Mtodo de Gradacin Previa:

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo previamente

establecidos.
La ventaja de este mtodo es el ser fcil, rpido y se puede comprender por todos
los colaboradores
Es de utilidad en empresas con escaso personal.
Para la elaboracin de este mtodo es necesario segmentar o clasificar los niveles
en los que se divide la organizacin y elegir un nombre para cada nivel, despus se
anexara en el inciso:
A) Una descripcin breve acerca del perfil de las personas que se encuentran
dentro de dicho nivel.
B) Se anexan el o los nombres de los puestos que podremos encontrar en el nivel
correspondiente.
Como ejemplo mencionaremos el siguiente:
Se constituyo una empresa con giro en servicios, especficamente un restaurante de
mariscos muy conocido a nivel regional denominado El Pulpo Loco; dentro de
la organizacin administrativa se decidi realizar un anlisis de los puestos para
determinar si estos estaban siendo remunerados congruentemente segn el grado
de importancia, para esta situacin se decidi utilizar el Mtodo de Gradacin
Previa obteniendo los siguientes resultados:

Bibliografa:
Agustn reyes Ponce: administracin de personal Sueldos y Salarios (Pg. 45 y
46)
https://admonmasrh.wordpress.com/2012/09/03/1-3-metodo-de-gradacionprevia/

Mtodo de alineamiento
Este mtodo ordena los puestos valiendose de una serie formada por cada uno de
los mienbros del comit de valuacin.
La informacin del comit es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinin
de diversos valuadores para obtener un valor promedio mas cercano a la realidad.
Usa la tcnica numrica de promedios, es decir, el alineamiento final de los
puestos para asignar el salario ser el resultado de promediar los nmeros de
orden que cada miembro del comit haya asignado a cada uno de los puestos en
cuestin.

VENTAJAS.

- Sencillo y fcil de entender

- Rpido en formularlo y econmico en su implantacin
- Menos emprico que el mtodo de gradacin previa porque utiliza el resultado
final del promedio

DESVENTAJAS.

- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el

establecer los salarios
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del
puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)

Ejemplo:
"Hotel Peasco del Desierto"
Como primer paso de este ejercicio elegimos los puestos a
valuar y les asignamos un sueldo a nuestro criterio, hicimos un
concenso y llegamos a este resultado:

Como segundo paso le dimos una calificacin a cada uno de los

puestos siendo 1 la calificacion mas alta y 5 la mas baja, con
estos datos calculamos un promedio:

Para realizar el tercer paso, en una nueva tabla ordenamos por

promedios los puestos que valuamos donde podemos observar
si la valuacion esta bien realizada o habra que corregirla, podria
ser que estuvieramos pagando de mas a un puesto de baja
importancia o que tengamos un sueldo muy bajo para un puesto
importante, aqui presentamos la ultima tabla:

Leer ms: http://gech1.webnode.mx/unidad-no-1-valuacion-de-puestos/a1-4-metodo-de-alineamiento/

Mtodo de comparacin de factores

Consiste en ordenar los puestos en funcin de factores principales que son:
Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus
elementos o factores.
Dentro de sus desventajas esta el uso escaso de factores, limitando la correcta
realidad.

Para la realizacin de este mtodo dividimos el salario entre los distintos factores
que componen al puesto y les asignamos una calificacin,1 al sueldo mayor, 2 al
siguiente y as sucesivamente en cada uno de estos.

Despues cada miembro volvio a asignar una calificacion a cada uno de los factores

Para finalizar realizamos un concentrado de las dos calificaciones otorgadas a cada

uno de los factores, si estas calificaciones no coinciden se debe volver a realizar la
valuacin del puesto.

Leer ms: http://gech1.webnode.mx/unidad-no-1-valuacion-de-puestos/a1-5-metodo-decomparacion-de-factores/

El mtodo de comparacin de factores

El mtodo de comparacin de factores. Este mtodo, que constituye en realidad
un afinamiento del ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por
Eugenio J. Benge en el ao (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en
su mayor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en
"ordenar" los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales
(habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de
acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores,
combinando por fin ambos resultados.
Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo se
distinguirn las siguientes etapas:

Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya que, como se

has advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento
del mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo,
debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos-tipo,
que sern los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormente
discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comit,
se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus
miembros exprese con la mayor precisin posible cmo entiende cada uno
de los puestos escogidos con base en su "descripcin". En caso de que
exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo,
observando directamente el puesto en cuestin.

Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende

por factores en relacin con un puesto y se ha mencionado los que
generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico
y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente
pueden descomponerse en muchos ms. En el mtodo de comparacin de
factores se aconseja no usar un nmero de stos superior a 6, porque se
complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la
valuacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms
factores. Lo ms frecuente en el mtodo que aqu se trata, es usar cinco,
formados por los cuatro que se han sealado, descomponiendo el segundo
en: requerimientos fsicos y requerimientos mentales. Cuando las
caractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor
adicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que
los miembros del comit tengan al respecto de cada factor, para lo cual
puede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos tipo.

Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los
factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde
a cada uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros
del comit que distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los
factores adoptados, de manera que indiquen qu parte de ese salario
corresponde al trabajador por su habilidad, cul por los requisitos fsicos y
mentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que sobre el
trabajador recae y cul por las condiciones laborales. (Tal como se describe
en el cuadro contiguo). Cundo las cantidades asignadas por los miembros
del comit a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es
conveniente repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las
cuotas sealadas a cada factor. Para llevar a cabo la operacin que se
describe, pueden usarse formas semejantes a la del cuadro, de las que se
entregar una a cada miembro del comit, quienes las llenarn.

Tabla 17. Ejemplo de Registro de la distribucin de salarios entre factores hecha

por cada miembro del comit

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.234

Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las cantidades

que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor.
Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, en
una forma similar a la que se presenta a continuacin, anotndose en el
mismo orden en que quedan los puestos, de acuerdo con la parte del
promedio del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen ese
orden, forman una escala de salarios por factor, que en el modelo queda
colocada bajo las iniciales de ES (escala de salarios).

Tabla 18. Registro de los promedios de las cuotas asignadas por los miembros del
comit respecto de cada factor, y del ordenamiento correspondiente.

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.235

Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora una

valuacin por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta
uno solo de los factores adoptados; quiere decir esto que, en funcin slo,
por ejemplo de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta
ningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio

de tarjetas, del modo explicado en la valuacin por alineamiento. El jefe del

comit registra las series de cada uno de los miembros, en una forma
semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de
las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la
columna correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de
acuerdo con los valores de promedio contenidos en la columna
inmediatamente anterior.
Tabla 19. Registro de series formadas sobre el factor "habilidad"

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.236

Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series
como sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra los
resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, como la que
se muestra en el siguiente cuadro. Debe advertirse que slo se consigna el
orden final ya anotado para cada factor en una forma como se puede ver en
el cuadro anterior, pero no se promedian los resultados de los cinco
factores.

Tabla 20. Resumen general de las series finales formadas respecto de cada factor

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.237

Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios. Por medio de

una forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una
comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el
que resulte de la formacin de series por factor, descrita en las incisos 5 y
6, y que aparece en el cuadro anterior y el que se obtuvo como resultado de
los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la
columna marcada con las iniciales ES. Esta comparacin tiene por objeto,
determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cules otros difiere.
Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso del operador de
la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie, el
cuarto, y en otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de
ambas series. La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de
desajuste entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto
entre los factores. La estimacin que se hace en este momento, es que, si
la asignacin de la parte del salario respecto de los dems factores ha sido
coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe
discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento o disminucin de esa
parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el
desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo.

Tabla 21. Cedula de comparacin de las series obtenidas

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.239

I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento

Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por
factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que
los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un
acuerdo, se llena una forma semejante a la que se presenta a continuacin
en la que se encuentran consignadas ambas series, que deben ser
totalmente concordantes, as como las cantidades que respecto de, cada
factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del
salario que por aquel se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas
sealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las
series coincidentes formadas para ese factor.

Tabla 22. Cedula de ordenacin final de los puestos tipo respecto de cada factor

Ttulo del
puesto

Habilidad

Requisitos
mentales

Requisitos
fsicos

Responsabilidad

Condicin de
trabajo

OP

ES

OP

ES

OP

ES

OP

ES

OP

ES

Fabricante
de
herramienta
s

630

48
0

22
0

25
0

100

Electricista

540

31
0

25
0

24
0

210

Maquinista

560

41
0

18
0

19
0

140

Carpintero

500

28
0

40
0

18
0

90

Operador de
gra

300

30
0

26
0

27
0

200

Operador de
taladro

400

27

22

17

70

Ayudante de
torno

120

17
0

42
0

12
0

120

Obrero

40

15
0

14
0

90

220

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_comparac
in_de_factores.html

MTODO POR PUNTOS.

Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un
juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo
conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.
ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno
de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un
ordenamiento de los mismos.

Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores de cada
uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarn
grados y puntos.
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN
1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR.
Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de Valuacin". En dicho
documento se indica:
- Quienes son los integrantes
- Las funciones del comit
- Las polticas de valuacin
2. DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO).

3. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES Y GRADOS A APLICAR.

4. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO.

El prorrateo es la asignacin de un cierto valor a cada uno de los elementos de un determinado

conjunto de acuerdo a la importancia individual que tengan dentro del mismo.

5. ELABORACIN DE UN MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS.

SUBFACTOR 1. Experiencia.
DEFINICIN. Tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instruccin
correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto.

SUBFACTOR 2. Conocimientos.
DEFINICIN. Aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempear
los trabajos de la empresa.

SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa.

DEFINICIN. Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el
trabajo o modificar situaciones y sistemas.
GRADOS.

SUBFACTOR 4. Esfuerzo fsico.

DEFINICIN. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera cansancio,
fatiga o tensin fsica.

GRADOS.

SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental.

DEFINICIN. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo
y cuantitativo de una manera constante.
GRADOS.

SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados.

DEFINICIN. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los recursos materiales,
tcnicos y humanos. deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen
de ventas, volumen de produccin, etc.
GRADOS.

SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisin.

DEFINICIN. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el
propsito de mantener en alto la moral del grupo.
GRADOS.

SUBFACTOR 8. Responsabilidad en datos confidenciales.

DEFINICIN. Abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso una persona de
acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos o informacin que no deben ser
divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en
perjuicio de la empresa.
GRADOS.

SUBFACTOR 9. Ambiente y riesgo.

DEFINICIN. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, an tomados los diferentes
cuidados y medidas que se requieren.
GRADOS.

6. CONCENTRACIN DE LOS DATOS DE LA VALUACIN.

Para ste fin se hace uso de la forma "Concentracin de Datos para la Valuacin".

7. TABLAS DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.

8. GRFICA DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.(Ver Grafica)

AT
RAS

Mtodo de valuacin por puntos

Consiste en ordenar los puestos asignando cierto nmero de unidades llamados

puntos a cada uno de los factores.
La escala de valuacin constituye el instrumento con el cual los miembros del
comit determinan el valor a cada uno de los factores y por medio de ello el de los
puestos.

Para realizar este mtodo asignamos peso a cada factor otorgandole porcentaje
mas alto al que consideramos mas importante como se muestra en la siguiente
tabla:

Escala para la valuacin de puestos

Conocimientos necesarios
Primer grado
Saber leer, escribir, sumar y restar,

20

haber terminado secundaria.

Segundo grado
Haber terminado preparatoria, facilidad de palabra,

40

experiencia mnima en puestos con atencin a clientes.

Tercer grado
Tener carrera trunca o tcnica, tener experiencia mnima

60

de 1 ao, facilidad de palabra.

Cuarto grado
Tener licenciatura, experiencia mnima de 2 aos, liderazgo,

80

capacidad para tomar decisiones bajo presin.

Responsabilidad en maquinaria y equipo

Monto probable del dao que a pesar de un cuidado normal puede causarse
a la maquinaria y a sus partes, instrumental o mobiliario.

PRIMERO: El dao es muy improbable; el monto normalmente

15

no excedera en un ao de $

SEGUNDO: El dao es poco probable; el monto no excedera en

30

1 ao de $

TERCERO: El dao a la maquinaria es fcil de causarse; su monto

puede llegar hasta $

45

en un ao.

CUARTO: Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinaria;

su monto seria bastante superior a $

60

en un ao.

Esfuerzo Mental y/o visual

Intensidad y principalmente continuidad en la concentracin mental que se
requiere.

PRIMERO: Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.

SEGUNDO: Atencin intensa y sostenida solo durante periodos

10

20

cortos; el resto del tiempo solo exige atencin normal.

TERCERO: Atencin intensa en forma regular, pero intermitente.

30

CUARTO: Atencin intensa, constante y sostenida.

40

Condiciones de trabajo
Riesgo
PRIMERO: Las condiciones de riesgo son muy escasas ya que el

ambiente de trabajo es normal.

SEGUNDO: Los riesgos de trabajo son mnimos no son lugares donde

18

puedan ocurrir accidentes a menudo o de mayor importancia.

TERCERO: Estos estn ms expuestos a un accidente que pueda

27

producir problemas o lesiones.

CUARTO: Estn constantemente expuestos a accidentes graves los

36

cuales pueden causar lesiones graves o hasta producir incapacidades

permanentes.

Para finalizar se realiza un concentrado por puesto definiendo especificaciones,

grado y puntuacin para sumarla y obtener el puntaje del puesto.

Realizamos una lista de la calificacin de los puestos que evaluamos

Leer ms: http://gech1.webnode.mx/unidad-no-1-valuacion-de-puestos/a1-6-metodo-devaluacion-por-puntos/