GARY HAMEL

Gary Hamel, el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Universidad de

Michigan dijo en una entrevista que concedi en 1996:

"Tenemos que reconocer que planeacin estratgica no es lo mismo que estrategia.

La planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategias tiene un
gran problema: no existe una teora para crear estrategia."

"Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas internas
de la empresa como con las de la industria. Las compaas tienen que estar preparadas para
identificar y cuestionar las diez creencias ms arraigadas acerca de sus empresas y de sus
industrias. Luego deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos."

"Lo ms escaso en una empresa no son los recursos financieros sino la

imaginacin. Por definicin, la mayora de los revolucionarios son pobres. Recordemos por
ejemplo el xito empresarial de la empresa Value-Jet (Hoy AirTran), que se atrevi a crear
una lnea area con tan solo un milln de dolares. La riqueza cuantiosa generalmente lo
vuelve a uno tonto."

"Tener perspectiva es ms importante que tener un alto cociente intelectual. Las

compaas no necesitan volverse ms listas; lo que necesitan es aprender a " ver". Es
necesario buscar en la organizacin a aquellos generadores de nuevas perspectivas."

"Cuando en la empresa se presente la oportunidad de hacer una revolucin,

encontrarn que el cuello de botella estar en la parte superior de la botella. Las empresas
son jerarquas de experiencias, no jerarquas de imaginacin. Para que la revolucin
comience y tenga xito, la alta gerencia debe comprenderla y apoyarla o quitarse del
camino."
La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los acadmicos investigadores vienen
aportando mtodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del rompecabezas que sirven para
hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy importante por cierto, solo permite iluminar, en
medio de la bruma, una parte de la topografa del terreno.
De otra parte, muchos gerentes, cada vez ms conscientes que la estrategia avanza en forma
vertiginosa y creciente, reconocen que desarrollar su habilidad para formular e implementar
estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de sosiego. Pero algunos otros,
abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos secundarios que aparentemente
les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por alto elementos
esenciales en el proceso estratgico.

En sta seccin vamos a intentar presentarles las estrategias competitivas desde un punto de vista
dinmico y que adems integre diversas perspectivas en una forma coherente. Los estrategas no

pueden enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una visin que les
permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de su empresa, encontrar nuevas fuentes
de ventaja competitiva y formular estrategias que sus competidores no puedan contrarrestar
rpidamente.
Si los gerentes no afrontan el proceso estratgico como algo dinmico, terminarn aferrados a los
mtodos de hacer estrategia del pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy
complejo y sofisticado y los gerentes no pueden arriesgarse a sobresimplificar o a ignorar las
amenazas y las oportunidades potenciales que tienen sus empresas.

QUE ES LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las

posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de
conflicto (oposicin inteligente).
Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu hacer.
Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y evaluacin de
programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica,
la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de
conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til.
El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de cuyos
ms importantes principios son:

Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que
nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se
espera lograr.

Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen
efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos)

que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de unos lmites y
actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro de un entorno
(contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los elementos pueden tener su
origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos).

Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia.
Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar
causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los

acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para
acomodarse a l: es prospectivo

Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un

planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un gestor a
quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace.

Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La accin

emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para improvisar es
una cualidad estratgica.

Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento

seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los
procesos.
La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los
siguientes interrogantes:

QU SE QUIERE LOGRAR

EN QU SITUACIN SE EST

QU SE PUEDE HACER

QU SE VA A HACER

La Planeacin Estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por organizar informacin cualitativa y
cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y est basado en la conviccin
de que una organizacin debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y
externas que afectan el logro de sus propsitos.
El modelo estratgica insiste en que una organizacin debe estar en capacidad de influir sobre su
entorno, y no dejarse determinar por l, ejerciendo as algn control sobre su destino.
La planeacin no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultneamente con el
aprendizaje de modelos de planeacin, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la
planeacin.
La Planeacin es para algunos una actividad de diseo que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se
comprende ms como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para
tomar oportunamente las decisiones ms adecuadas. Es tambin una actitud de mantenerse
permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias
que se van presentando con el propsito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias
desven a la organizacin en la bsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente
aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades.
Es un proceso que incluye s una fase de diseo, pero tambin de evaluacin constante y de
correccin del rumbo, cuando es necesario.
os son las situaciones ms frecuentes de un asesor en planeacin: la formulacin de la estrategia de
la organizacin y la evaluacin del funcionamiento de la misma. Segn sea el caso el rol ser
entonces el de diseo o el de identificacin, pero dentro de un criterio moderno de planeacin
concluir por igual en una fase propositiva.

PLANEACION ESTRATGICA EN EL SIGLO XXL

El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolucin tecnolgica, el desarrollo de
las telecomunicaciones, la globalizacin de laeconoma, la competencia agresiva de los mercados,
la mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de
losprecios de las materias primas, las guerras, el terrorismo, en fin, cualquier cantidad
de eventos econmicos, polticos, sociales mantienen a lasempresas revisando sus resultados y
pensando en llevar a cabo las mejores estrategias para tener xito bajo estas circunstancias.
Es aqu donde la planificacin juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar
que los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los
mismos debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas.
La planificacin es un proceso bsico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar
como lo vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histrico y una motivacin e inspiracin
que marca un porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que
la inteligenciahumana puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los
grandes visionarios, y el futuro es una incgnita de querer saber qu nos depara?.
Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnolgicos, la diversificacin
de los mercados, la globalizacin, la competencia creciente en la adquisicin de conocimientos para
el desarrollo cientfico y los cambios sociales y polticos de las naciones, entre otros, provocan una
gran necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para
alcanzar un nivel de competencia alto, y unposicionamiento estratgico que permita mantenerse
estable ante un entorno dinmico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus
economas.
Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratgicas, donde prevalezca
la combinacin de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las
debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares
dentro de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en
la guerra, atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros
del comando, es decir, a la organizacin.
La capacidad de respuesta depender absolutamente de una buena estrategia para la toma de
decisiones, la cual debe estar bien pensada y planificada, surgiendo as el concepto de Planificacin
Estratgica, como objeto de aprendizaje dentro de este curso.
Definiendo as, que la planificacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la
actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio ambiente en que sta opera,
el cual puede fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Es un
proceso que conlleva a la filosofa y que proporciona una articulacin o estructura dentro de la
organizacin.
La planificacin estratgica representa en estos momentos, y lo ha sido a lo largo de las ltimas
dcadas, el punto de partida para el buen desempeo de las empresas y el instrumento disponible
para enfrentar esos retos.
Por tanto, el objetivo del curso, es inducir al participante en el aprendizaje de este proceso, a fin que
logre un mejor desempeo de sus funciones con una herramienta, que representa un punto de
partida
y una
meta
que
permitir
a
la
organizacin un mayor
nivel
de competitividad, calidad yproductividad en el aprovechamiento de los recursos y la
protagonizacin de los retos que exigen los mercados actuales.

Publicado por Planeacion estrategica en 13:01 0 comentarios

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Gary Hamel
Gary Hamel

El autor (izq.) entrevista a Eric Schmidt (der.)

Informacin personal
Nacimiento

26 de noviembre de 1954(61 aos)

Nacionalidad

Chilena

Educacin
Alma mter

Universidad de Mchigan
Ross School of Business

Informacin profesional
Ocupacin

experto en management

Empleador

Universidad de Harvard
Universidad de Mchigan

[editar datos en Wikidata]

Gary Hamel es un experto en management de Estados Unidos. Es el fundador de Strategos,

una firma de consultora de gestin internacional con sede en Chicago.
ndice
[ocultar]

1Educacin

2Carrera profesional

3Reconocimientos

4Vida personal

5Bibliografa

6Referencias

7Enlaces externos

Educacin[editar]
Obtuvo un graduado de la Universidad de Andrews (1975) y en la Escuela de Negocios Ross,
de la Universidad de Michigan (1990).1

Carrera profesional[editar]
Gary Hamel es el autor (junto con CK Prahalad) del concepto decompetencias bsicas.
Tambin es el director del Instituto de Woodside, una fundacin de investigacin sin nimo de
lucro con sede en Woodside, California.
Es profesor visitante de Gestin Estratgica en la London Business School. Anteriormente fue
profesor visitante de Negocios Internacionales en la Universidad de Michigan y en Harvard
Business School.

Su carrera profesional sufri un borrn cuando public Leading the Revolution, en el que haba
escrito un perfil muy positivo de Enron, empresa que posteriormente entr en bancarrota y que
supuso un escndalo econmico.

Reconocimientos[editar]
The Wall Street Journal clasific en 2008 a Gary Hamel como uno de los expertos en negocios
ms influyentes del mundo.2 Adems, la revista Fortune le ha llamado "el mayor experto del
mundo en estrategia de negocios".3 En 2013, su nombre ya no estaba presente en una versin
actualizada de la lista del Wall Street Journal.4

Vida personal[editar]
Hamel y su familia viven en Woodside, California.5 6

Bibliografa[editar]

The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review) (1990)

Strategy as Revolution (Harvard Business Review) (1996)

Competing for the future (con C. K. Prahalad) (Harvard Business School Press,
1996) ISBN 978-0-87584-716-0

Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (con Yves L. Doz)
(Harvard Business School Press, 1998) ISBN 978-0-87584-616-3

Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment (con C. K. Prahalad, Howard

Thomas y Don O'Neal) (Wiley, 1999) ISBN 978-0-471-98473-3

Leading the Revolution (Harvard Business School Press, 2000) ISBN 978-0-452-28324-4

The Quest for Resilience (con Liisa Vlikangas) (Harvard Business Review) (2003)

The Future of Management (conh Bill Breen) (Harvard Business School Press, 2007) ISBN
978-1-4221-0250-3

"Funding Growth in an Age of Austerity" (con Gary Getz) (Harvard Business Review, 2004)

"What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition,
and Unstoppable Innovation" (2011) ISBN 978-1-118-12082-8

Referencias[editar]
1.

Volver arriba http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/2027.42/50762/2/1993-winter-dividendtext.pdf

2.

Volver arriba "Gary Hamel Sees "More Options: Fewer Grand Visions"". The Wall Street
Journal. Retrieved 2009-10-26.

3.

Volver arriba Kneale, Klaus (October 13, 2009). "In Pictures: The 10 Most Influential Business
Gurus". Forbes.com LLC. Retrieved 2009-10-26.

4.

Volver arriba "Celebrity Economists Make Waves". The Wall Street Journal. Retrieved 201307-04.

5.

Volver arriba Strategos |whoweare ourpeople|

6.

Volver arriba Gary Hamel (Gurteen Knowledge)

HISTORIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente

la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears,General
Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.

La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.

La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation:
Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica (ver figura
abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o
planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.
El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas
crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.
Tres etapas se han identificado en sta evolucin:

1.

La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis

de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el
mercado.Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para
ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. (ver La Matriz de CrecimientoParticipacin)

2.

La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se

orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la
posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria (ver La Matriz
de Crecimiento-Participacin)

3.

La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes

opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la
industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y
amenazas. (ver El Anlisis DOFA)

Niveles de la Planeacin Estratgica

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles

organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)

El divisional

El comercial

El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos (ver figura abajo)

El Plan Estratgico Corporativo

Este plan:

Define la visin y la misin corporativa

Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes,

proveedores, distribuidores, empleados)

Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Le asigna recursos a las UENs

Planea nuevos negocios

El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la
Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de stas estrategias competitivas:

Crecer Intensivamente

Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en

mercados actuales.

Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en

mercados nuevos.

Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos

actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

Crecer Diversificndose

Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no

relacionados tecnolgicamente con los productos actuales.

Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos

productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes.

Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero

stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.

Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la

misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.

Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de

distribucin

Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de

suministro

Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus

competidores
El Plan Estratgico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que
les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.

Finanzas

Mercadeo

Produccin

Recursos Humanos

Investigacin y Desarrollo

Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de laGeneral

Electric , ilustra el tema aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de
planeacin estratgica. El contest:
"Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes".
Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego
de la planeacin estratgica en la actualidad.
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las
relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron
erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los
manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a
finales de 1997, Hamel le deca:
"No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de estrategia en 25 aos. Los
enfoques de planeacin que usan la mayora de las compaas no han cambiado en nada. Pero
recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estratgia con la
participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratizacin de
la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.
Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no
est distribuda por igual, sino ms bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta
gerencia solo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por lo tanto
ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de estrategia."

James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de
los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los
ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada
que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como
resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial comtemporneo y sern an
menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente
piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo
que estamos viendo en estos das , es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que
trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas

comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en
encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la
comunidad empresarial ms fuerte y saludable."

Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente

produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin
competitiva o de negociacin. Por eso es comunmente errneo que a los planes funcionales se les
llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos
planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de
negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.

La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y

perspectivas para la organizacin.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento

consistente frente a ellos.

Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados

potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.

Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin

en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser
compartida por sus miembros