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:
Mg. ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELA
2013-I
NDICE GENERAL
ndice General
ndice de Tablas
ndice de Figuras
Introduccin
Captulo I: Metodologa de Investigacin
1.1. Antecedentes de la Empresa
1.1.1. Visin
1.1.2. Misin
1.1.3. Diagnostico Situacional
1.1.3.1. Anlisis Externo
1.1.3.2. Anlisis Interno
1.1.4. Anlisis FODA
1.1.4.1. Componentes
1.1.4.2. Metodologa
1.1.4.3. Matriz FODA
1.2. Rubro
1.3. Productos que Vende
1.4. Pases donde Exporta
1.5. Organigrama de la Empresa
1.6. Problema a Investigar
1.7. Objetivos de la Investigacin
1.7.1. Objetivos General
1.7.2. Objetivos Especficos
1.8. Preguntas de Investigacin
1.9. Importancia de la Investigacin
1.10. Justificacin de la Investigacin
1.11. Viabilidad de la Investigacin
1.12. Limitacin de la Investigacin
1.13. Definicin del Alcance de la Investigacin
Captulo II: Marco Conceptual
2.1. Anlisis del Entorno Externo e Interno
2.1.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos
(EFE)
2.1.2. Modelo de las Estrategias del Sector
Industrial
2.1.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
2.1.4. Evaluacin de Factores Internos (EFI)
2.2. Generacin, Evaluacin y Seleccin de
Estrategias
2.2.1. Matrices de Evaluacin y Seleccin
2.2.2. Evaluacin Financiera
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2
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8
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PERU
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Competitivas de Porter)
6.5. Factores Claves de xito (FCE)
6.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
6.7. Anlisis Interno
6.7.1. Cobertura de Salud
6.7.2. Recursos Humanos
6.7.3. Naturaleza del HMA
6.7.4. Proyectos de Inversin Publica
6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
6.9. Objetivos a Largo Plazo
6.10. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de
la Accin (PEYEA)
6.11. Matriz Interna Externa (IE)
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
6.13. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico (AE)
6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratgico (CPE)
6.16. Prueba de las Estrategias
6.17. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de
Largo Plazo
Captulo VII: Implementacin y Evaluacin de
Estrategias
7.1. Implementacin de Estrategias
7.2. Evaluacin y Control
7.2.1. Indicadores de Gestin
Financiera
7.2.2. Indicadores de Gestin de
Mercado
7.2.3. Indicadores de Gestin de
Procesos Interno
7.2.4. Indicadores de Formacin
y Crecimiento
7.3. Evaluacin Financiera
Captulo VIII: Conclusiones y
Recomendaciones
8.1. Conclusiones
8.2. Recomendaciones
Bibliografa
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83
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evaluacin de la Visin
Tabla 2: Evaluacin de la Misin
Tabla 3: Total del personal
Tabla 4: Nmeros de camas
Tabla 5: Matriz FODA
Tabla 6: Matriz Foda Estratgica
Tabla 7: Rubro
Tabla 8: Factores de la EFE
Tabla9: Factores de la MPC
Tabla 10: Factores de la EFI
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79
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Porcentaje de Equipos
Figura 2: Organizacin del Hospital
Figura 3: Alcance de la Investigacin
Figura 4: Modelo de Porter
Figura 5: Anlisis PEYEA
Figura 6: Anlisis BCG
Figura 7: Anlisis IE
Figura 8: Anlisis GE
Figura 9: Balance socre card
Figura 10: Ciclo de Vida de un Cluster
Figura 11: Salud Mundial
Figura 12: Gasto de cpita por pases
Figura 13: Hospitales
Figura 14: Acceso al seguro de salud en Per
Figura 15: ndice de Mortalidad
Figura 16: Las 5 fuerzas de Porter del Hospital
Figura 17: Resultados de la PEYEA
Figura 18 Matriz GE
Figura 19: Matriz BCG
Figura 20: Estrategias
Figura 21: Captacin de recursos por los aos 2010 y 2011
13
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63
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71
81
INTRODUCCION
Uno de los factores sociales que ha crecido significativamente en los ltimos tiempos
ha sido la conciencia de la poblacin por sus derechos como ciudadanos, como
contribuyentes, como consumidores de bienes y servicios pblicos y privados. Para el
Estado esto ha significado necesidad en que sus instituciones respondan a una muy
fuerte demanda que presentan nuevos rasgos, hoy en da la sociedad le solicita
bienes y servicios de demanda oportuna, eficaz. Eficiente y a plena satisfaccin.
La planificacin estratgica en salud se enfrenta a las situaciones de las enfermedades
que progresivamente estn en aumento, sus necesidades de la poblacin son cada da
mayores y los recursos disponibles aun son limitados, en estas condiciones existe
el reto de proporcionar atencin integral segura y de calidad
Es imprescindible la planificacin integral a largo plazo para lograr continuidad y
sostenibilidad de las polticas y acciones de salud, as como una asignacin
ms eficiente de los recursos por ello el Hospital Mara Auxiliadora mediante un
proceso participativo en la Formulacin del Plan Estratgico Institucional 2012-2016
convirtindose en un instrumento de gestin que debe ayudar a reorientar los Objetivos
Estratgicos Institucionales debidamente planteados en los aos precedentes y en
armona con los compromisos de las polticas y Estrategias del Sector Salud, respecto
a las prioridades sanitarias, intervenciones de los servicios de salud que permita
mejorar el estado de la salud de la poblacin con nfasis en la menos favorecida y
excluida.
.
La Elaboracin del Plan Estratgico Institucional de nuestro Hospital se realizo
de acuerdo a la estructura de la Gua metodolgica para la formulacin de los
Planes
Estratgicos Institucionales 2012-2016 de las dependencias del Ministerio de
Salud,
iniciando con el anlisis situacional de salud, identificando las prioridades de salud a
ser atendidas en el periodo 2012-2016 en base a ellos definimos objetivos estratgicos
generales y especficos, como las acciones que contribuirn al logro de los mismos,
con sus respectivos indicadores para evaluar peridicamente su cumplimiento,
constituyendo un documento tcnico dirigido para las Unidades Orgnicas del Hospital
Mara Auxiliadora, que permitan realizar su desempeo en trminos de calidad
de atencin y de evaluacin de gestin hospitalaria.
Consideraciones
- Giro del Negocio
- Sector
- Mercados y segmento
objetivo
Productos
y/o
servicios
Cmo
trabaja
su
institucin: hay algo
diferente en su mtodo
en el medio o la forma
de
llegar
a
sus
objetivos?
Fuerzas conductoras:
- Servicios Ofrecidos
- Mercado Atendido
- Tecnologa
-Capacidad de Operaciones
-Mtodos
Distribucin/Ventas
- Recursos Humanos
Aplicacin a la empresa
-Brindamos una atencin
integral, personalizada de
calidad
a
nuestros
pacientes contribuyendo a
la descentralizacin e
inclusin social del pas de
manera constante.
-Trabaja para el estado
peruano
manteniendo
nuestro compromiso y
trato
con
poblacin
atendida.
-Trabajamos para que
nuestros pacientes reciban
una atencin en salud de
calidad y diferenciada.
Existen grandes brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur, los distritos que tienen
mayor acceso a este servicio son Surco (99.5%) y Barranco (99.3%), mientras que los
distritos con menor acceso son Pucusana (69.1%) y Pachacamac (69.6%).
A.4) Analfabetismo:
El promedio de analfabetismo en los distritos de DISA II Lima Sur es de 6.8% segn el ltimo
censo de poblacin y vivienda del 2007, a nivel de la provincia constitucional del Callao este
indicador es de 1.7%, es decir 4 veces menos que en la jurisdiccin de DISA Lima Sur.
En el periodo 1993 2007 se observ un ligero descenso de un 0.3% de analfabetismo en
nuestra jurisdiccin; sin embargo cabe sealar el 46% (6/13) de los distritos mostraron un leve
incremento en el porcentaje de analfabetismo, siendo Pucusana el distrito que present el
mayor incremento (3.5%). Es importante recordar que este distrito es uno de los que mostr
una de las mayores tasas de crecimiento poblacional (6.8%) en nuestra jurisdiccin en este
periodo.
Existen brechas de inequidad en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a este
indicador, pues los distritos con menor porcentaje de analfabetismo son: Santa Mara del Mar
(3.8%) y Barranco (4.3%), mientras que los distritos de Pachacamac (9.7%) y Pucusana
(8.7%) tienen los ms altos porcentajes.
A.5) Analfabetismo en mujeres:
El promedio de analfabetismo en mujeres de la jurisdiccin de DISA II Lima Sur es de 7.6%
segn el censo de poblacin y vivienda del 2007; comparado este indicador con el de la
Provincia Constitucional del Callao quin es la que presenta los mejores indicadores a nivel
nacional (2.3%); en nuestra jurisdiccin existe 3 veces ms mujeres analfabetas que en esta
provincia.
Para el 2007 se observ un ligero descenso de un 0.9% de este indicador en comparacin al
ao 1993 (8.5%), sin embargo cabe indicar que el 23% (3/13) de los distritos mostr un
incremento en el porcentaje de analfabetismo en mujeres, siendo Pucusana el distrito con el
mayor incremento (3.8%).
Existen brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a este indicador, pues los
distritos con menor porcentaje de analfabetismo en mujeres son Surco (4.4%) y Barranco
(4.3%), mientras que los distritos de Pachacamac (11.2%) y Pucusana (9.6%) tienen los ms
altos porcentajes.
A.6) ndice de desarrollo humano (IDH):
El IDH es la medicin de los logros promedio de un pas, regin o distrito en tres dimensiones
bsicas del desarrollo humano: una vida longeva y sana, medida por la esperanza de vida al
nacer; el conocimiento, medido por la tasa de analfabetismo adulto (con una ponderacin de
dos tercios) y la tasa de matrcula total combinada de primaria, secundaria y superior (con una
ponderacin de un tercio); y un nivel de vida decente, medido por el Producto Interior Bruto
Per Cpita. En nuestra jurisdiccin los distritos con mayor IDH son: Surco, Barranco y Santa
Mara del Mar.
A.7) Pobreza:
La clasificacin de pobreza a nivel distrital responde a la necesidad de determinar los distritos
ms pobres del pas para la implementacin de polticas sociales y priorizar el mbito de
intervencin.
Para clasificar los niveles de pobreza en nuestro pas se utilizaron varios tipos de
metodologas, inicialmente se construan con el enfoque de necesidad bsica insatisfechas
(NBI) utilizando informacin de los Censos de Poblacin y Vivienda, este mtodo clasifica la
pobreza en 5 categoras a las cuales se denomina quintiles de pobreza, medidas segn
ndice de carencias
D.1) Equipamiento:
El grfico anterior nos demuestra lo siguiente:
Equipos Operativos (OP): 286 Equipos Biomdicos. (83%)
Equipos Semioperativos (SOP): 34 Equipos Biomdicos. (10%)
Equipos Inoperativos (INOP): 23 Equipos Biomdicos. (7%)
ndice de operatividad de los Equipos Biomdicos (ID):
(%) ID= cantidad de equipos OP+SOP/ cantidad de equipos totales
Cantidad de equipos = 351
Total de equipos (OP + SOP) = 320
(%) id=320 / 351 = 91.1 % (EFICIENTE)
El resultado de este indicador se puede comparar con la siguiente escala de calificacin:
Eficiente: Ms del 90% de operatividad
Admisible: Entre el 70% al 90% de operatividad
Deficiente: Menos de 70 % de operatividad
D.2) TECNOLOGICOS-EQUIPOS:
COMUNICACIONES - SISTEMA RADIAL
Nuestra Institucin cuenta con dos Gamas VHF y HF.
VHF, comunicacin local para referencia y contrarreferencia de pacientes.
HF, comunicacin Nacional esta operativo
COMUNICACIONES - TELEFONIA
Contamos con una lnea digital con 30 canales de voz en la cual se encuentra insertada en la
central telefnica digital Marca Panasonic y 4 lneas telefnicas analgicas, como sistemas de
contingencias en caso de caer el sistema de comunicaciones
D.3) SISTEMA DE INFORMACION:
Se hace un anlisis de la oferta actual de la unidad de Informtica y Telemtica como
encargada del Centro de Administracin de la de la red y responsable de la prestacin del
servicio de la Red Informtica institucional del Hospital Mara Auxiliadora y los servicios de
soporte tcnico.
La institucin dispone de 06 Servidores de Red, con una media de 03 aos de antigedad. En
ellos se alojan las aplicaciones multiproceso como SIGA, SIAF, Admisin, Caja, Control de
Asistencia y Trmite Documentario; el resto de aplicativos de gestin son aplicaciones
independientes sin integracin.
La comunicacin de red est compuesto por cables de diferentes categoras y de tecnologa
antigua (5 y 5e), la cual a travs de los aos ha ido creciendo sin ningn criterio de
planificacin, sino por la urgencia y presin de las exigencias de las oficinas y/o servicios,
segn se fueron incrementando los puntos y necesidades de comunicacin va red de datos.
Trayendo serias deficiencias como que la performance disminuya de capacidad de
transmisin de dato, se haga lenta, pesada es decir se llegue a la saturacin de la red,
poniendo en riesgo que en algn momento se llegue a la desconexin de los equipos dentro
7
CANTIDAD
33
694
55
680
252
145
PORCENTAJE (%)
1.7
37.35
3.15
36.57
13.55
7.68
Ext.
/ Hospitalizacin
Camas
50
2
3
Ciruga
27
Pediatra
y
UCI 8
Pediatra
4 Ginecologa
7
5 Obstetricia
3
6 Odontologa
6
estomatologa
7 Neonatologa y UCI 1
Neo
8 Medicina3
Rehabilitacin
9 Psicologa
4
10 UCI ADULTO
11 Oncologa
TOTAL
90
Tabla 4: Nmeros de camas
92
45
22
52
48
6
14
329
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
- Compromiso con el desarrollo Institucional
en coordinacin con la Direccin de Salud II
Lima Sur y el rgano Rector del MINSA.
AMENAZAS
- Poblacin con deficiencias de condiciones
socio-sanitarias que incrementan el riesgo de
salud.
1.1.4.3
MATRIZ FODA:
Tabla 6: Matriz Foda Estratgica
FORTALEZAS
1- Cuenta con sistemas administrativos, SIAF,
SIGA
2- El Hospital que a travs de la promocin,
proteccin, recuperacin y rehabilitacin de la
Salud
busca el desarrollo de un entorno
saludable
Para la poblacin.
3- Existencia de normas y directivas que regulen
los procesos administrativos y asistenciales y de
control interno.
4- Implementacin de Estrategias sanitarias
OPORTUNIDADES
Maxi Maxi
DEBILIDADES
1-Organizacin institucional compleja lo
cual dificulta la sistematizacin y no
favorece la coordinacin de actividades
sanitarias como de gestin.
2- Toma de decisiones no siempre
basada en evidencias con inadecuado
sistema de informacin gerencial en
calidad y oportunidad
3- Procesos de organizacin de los
servicios de salud lentos y burocrticos
4- Personal de salud en el hospital con
limitada capacidad operativa de
profesionales de la salud.
5- Infraestructura hospitalaria insuficiente
por hacinamiento de los servicios de
salud en el Hospital.
Mini Maxi
(03,F2)
Utilizar tecnologa innovadora
para mejorar sus procesos administrativos y
mejorar el entorno del hospital.
(o5,d2,d4d5,d6)
Tecnologa para mejorar la
infraestructura, equipos y y los si para tomar
mejores decisiones y mejorar los sistemas de
referencia programas de apoyo al as unidades
(o4,f3,f4)
Usar los convenios para mejorar la orgnicas para mejorar los proceso del hospital
organizacin hospitalaria.
(o2,f3)Apoyo constante a las unidades orgnicas (o4,d1)
Aprovechar los distintos convenios
para mejorar el entorno del hospital
para desarrollar nuestros proyectos de
(o3,f4) Hacer que mejoren el rea de servicios
sanitarios para el aumento de seguridad de la
salud y calidad.
investigacin
(o2,d8,d3) Capacitar las unidades orgnicas y
actualizando sus normas y procedimientos
DEBILIDADES
HOSPITAL
DE
APOYO
MARIA
1- Cuenta con sistemas administrativos, 1-Organizacin
institucional
comp
AUXILIADORA
cual
dificulta
la
sistematizacin
yn
SIAF, SIGA
RUC
20162041291
2- El Hospital que a
travs de la favorece la coordinacin de activid
promocin, proteccin,
recuperacin
y sanitarias como de gestin.
Tipo de Sociedad
SOCIEDAD
ESTATAL
rehabilitacin de la Salud y del desarrollo 2- Toma de decisiones no siempr
en evidencias con inadecuado sis
Estado de la Empresa
ACTIVA
de un entorno saludable.
informacin gerencial en calidad y
3- Existencia de normas
y directivas
que DE SALUD
Sector econmico de desempeo
SECTOR
MINISTERIO
oportunidad
regulen los procesos administrativos y
3- Procesos de organizacin de lo
Direccin Principal
AV. MIGUEL
968, SAN JUAN DE
asistenciales y de control
interno. IGLESIAS
servicios de salud lentos y burocr
MIRAFLORES
4- Implementacin de Estrategias - Personal de salud en el hospital
sanitarias
limitada capacidad operativa de
5- Que en la Entidad por intermedio de la profesionales de la salud.
Oficina de Epidemiologa consiste en el 5- Infraestructura hospitalaria insu
conocimiento continuo y permanente de por hacinamiento de los servicios
AMENAZAS
Maxi Mini
Mini Mini
(f2,a1,a5)
Programas de cultura en
(a6,d2)
Manejar programas s
1- Poblacin con deficiencias de
condiciones socio-sanitarias que
salud para concientizar a la poblacin
decisiones y una correcta asignaci
incrementan el riesgo de salud.
presupuesto
2- Venta indiscriminada e inadecuada (f3,a2)Manejar directivas de compra y
prescripcin de medicamentos e
venta de medicamentos en el hospital
(a2,d3)
Capacitacin para me
insumos por parte de las Farmacias
servicios de medicamentos
externas, Clnicas particulares y
(a6,f4)Manejar estrategias para organizar
Laboratorios clnicos externos.
las asignaciones presupuestales
(
3- Alto riesgo de desastres en la
jurisdiccin del Cono Sur de Lima
4- Inadecuada cultura en Salud por
parte de la demanda y alta frecuencia
de violencia intrafamiliar.
5- Existe un alto porcentaje en la
demanda en el Hospital que le
corresponde la atencin de salud al
1.3. Servicios que ofrece: El Hospital Mara Auxiliadora ofrece la siguiente Cartera de
Servicios
Nombre de Empresa
FORTALEZAS
Medicina Interna
Neumologa
Reumatologa
Cardiologa
Gastroenterologa
Endocrinologa
Neurologa
Medicina Alternativa
Nefrologa
Psiquiatra
7
Dermatologa
Hematologa
Infecto logia
Geriatra
Medicina Fsica y Rehabilitacin
Ciruga General
Anestesiologa
Neurociruga
Oftalmologa
Traumatologa
Ciruga de Trax y Cardiovascular
Ciruga Plstica
Urologa
Ciruga de Cabeza y Cuello
Otorrinolaringologa
Infertilidad
Salud del Adolescente
Obstetricia Normal
Planificacin Familiar
Obstetricia de Alto Riesgo
Ginecologa
Medicina Oncolgica
Oncologa Ginecolgica
Ciruga Buco Mxilo Facial
Odontologa
Pediatra
Ciruga Peditrica
Neonatologa
Psicologa
Crecimiento y Desarrollo
Inmunizaciones
b) Atencin de Emergencia
c) Atencin de Cuidados Crticos
d) Servicios de Apoyo al Tratamiento:
Nutricin y Diettica
Servicio Social
Farmacia
e) Servicio de Apoyo al Diagnostico o Banco de Sangre
Anatoma Patolgica
Laboratorio
Diagnostico por Imgenes: Radiodiagnstico, Ecografas,
Mamografas y Radiologa Intervencionista.
f) Estrategia Sanitaria de Inmunizaciones
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
0.08
0.06
0.11
0.14
0.09
3
2
1
4
4
0.24
0.12
0.11
0.56
0.36
Amenazas
1. Amenaza 1
2. Amenaza 2
3. Amenaza 3
4. Amenaza 4
5. Amenaza 5
Total
0.10
0.12
0.07
0.13
0.10
1.00
2
4
3
2
1
0.20
0.48
0.21
0.26
0.10
2.64
Economas de escala.
Diferenciacin de producto.
Inversin de capital.
Ventaja en costos.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.
Participacin de mercado.
Amplitud de la lnea de productos.
Posicin financiera.
Lealtad de los consumidores.
Expansin global.
Experiencia en comercio electrnico.
Eficacia de la distribucin de la produccin vendida.
Competitividad de los precios.
Ventajas tecnolgicas.
Capacidad de produccin.
Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos:
Identificar dos o tres competidores significativos.
7
de Ponderaci
n
LA
EMPRESA
COMPETIDOR COMPETIDOR
1
2
Justificacin de Ponderaciones
Factor
xito
1.2.3.4.5.6.7.8.-
Clave
de LA EMPRESA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos.
El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
Peso
Calificacin Total
ponderado
0.06
0.24
2. Fortalezas 2
3. Fortalezas 3
4. Fortalezas 4
5. Fortalezas 5
Debilidades
1. Debilidades 1
2. Debilidades 2
3. Debilidades 3
4. Debilidades 4
5. Debilidades 5
Total
0.16
0.18
0.08
0.12
4
4
3
3
0.64
0.72
0.24
0.36
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
1.00
2
2
1
1
1
0.10
0.30
0.08
0.08
0.06
2.80
Figura 8: Matriz GE
f) Matriz de Consolidacin de Estrategias
Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se listan para
validar que hayan aparecido en varias oportunidades.
De esta manera slo se seleccionarn aquellas estrategias que sean consistentes con la
evaluacin de la mayora o totalidad de estas matrices.
g) Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE)
La Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica forma parte de la etapa de decisin en la
seleccin de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores estrategias. Para
ello se da un valor a todos los factores claves identificados como oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1, y luego se evala cmo responde
cada estrategia a estos factores, asignando valores de 1 (el menor) a 4 (el mayor) de acuerdo
con el grado de atraccin de esta estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que
se seleccionen sern aquellas con un puntaje ponderado ms alto, que implicar una accin
ms efectiva en respuesta a los factores existentes.
2.2.2 Evaluacin financiera
Evaluacin financiera. La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida
de la composicin competitiva de una empresa y la atraccin principal para los inversionistas.
Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de
implementacin. Segn James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera
comprenden tres decisiones10: decisin de inversin, de financiamiento y de dividendos.
Asimismo, la determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental
para la formulacin de las estrategias. Para el propsito de este estudio se realizar la
evaluacin mediante el flujo de caja econmico. Dependiendo de la informacin obtenida
como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podr plantear
o redefinir estrategias del sector. Debido a limitacin de informacin detallada en el rea
financiera de las empresas ms importantes en el cultivo de tilapias en el Per, se tomar
como referencia los estudios de pre-factibilidad previamente realizados.
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Cliente.
Perspectiva de los Procesos Internos.
Perspectiva del Aprendizaje Crecimiento.
El modelo permite relacionar todas las variables teniendo como eje la visin y misin, a partir
del cual se podr observar rpidamente las variables claves a fin de poder tomar las
decisiones para mantener el rumbo deseado; as todas las partes de inters en el desarrollo
de esta actividad estarn informadas del progreso del plan y podrn tomar decisiones que
permitirn estar en lnea con los objetivos establecidos.
Figura 9: Balance socre card
2.3.2 Benchmarking
El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de Productividad y Calidad, el
Proceso de identificacin, aprendizaje y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes
de cualquier organizacin, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organizacin a
mejorar sus procesos y mediante esto su desempeo. Es la comparacin y medicin contra
otra organizacin para conocer filosofas, polticas, prcticas e indicadores que la hacen
destacada.
El Benchmarking es una herramienta de gestin que permite la incorporacin de novedades
tanto en productos como en procesos, facilitando la operacin de una organizacin a travs
del aprendizaje de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan son
organizaciones que sean competidores directos o no para analizar sus procesos e identificar
7
aquellas prcticas que podran adaptarse a la organizacin propia para la mejora de la misma.
Por lo general, no se trata de una accin aislada, sino de un proceso repetitivo, lo cual implica
la definicin de parmetros de medicin que sean comparables.
El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking Interno y Benchmarking
Externo. El primero se refiere a las comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma
empresa o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes corporaciones donde se
busca trasladar las mejores prcticas de un rea a otra. La mayor limitacin de esta tcnica
se da cuando no se complementa este anlisis con una evaluacin fuera de la organizacin,
lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking Externo, por su parte, se puede dividir en
Benchmarking Competitivo y Benchmarking Genrico. El primero es el ms conocido y
consiste en desarrollar pruebas de comparacin que permitan conocer las ventajas y
desventajas de los competidores ms directos.
El Benchmarking Genrico compara funciones y procesos que pueden ser idnticos en
empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan reas como contabilidad,
logstica, ventas, etc., lo que permite tomar las mejores prcticas, adecuarlas a la
organizacin propia, reduciendo el riesgo de equivocaciones.
2.3.3 Modelo de Clusters
Porter define a los Clusters como concentraciones geogrficas de compaas interconectadas
e instituciones dentro de una actividad particular. Estas organizaciones, al interactuar, crean
un clima de negocios que estimula la mejora en su desempeo, competitividad y rentabilidad
de largo plazo.
A nivel mundial existen diversas experiencias de clusters exitosos. Casos notables son el de
la industria vitivincola en California, la industria del calzado en Italia, y el cluster de Turismo
en el Sur de Australia.
De acuerdo con Porter (1998), la existencia de los clusters influye sobre la competencia de
tres maneras:
Incrementando la productividad de las compaas ubicadas en la zona de
influencia:
El autor afirma que al formar parte de un cluster las compaas pueden tener un mejor acceso
a empleados y proveedores, a informacin especializada, a negocios complementarios, a
instituciones y a bienes pblicos. Adems el ambiente competitivo contribuye a la motivacin y
facilita la medicin del desempeo. Porter menciona como ejemplo de la importancia de la
complementariedad la actividad turstica, donde la buena o mala experiencia del visitante
depende en mucho de la coordinacin entre hoteles, restaurantes, tiendas y medios de
transporte.
Definiendo la direccin y velocidad de la innovacin:
Porter sostiene que los clusters juegan un papel vital en la capacidad de innovar que tiene
una compaa. Esto se refleja en la velocidad con que se identifican las tendencias del
mercado. Como ya se ha mencionado al estudiar el efecto de las industrias conexas y de
apoyo a la luz del Diamante de la Competitividad, esta interrelacin es un notable catalizador
de la actividad innovadora.
a) Pre clster: No existen vnculos entre las empresas; cada una opera de manera
independiente, con una interaccin y sinergia muy limitadas.
b) Cluster Emergente: Alrededor de las empresas ms importantes de un rubro se
empiezan a organizar empresas de soporte. Al mismo tiempo comienza a darse un
proceso de concentracin industrial.
c) Cluster en Expansin: Los vnculos crecen a todo nivel, aunque predominantemente
entre las industrias eje y las de soporte.
d) Cluster Consolidado: La relacin entre todos los componentes del cluster es muy
fuerte y se da de manera generalizada. Se cuenta con una organizacin estructurada
donde se optimizan los beneficios de una organizacin de esta naturaleza.
7
familias que han optado, junto a sus empleadores, por esta opcin. Los militares y policas y
sus familias tienen su propio subsistema de salud integrado por las Sanidades de las Fuerzas
Armadas (FFAA) y la Polica Nacional del Per (PNP).
puede apreciar en
siguiente grfico,
beneficiados en el
salud han sido las
ms pobres del
ao 2004, menos
de pobres y
extremos tenan
algn seguro de
mientras que en la
el 80% de los
extremos y el
los pobres no
tienen acceso a
servicio. Este
muestra que el
crecimiento
econmico
es inclusivo, y que
est
mejorando la
calidad de
vida de la mayora
de
peruanos. ste
crecimiento
econmico
seguir creciendo
haciendo
que los
porcentajes de acceso de salud por parte de los niveles socio econmicos ms bajos podrn
seguir accediendo cada vez mas y mas para gozar de una buena salud.
122 pacientes con Tuberculosis, que es el 5.85% de los sintomticos respiratorios captados.
Se han atendido a 212 pacientes con tratamiento oportuno de tuberculosis en los Esquemas
1 y 2. En cuanto a Multidrogo resistencia, se han atendido 2 pacientes de las 70
programados.
B) SIDA: En cuanto a la prevencin con consejera y Tamizaje para
ITS y VIH se han realizado 5355 consultas, las cuales han superado largamente la meta
trazada para el primer semestre, y avanzando al cumplimiento de la meta anual al 98%.
En relacin con la atencin Integral de personas diagnosticadas con VIH, se han atendido
515 pacientes de los 1000 programados, lo cual significa el 51.5% de avance de meta.
Asimismo se ha incrementado las consultas para mujeres gestantes expuestas al VIH 22
atendidas, cumplindose la meta anual en un
73%.
4.6. SITUACIN DE LA VIOLENCIA FAMILIAR: Durante el ao 2009 se han brindado 6,047
atenciones en el Modulo de Atencin al Maltrato Infantil y Violencia Familiar a un total de
1948 atendidos. El cuadro siguiente muestra los tipos de abuso por grupo etreo, podemos
apreciar que en 71.5% la violencia se da en el grupo de adolescentes y el tipo de abuso ms
frecuente es el sexual.
Tabla 11: Violencia Familiar
.
Captulo VI: Procesos Estratgicos del Hospital Mara Auxiliadora
6.1. Valores:
Solidaridad: Se entiende como la disposicin a compartir lo que tenemos, no se
trata de hacer caridad, beneficencia o filantropa o dar lo que nos sobra. Es dar y
recibir ayuda a travs de la asociacin. La solidaridad genera el derecho a ser
ayudado y la obligacin de servir a los dems.
Honestidad: El Personal del Hospital est obligado a un manejo honrado,
transparente y difano de sus recursos, solo as puede ganar la confianza de sus
semejantes. La
Honestidad significa probidad y buena fe en la toma de decisiones y transparente en
la
informacin.
Responsabilidad y Compromiso: Es la disposicin al trabajo y la conviccin a
poner
todo su esfuerzo para el logro de los objetivos planteados en beneficio de los usuarios
externos e internos.
Respeto: El respeto entre usuarios externos e internos, a sus opiniones,
sentimientos,
normas es una forma de reconocimiento aprecio y valoracin de las cualidades de los
dems
Vocacin de Servicios: Entrega al trabajo, ms all de la responsabilidad
contractual
Equidad: Principio en el cual los seres de un mismo contexto deben ser tratados del
mismo modo. La Equidad tiene una connotacin de justicia e igualdad social con
responsabilidad y valorizacin de la individualidad, llegando a un equilibrio entre las
dos cosas, la equidad es lo justo en plenitud. Al mismo tiempo introduce un principio
tico o de justicia en la igualdad. En definitiva la equidad nos obliga a plantearnos los
objetivos que debemos conseguir para avanzar hacia una sociedad ms justa.
6.2. Anlisis Externo (PESTE):
6.2.1. Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal: Esta bajo las siguientes bases legales:
Ley del Ministerio de Salud
Decreto Supremo N 0132002 SA
Ley Marco de Modernizacin de Gestin del Estado
Directiva para la formulacin de Documentos Tcnicos Normativos de Gestin
Institucional Decreto Supremo N 0432006-PCM: Lineamientos para la elaboracin y
aprobacin del Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF por parte de las
entidades de la Administracin Pblica.
Resolucin de Contralora N 072 98 CG: Normas Tcnicas de Control Interno
para el Sector Pblico.
Resolucin Directoral N 443-2012-HMA-DG: Aprueba el Manual de Organizacin y
Funciones del Departamento Psicologa la del Hospital Mara Auxiliadora.
6.2.2. Anlisis Econmico: Depende del estado y de los convenios con otras entidades
tanto pblicas como privadas para poder invertir y asignar su presupuesto en procura de dar
el mejor servicio de salud posible a los habitantes dl distrito de San Juan de Miraflores y sus
alrededores.
6.2.3. Anlisis Social y Cultural: La clasificacin de pobreza a nivel distrital responde
a la necesidad de determinar los distritos ms pobres del pas para la implementacin de
7
OPORTUNIDADES
6
1
AMENAZAS
2
3
VALOR PONDERADO
0,07
0,21
0,09
0,18
0,08
0,16
0,08
0,16
0,09
0,18
0,1
0,3
0,12
0,48
0,08
0,24
0,05
0,1
0,08
0,24
0,08
0,16
0,08
0,24
CALIFICACIN
PESO
TOTAL
1,00
Conclusin: Como el promedio ponderado es 2.65 so significa que el hospital est aprovechando sus oportunidades para as poder contrarrestar sus amenazas
2,65
Hospitales de la redes
del sur
Clnicas y hospitales de
la red privada
Clnica Internacional
HOSPITAL MARIA
AUXILIADORA
0,1
0,3
0,4
0,2
0,2
0,2
0,8
0,4
0,6
0,4
0,1
0,3
0,3
0,3
0,2
0,3
0,25
1
4
3
0,9
0,75
4
4
0,3
2,2
3
2
1,2
0,5
2,8
2
2
0,6
0,5
1,9
3,05
3,6
Conclusin: La matriz MPC nos indica que el HOSPITAL MARIA AUXILIADORA esta un por encima de otros hospitales nacionales pero aun no llega al nivel de las clnicas privadas ya que estas
cuentan con una mayor fuerza financiera
cuenta como Unidad Formuladora y ejecutora de proyectos de inversin pblica y como tal se
ha efectuado la elaboracin de los estudios de pre inversin, la programacin de inversiones
as como encargado de la propia inversin en el marco de la delegacin de facultades.
Tabla 14: Proyectos Del Hospital
RELACION DE PROYECTOS EJECUTADOS 2006-2011
Registro
SNIP
No
Importe
47653 Ejecutado
371,200
H.M.A
40192 Ejecutado
1,999,31
3MINSA
40239 Ejecutado
1,879,066
MINSA
40251 Ejecutado
1,393,844
MINSA
40812 Ejecutado
1,202,899
MINSA
40238 Ejecutado
204,750
MINSA
26192
Ejecutado
19867 Ejecutado
98146
88652
Ejecut
ado
Por
ENTID
Estado
37475
MINSA
99,995
H.M.A
Ejecutado
116,276
H.M.A
Ejecutado
2,570,919
HMA
PESO
CALIFICACIN
VALOR PONDERADO
0,09
0,36
0,11
0,44
0,1
0,4
0,1
0,3
0,08
0,08
0,08
0,16
0,08
0,16
0,1
0,1
FORTALEZAS
DEBILIDADES
0,09
0,09
0,09
0,09
0,08
0,16
TOTAL
2,34
Conclusin: Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, el resultado nos arroja un promedio 2,34 lo cual indica que nuestras
debilidades absorben nuestras fortalezas y lo cual debemos tomar medidas estratgica para poder revertir la situacin.
7
0,6667
Eje Y = EA + FF
-1,333
CREZCA Y
DESARROLLE
CREZCA Y
DESARROLLE
PERSISTA O
PERSISTA
Dbil (1,00-2,33)
CREZCA Y
DESARROLLE
PERSISTA O
PERSISTA
COSECHE O
ELIMINE
Promedio (2,343,67)
PERSISTA O
PERSISTA
COSECHE O
ELIMINE
COSECHE O
ELIMINE
Fuerte (3,68-5,00)
Conclusin: Se considera que tanto el entorno interno y externo es favorable para que
el hospital contine esforzndose ms generando estrategias que le permita seguir el
rumbo en el mercado con respecto al servicio mdico.
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE):
Figura 18: Matriz GE
Conclusin: El Hospital puede hacer un mejor trabajo que otros hospitales de estado,
solo necesita mejorar sus estrategias, hacer una reconversin y foratelecerse
estratgicamente para superar sus debilidades y crecer en el mercado y dar un mejor
servicio.
6.13. Matriz Boston Consulting Group (BCG):
Conclusin:
Tabla 17: Observaciones de la BCG
OBSERVACIONES
UNIDAD
ESTRATGICA
OBSTETRICIA
SALASDE
EMERGENCIA
PEDIATRIA
GINECOLOGIA
MEDICINA
GENERAL
ZONA
ESTRELLA
PESO
MUERTO
VACAS
DILEMA
DILEMA
RENTABILIDA INVERSIO
D
N
ALTA
ALTA
BAJA
NULA
ALTA
BAJA
NEGATIVA
NEGATIVA
MUY ALTA
MUY ALTA
FLUJO CAJA
POSITIVO
BAJO
ALTAMENTE
POSITIVO
NEGATIVO
NEGATIVO
ESTRATEGI
A
MANTENER
DESINVERTI
R
MANTENER
INVERTIR
INVERTIR
Programas de cultura en
salud para concientizar a
la poblacin
3
4
5
FACTORES CLAVES
OPORTUNIDADES
Compromiso con el desarrollo
Institucional en coordinacin
con la Direccin de Salud II
Lima Sur y el rgano Rector
del MINSA.
Apoyar
a
las
Unidades
Orgnicas en el desarrollo de
planeamiento, presupuesto y
proyectos que se ejecuten en el
Hospital.
Prioridad gubernamental dentro
del lineamiento de poltica
sectorial de Salud.
Colaboracin de Organismos
Externos y Convenios
Existencia
de
nuevas
tecnologas de informacin y
comunicacin que se pueden
aplicar en la Institucin.
Poltica
institucional
de
articulacin del planeamiento
con el presupuesto lo cual
permitir orientar los recursos
para lograr los objetivos
Mayor inversin en
Manejar directivas Usar los convenios el rea de servicios
de compra y venta
para mejorar la
sanitarios para el
de medicamentos
organizacin
aumento de
en el hospital
hospitalaria.
seguridad de la
salud y calidad.
V
POND
V
POND
V
POND
PESO
POND
0,07
0,21
0,21
0,14
0,21
0,28
0,21
0,08
0,24
0,24
0,24
0,24
0,24
0,24
0,08
0,16
0,24
0,24
0,24
0,24
0,24
0,08
0,24
0,24
0,16
0,16
0,32
0,24
0,09
0,27
0,36
0,18
0,18
0,27
0,27
0,1
0,2
0,2
0,3
0,3
0,3
0,2
AMENAZAS
1
0,12
0,48
0,2
0,3
0,3
0,2
3
3
2
3 0,36
4
6
6
4
Venta indiscriminada e inadecuada prescripcin de medicamentos e insumos por parte de las Farmacias externas,
Clnicas particulares y Laboratorios clnicos externos.
0,08
0,16
0,3
0,1
0,3
0,1
2
4
2
3 0,24
2
6
2
6
0,05
0,1
Inadecuada cultura en Salud por parte7de la demanda y alta frecuencia de violencia intrafamiliar.
0,08
0,32
0,1
3 0,15
5
0,1
0,2
0,2
0,1
3
3
2
3 0,24
6
4
4
6
Existe un alto porcentaje en la demanda en el Hospital que le corresponde la atencin de salud al primer nivel.
0,08
0,16
0,1
0,2
0,2
0,2
3
3
3
3 0,24
6
4
4
4
Inadecuada asignacin presupustales que no permite atender las necesidades de los servicios de salud del
Hospital
0,08
0,16
0,1
0,2
0,2
0,2
3
3
3
4 0,32
6
4
4
4
0,09
0,36
0,2
0,2
0,1
0,2
3
2
3
3 0,27
7
7
8
7
0,11
0,44
0,2
0,3
0,3
0,3
3
3
3
4 0,44
2
3
3
3
FORTALEZAS
1
Existencia de normas y directivas que regulen los procesos administrativos y asistenciales y de control interno.
0,1
0,2
0,1
0,3
busca el
DEBILIDADES
1
0,08
0,16
Toma de decisiones no siempre basada en evidencias con inadecuado sistema de informacin gerencial
en calidad y oportunidad
0,08
0,16
0,08
0,16
0,1
0,2
0,09
0,18
0,09
0,18
Mecanismo de evaluacin y control tanto administrativo como sanitario son an muy frgiles
0,08
0,24
TOTAL
5,28
5,1
Conclusin: Todas las estrategias sobrepasan el promedio de 5,00 lo cual significa que todas son aceptables y necesarias para mejorar el hospital
5,28
5,36
5,68
6,1
Factibilidad
Se Acepta
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Mayor inversin en el
rea de servicios
sanitarios para el
aumento de seguridad
de la salud y calidad.
SI
SI
SI
SI
SI
Manejar programar
sobre teora de
decisiones y una
correcta asignacin de
presupuesto
Manejar directivas de
compra y venta de
medicamentos en el
hospital
Equipos
Medicos
Modernos
Programas de cultura
en salud para
concientizar a la
poblacin
Capacitacin para
mejorar los servicios de
medicamento
Manejar programar
sobre teora de
decisiones y una
correcta asignacin de
presupuesto
Manejar directivas de
compra y venta de
medicamentos en el
hospital
Usar los convenios
para mejorar la
organizacin
hospitalaria.
Mayor inversin en el
rea de servicios
sanitarios para el
aumento de seguridad
de la salud y calidad.
Logro de
la visin
planteada
Lograr
disminuir la
mortalidad en
la poblacin
Disminuir
Mejorar la
la
estructura
violencia
organizativa
familiar
x
Personal
Medio de
alto Nivel
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
Bsicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida en el proceso de formulacin de
la estrategia, las tareas centrales de este proceso son:
Asignacin de recursos.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA:
Muchas veces, ya sea por los resultados positivos o negativos, no se realiza el proceso
reflexivo de analizar el accionar que tuvo la empresa, o bien, no se cuenta con un proceso
sistemtico, que permita mejorar la planificacin futura.
Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores, no pasan por un proceso de
aprendizaje que permita superarse de manera rpida y eficiente. Es por esto, que la
evaluacin pasa por tres actividades bsicas:
Comparar los resultados reales versus los esperados, para identificar las reas
causantes de desvos.
Estrategias
4
Manejar programar sobre teora de decisiones y una
correcta asignacin de presupuesto
8
Usar los convenios para mejorar la organizacin
hospitalaria.
10
Mayor inversin en el rea de servicios sanitarios
para el aumento de seguridad de la salud y calidad.
5
Manejar directivas de compra y venta de
medicamentos en el hospital
ACCIONES
Mejorar los
procesos de Gestin Hospitalaria en el
Hospital
Objetivos
Crecimiento de los
ingresos
Aumento de la
participacin en el
mercado local
Rentabilidad de la
organizacin
Indicador
Unidades
Ingresos generados
por semana
S/.
Cantidad de personal
atendido por semana
Nro.
Objetivos
Indicador
Unidades
Tasa de infecciones
intrahospitalarias
Porcentaje
Informe de gestin de la
Calidad
nmeros
Nmero de pacientes
de despistaje diagnostico por
TBC y otras enfermedades
Porcentaje
Diagnsticos de enfermedades
no transmisibles
Porcentaje
Objetivos
Indicador
Unidades
Gestin de
Produccin
Mejorar el acceso
oportuno de
medicamentos e insumos
mdicos quirrgicos y
odontolgicos de calidad
en el Hospital segn
necesidades de la
poblacin.
Cobertura de recetas
atendidas
Nmero de recetas
solicitadas
Abastecimiento necesario
de productos
farmacuticos y mdicos
quirrgicos y
odontolgicos
Programas de control
de abastecimiento
Nmeros de
Programas
Asegurar en calidad y
cantidad la
disponibilidad de
producto
Programas de control
de calidad
Nmeros de
Programas
Garantizar la
disponibilidad de
medicamentos e insumos
mdicos quirrgicos y
odontolgicos ,
fomentando su uso
adecuado de los mismos,
con control y calidad en la
prestacin de servicios de
salud para la poblacin
Medicamentos
disponibles con stock
adecuado
Porcentaje
Gestin de Control
de calidad
Gestin Logstica
Objetivos
Indicador
Unidades
Gestin de
mercadeo
Realizar la atencin
integral y especializada
de salud
Atenciones anuales
Numero de
atenciones
Gestin social
Trabajadores y
poblacin
Satisfechos.
Puntos / Likert
7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento: La evaluacin de estos indicadores permitir realizar una mejora continua para
poder conseguir y alcanzar la visin propuesta.
Tabla 28: Indicadores de Formacin y crecimiento
INDICADORES DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Factor Objetivo
Objetivos
Indicador
Unidades
Desarrollo de polticas y
directrices
Seguimiento del
cumplimiento de los
acuerdos establecidos en
el equipo de gestin
Documentos de
gestin
Semanas
Fortalecer la gestin y
desarrollo de recursos
humanos, mejorando los
procedimientos y
desempeo en el Hospital
Satisfaccin del
trabajador
Escalas Likert
Mejorar el desempeo
laboral en el hospital
Recursos
humanos capacitados
Porcentaje
Del presupuesto ejecutado con respecto a lo devengado el 82.02% (S/. 80211,347.34) correspondi a la fuente de financiamiento de
Recursos Ordinarios, el 9.31% (S/. 9106,477.83) a los Recursos Directamente Recaudados y el 8.67% (S/. 8475,219.45) a las
transferencias por los reembolsos del Seguro Integral de Salud.
Analizando la ejecucin presupuestal se puede observar con respecto a lo girado de que se ha ejecutado S/ 84,
854,343.45 nuevos soles y que el saldo es de S/ 17, 394,509.55 nuevos soles en la cual se tienen que efectuar las acciones
correspondientes para poder ejecutar de acuerdo a lo devengado.
Captacin de Recursos: En el ao 2011 la captacin recursos por la fuente de Recursos Directamente Recaudados, lleg a un monto
total de S/.9,516,977.37 nuevos soles, de los cuales S/. 452,724.00 fueron el saldo de balance correspondiente al ao 2010, por lo
que la recaudacin propia del ao fue de S/. 9, 062,953.62 nuevos soles, que signific un incremento del 10% respecto a la
recaudacin del ao anterior.
Asimismo se observa los ingresos por la Fuente de Financiamiento Donaciones y Transferencias para el presente ao 2011 por el
monto de S/ 15, 240,362.90 nuevos soles en el cual es mayor a la del ao 2010 S/ 10, 331,082.25 nuevos soles.
A continuacin se muestra la captacin de recursos por los aos 2010 y 2011 en la cual se muestra en el cuadro y grfico siguiente
CAPTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. Conclusiones:
A) EL hospital se encuentra en una posicin buena porque tiene muchos convenios que podran hacer mejorar su
infraestructura y mejorar su gestin y lograr su visin
B) Las amenazas ms importantes es e nivel social-cultural de la poblacin que atiende habiendo muchos casos como
violencia familiar, falta de planificacin familiar, etc.
C) En el distrito de San Juan de Miraflores existe un ndice alto de mortalidad lo cual trae muchos problemas porque e
hospital no se da abasto para poder atender a todos
D) Con respecto a los resultados de las matrices podemos observar que supera a otros hospitales nacionales y que con
esfuerzo y buenos convenios y una fuerte inyeccin econmica podra estar al nivel de algunas clnicas del pas.
E) Las estrategias fueron formuladas por todo el equipo de trabajo alinendonos a los objetivos que debe seguir el hospital
para mejorar y cumplir todas sus metas
F) En la actualidad se vienen realizando distintos proyectos de investigacin para ayudar a superar las debilidades que
presenta el hospital descrito en la matriz FODA
8.2. Recomendaciones:
A) Se recomiendan seguir estas estrategias para lograr los objetivos planteados
B) Se deber usar un BALANCE SCORE CARD para que esto no quede solo como un simple documento y podemos obtener
resultados de los indicadores descritos
C) Se debern realizar ms proyectos sobre orientados a mejorar el nivel cultural de la poblacin del distrito atendido
D) Se deber mejorar severamente los servicios de gestin sanitaria
E) Se recomienda programas de abastecimiento de medicamentos en el rea de logstica del hospital
BIBLIOGRAFA
A) Plan operativo Hospital Mara Auxiliadora:
http://www.minsa.gob.pe/hama/Informaci%C3%B3n_Hma/POA%202012/2012%20POA.pdf
B) Salud en el Per
http://www.minsa.gob.pe/hama/Informaci%C3%B3n_Hma/POA%202012/2012%20POA.pdf
C) Las 5 fuerzas de Porter
http://es.scribd.com/doc/98493943/Analisis-de-las-5-Fuerzas-de-Porter
D) Plan Estratgico Hospital Mara Auxiliadora:
http://www.minsa.gob.pe/hama/Informaci%C3%B3n_Hma/1%20DATOS%20GENERALES/HMA%20PLAN%20Estrategico
%20Institucional%202012-2016.pdf