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Proyecto de Tesis 5s
Proyecto de Tesis 5s
Marzo - 2013
INTRODUCCION.3
RESUMEN.4
I.
1.2
1.3
Justificacin de la investigacin
1.4
Objetivos
1.4.1 Objetivo General
1.4.2 Objetivos especficos
1.5
II
Limitaciones
MARCO TEORICO....12
2.1
Antecedentes
2.2
2.3
2.2.1
Cambio de paradigmas.
2.2.2
Mejora continua
2.3.1 Metodologas de la mejora contina
2.3.2 Herramientas de la Mejora Continua.
2.3.3 Mejora Continua a travs de las 5S
2. 4 La metodologa 5Ss
2.4.1 Seiri
2.4.2 Seiton
2.4.3 Seiso
2.4.4 Seiketsu
2.4.5 Shitsuke
2.4.6. Importancia de las 5ss
2.5
2.6
III
IV
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Sistema de indicadores.
2.5.2
Glosario
HIPOTESIS Y VARIABLES.....
3.1
Hiptesis general
3.2
Hiptesis especficas
3.3
Identificacin de variables
3.4
Operacionalizacion de variables
3.5
Matriz de consistencia
METODOLOGIA.....
4.1
4.2
Universo y muestra.
4.3
4.4
4.5
PRESUPUESTO..
VI
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......
VII
BIBLIOGRAFA.......
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INTRODUCCION
En las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas pblicas y privadas experimentaron un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar
nuevas tcnicas y procedimientos de mejora para logar una ventaja competitiva sostenida en el
tiempo.
La tcnica 5Ss es una concepcin ligada hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo
la orientacin de E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se
conoce como mejora continua. Su principal objetivo es eliminar los obstculos que impiden una
produccin eficiente, as como mejorar de la higiene y seguridad en los puestos y lneas de
trabajo en los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en
una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
La investigacin desplegar la metodologa 5Ss en una unidad piloto de aprendizaje y
capacitacin en un centro de estudio superior. El propsito es validar la dualidad del mtodo de
operativo con el mtodo de gestin como unidad operativa. El desarrollo sistemtico de la
metodologa 5S ser acompaado de un sistema de indicadores que permitan verificar el
cumplimiento de objetivos de mejora. Ulteriormente, desarrollara capacidades y destrezas en
los participantes tanto estudiantes como docentes,
El desarrollo de las actividades del presente proyecto de investigacin contribuir
particularmente por un lado a plantear alternativas para mejorar el diseo e implementacin de
sistema de gestin de calidad en empresas locales; y por otro lado proporcionar una
demostracin piloto del entrenamiento integral.
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RESUMEN
La produccin manufacturera de Per creci un 1,7% en el 2013 gracias a una recuperacin de
la industria primaria. El avance de la actividad industrial, uno de los sectores que genera ms
empleo en el pas, es levemente mayor al crecimiento del 1,6% en el 2012 y muy por debajo del
14,1% del 2010.
La actividad industrial primaria o tradicional, vinculada a la extraccin de materias
primas, aument un 4,7% el ao pasado, una recuperacin comparada con la cada del
5,2% que registr en el 2012, precis el Produce. En tanto, la produccin no primaria o de
productos elaborados creci un 1,2% el ao pasado, por debajo de la expansin del
2,8% alcanzada en el 2012.
El sector industrial de servicios y manufacturero enfrenta demandas exigentes y cambiantes del
mercado actual con productos competitivos en calidad, precio y servicio. En este escenario,
el Per buscar dar un salto industrial, para lo cual se requiere innovacin en ciencia y
tecnologa, por consiguiente los sistemas productivos de las empresas deben sostenerse en
sistemas de gestin que puedan adaptarse y responder con rapidez a a las exigencias del
cliente.
Consecuentemente se pueden proponer acciones de mejora que permitan incrementar el nivel
de productividad y definir indicadores medibles para monitorear los avances. Ms para la
sostenibilidad de cualquier sistema de gestin es un requisito bsico la organizacin y orden de
los puestos y las lneas de produccin o servicio.
El principal objetivo de la presente investigacin es la aplicacin de la metodologa 5S en una
unidad piloto de adiestramiento para reducir y eliminar las fuentes de riesgo y desperdicio de las
estaciones de trabajo, utilizando el concepto de que todo lo que no agrega valor debe ser
eliminado.
Las conclusiones de la investigacin demostraran que el mtodos aplicado es til e importante,
para la mejora continua del sistema productivo en cualquier empresa industrial de servicios o
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manufactura. Sin embargo, la discusin de los resultados servir para plantear las necesidades
de optimizacin de la metodologa elegida.
I.
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Entre los factores observables a que obedece la situacin actual, se destaca el fuerte
conservadorismo de la direccin y jefaturas de las industrias, que lleva a no cuestionar
paradigma de organizacin alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y
comprender el cambio del entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla).
Se puede constatar en el sector de las empresas industriales las siguientes razones para la
resistencia al cambio:
Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestin por temor a errar y ser
penalizados. As se provoca el conformismo, y los jefes no aplican mtodos de mejora en las
operaciones de produccin porque estos requieren la necesidad de compromiso,
persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.
Esto lleva a los responsables de las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos,
servicios y forma de gestin que le permitieron crecer en el pasado. Incluso muchos mantienen
una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, y para resolver problemas recurren a
la improvisacin, al ingenio que lleva tanto a situaciones de xito as como a incertidumbre y
pronsticos poco confiables.
Otro factor que incide en la situacin actual es la carencia de investigacin y elaboracin de
proyectos que se orienten a los nuevos enfoques de organizacin, el entrenamiento y
capacitacin terico prctico fragmentado que han disminuido la calidad de la enseanza, sin
tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizacionales de los procesos industriales que se
ha desarrollado con xito hasta nuestros das.
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Ante esto se admite como dogmas, las tcnicas, los mtodos y procesos de gestin con que
compitieron en el mercado aos atrs. Nadie en su sano juicio pretendera utilizar el mejor auto
de los 70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior
a los de aquella poca. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los mtodos de trabajo
adoptados para el desarrollo de sus procesos.
Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de empresas competitivas
en el mercado, las prdidas no son perceptibles de manera inmediata pero estn presentes de
manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global
de las instalaciones por debajo del 65%, generando prdidas de productividad (ndice del
indicador OEE, http://www.produktika.com).
Lo que si existe como un potencial de desarrollo es la prctica de mejora de pocas empresas de
mediana y gran envergadura que han renovado la gestin de sus operaciones. Es bueno
observar que en estas empresas existe el compromiso de las gerencias y jefaturas en los
aspectos de produccin y calidad, promoviendo programas de mejora continua as como el
entrenamiento de su personal.
Tambin se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestin de la
produccin en las empresas industriales, ms aun en las industrias pequeas y medianas.
Siendo los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor
de tan importante funcin de enseanza y entrenamiento.
De seguir la situacin caracterizada de las empresas industriales locales, en el aspecto de la
gestin, sin cambios, las empresas industriales no aprovecharan las oportunidades que esta
brindando la coyuntura actual del medio, ni tampoco las posibilidades que se puedan ofrecer
con la apertura a los mercados mundiales.
Es evidente que con las premisas descritas, si en las empresas locales se continua produciendo
con calidad irregular utilizando metodologas fuera de contexto, usando la experiencia, la
improvisacin o la audacia se padecer el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes
de produccin, y los bajos ndices de productividad.
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Paralelamente, seguirn los cambios y la rotacin de los jefes y personal tcnico de una
empresa a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos,
ndice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (lvarez, 2003:19)
La caracterizacin de la direccin de las operaciones en las empresas industriales exige que se
los tcnicos y profesionales sean entrenados en procedimientos y tcnicas bsicas de
organizacin sustentados en los nuevos paradigmas organizacionales por medio de la
aplicacin e incorporacin de modelos exitosos durante el periodo de enseanza en centros de
estudios superiores. La adopcin de un sistema de gestin no asegura el triunfo, pero permite
como mnimo tratar de llegar al mismo.
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est centrada en dar a conocer a todos los miembros del rea piloto elegida los beneficios que
conlleva el Programa 5S en el mbito laboral.
En centros de educacin superior, tanto pblicos como privados, an se desconoce el potencial
de esta herramienta y los ahorros tanto financieros como de tiempo que se logran al
implementarla. Por ello esta investigacin pretende que al final de la misma, que toda persona
que lleve cursos de entrenamiento operativo en el Taller elegido conozca el uso de la
herramienta 5S.
Esta investigacin pretende hacer evidente los factores que impiden elevar la eficiencia y
eficacia de los procesos, reducirlos y/o eliminarlos, As como los indicadores necesarios para
evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en todo proceso productivo.
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que permite orientar a las estaciones de trabajo
a las siguientes metas:
Mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta
de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Reducir prdidas por falta de apego a los procesos, mejorar el tiempo de respuesta y
disminuir costos.
Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin
permanente por parte de los operadores del equipo.
Estandarizar los procesos e incrementar la disciplina en el cumplimiento de los estndares.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Los productos de la investigacin pretenden hacer evidente y visible los desperdicios en
estaciones de trabajo y las lneas de produccin que ocasionan prdidas en la productividad.
Mejorando el nivel de 5 Ss se obtiene mayor productividad debido a que se reducen:
Los desperdicios..
Las averas.
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El nivel de inventarios.
El
tiempo
para
localizar
herramientas y materiales.
Los accidentes.
Con el Orden y la Limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya que se consigue:
Finalmente, los resultados de la investigacin tienen por finalidad asegurar que la organizacin
acte conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus xitos, corrigiendo
y previniendo los primeros siempre que esto sea posible, explotando los segundos a travs de
las bsquedas de las condiciones favorables para alcanzar los objetivos perseguidos
1.4 Objetivo de la investigacin.
El propsito del proyecto de investigacin no es el de obtener cambios radicales en los
indicadores econmicos de empresas industriales. La implementacin del metodologa 5Ss se
centra en demostrar que organizar, ordenar y limpiar, que puede que sea considerado como
algo trivial o demasiado simple y que son conceptos asociados al mbito domstico pero nunca
en lo empresaria, son el primer paso que se debe seguir para cualquier organizacin en su
proceso de mejora para poder aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y
agradable.
1.4.1 Objetivo principal. Establecer el programa 5Ss en una unidad operativa piloto como
base para la implementacin sostenida de sistemas de gestin.
1.4.2 Objetivos especficos.
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II.
MARCO TEORICO
II.1 Antecedentes.
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Las organizaciones en general han ido cambiando en funcin a los tiempos. Ahora toda
empresa concibe al Cliente como la razn principal del trabajo y todos los servicios relacionados
a l tienen que ser mejorados. Son tiempos de innovacin, de mejora de procesos que hagan a
las empresas competitivas en trminos de servicio al cliente, mejora de infraestructura,
equipamiento moderno y sobre todo de eficiencia y eficacia en el logro de sus metas y
objetivos.
En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratgicas de mejora continua
existen artculos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), as tambin se plantean modelos
de aplicacin (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Daz, 2003: 24).
El concepto de mejora continua se origin en Japn y proviene del pensamiento filosfico
Japons de la Gemba Kaizen: Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy que implica un
cambio en la percepcin de las personas sobre el modo como pueden mejorar como personas,
mejorar su trabajo personal y en equipo y la mejora en la organizacin donde se trabaja. Este
aspecto es muy importante pues genera que las personas de un centro laboral aprendan a
trabajar en equipo, con un objetivo comn y mediante procesos estandarizados que hacen ms
eficiente el servicio que se presta.
La finalidad de esta metodologa es estandarizar porque el xito de esta metodologa est
basado en la capacidad de modificar los principios del comportamiento humano; en nuestro
pas existen caractersticas diferentes entre el trabajador pblico y privado. A diferencia de lo
mencionado en con las empresas pblicas, las caractersticas de satisfaccin del trabajador en
las empresas privadas es alto, por lo que es propicio para utilizar esta metodologa en en la
mejora continua de las organizaciones privadas con mayores probabilidades de xito que los de
una institucin estatal.13
En este mundo Globalizado, las 5Ss no son nicamente un fenmeno representativo de la
cultura japonesa, menos an de la cultura oriental. Son prcticas universales destinadas a
representar la aplicacin de herramientas de gestin de personas, su desarrollo, sus
conocimientos, su motivacin y hasta su comunicacin en torno a objetivos especficos relativos
a un ambiente laboral organizado, ordenado, limpio, saludable e integrado, dentro de una
teora de la empresa que debe ser conocida y comprendida en toda la organizacin (la quinta
disciplina de Peter Senge). Son prcticas que permiten alinear las conductas de los
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poco fue el modo de obtener la mxima productividad, es cuestionado como un modelo rgido,
engorroso y obsoleto.
En su lugar, la empresa moderna est adoptando un sistema de produccin flexible capaz de
fabricar una gama de productos, adaptndose a las variaciones de la demanda en cantidades y
calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economa de escala es ahora menos rentable
que lograr economa de especializacin.
Otro de lineamiento tiende a la superacin del modelo de produccin intensivo en el uso de
energa y materias primas. Este modelo por dcadas sustent el crecimiento de la sociedad de
consumo y condujo a la crisis energtica / ecolgica, es sustituido por un modelo alternativo de
produccin, intensivo en informacin y conocimientos. En las nuevas condiciones, crece la
proporcin intangible as como crecen la innovacin y los servicios en el valor agregado de cada
producto.
La lgica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la prctica ptima nica y convirti la
creacin de rutinas en meta fundamental, se est abandonada por un sistema dinmico de
mejora, que reconoce a la innovacin y el cambio tcnico constante como principal propsito.
En su estructura, la empresa moderna no es una pirmide jerrquica y compartimentada por
funciones sino una red flexible y descentralizada con una direccin estratgica y alta autonoma
en cada nodo.
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rea
MANDO Y
CONTROL
ESTRUCTURA Y
CRECIMIENTO
PARTES Y NEXOS
ESTILO DE
OPERACIN
PERSONAL Y
ENTRENAMIENTO
EQUIPOS Y
ESCALA
PROGRAMACIN
DE LA
PRODUCCIN
PROVEEDORES
CLIENTES Y
COMPETIDORES
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Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el
funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema
entero, para comprobar si funciona bien
2.
Ambiente del sistema. Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su
control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.
3.
Recursos del sistema. Medios que usa para desempear sus tareas.
4.
5.
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Un sistema como conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con entorno que los
contiene, organizados en funcin de un objeto, contiene propiedades como:
El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las
propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo.
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2.4. La metodologa 5Ss .Los cinco pasos de 5ss o llamado tambin housekeeping son los
siguientes:
Clasificar (seiri)
Orden (seiton)
Limpieza (seiso)
Limpieza estandarizada (seiketsu)
Disciplina (shitsuke)
2.4.1
Seiri. Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
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equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
Normas para Seiri. Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva.
Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al rea y deben colorarse
lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado,
que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.
Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluacin SEIRI para tener un
mejor control de los datos arrojados por la inspeccin hecha.
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Implementacin de Seiri
Departamento: _____________________________________
Elemento Innecesario
Cantidad
Localizacin
4.2..2 Seiton.
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales. Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el
tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri, para minimizar
el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
Beneficios del seiton para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
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trabajo
5) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de
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6) Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
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Tambin hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (mquina cubierta de aceite,
holln y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Beneficios del seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.
Las averas se identifican fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de
limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del
producto y empaque.
Normas para Seiso.
Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluacin SEIS para tener un
mejor control de los datos arrojados por la inspeccin hecha.
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3.- Agua
4.- Polvo
5.- Mugre
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logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de
autocontrol permanente. Se debe preparar estndares para el individuo mismo. Cuando los
estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con
aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas se conoce el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo: se dejar el sitio de trabajo limpio como se encontr.
Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que
se pueda realizar estos estndares, difcilmente podr comprometer en su cumplimiento.
Beneficios del seiketsu
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar el sitio de trabajo en forma
permanente.
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgoslaborales
innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en
la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de
trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
2.4.5 Shitsuke
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos
establecidos y estandarizados, para la limpieza en el lugar de trabajo. Se podr obtener los
beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estndares establecidos. Sostener sta ser la S ms difcil de alcanzar
e implementar.
La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado
dentro de un taller sucio y amontonado a unos pocos meses de haber intentado la
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implementacin de las 5s's. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del estatus quo y la
vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y
una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la disciplina. Su aplicacin garantiza que la seguridad ser permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin
de sta estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es
el shitsuke el puente entre las 5ss y el concepto kaizen o de mejora continua. Los hbitos
desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que
la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica evaluar las acciones implementadas a manera de retroalimentar el proceso,
descubriendo hallazgos tanto positivos como negativos, para mantener la mejora continua.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Beneficios de aplicar shitsuke
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre
personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
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El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a
que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
2.4.6. Importancia de las 5ss
Una vez implementado, el proceso de las 5s's eleva la moral, crea impresiones positivas en los
clientes y aumenta la eficiencia en la organizacin. Los trabajadores se sienten mejor acerca del
lugar donde trabajan y el efecto de superacin continua genera menores desperdicios, mejor
calidad de productos y ms rpida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a la organizacin
ms remunerativa y competitiva en el mercado.
La estrategia de las 5ss es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura permite orientar la empresa y
los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la
intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo, e incremento de la moral por el
trabajo.
Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,
lubricacin y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.
Implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin justo a tiempo, control
total de calidad y mantenimiento productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Una compaa que practica constantemente las 5ss tiene:
Alta productividad.
Alta calidad.
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Bajos costos.
Exactitud en entregas.
Seguridad para sus trabajadores.
Alta moral.
Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Elimina las diversas clases de desperdicio, desorden y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un inters real en kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
Logra que el lugar de trabajo este limpio y bien organizado.
La operacin de la planta y oficina es fcil y segura.
Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.
Resultados visibles aumentando la generacin de ms y nuevas ideas.
Las personas se hacen naturalmente disciplinadas.
La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo este limpio y organizado.
Genera una buena imagen de la compaa.
2.5
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En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorera, o una industria en
general, mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos:
a.
b.
Definir los mtodos de recoleccin de la informacin y del clculo del indicador. Segn la
naturaleza del proceso se establecen mtodos sencillos anotacin del los datos, calculo y
valores que pueda tomar el indicador. Se sugiere establecer una base del indicador en
funcin a una situacin aceptable por los directores de la empresa. Luego se disea el
procedimiento para la toma de muestras de valores del indicador y el tratamiento al cual
sern sometidos dichas observaciones con el fin de obtener resultados entendibles.
c.
Investigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo
sealan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones.
Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener
en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros
departamentos o sea externa a la empresa.
e.
Tomar una decisin o plan de accin segn lo observado. Una vez localizada la causa,
deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular la
probabilidad de xito de cada una de ellas.
f.
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prctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisin fue correcta o
incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros
de la operacin o actividad en estudio.
2.5.2 Importancia de indicadores de gestin.
Un sistema de indicadores debe reflejar para cada una de las lneas de produccin los
siguientes aspectos:
a.
b.
c.
d.
Un indicador del servicio a los clientes desde la entrada de sus pedidos a la entrega de
los productos: Plazo de entrega, cumplimiento de programa, nivel de confiabilidad, etc.
El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organizacin tomen las
acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir:
Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para
ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir
estas tendencias.
Los supervisores o encargados deben conocer la acumulacin de los valores de los
indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con
los operarios proponiendo acciones para resolverlas.
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Los operarios en lnea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de
produccin y las principales causas de aparicin de problemas de calidad y deben ser
capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones.
Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no slo utilizarlo para generar un Plan
Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante
proyectos sino tambin ser capaces de activar la participacin de todas las personas de la
organizacin para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos
de trabajo. (Galgano, 2008:11)
2.6 Glosario
Accin correctiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.
Accin de mejora Accin tomada para aumentar la capacidad de cumplir con requisitos.
Accin preventiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
Calidad Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos determinados.
Ciclo de Deming Conjunto de cuatro etapas (planificar, hacer, verificar y actuar) que
deben repetirse al pasar el tiempo, para garantizar mejoras continuas en una funcin,
producto o
proceso.
Crculos de calidad Grupo de empleados de la misma rea de trabajo, o que
desempean tareas similares, que se renen regular y voluntariamente para identificar,
analizar y proponer soluciones a problemas de su centro de trabajo.
Diagrama causa y efecto. Grfica mediante la cual, los miembros de un equipo
presentan, categorizan y evalan todos los posibles motivos de un resultado o reaccin;
por lo general, se expresa como un problema a resolver.
Estndares Criterios utilizados para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas.
Housekeeping Traduccin en idioma ingls de la filosofa kaizen 5ss que se refieren al
mantenimiento integral de la empresa.
Know Hows Llamados tambin, secretos comerciales. Se caracterizan por no ser
registrados, el monopolio es mantenido por la ausencia de divulgacin y la negociacin se
lleva a cabo a
40
Marzo - 2013
41
3.
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1
Hiptesis Principal
Marzo - 2013
Hiptesis especficas
Hiptesis subsidiaria Nro 1 : El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide
con la eficiencia de las lneas de produccin.
Hiptesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa
en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.
Hiptesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del
programa de produccin.
Hiptesis subsidiaria Nro 4 : El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de
posible mejora organizativa.
3.3 Identificacin de variables. Las variables independientes y dependientes de las hiptesis
estn en correspondencia a los objetivos especficos de la investigacin y, ulteriormente
relacionados con el problema de la investigacin.
Tabla 6.1 Hiptesis y variables.
Hiptesis
Variable independiente
Variable dependiente
Principal
Subsidiaria No 1
Eficiencia de
produccin
de
Desempeo del Proceso productivo
Subsidiaria Nro 2
% de productos de productos
buenos y defectuosos
Subsidiaria Nro 3
% cumplimiento del
programa de produccin
Subsidiaria Nro 4
Tiempo de fabricacin
lneas
Marzo - 2013
Hiptesis
Variable independiente
Indicador*
Subsidiaria Nro 1
Eficiencia de lneas de
Eficiencia global de las instalaciones
produccin
- OEE
Subsidiaria Nro 2
% de productos de productos
buenos y defectuosos
Subsidiaria Nro 3
% cumplimiento del
programa de produccin
Subsidiaria Nro 4
Tiempo de fabricacin
Eficiencia de ciclo - EC
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55.
Fuente. Elaboracin propia 2008
Hiptesis
Subsidiaria Nro 1
Variable dependiente
Indicador*
Productividad total - Pt
Subsidiaria Nro 2
Subsidiaria Nro 3
Subsidiaria Nro 4
Lead Time - LT
reas de posible
mejora organizativa
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55.
Fuente. Elaboracin propia 2008
43
3.5 Matriz de consistencia. A continuacin se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el
mtodo y tcnicas de recoleccin de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la seccin siguiente
Problema
Objetivo
Mejorar el sistema de
gestin de operaciones
de la tintorera industrial
con el uso eficiente de
herramientas
estratgicas
Evaluar de la situacin
actual de la cadena de
valor
del
proceso
productivo.
Los cambios y la
rotacin del personal
tcnico de tintoreras
se dan cuando el nivel
de reprocesos supera
el 15-20% de la
produccin.
Calcular y analizar el
nivel de calidad de los
productos durante las
operaciones.
Evaluar el nivel de
cumplimiento de los
programas de servicio al
cliente
El conservadorismo
de las jefaturas de las
tintoreras, que no
cuestionan paradigma
de organizacin.
Optimizar y proponer
mejoras organizativas
en la cadena de valor
del proceso productivo.
Justificacin
Todo lo que se
puede medir
se puede
mejorar. La
medicin del
desempeo en
una tintorera
industrial
define una
serie de
acciones
orientadas a
evaluar,
ajustar y
regular las
actividades
involucradas
en el proceso
productivo.
Hiptesis
El sistema de gestin de
operaciones
en
una
tintorera industrial se
evala con el uso del
mapa de flujo de valor y el
anlisis de brechas.
El
desempeo
del
proceso productivo en
una tintorera se mide a
partir de la eficiencia de
las lneas de produccin.
Ind. de la V.I. de la
H.S. N1: OEE
Ind. de la V.D. de la
H.S. N1: Pt
Ind. de la V.I. de la
H.S. N2: FTT
Ind.de la V.D. de la
H.S.N2: DPMs
Ind. de la V.I. de la
V.I. de la H.S. N3:
% cumplimiento del programa H.S. N3: DDT
de produccin
Ind.de la V.D.de la
V.D. de la H.S. N3.
Eficiencia del proceso productivoH.S. N3: BTS
Indicadores (Ind.)
de las Variables de
las Hiptesis
subsidiarias (H.S.)
IV.
METODOLOGIA
Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo, necesita observadores
calificados y extremo cuidado a la hora de generalizar los resultados.
Plan a seguir. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la tcnica
de la observacin , lo que permitir ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las
operaciones pueden equilibrarse entre s, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de
causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes.
El desarrollo de la investigacin se fundamenta en la aplicacin de la tcnica del anlisis de
contenido en donde se ir verificando el uso del del flujo de valor como herramienta para
visualizar el proceso productivo y la aplicacin del anlisis de brechas para encontrar y
monitorear las posibles reas de mejora.
Los resultados y la discusin de resultados permitirn definir la posicin de la empresa a nivel
local, as como para proponer acciones en aspectos organizativos que permitan reducir las
brechas existentes.
4.2 Universo y muestra.
Los procesos de teido y acabados de materiales textiles se realizan en las tintoreras
industriales, que son un eslabn de la cadena de valor de la industria textil. Una tintorera puede
formar parte de una empresa de textil integrada o ser una unidad externa que presta servicios.
El universo de la investigacin lo constituyen las tintoreras industriales de Lima Metropolitana,
que operan con el proceso de teido por agotamiento, cuya entrada al proceso es material textil,
pudiendo ser presentado en: fibra, hilo, piezas de tejido de punto o plano y prendas.
4.3 Seleccin y tamao de la muestra.
Para seleccionar el tamao de la muestra se ha aplicado la tcnica de muestreo no
probabilstico. La muestra la constituye una tintorera textil de tamao medio que procesa en
promedio 100 TN de materia prima mensual.
La eleccin de la empresa debe cumplir requisitos bsicos, pero no excluyentes, como:
Es una empresa textil que posee una tintorera textil industrial, y est ubicada en Lima.
Tiene una experiencia de por lo menos 5 a ms aos en produccin, por lo que ya tiene
un sistema de gestin base para sus operaciones.
Tiene un departamento de control de calidad.
Cumple las obligaciones laborales bsicas de sus trabajadores.
Tiene la voluntad de mejorar las operaciones y las practicas organizacionales.
El tipo de produccin es en base a los pedidos de sus clientes.
La bsqueda y seleccin de la empresa textil no es una tarea simple. Generalmente, las
empresas se resisten a permitir que un agente externo, ingrese y analice su organizacin, los
encargados, jefes y supervisores, ven a este agente como una amenaza a su status quo, ms
an cuando los datos a analizar pueden ser clasificados como reservados. En ese caso es
conveniente realizar un pacto de confidencialidad y anonimato del registro de la empresa o
empresas colaboradoras en la investigacin.
Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigacin superar la complicacin
de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los
objetivos que se plantean en esta investigacin.
4.4 Tcnicas de recoleccin de informacin. El recojo de la informacin se realizara de
fuentes primarias, de acceso inmediato a nivel de planta. Los datos son numricos y
corresponden a cantidades de magnitudes primarias: peso, volumen y tiempo, siguiendo las
lneas de produccin.
4.4.1 Recoleccin de datos.
Coleccin
previa de
datos
Visita a
pginas y
entrevistas
Clculo del
indicador
Introduccin
de la
informacin
en el
instrumento
Elaboracin
del
instrumento
Evaluacin
del
indicador
Criterios cuantitativos
y cualitativos referidos al
rendimiento
Indicador de
rendimiento
clave
Clculos CEP
(media
ponderada,
desviacin
estndar, etc.)
Estimacin de actividades
potnciales que no agregan
valor al producto
Base de datos
Rendimientos
de planta
Estimacin de oportunidades
de mejora del proceso
Salida de
resultados
o
rendimiento
ideal
Resultados de
oportunidades
potenciales de
mejora
Se debe anotar que para la toma de datos y clculos referidos a los indicadores seleccionados
se utilizarn la Hoja tcnica de cada indicador que se elaboran a partir de la informacin que se
presenta en la siguiente seccin.
4.4.4 Plan de tabulacin. Inicialmente no descarta ningn dato primario que se recoja, por el
contrario toda la informacin cuantitativa se introducir en una base de datos creada con el
programa Microsoft Office Access.
El tiempo fijado para el anlisis de la consistencia de los datos ser igual al tiempo real que se
utiliza cumplir la meta de produccin mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la
medicin. Para tales fines se emplearan mtodos estadsticos clsicos.
El clculo del indicador correspondiente, se obtendr utilizando los datos primarios y la frmula
establecida, estos resultados tambin se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un
periodo de observacin y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda
del software eVSM, lo que permitir identificar las posibles reas de mejora.
Finalmente se realizar los anlisis de la variabilidad de los indicadores y parmetros de tiempo
determinados utilizando tcnicas estadsticas que se encuentran en el modelo de Control
estadstico de Procesos, CEP, para elaborar la matriz de identificacin de brechas
correspondiente.
4.5
Pt =
Pf x OEE
Donde:
D = disponibilidad,
R = rendimiento,
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas o una toda una planta con respecto a las
mejores de su clase y que han entrado en la excelencia.
Tabla 4.1 ndices de rendimiento del indicador OEE
desempeo del proceso es la idea de defectos por oportunidades que es la suma de de todas
caractersticas de calidad crticas. Esto permite resumir los problemas de calidad a una mtrica
llamada defectos por oportunidad (DPO). A su vez, los DPO son expresados en trminos de
DPMO o defectos por milln de oportunidades.
Tabla 4.2 Impacto del indicador DPMO.
Indicador Buenos a la primera (FTT). Habitualmente las empresas miden las devoluciones
o los rechazos, etc. Estos indicadores o dan una idea clara de los desperdicios existentes en la
planta. En general, aunque es una medida ms complicada, es preferible medir un indicador
llamado Buenos a la Primera.
Este indicador recoge el porcentaje de productos por lnea que se han fabricado sin necesidad
de retoques, reparaciones, ajustes finales, etc. Igual que en el caso anterior, es recomendable
medirlo diariamente y reflejarlo en el cuadro de manera semanal.
Unids que ingresan al proceso (Retrabajos+pruebas+defectuosos+Retocados)
FTT = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unids que ingresan al proceso
Se selecciona un lote de produccin que siga todo el proceso, luego se calcula el FTT de cada
subproceso. Finalmente se calcula el FTT de todo el proceso. (Cullen, 2003:12)
Tiempo de entrada/salida - DTD (Dock to Dock). El indicador mide el tiempo total desde que
una materia prima entra a la planta hasta que se embarca como producto terminado. El clculo
se realiza por la formula general:
DTD = (Inventario Mat. Prima + Inventario en Proceso +Inventario Prod.Term.)
Donde
Inventario = Nro de piezas / demanda diaria del cliente .La frecuencia recomendada
ejecucin del l plan de demanda para producir el volumen correcto, en el momento correcto y
en la mezcla o secuencia correcta. Permite conocer el nivel de fabricacin segn programa. El
clculo se realiza segn la siguiente frmula:
BTS = (Volumen %) x (Mezcla %) x (Secuencia %)
Donde
Volumen = Unidades producidas por da / Unidades programadas o demandadas
Mezcla = Unidades fabricadas segn la mezcla / Unidades producidas
Volumen = Unidades fabricadas de acuerdo a secuencia / Unidades producidas de
acuerdo a mezcla
La frecuencia recomendada de medicin del indicador BTS es diaria. (Itesm ,2003:13)
Eficiencia de ciclo EC. Es el indicador de velocidad por excelencia y mide el ratio de valor
aadido, es decir, el cociente entre el tiempo que el producto recibe valor VAT (tiempo de
mecanizado, tratamiento trmico, montaje, acabado, etc.) y el plazo de fabricacin TLT
(tiempo que tarda el proceso de comienzo a fin)
EC = V A T / T L T
Tambin se puede calcular:
Tiempo de las operaciones de VA del proceso
EC = -------------------------------------------------------------------DTD + Tiempo de VA
La variacin de este indicador es ms lenta que en los otros casos ya que depende en gran
medida de la organizacin de la produccin y de los equipos y disposiciones en planta
existentes. (Cullen, 2003:12). La frecuencia de su medicin debe ser al menos mensualmente
para observar su evolucin. Un proceso con flujo y con las mnimas actividades que no aaden
valor es aquel en el que el tiempo que aade valor es ms del 25% del tiempo total del proceso.
Lead Time LT. Es un indicador del periodo entre el inicio de una accin hasta la culminacin
de la misma. Puede referirse al tiempo que dura una actividad o al tiempo total de las
actividades de un proceso de fabricacin.
En un enfoque macro de un proceso productivo, el Lead-Time, p. e., de un teido , se puede
tomar como el tiempo que pasa dentro de la mquina de teido o desde e que entra en la planta
hasta que sale de la misma transformado producto acabado.
Se constatacin que en la
mayora de los procesos productivos, se aade valor al producto entre un 3 y un 10% del tiempo
total que permanece un material a procesar en una tintorera.
Dentro del contexto de de la investigacin el indicador Lead Time se definir en trminos de la
operacin o la suma de operaciones del proceso de produccin, y ser utilizado en la
elaboracin del mapa de flujo de valor.
4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM. El VSM es una representacin grafica de
cada proceso en el flujo de materiales y de la informacin en conjunto con indicadores claves.
Esta tcnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no
incluyen el flujo de la informacin, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se
representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversin de los
procesos
Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre
operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a
partir de la experiencia y empleando tcnicas estadsticas. Estos parmetros sern ndices
importantes en la transicin hacia un sistema ms eficiente, sobre todo cuando como ocurre en
el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones
son muy superiores a los que se hallan en proceso.
Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluacin
del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo
de cada unidad de producto en la operacin en la que debe ser procesado...
Elaboracin del VSM actual con los indicadores asociados. En esta etapa se introducir
toda la informacin recogida y analizada hasta el momento, referida a la situacin actual en el
Mapa de Flujo de Valor, VSM, para crear una fuente de informacin global de partida,
visualizada a travs de los flujos de producto, materiales e informacin. .
Para este fin se utilizara de ayuda el software eVSM, que permitir la construccin grfica del
VSM, con menos dificultad. Se trata de una herramienta muy importante para decidir y guiar la
conversin de los procesos.
Identificacin de desperdicios. El propsito es resaltar las fuentes de desperdicios de la
cadena de valor actual del proceso. Las actividades que no aporten valor aadido (NVA), que se
denominan en la actualidad despilfarros o desperdicios.
En concreto, el sistema productivo deber sustentar su diseo e implantacin de los procesos y
la distribucin de actividades entre el personal, minimizando los siguientes desperdicios:
- Produccin de productos en volmenes superiores a lo estrictamente necesario.
- Diseo o mtodos de trabajo en las operaciones de los procesos industriales, inadecuados.
- Acumulacin de todo tipo de stocks derivados de la implantacin y organizacin de los
procesos industriales (los derivados del aprovisionamiento de materiales y de la distribucin
del producto acabado, dependern de la gestin logstica y no sern objeto de este estudio).
Se ha de minimizarse el stock debido a:
a) Operacin en lotes de transferencia excesivamente grandes.
b) Material preparado para entrar en operaciones cuellos de botella.
c) Distribucin desequilibrada de tareas entre el personal productivo.
d) Falta de sincronizacin entre las operaciones.
- Esperas (y por tanto, prdidas de tiempo) de los:
a) Materiales, que derivarn en acumulaciones de stock de los tipos citados.
b) Puestos de trabajo, en este caso debidas a preparaciones de mquinas excesivamente
largas, suministros que no llegan o falta de sincronizacin.
-
- Problemas de calidad o retrabajos. Ser preciso determinar el origen (causa fuente) de cada
uno de ellos: materiales aprovisionados, operativa en mquinas (que puede afectar a
aspectos de mantenimiento).
4.5.4 Interpretacin de la situacin actual. Luego de dedicar tiempo en la recoleccin y
estudio de informacin, se proceder a la discusin de los niveles registrados de los indicadores
respeto a las expectativas de reales de la empresa.
El mapa de flujo de valor y sus indicadores asociados permitirn ubicar los puntos crticos
donde se tiene que realizar cambios a corto plazo. Los tiempos de proceso y de espera que
componen el lead time total del flujo representado as como los valores de los inventarios son
de una importancia capital para extraer conclusiones y enfocar las mejoras a travs de la
identificacin de brechas. A continuacin se presenta una grafica referencia de la forma de un
mapa de flujo de valor aplicado a una situacin presente o actual.
Flujo de informacin
Indicadores
Figura 4.4 Mapa de Flujo de valor presente de referencia para una tintorera
Fuente: Elaboracin propia 20008
Flujo de materiales
Noviembre 2008
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la empresa en funcin del ndice de productividad. Esta grfica se divide
en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad
futura proyectada.
60
Noviembre 2008
4
3
2
Eficiencia de ciclo.
Buid to Schedule.
Bien a la primera
Nivel de desempeo
ANALISIS DE BRECHAS
1
= Valor actual obtenido del Indicador
1= Tradicional, 2= Aprendiendo, 3= Destacado, 4 = Clase mundial, 5 = Actualmente la mejor
Figura 4.6 Ejemplo de Esquema para Identificacin de brechas.
Fuente: Elaboracin propia - 2008
61
III.
Noviembre 2008
PRESUPUESTO.
Rubro
Monto (S/. )
Concepto
1. Gastos Administrativo
1.1 Gastos generales (Constancias y tramites)
1 550.-
2 500.-
60.-
60.-
120.-
80.-
2. Instrumentos
Evaluacin de procesos
Clculos numricos en planta.
3. Materiales y tiles
3.1 Papel bond (4 millares)
120.-
Impresin de trabajo
50.-
Impresin de trabajo
30.-
Impresin de grficos
60.-
Almacenamiento de bibliografa
100.-
100.-
4. Servicios Generales
4.1 Movilidad
250.-
120.-
Bsqueda de informacin.
5 200.-
62
Noviembre 2008
Nota. El tesista asume los gastos de uso de una PC personal con impresora, pago del 50% por derecho de sustentacin S/. 2 500,, costo
del diploma S/. 700, pago por de derecho de asesoramiento S/ 1 500 y pago por derecho de revisin del proyecto de tesis S/. 300.
VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tiempo en semanas
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
17
Actividades
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
11 Determinacin de oportunidades
potenciales de mejora. Propuestas
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
63
Noviembre 2008
VII. BIBLIOGRAFA
1.
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica. Bs. As Argentina. Mxico. 1998
4.
5.
6.
Esponda, Jorge. Optimizacin de procesos productivos: Separatas del curso. Curso de Premaestra en Ingeniera Industrial. 2003.
7.
8.
9.
Noviembre 2008
Daz de Basuarto Urabo, Pablo. El valu Stream Mapping una herramienta para
hacer progresos hacia la produccin ajustada. V Congreso de Ingeniera de
Organizacin Valladolid-Burgos, 4-5 Septiembre 2003.
65