objetivamente examinar las ventajas y barreras operativas de
la organizacin a la eficacia. Lo que hace que esta herramienta tan poderosa es
que puede ayudar a una organizacin a identificar las fortalezas de
funcionamiento interno y las oportunidades externas que son fciles de seguir.
Del mismo modo, mediante la comprensin de sus debilidades una
organizacin identifica los procesos que podran mejorarse y se hace
consciente de las posibles amenazas externas, dando a esa organizacin la
oportunidad de manejar o eliminarlos. Tomando una mirada objetiva a
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ventajas y los posibles obstculos que enfrenta la organizacin de manera

realista es el comienzo del desarrollo de una estrategia que se centra en las
fortalezas, debilidades minimiza, y se lleva la mayor ventaja posible de las
oportunidades disponibles. Para el nuevo escenario ministerio de alcance, una
sesin de anlisis FODA facilitado de manera ptima se llevara a cabo con un
grupo que representa los diferentes niveles de las partes interesadas del
ministerio: liderazgo de la iglesia, pastores, personal de apoyo y lderes laicos.
Al realizar el anlisis FODA, las siguientes preguntas pueden ser planteadas
para generar respuestas relativas a las operaciones internas: a. Fortalezas
internas: "Qu hacemos bien?" "Qu ventajas tenemos" "Qu es lo que
otros ven como nuestros puntos fuertes?" B?. Las debilidades internas: "Qu
podemos mejorar?" "Qu debemos evitar" "Qu hacemos mal?"?
Despus del anlisis FODA es completa, buscar ideas estratgicas clave que
parecen encajar en una amplia categora de ideas similares (por ejemplo, la
atencin al ministerio de alta calidad, tiene planes de trabajar de manera ms
eficaz, y racionalizar y automatizar las tareas de trabajo), que podra
prolongarse mltiple categoras. Estas ideas estratgicas son una valiosa
aportacin a la siguiente etapa de crear un mapa de estrategia con el ingreso

de anlisis DAFO para examinar la organizacin de las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard. No slo el anlisis FODA proporciona valiosa informacin
sobre las operaciones de la organizacin, pero tambin le da al equipo de
planificacin estratgica valiosa informacin que puede aprovechar la
resolucin de otras cuestiones de organizacin.
4. Construir un mapa de estrategia
Mientras que un anlisis FODA resultados en los conocimientos acerca de las
operaciones internas y las influencias externas, el mapa de estrategia captura
"cubos" de las ideas llamados temas estratgicos. Estos temas se hacen a
mano en las estrategias para el cual los objetivos e indicadores de rendimiento
se pueden definir y establecer acciones concretas. En el modelo de cuadro de
mando integral, estas estrategias se desarrollan dentro de las perspectivas de
crecimiento financiero, proceso interno, el Cliente, y Aprendizaje y. Mientras
que las empresas del sector privado son con fines de lucro y ponen el mayor
nfasis en la perspectiva financiera, sin fines de lucro por lo general
reorganizar el mapa de estrategia para tener la perspectiva del cliente en la
parte superior renombrndolo la perspectiva Constituyente o comunitaria. Si el
punto de vista financiero o del cliente es en la parte superior del mapa de
estrategia, la perspectiva ms elevada todava se apoya en los otros tres
perspectivas. En el nuevo escenario ministerio de alcance, el equipo de
planificacin revisara el anlisis FODA, buscar comentarios similares, y
agruparlos bajo un tema comn. Por ejemplo, si varios puntos del anlisis FODA
se refirieron a trabajar ineficiencias debidas a procesos pobres o poco
automatizacin, una categora de "optimizar y automatizar las tareas de
trabajo" se podra definir como un tema estratgico. La figura 2 muestra un
mapa estratgico muestra el equipo de ministerio de alcance podra tener en
este punto en el proceso de planificacin. En la determinacin de cmo el
mapa estratgico de extensin debe ser arreglado, el equipo de planificacin
podra decidir utilizar las etiquetas de los procesos internos y financiero para
estas perspectivas, pero elija ttulos ms descriptivos para las dos perspectivas
restantes. En este ejemplo, aprendizaje y crecimiento se cambi a habilitadores
y, puesto que la etiqueta clientes no es particularmente aplicable al ministerio,
se utiliz la etiqueta comunitaria en lugar de Clientes.
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Comunidad
Los procesos internos
Habilita

Financiero
Figura 2. Muestra un mapa estratgico para el equipo de ministerio de alcance.
5. Definir los temas estratgicos
Una vez temas estratgicos se clasifican y se colocan en el mapa de estrategia,
el equipo de planificacin debera hacer ms preguntas sobre cada tema
estratgico antes de continuar en el proceso de planificacin. Dos preguntas
tiles para hacer en este punto son
a. "Qu es?" - Cul es la definicin del tema estratgico, teniendo en cuenta
la entrada de anlisis FODA, suposiciones hechas, y los puntos de discusin
asociados con los temas estratgicos? segundo. "Por qu es importante para
la organizacin?" - A medida que se produce ms discusin sobre un tema
estratgico, es fcil olvidar por qu el equipo de planificacin pens que era
importante en ese momento. Al documentar la pregunta "Por qu?", El equipo
cuenta con un punto de referencia importante para futuras discusiones sobre
los indicadores, medidas y objetivos.
Para el proyecto de ministerio de alcance, notas detalladas deben ser tomadas
durante las reuniones del equipo de planificacin para capturar puntos clave de
discusin. Estas notas sern revisadas posteriormente por el equipo de
planificacin y se formularon en las definiciones de los temas estratgicos. Una
vez desarrolladas las definiciones, el equipo debe discutir cada tema
estratgico con el fin de decidir qu es o no es importante para la organizacin.
Durante estas reuniones, los temas estratgicos se pueden agregar o quitar,
redaccin se ajusta con frecuencia, y opiniones deben solucionarse de manera
constructiva para asegurar que los resultados
C 1 Entregar y sostener un ministerio transformacional
I 2 Mantener la calidad del proceso y consistencia
I 3 educar, promover y comunicar
I 1 Lograr la excelencia operativa
E 2 Aplicar permite la tecnologa
E 3 estudio bblico Foster y el aprendizaje permanente
E 1 Mantener la calidad del proceso y consistencia
F 1 Ser administradores responsables
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capturar importantes principios de funcionamiento que reflejan el propsito,

visin y valores de la organizacin.
6. Identificar los objetivos estratgicos e indicadores de desempeo
temas estratgicos se lleven a travs de la definicin de objetivos estratgicos
que describen cosas muy especficas que la organizacin debe hacer bien para
lograr su misin. Sin embargo, la definicin de objetivos estratgicos no es
suficiente. Los indicadores de rendimiento son luego desarrollados para
proporcionar medidas de xito. Los indicadores no deben confundirse con las
mtricas u objetivos que proporcionan las normas de medicin y rendimiento
de los informes. Indicadores de seguimiento de las tendencias normalmente,
son menos precisos, y actan como un barmetro de si el progreso de un
objetivo estratgico es positivo o negativo. En el caso de una tendencia
negativa, ser necesario realizar ms investigaciones para determinar el origen
de la causa raz de conducir la tendencia negativa. En el ejemplo de
divulgacin, el equipo de planificacin estratgica puede sentir que el
"entregar y sostener un ministerio transformacional" tema estratgico en la
perspectiva comunitaria (que se identifica en el cuadro "C1" de la figura 2) es
el objetivo ms importante para lograr en para cumplir la misin del ministerio.
Para seguir el progreso de la organizacin en este objetivo, datos de los
participantes de extensin se acumularn cada trimestre para evaluar si se
est cumpliendo el objetivo. A medida que se recoge ms datos, el equipo
tendr que evaluar si los indicadores que se han definido son verdaderas
representaciones de xito del ministerio. Si se eligen no hay nuevos
indicadores, anlisis ms amplio se debe hacer para formular medidas y
objetivos precisos.
Integracin del cuadro de mando integral y Modelos de la Iglesia con Propsito
para sin fines de lucro
Al considerar un modelo de planificacin estratgica sin fines de lucro
alternativa, uno de los ms populares es (1995) modelo de Iglesia con
Propsito de Rick Warren para las organizaciones religiosas. Este modelo
promueve el crecimiento de la iglesia a travs de la estrategia en torno a cinco
propsitos del Nuevo Testamento de la Iglesia: la evangelizacin, el culto, la
comunin, el discipulado y servicio. En este modelo, el propsito (es decir, la
visin y la misin) es impulsado por los datos recogidos sobre el grupo de
crecimiento de la iglesia de destino. En la terminologa cuadro de mando
integral, estas son las partes interesadas. Los componentes clave del modelo
de Iglesia con Propsito, que contribuyen a su atractivo son el uso de los datos
y el nfasis en la comunicacin. Apoyando este concepto es (1990) conclusin
de Drucker que una de las actividades ms crticas una organizacin no
lucrativa puede hacer es "construir en torno a la informacin y la comunicacin
en lugar de alrededor de la jerarqua" (Pg. 30). el uso del modelo de

PurposeDriven Iglesia de evaluacin cuantitativa de datos, evaluacin y

validacin prepara el escenario para obtener resultados positivos, similar al
modelo Balanced Score impulsado por los datos. Otro punto fuerte del modelo
de Iglesia con Propsito se ve en cmo gua a este modelo lderes de la iglesia
en la definicin de cmo se aplican los cinco propsitos dentro del contexto de
su propia organizacin. La principal deficiencia de este modelo se evidencia por
la falta de direccin en la forma de hacer operativa objetivos estratgicos en el
flujo diario de trabajo. Sin una vinculacin causa-efecto establecida entre la
estrategia y el trabajo diario, las organizaciones que aplican el modelo de
Iglesia con Propsito son ms propensos a captar el concepto de la definicin
de propsito en lugar de entender cmo implementar la estrategia en medio de
la realidad de las prioridades y los programas diarios en conflicto. Las
deficiencias en la aplicacin del modelo de Iglesia con Propsito invitan a los
usuarios a explorar modelos alternativos de integrar en el modelo de Iglesia
con Propsito a fin de actualizar la misin de una organizacin no lucrativa. La
flexibilidad del modelo de cuadro de mando integral se presta a esta
integracin y es grficamente
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representado en la figura 3. La fuerza de un modelo integrado es enfatizado

por la recopilacin de datos acerca comn a ambos modelos y por la
contribucin de causeand-efecto de vinculacin del cuadro de mando hacia
abajo en operaciones de bajo nivel. Este modelo integrado tambin fomenta un
nivel ms profundo del pensamiento crtico con respecto a las partes
interesadas, procesos internos, los empleados y los voluntarios para el
desarrollo, y las consideraciones financieras, todas significativas en la
operacin diaria de cualquier organizacin no lucrativa en la actualidad.
Figura 3. Cuadro de Mando Integrado y modelo estratgico Iglesia con
Propsito.
Consejos de implementacin
Organizaciones difieren en tamao, la cultura, y la complejidad, pero los puntos
clave para la ejecucin deben ser considerados cuando se utiliza el cuadro de
mando integral para desarrollar los objetivos estratgicos.
1. Elegir un lder con un buen conocimiento general de la empresa como un
campen cuadro de mando integral. No delegue esta responsabilidad a un
miembro del personal. Sea realista en la cantidad de tiempo que necesitar
esta persona para dedicarse a las actividades de aplicacin (Olve, Petri, J. Roy,
S. y Roy, 2003, p. 192). 2. Mantenga una reunin inicial para definir los
trminos de Balanced Scorecard y aclarar la terminologa. Niven (2005) inform

de haber visto los proyectos de Balanced Scorecard tardan semanas ms de lo

previsto, simplemente porque los participantes hicieron suposiciones acerca de
los significados de las palabras (p. 57). 3. Tenga en cuenta que a menudo es
difcil para los administradores para definir objetivos y mtricas para el
aprendizaje estratgico y perspectiva de crecimiento, ya que se ocupa de las
reas intangibles de la formacin y la cultura. Cuando se estn definiendo los
objetivos estratgicos, no es raro que el aprendizaje y el crecimiento es la
ltima vista que tiene planes de accin y medidas definidas.
VISIN
MISIN
ESTRATEGIA
Financiero
Clientes
Aprendizaje y Crecimiento
Los procesos internos
5 EFECTOS
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4. Est preparado para hacer frente al cambio. Nuevas estrategias introducirn

algn nivel de cambio en la organizacin (Schaller, 1993, p 91.); Por lo tanto, el
plan para el cambio antes de la reunin inicial y permanecer vigilantes para ver
cmo el cambio de uno de los componentes de la organizacin puede afectar a
otras operaciones en la organizacin. 5. Los objetivos de la cascada hasta el
nivel operativo a partir de las estrategias. desarrollar objetivos, mtricas,
indicadores clave de rendimiento y objetivos de rendimiento sobre la base de
las estrategias identificadas (Niven, 2003, pp. 133-139).
Resumen
Si bien existen muchos enfoques para el desarrollo de estrategias, las
caractersticas nicas y la misin de cada organizacin deben dictar el enfoque
utilizado para mover la organizacin hacia el cumplimiento de su misin. El uso
del modelo de cuadro de mando integral ofrece una alternativa innovadora
para muchas organizaciones sin fines de lucro que no encuentran modelos de
planificacin estratgica del sector privado aplicable a sus necesidades de
planificacin nicas. El uso del modelo de cuadro de mando integral o una
solucin integrada alternativa en la que el modelo de Mando Integral

complementa otro modelo de planificacin estratgica ya en uso es una opcin

para aquellos sin fines de lucro que tratan de planificar con la precisin de una
empresa del sector privado, y comprometido a satisfacer las necesidades
nicas de sus organizaciones centradas en la comunidad.
Sobre el Autor
Ene Ronchetti, PMP, se emplea con la ciudad de Naperville, Illinois y es un
gestor de proyecto profesional con experiencia en desarrollo de software,
recursos humanos, y la eficacia de la organizacin. Con ms de 20 aos de
experiencia en la gestin de proyectos en los sectores privado, pblico y sin
fines de lucro sectores, se est implementando un proyecto de cuadro de
mando integral del sector pblico y que lleva varias iniciativas de gestin de
proyectos municipales.
E-mail: jronchetti@sbcglobal.net.