EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN EL ESFUERZO POR LA CALIDAD TOTAL 1

Introduccin

Tal vez uno de los problemas ms graves a los que se enfrentar las organizaciones actuales es mejorar sus
bienes o servicios. La competencia a nivel internacional, sobre todo con China, Japn, Corea, entre otros, ha
hecho que la calidad pase de ser preocupacin secundaria a un factor vital del que depende la supervivencia de
las empresas e incluso de una nacin.

Aunque los gerentes generales y propietarios estn cada vez ms conscientes del papel que puede desempear
la estrategia de calidad total para que las organizaciones sean competitivas, muchos programas de calidad no
alcanzan su mximo potencial por no haberse administrado profesionalmente los recursos humanos. Tales
programas fracasan o sus resultados son mediocres a la falta de trabajo en equipo, a una insuficiente
participacin del personal; a una inadecuada motivacin, a que el personal no cree que puedan cambiar las
prcticas imperantes; o bien. Simplemente a que se hace participar a la gente equivocada, dadas las tareas que
deben revisarse y los objetivos a lograr.

Para solucionar los problemas mencionados, la gerencia general debe recurrir al apoyo de su departamento de
personal. Sin embargo, muchos gerentes piensan que estos departamentos no estn suficientemente
preparados para contribuir a lograr cambios en la eficacia organizacional.

En una conferencia donde haba gerentes generales y de rea, se analizaba el tema de la calidad total. Casi
todos consideraban que era necesario realizar cambios dramticos en la forma de operar de sus empresas en
reas como: ingeniera, produccin, mercadotecnia y procedimientos de oficina. Se expresa ban con claridad en
cuanto a cambios en el diseo de sus respectivas empresas (cambiar de una lnea directa a trabajos con
tecnologa), en el tiempo de introduccin (La respuesta a los clientes tena que ser rpida), en las polticas del
manejo de existencias (stas piden que los problemas se resuelvan y deben reducirse al mnimo) y en calidad
(hacerlo bien La primera vez). Pero parecan no saber en absoluto cmo manifestar sus experiencias frustrantes
ni comunicar sus percepciones sobre la manera de lograr el compromiso de los empleados.

Hubo una pregunta interesante: Qu hace el departamento de personal para ayudar en el programa de calidad?
Un gerente general respondi: "El jefe del departamento de personal de mi empresa sabe de calidad menos que
yo". Otro coment: "Ni siquiera s qu preguntas debo hacer al jefe del departamento de personal, porque
ninguno ha mostrado inters en la calidad

Ambas respuestas indican que los profesionales del rea de recursos humanos desaprovechan la oportunidad
de convertirse en protagonistas del cambio. Han dejado de lado un asunto para el cual deberan de estar
capacitados. Su falta de conocimientos sobre programas de calidad total no slo ocasiona que pierdan una
oportunidad, sino que personas menos preparadas en el cambio conductual dirijan tales programas, lo que
puede ser peligroso.

En la actualidad, la mayora de los que coordinan programas de calidad total de su empresa tienen experiencia
1

Texto compilado. Docente Milena Pulido. Adaptado al Programa de Gestin de Talento Humano, Facultad de Psicologa.
Politcnico Grancolombiano. Bogot, 2013

en puestos administrativos no relacionados con los recursos humanos, o puestos tcnicos del rea de calidad.
Aunque pueden tener buenas intenciones, simplemente cuentan con los aos de conocimiento y experiencia en
administracin de personal.

Se requiere que los profesionales del rea de administracin de personal se integren a los programas de calidad
total de manera que generen un cambio en la produccin de la empresa mexicana; ya que sin ellos, los
empresarios tal vez tomen decisiones equivocadas.

Que es la calidad?

La atencin que centraban las empresas en la produccin (orientacin interna) en las modernas, se enfoca hacia
los clientes (orientacin externa). Gran parte de este cambio es resultado del movimiento internacional de la
filosofa denominada administracin de calidad De acuerdo con Meras, P. y Voch, L. E. cada vez se defiende
ms la concepcin de administracin y control de calidad como componentes estratgicos de la competencia
eficaz.

Definicin de calidad

Para tener xito en el mbito econmico, las empresas de hoy deben prestar mucha atencin la calidad. Uno de
los cambios ms importantes en la dcada de los noventa es el gran inters que se presta al concepto de
"calidad". Concepto muy complejo que se ha convertido mundialmente en uno de los ms atractivos para la
teora de la administracin, iniciando en las empresas la revolucin de la calidad.

A continuacin se indican diversas definiciones de calidad:

Para la American Society for Qualty Control la calidad: "Son los atributos y caractersticas de un bien o servicio
que determinan su capacidad para satisfacer una necesidad especfica."

Gutirrez S.T la define como: "El conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten emitir un
juicio de valor acerca de l. En el sentido, se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto."

De acuerdo con Ishikawa, K., la calidad: "Es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un bien o servicio
que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor."

Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresin designa entonces un juicio positivo respecto a las
caractersticas de un objeto.

Por qu se da tanta importancia al tema calidad?

Como la satisfaccin de una necesidad es un asunto individual, las personas siempre diferirn en cuanto a los
factores que constituyen la calidad de un bien o servicio especficos. Para definir la calidad han sido
considerados los siguientes aspectos:

Conforme a las expectativas de la empresa.

Conforme a los requisitos.
Eliminacin de prdidas.
Si cumple o excede las expectativas del cliente,
Excelencia y valor.

En general, si un bien o servicio cumple con lo que se supone que debe cumplir, se dice que es de gran calidad.
Los requisitos pueden ser objetivos y subjetivos.

Las empresas con xito habrn triunfado precisamente porque se preocupan por ofrecer bienes y servicios de
calidad a los clientes. No obstante, el concepto de "calidad" como se usa en la administracin, significa mucho
ms que la de un producto superior a la media y a buen precio; implica concentrarse en la produccin d e bienes
y servicios, cada vez de mejor calidad, a precios cada vez ms competitivos; adems de organizar las cosas
bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y tener que corregirlos

La calidad total como responsabilidad de la gerencia general

No cabe la menor duda de que si la gerencia general asume la responsabilidad de la calidad total, las cosas se
simplifican, pues es el gerente general quien tiene la autoridad formal en la compaa. El procedimiento para
lograr la eficacia y competitividad en una empresa nunca es fcil; pero resulta mucho menos difcil cuando el
gerente general se adjudica ese objetivo prioritario que cuando lo delega en un administrador subordinado a l.
La tarea le ser ms difcil a medida en que este ltimo est o no convencido y preparado para apoyar el
desarrollo de un programa de calidad.

Si el gerente toma la iniciativa de impulsar el programa de calidad total, la magnitud de lo que debe hacerse le
obligar a apoyarse en los jefes de rea a su cargo.

Es muy recomendable que sea el responsable del departamento de personal quien verifique en su momento
todo lo necesario para alcanzar el xito del programa de calidad. Por qu? Hay tres bsicas que lo justifican:

Una empresa logra la eficacia, eficiencia, productividad y competitividad en funcin de la actitud del
personal que la integra, es decir, del personal a nivel operativo, administrativo y directivo.
Una parte importante de las acciones para impulsar el rendimiento organizacional en la empresa se
asocia con los objetivos y funciones del departamento de personal.
Mejorar la calidad requiere la sinergia, as como motivar y trabajar en equipo, de acuerdo con las
funciones asignadas a cada puesto; tambin requiere aplicar mtodos participativos que minimicen la
tpica resistencia al cambio y motiven la colaboracin adecuada.

Para lograr estos resultados es necesario generar la confianza del personal en los jefes, o dentro de lo razonable,
as como la certeza de que pueden contar con estabilidad en su trabajo y crecer en la medida de su capacidad
y aportaciones a la empresa.

Por todo lo expuesto, la responsabilidad de instrumentar y coordinar los esfuerzos para lograr los objetivos de
un programa de calidad total en una empresa debe recaer en el director del departamento d e personal

Alternativas para impulsar un programa de calidad. En caso de que el gerente general de una empresa no tome
la iniciativa de impulsar la calidad, se proponen dos alternativas:
a) Que delegue en el departamento de personal la autoridad suficiente y el respaldo total para el
cumplimiento del programa de calidad.
b) Que designe para tal objetivo a un comit en el que participe el jefe del departamento de personal.

El sistema de calidad total

El concepto de sistema, como se utiliza hoy en da (sistema solar, sistema econmico, sistema de informacin,
etc.), es resultado del desarrollo del pensamiento cientfico que se ha dado a travs del tiempo al pretender
explicar y comprender los fenmenos de la naturaleza.

El sistema de calidad es un modelo de administracin que busca la excelencia en el sentido ms amplio,

implicando a todo el personal y toda actividad que se realiza en presa.

Su implantacin requiere de un profundo convencimiento de cambio de las prcticas administrativas

tradicionales, y de un sistema participativo en el que se consideren los recursos humanos como seres capaces
de entender su trabajo y realizarlo cumpliendo normas de calidad y productividad.

Bases del sistema de calidad

Un sistema de calidad se concentra en la administracin de la calidad. Sus principios y polticas se dividen en

dos categoras: los que se aplican a las actitudes del personal hacia su administracin, y los que se relacionan,
bsicamente, con los procesos y las tecnologas de trabajo. Todos los aspectos de un sistema de calidad van
orientados a la satisfaccin de los clientes internos y externos.

El sistema de calidad se adapta a su entorno, as como al cambio de estructura y de los procesos de sus
componentes internos.

Para que la filosofa de la calidad no quede corno un simple ideal o como una buena a continuacin se presentan
cuatro aspectos que deben ser satisfechos para avanzar en la implantacin de un sistema de calidad.

1. Que el personal sepa lo que tiene que lograr

- clarificar planes y objetivos
2. Que conozca cmo hacer su trabajo
- informacin
- capacitacin general e individual
- estandarizacin
3. Que tenga los medios para realizar su trabajo:
- fsicos
- materiales
4. Que quiera verdaderamente hacer su trabajo
- integracin
- motivacin

Un sistema de administracin de calidad debe cubrir a los tres sectores que tienen con la empresa: trabajadores,
propietarios y clientes.

Lograr eficacia y competitividad, objetivo de todas las empresas

Es muy importante aumentar la eficacia y la competitividad de una empresa por simple supervivencia

Generar ganancias contina siendo el objetivo principal en empresas de todo tipo, ya que no se puede sobrevivir
indefinidamente con prdidas. Pero la obtencin de utilidades se complica cada vez ms ante la realidad de una
creciente y agresiva competencia que obliga a las empresas a distinguirse por la calidad de bienes y servicios,
as como costos competitivos para quienes los adquieren. Mantener o incrementar las ganancias slo se logra
por medio de la accin combinada de aumentar ingresos, reducir egresos, mejorar el servicio a clientes, hacer
ms con menos, ser ms eficaces y eficientes, redisear los procesos, minimizar el individualismo y trabajar en
equipo.

Para alcanzar un alto desempeo en la empresa se requiere de esfuerzo permanente que debe estar orientado
a los aspectos siguientes:

a) Consolidar un compromiso constante entre el director de personal y los dems responsables de rea.
Todo jefe debe comprender y comprometerse con las funciones bsicas del departamento de personal;
porque son eficaces "palancas" de competitividad que la generalidad de las organizaciones no
aprovechan en todo su potencial.

Las funciones bsicas asignadas a un departamento de personal podrn ser la base del
organizacional si se aplican adecuadamente.

rendimiento

b) Crear condiciones adecuadas para todos los colaboradores. Esto es imprescindible para que el personal
se entregue a su trabajo con la consecuente productividad y calidad.

Slo por medio de la combinacin sostenida de estas acciones se podr evitar que:

la empresa sea desplazada por competidores ms hbiles y experimentados,

pierda participacin en el mercado,
disminuya el poder adquisitivo de los consumidores,
no pueda retener al personal ms competente,
la empresa no sobreviva en el siglo XXI

Alcanzar mayor eficacia y competitividad en una empresa representa un esfuerzo remunerador para los
propietarios y el personal que trabaja en ella.

Para que una empresa cumpla su misin y visin, logre eficacia y eficiencia, mantenga un crecimien to constante,
y proporcione satisfaccin a sus clientes, se requiere que todos sus integrantes conviertan sus potencialidades
en capacidades de esfuerzo, dedicacin y entrega a los objetivos organizacionales. Los mercado de la

economa nacional, regional e internacional. Esto obliga a reducir costos para por lo menos, no registrar
prdidas y visualizar en el futuro mejores condiciones.

El papel del departamento de personal de calidad total

En toda organizacin moderna se debe reconocer que las funciones de este departamento influyente en el
rendimiento organizacional de la empresa. Quien debe coordinar un programa de calidad total debe ser el
director de personal.

Por qu el director del departamento de personal y no otro ejecutivo?

Porque otros gerentes de rea tienen asignadas responsabilidades que les exigen atencin completa por su
complejidad: porque quienes realmente producen o crean la eficacia y la competitividad son las personas que
trabajan en la empresa, es decir, su capital intelectual; por que la cultura organizacional est compuesta por un
conjunto de valores, hbitos, reglas y practicas en una empresa, y aunque ha sido "creada" por muchos en la
organizacin, en especial por el gerente general y gerentes de rea, es el director de personal qu ien debe
fortalecerla, cuidarla y mejorarla.

En el presente, la fortaleza real de una organizacin es su recurso humano ms que su recurso financiero. De
ah la insistencia de respaldar e impulsar las funciones trascendentes del de partamento de personal.

El enfoque en el cliente:

En un sistema de calidad total, este enfoque implica comprender que el proceso se dirige al cliente. Uno de los
primeros problemas a los que se enfrentan los gerentes al implantar un sistema de administracin de calidad
total es el de identificar quines son los clientes de la empresa. En su campaa de calidad, BIMBO parti del
principio de que toda empresa tiene un cliente interno y otro externo, a cuyas expectativas hay que responder.
De acuerdo con esto:

Clientes externos. Son aquellos que compran o consumen los bienes o servicios que ofrece la empresa;
pueden identificarse muy fcilmente.
Clientes internos. Son los empleados que reciben los insumos de otro empleado dentro de la misma
empresa. Pero los trabajadores no reconocen de inmediato a los clientes internos.

Un ejemplo nos ayudar a comprender esta diferencia: en la facultad de administracin de una universidad, la
direccin de administracin escolar elabora las credenciales de los estudiantes; por lo tanto, ser un "clie nte
externo" del secretario acadmico. Mientras que un profesor que entrega resultados de un examen cuatrimestral
mediante una acta ser un "cliente interno" del secretario acadmico.

Una vez que todos los clientes han sido identificados, el sistema de adm inistracin de calidad total se centra en
las necesidades de calidad de stos y en su percepcin de la misma. Los estudios sobre el cliente se centran
en grupos, y una simple conversacin con un cliente puede revelar una serie de problemas graves que tenga n
un bien o servicio determinado, la empresa. Tal capacitacin incluye la formacin de equipos, solucin de
problemas, toma de decisiones, negociacin y sus tcnicas, a fin de cumplir las necesidades de las partes.

Dentro de este programa es aconsejable:

Incluir un programa de capacitacin de los principales puestos del departamento de personal para que
se desempeen como asesores internos de calidad total; con el propsito de ayudar a otros empleados
a realizar el cambio organizacional necesario.
Capacitar al personal operativo en un programa de calidad total; esto requiere una cantidad de
reorientacin en diferentes prcticas y tcnicas de trabajo.
Disear un sistema de remuneracin. La calidad total plantea exigencias diferentes respecto de la
manera de compensar al personal y sus preceptos no concuerdan con los mtodos tradicionales.
Desarrollar un plan para administrar el programa educativo que constituye un elemento bsico de la
calidad total.
Prepararse para ser defensor de un modelo en el programa de calidad total. Aunque todo el personal de
la empresa necesita modelar las conductas relacionadas con el programa esto resulta importante para
los miembros del departamento de personal.

De este tipo de actividades pueden surgir dos situaciones, que son:

a) En la medida en que el jefe del departamento de personal se aboque al uso de los programas y de las
tcnicas conductuales, ser considerado por los dems como una persona que tiene la disposicin y
la capacidad para practicar en un sentido administrativo.
b) Si utilizan en su departamento tcnicas de calidad como el anlisis de valor aadido, encuestas a
clientes internos; el departamento de personal ser considerado como una parte integral de la empresa,
tanto por sus propios empleados corno por los de otros departamentos.

La administracin de personal en actividad.

En la mayora de las reas o sistemas funcionales de las empresas se ha realizado un proceso de actualizacin
actitudes organizacionales de mayor eficacia. Pero debe indicarse que una de las reas que no ha operado a la
velocidad del cambio ha sido la que se encarga de la administracin de personal, porque se ha mantenido en
un tradicionalismo muy cerrado. Diversos paradigmas ya obsoletos, dadas las condiciones actuales, continan
siendo considerados como verdades absolutas en muchas empresas.

Ejemplo de esas ideas caducas son las siguientes:

La generalidad sigue pensando que el individualismo es la mejor manera de conduccin del personal.
Que la evaluacin del desempeo debera ser individual y generalmente con base en tareas y no por
procesos, considerando factores de evaluacin de la personalidad o de conductas y no de orientacin a
resultados.
Que en la seleccin del personal, la idoneidad de los candidatos debe basarse slo en las funcione s a
realizar, sin considerar las actitudes o los aspectos profesionales y demogrficos, ni mucho menos el
potencial humano que determinado candidato podra tener para eventos futuros.
Se cree que el mejor factor para que el personal realice sus labores con un nivel adecuado de motivacin
es slo el dinero y el mejoramiento de las condiciones de trabajo, sin considerar que la fuerza laboral
cada vez requiere de un mayor nivel de participacin y oportunidades para desempear labores que
tengan un progresivo comportamiento de complejidad y de mayor significacin.
En la lnea de criterio anterior, la descripcin y clasificacin de los puestos ha sido realizada con base
en esquemas de individualismo y no de equipos o de polifuncionalidad, limitando con ello el cr ecimiento
de la persona como tal y, en consecuencia, el de la organizacin,
Se supone que el mejor estilo de direccin es el autoritario benevolente. Que no es relevante medir el

clima organizacional y, si se hace, no es una prctica sistemtica o no se le da continuidad a los

resultados realizando efectivas acciones para su mejoramiento.
Que la mejor manera de resolver los conflictos es no atendiendo a los identificados como disfuncionales,
ni estimulando a los funcionales.
Que no vale la pena considerar el enfoque al cliente interno en la realizacin de las actividades,
dejndose entrever en las empresas un nivel de desgano y poca productividad, adems de que,
generalmente, no se establecen indicadores de medicin.
Suele ser limitada la consideracin de su rea de influencia en la toma de decisiones, y cuando llega a
hacerse es empricamente, sin prestar atencin a la productividad.

Es ms factible ver el tipo de actitud deseable en las contribuciones de las dems reas funcionales de la
empresa, como son produccin, mercadotecnia, finanzas, las cuales estn orientadas al cambio para abordar
desafos del entorno, que en el rea de personal.

No obstante, es evidente que para una administracin de calidad, tales reas funcionales requieren la
participacin del personal para lograr la eficacia, eficiencia y competitividad de una organizacin, un lineamiento
que debiera considerar el departamento de personal para el aseguramiento de la calidad.

En psicologa se plantea que una caracterstica primordial en las diferentes actividades humanas est
relacionada con la habilidad del individuo para desarrollar procesos de adaptacin al entorno. Esta caracterstica
no se encuentra presente en la perspectiva de los encargados del rea. Es poco frecuente la creatividad e
innovacin en la diversificacin de estrategias administrativas tan necesarias para cumplir con el gran desafo
del importante departamento de personal en las organizaciones,

Problemas de la administracin de calidad total.

Es conveniente indicar algunas dificultades que se pueden presentar. Con la preparacin adecuada es posible
evitar estos problemas

a) Aplicacin inadecuada. Para la aplicacin de un programa de calidad total se requiere que la gerencia
general tenga un proyecto definido y claro, y que lo apoye ampliamente. Esto permitir que las actividades del
sistema administrativo tengan significado para el personal; darle apoyo dejar en claro que se trata de un
programa formal.

El proyecto debe centrarse en la forma en que la empresa puede satisfacer mejor las necesidades de sus clientes
internos y externos. Este autor proporciona un punto de partida desde el cual se podrn generar objetivos y
programas para mejorar la calidad de productos o servicios de la empresa. A continuacin se presentan algunos
ejemplos de declaracin de intenciones:

Ser de los principales en el sector que se decida servir.

Crear un servicio de mensajera de los ms confiables.
Igualar a una empresa lder en un periodo de tres aos.

Despus de formular el programa, la gerencia general debe promover y apoyar activa y visiblemente las acciones
del sistema de calidad; en caso contrario, nunca se convertir en un elemento integrado del funcionamiento de
la empresa.

Dar apoyo no significa imponer, pues la implantacin de un programa de "arriba hacia abajo" puede condenarlo.
Para aplicarlo con xito se requiere que el personal participe activamente que sepa que sus ideas son valoradas.
La colaboracin de los empleados deber realizarse diariamente una interaccin que incluya co municacin
"descendente" y "lateral". Asimismo, debe permitirse a los equipos de control de calidad elegir las actividades
en que deseen trabajar y cmo se organizarn.

b) Atencin suficiente a los resultados. Es recomendable que se aplique el sistema de c alidad total a toda la
empresa, pues al involucrar a todos el programa de calidad se consolidar.

Una propuesta razonable para crear el entorno de una administracin de la calidad total consiste en implantar
programas piloto en diferentes reas funcionales bsicas de la empresa. Esta propuesta puede conducir a xitos
parciales que posteriormente se consideren como objetivos para el resto de la empresa. De igual manera, en
esta fase piloto se podrn solucionar ms fcilmente los problemas no previstos que se presenten.

c).El sndrome de No fue culpa ma. En un sistema de calidad total, algunos resultados no deseables llegan a
ser provocados por factores del sistema, lo que puede crear una tendencia a atribuir todos los problemas de
rendimiento a dichos factores. En ocasiones esto es correcto; pero en otras es engaoso disfuncional, pues los
empleados en quienes se ha delegado el trabajo pueden eludir su responsabilidad.

La tendencia a utilizar los factores del sistema como excusa podra pesar debido a los mtodos de evolucin del
empleado y del sistema de calidad. La presencia de factores del sistema en estos momentos podra dar a los
trabajadores un mecanismo reconocido para negociar excusas con sus supervisores. Este no es el propsito
de los formularios de evaluacin ni del sistema de administracin de calidad total, hay que protegerse de esta
posibilidad.

Los gerentes de rea deben mantener expectativas de obtener un alto nivel de rendimiento, tanto de los
individuos como de los grupos. Una fuerza de trabajo en la que se han delegado responsabilidades no slo
participa en la toma de decisiones; tambin asume la responsabilidad del xito.

BIBLIOGRAFIA

BOHLANDER, George y otros.

Mxico, D.F., 2009

Administracin de Recursos Humanos. Editorial Thomson Learning.

RODRGUEZ, Joaqun. Administracin moderna de personal. Cengage Learning Editores S.A., Sptima
Edicin. Mxico. 2007