FACULTAD DE INGENIERA Y

CIENCIAS BSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institucin Universitaria Politcnico

Grancolombiano

CADENA DE SUMINISTRO BAVARIA S. A

ALDEMAR RIVERA TORRES

EDWIN RIVERA NINCO
JEIRSON ALBERTO RIVERA PARRA
LUIS HERNAN RODRIGUEZ CORTES
CRISTIAN FERNANDO RODRIGUEZ SALDANA
KEVYN FAUBRICIO RODRIGUEZ GAITAN

TUTORA: BLANCA NUBIA TORRES RODRIGUEZ

TEGNOLOGIA EN LOGISTICA
FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS BSICAS
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
BOGOTA
2016
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Contenido
1.

INTRODUCCIN......................................................................................................... 3
1.1.

OBJETIVO PRINCIPAL.........................................................................................4

1.2.

OBJETIVOS SECUNDARIOS...............................................................................4

2.

HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO......................................5

3.

RESUMEN DE UN CASO XITOSO DE GESTIN DE CADENA DE SUMINISTRO..5

4. DECISIONES IDENTIFICADAS EN EL CASO XITOSO DE GESTIN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO................................................................................................5

5.

4.1.

LISTADO DE DECISIONES..................................................................................5

4.2.

CATEGORIZACIN DE DECISIONES POR HILO CONDUCTOR.......................5

4.3.

CATEGORIZACIN DE DECISIONES POR HORIZONTE DE TIEMPO..............5

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................6
5.1.

CONCLUSIONES.................................................................................................6

5.2.

RECOMENDACIONES.........................................................................................6

BIBLIOGRAFA................................................................................................................... 7
ANEXOS............................................................................................................................. 8

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1. INTRODUCCIN
Actualmente identificar los componentes de una solucin de Gestin de una
cadena de suministro, ha constituido para las empresas un factor muy importante,
que con lleva en mejorar cada uno de los procesos y en mltiples beneficios para
una empresa productora, puesto que el tiempo que lleva terminar un producto
depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de
ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de produccin.
Y tener una estrategia que solucione y haga ms efectivos cada uno de estos
procesos contribuye en gran parte a la rentabilidad de una compaa y al xito de
la misma.
Por tanto el presente proyecto se enfocara en los procesos y componentes que
tiene la cadena de suministro de la empresa Bavaria S.A. creada el 4 de Abril del
1889 por los hermanos Leo Siegfriend y Emild Kopp, provenientes de Alemania, y
por el industrial Colombiano Julio Mario Santo Domingo, esta empresa tiene como
objeto social la fabricacin de cervezas por medio de la produccin y
transformacin de bebidas alimenticias, fermentadas o destiladas; adems de
comercializar, distribuir, exportar y almacenar sus propios productos. Es
catalogada como una de las Compaa ms prestigiosas y comerciales de
Colombia, abarcando alrededor del 99% del mercado Colombiano.
Teniendo en cuenta lo anterior, hemos considerado objeto de estudio y anlisis los
procesos de esta importante compaa, partiendo inicialmente por conocer sus
procesos productivos y administrativos enfocados en cada una de las cadenas de
suministros, desde la recepcin de materias primas hasta su entrega al cliente
Final, as como el conocimiento completo de cada uno de los componentes
logsticos que hacen de Bavaria una compaa con tanto xito a nivel nacional e
internacional.

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1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Elaborar un proyecto que nos ayude a identificar cada uno de los componentes
y procesos con los cuales ejecuta sus operaciones la compaa BAVARIA S.A,
en la gestin de la cadena de Suministro.

1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

A.

B.
C.
D.

E.

Suministrar informacin respecto a la cadena de abastecimiento de

Bavaria, desde la compra de materias primas hasta la entrega al
consumidor final.
Identificar el funcionamiento de cada uno de los hilos conductores de
Bavaria
Conocer la gestin y las decisiones tomadas por Bavaria, para la solucin
de la cadena de suministro en el caso de xito.
Identificar la importancia de las decisiones tomadas en Bavaria con
respecto a cada hilo conductor, y descifrar tanto estratgicamente como
tctica y operativamente su objetivo.
Entender el foco principal de la cadena de suministros y aportar ideas que
puedan optimizar sus procesos.

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2. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Resumen conceptual de los Hilos Conductores:

1. Las Instalaciones: Es el lugar o lugares en los cuales se debe ubicar o

trasladar los inventarios. Es por esta razn que para una compaa es muy
importante definir cuantas instalaciones, necesita en donde estarn
ubicadas, que capacidad y tipo necesitan realmente. Todo lo anterior
basados en estudios de factores Macroeconmicos, de calidad y costos.
Las instalaciones juegan un lugar muy importante en la cadena de
suministros ya que de la capacidad de respuesta y nivel de flexibilidad de la
misma depende el ptimo desarrollo de la misma en la cadena de
suministro, en muchos casos se recomienda la centralizacin de la
operacin en Pocas instalaciones, sin embargo aumentar el nmero de
instalaciones a pesar de que representa un incremento en el costo, tambin
representa un ahorro en Transporte y reduce el tiempo de respuesta, es
por esta razn que se deben evaluar la capacidad, el uso, la variedad del
producto y el tiempo de proceso.
2. El Inventario: Es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la
empresa, puede estar en cualquiera de sus etapas ya sea materia prima,
producto en proceso o producto terminado, es uno de los principales
factores evaluados en la cadena de suministros ya que tiene un alto
impacto en los costos operacionales y est relacionado directamente con la
rentabilidad de la empresa.
Definir el equilibrio del inventario y establecer la directriz entre capacidad y
tiempo de respuesta, es de vital importancia, puesto que si se tiene una
produccin excesiva se puede incurrir en sobre stops,(inventario con mas
tiempo de almacenaje del indicado), y generar mayor costo, pero por otro
lado tener un menor tiempo de respuesta hacia el cliente, o por el contrario
una empresa podra manejar un inventario reducido y disminuir costos y
gastos tanto de almacenaje y transporte, pero manejando un mayor tiempo
de respuesta con el cliente, arriesgndose a disminuir sus niveles de
satisfaccin con el cliente.
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Con lo anterior se deben evaluar mtricas importantes como, el inventario

promedio, tamao promedio de embarques o lotes, y la tasa de surtido o de
almacenaje en puntos de venta. Con estas mtricas podemos definir un
ciclo constante y ms acertado siendo ms ptimos en la cadena de
suministros y permitiendo contribuir al xito de este hilo, claro est lo
anterior debe ser tambin evaluado teniendo en cuenta el tipo de producto
la variedad y el tiempo de proceso del mismo.
3. El transporte: Determinante en la cadena de suministros, y factor que
contribuir en la eficiencia de la cadena. El transporte cumple con la funcin
de mover la mercadera de un lugar a otro, y para este se deben definir la
ruta y modos en las que es necesario transportar la mercanca. Todo lo
anterior teniendo en cuenta el tipo de producto que vamos a mover y en
qu estado se encuentra, tanto el producto como el entorno al que se va ver
expuesto durante su traslado.
Para establecer qu tipo de transporte debemos utilizar iniciamos con
evaluar los tiempos de recorrido, tamao de carga y regulacin urbana,
este ltimo segn la zona a la que pertenezca. Ya habiendo evaluado lo
anterior se debera disear una red de transporte, una seleccin de los
modos de transporte y un balance total, este ltimo evaluando tanto costos,
gastos, pero sobre todo el equilibrio entre capacidad vs tiempo de
respuesta.
4. La Informacin: La gestin administrativa de las compaas, que busca
mejorar la presencia de sus marcas propias y del servicio personalizado,
junto con el anlisis los modos de transporte, la demanda los costos y
precios de venta.
La mayora de las empresas se han apalancado en avances tecnolgicos
que integran el conocimiento de cada uno de sus clientes, para satisfacer
sus necesidades enfocando todo su equipo logstico en las cadenas de
abastecimiento y fuerza de ventas, logrando su capacidad para adquirir
nuevos retos y necesidades del mercado, atacando de frente
la
incertidumbre sobre la demanda y tratando de responder a las necesidades
del cliente.

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5. El Aprovisionamiento: En una empresa esta es una de las estrategias

ms importantes para su correcto funcionamiento, consiste en la asignacin
de funciones o de procesos relacionados con la produccin y distribucin.
La gran mayora de las compaas tienden a centrarse en su objeto social,
y delegan o contratan por as decirlo, servicios o productos a terceros con el
objetivo, de disminuir costos y de centrarse en la produccin o en la
elaboracin de su objeto social, es el caso de compaas que contratan
empresas para las maquilas, logstica, canales de venta, etc. Al definir
estas funciones las compaas consiguen que el producto o servicio sea
entregado al cliente cuando este lo necesite, en donde lo necesite y al
menor costo posible. Sin embargo debido a la dependencia de un tercero
en la cadena, aumenta para la empresa la incertidumbre de la cantidad y
capacidad de produccin.
6. La Fijacin de Precios: Es un proceso mediante el cual una compaa
decide cuanto cobrar a los clientes por los bienes o servicios que produce,
sin embargo el precio de un producto no debe ser una cifra cualquiera que
el empresario seala con la esperanza de obtener un beneficio , sino que
se trata del resultado de un riguroso calculo en el que intervienen varios
factores internos y externos , todos ellos de gran importancia ; entre los
internos se cuentan los costos de produccin de cada una de las lneas de
productos , as como tambin los gastos administrativos y los gastos de
venta que incluyen principalmente las reas ejecutivas , de distribucin de
mercadeo , promociones , publicidad y dems derivadas de la venta .Y los
factores externos que son: la competencia, el margen, la demanda del
producto, las condiciones de orden pblico , y las disposiciones legales que
el gobierno fije para la lnea de productos de la empresa y dems factores
en los cuales la empresa no tenga dominio.
Todo lo anterior nos debe arrojar un precio final de producto que cumpla las
expectativas no solo en cuanto a las ganancias de la empresa, si no para
que el consumidor tenga la sensacin de que el precio pagado es acorde
con la satisfaccin del producto adquirido.

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3. RESUMEN DE UN CASO XITOSO DE GESTIN DE CADENA DE

SUMINISTRO
La decisin de Bavaria S.A. se puede catalogar como estratgica pues desde
el mismo momento en (1876 1889) que Leo Siegfried y Emil Kopp Koppel,
provenientes de Alemania, llegaron en 1876 a Santander, Colombia, se
percataron de lo grande del proyecto su visin y resultados los cuales se
manifestaran a largo plazo.
Tres aos despus, se asociaron con los hermanos Santiago y Carlos Arturo
Castello y conformaron en Bogot la sociedad Kopp y Castello, quienes en
1889 adquirieron un lote para la construccin de una fbrica de cerveza. Esta
transaccin es considerada como el hecho fundacional de Bavaria. Sin
embargo sus alianzas serian frecuentes y con el fin de crecer en 1930 se
establecen alianzas con Handel y la Cervecera continental de Medelln,
para luego dar paso a las cerveceras de Santa Marta, Cali, Pereira y Honda.
Para (1943 1944) Compran la cervecera de Ccuta e inician edificaciones
en Bucaramanga, Girardot, Buga, Villavicencio, Neiva, Ibagu y Armenia;
iniciando operaciones en 1950. En 1967 Julio Mario Santodomingo se hace
dueo de la cervecera de Barranquilla y Bolivar, creando la Cervecera
guila. Para (1990 - 2004) inicia la internacionalizacin y en 2001 Bavaria S.A
compra la cervecera Nacional de Panam, Per y finalmente adquieren la
cervecera Leona. El 18 Julio de 2005, Comienza el reto, las directivas toman
la decisin de fusionar a Bavaria S.A. con SABMiller, (Segunda empresa
productora de cervezas) y se percatan de lo grande del proyecto su visin y
resultados los cuales se manifestaron a largo plazo.
Para que Bavaria S.A. comenzara su crecimiento, hubo decisiones tcticas y
operativas que permitieron que su decisin estratgica se lograra. Las
decisiones tcticas en este caso, permitieron implementar la forma de
distribucin, los productos que empezaran a circular en el mercado, los
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tiempos de distribucin, la capacidad de inventario y los procesos de

produccin.
Saban el reto que tenan, un nicho de mercado bastante grande que deban
satisfacer debido a su creciente demanda, superando problemas de transporte
y aprovisionamiento.
Tomando en cuenta el caso DHL, Bavaria no realiza la tercerizacin de su
distribucin de manera (Warehouse Management System, WMS); La decisin
de Bavaria y quizs la ms importante es Construir sus propias plantas de
produccin y distribucin para abastecerlas constantemente y desde all
distribuir los depsitos, distribuidores o puntos de venta para finalmente llegar
al consumidor final. Su apuesta es al crecimiento mediante la fusin y alianza
con potencias cerveceras capaces de construir o financiar en gran parte sus
plantas de almacenamiento, produccin y distribucin.
Para ello deban realizar estudios estratgicos para la toma de decisin de los
lugares en donde funcionara cada una de las plantas y as poder abastecer
<en lo posible> cada rincn de la ciudad. La meta era atender a ms de
400.000 clientes en toda Colombia a travs de 6 regionales (Regional Central,
Regional Bogot, Regional Antioquia, Regional Costa, Regional
Occidente, Regional Oriente) con y 2 malterias.
Estos lugares son:
Malteria Tropical ubicada en Cartagena: Capacidad de procesamiento de
150 mil toneladas anuales, 35 mil toneladas de cebada y 13 toneladas de malta
Malteria de Tibito: Ubicada en Tocancipa: Procesamiento de 70 mil
toneladas anuales y capacidad de almacenaje de 30 mil toneladas entre malta
y cebada
Cervecera de Barranquilla: 4.6 millones de hectolitros al ao
Cervecera de Boyac: 2.3 millones de hectolitros al ao
Cervecera de Bucaramanga: 2.3 millones de hectolitros al ao.
Cervecera Tocancipa: 7.8 millones de hectolitros al ao
Cervecera del valle: 4.4 millones de hectolitros al ao
Cervecera Unin: 2.6 millones de hectolitros al ao

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Con 25 centros de distribucin en todo el pas, y con una cobertura en el

territorial nacional que operan las 24 horas, con una capacidad para atender
250 camiones diarios, los cuales a su vez deberan distribuir a 300 mil puntos
de venta a la semana para finalmente satisfacer 400000 clientes en toda
Colombia.
Lo anterior manteniendo siempre bien surtidos los puntos de distribucin en los
tiempos establecidos, haciendo seguimiento a los distribuidores, controlando
los inventarios realizando trazabilidad al producto conforme y no conforme.
Realizando seguimiento y pruebas de calidad y tiempos de entrega tanto a
proveedores como distribuidores. Implementa polticas de calidad (tiempo de
entrega, calidad de producto) las cuales cualquier proveedor que quiera tener
una relacin comercial con Bavaria, deben cumplir.
Parte del reto por parte de Bavaria S.A era, mediante el rea de RRHH,
contratar para la distribucin, operacin y ventas , 8000 para la atencin a sus
clientes, los cuales se distribuyen en Clientes especiales para abastecer
hoteles, centros comerciales, restaurantes, clubes, discotecas y tiendas. Y
Divisin de supermercados para distribucin por pedidos desarrollando
publicidad en las gndolas con personal de planta o contratados por un tercero.

Teniendo en cuenta que los costos de distribucin son el 80% del costo
logstico, debido al estado de las carreteras en cada ciudad y al trfico,
Bavaria Tena claro en que para reducir gastos de transporte deba ubicar sus
plantas de fabricacin y centros de distribucin de acuerdo al estudio de sus
principales consumidores.
Estos puntos distribuan los productos a las ciudades principales as:
Regional Centro: Centro de distribucin primario Tocancipa, debera producir
el 30% de la produccin nacional que distribuira a sus centros secundarios en
Villavicencio, Girardot, Ibagu y Honda.
Regional Antioquia: Centro de Distribucin primario en Medelln, que debera
producir 11.2% de la produccin nacional y lo distribuira hacia su centro
secundario en Montera.
Regional Bogot: Centro de distribucin primario en Techo que debera
producir el 17% de la produccin nacional y distribuirlo hacia sus centros
secundarios de Autopista Sur y Neiva
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Regional Costa: Centro de distribucin primario de Barranquilla, produce el

14.45% de la produccin nacional y debera distribuirlo hacia sus centros
secundarios de Cartagena, Sincelejo, Santa Marta, Valledupar, y San Andrs.
Regional Occidente: Centro de distribucin primario de Valle, produce el
12.7% de la produccin nacional y lo debera distribuir desde Cali hasta sus
centros secundarios en Pereira, Armenia, Nario, Popayn.
Regional Oriente: Centros de distribucin primarios de Bucaramanga y
Tibasosa (Boyac), se produce el 14.65% de la produccin nacional en ambas
plantas y lo debera distribuir hacia sus centros secundarios en Ccuta y Tunja.

4. DECISIONES IDENTIFICADAS EN EL CASO XITOSO DE GESTIN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO
A. LISTADO DE DECISIONES. Ubicacin de las plantas en puntos
estratgicos. Los cuales a su vez distribuyen y abastecen plantas
secundarias.

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Estratgicamente estas plantas estn ubicadas a lo largo de todo el territorio

nacional, contando con 6 direcciones regionales de ventas y 33 gerencias de
ventas atreves de las cuales surte a todas las regiones de Colombia con las
marcas preferidas de los colombianos.
As mismo Bavaria cuenta con 25 modernos centros de distribucin en Colombia
que garantizan la entrega de los productos con los ms altos estndares de
calidad, esto hace que gracias a la estrategia en la ubicacin de las plantas
principales, la distribucin del producto sea ms rpida y efectiva a la hora de
abastecer a las plantas secundarias, para luego ser distribuidas a establecimientos
y lugares de consumo.

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B. CATEGORIZACIN DE DECISIONES POR HILO

CONDUCTOR
ENTREGA 3: Clasifique las decisiones de la seccin 1 para los hilos
conductores principales:
instalaciones,
inventarios,
transporte e
informacin.

C. CATEGORIZACIN DE DECISIONES POR HORIZONTE DE

TIEMPO
ENTREGA 3: Clasifique las decisiones de la seccin 1 en:
estratgicas,
tcticas, y
operativas.

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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ENTREGA 3:

A. CONCLUSIONES

B. RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFA
Va en todas las entregas: ENTREGA 1 & ENTREGA 2 &ENTREGA 3:

Fuentes de Informacin Bibliografas - webgrafas:

http://www.academia.edu/8822877/Log
%C3%ADstica_y_Cadena_de_Suministro_Capitulo_3._Directrices_y_m
%C3%A9tricas_de_la_cadena_de_suministro._Grupo_801C_Catedr%C3%A1tico
http://www.scielo.org.co/pdf/dyna/v80n181/v80n181a08.pdf
https://transportedecargadepits.wordpress.com/2011/09/29/definicion-delservicio-de-transporte-de-carga/
http://www.pymesyautonomos.com/tecnologia/gestion-de-la-informacion-en-laempresa
http://www.mailxmail.com/curso-concepto-logistica/conceptoaprovisionamiento
https://prezi.com/mc6hdwn_h3b0/decidiendo-en-lo-estrategico-lo-tactico-y-looperativo/
Bavaria S.A. Sistema de distribucin. Anlisis econmico INNOYAR Revista
de ciencias administrativas y sociales No. 23 enero junio 2004 - 74 Pag.

Enumerar las fuentes bibliogrficas a utilizar en el formato de Bibliografa a

utilizar: APA, IEEE, AMS, etc. Las lecturas del mdulo tambin hacen parte de
la bibliografa.

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ANEXOS
ANEXO 1. CUALQUIER ANEXO RELEVANTE PARA EL INFORME SE
INCLUIR AQU.

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