REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIAL
ESCUELA DE CONTADURA PBLICA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

DISEO DE OPCIONES ESTRATGICAS

ESTRATEGIA DIGITAL
ESTRATEGIA DE GESTIN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM)

INTEGRANTES
Carbajal Alexander C.I. 23.744.328
Ferrer Javier C.I. 22.479.847
Garca Nelson C.I. 25.763.228
Graterol Sisbeidy C.I. 25.041.415
SECCIN: 004

MARACAIBO, SEPTIEMBRE 2016

INDICE
Pag.
1.- Estrategia digital... 01
1.1- Comercio electrnico (e-Commerce)..01
1.2.- Tipos de comercio electrnico....02
1.3.- Como establecer una estrategia digital....02
1.4.- Desarrollo de una estrategia digital.03
2.- Ley de la tecnologa digital...04
3.- Planificacin Estratgicas vs Estrategia Digital....05
3.1.- Las Nuevas Fuerzas de M. Porter...07
4.- Niveles de Estrategia Digital.07
5.- Estrategia Digital y Diferenciacin...08
6.- La Estrategia de Gestin de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship.09
Management CRM).
6.1.- Tipos de Sectores de la Estrategia CRM.10
6.2.- Objetivos de la Estrategia CRM..10
7.- Valor de los Clientes11
7.1.- Fidelidad del Cliente...12
7.2.- Relacin entre Satisfaccin y Fidelidad12
7.3.- Importancia del Valor del cliente13

DESARROLLO

1.- Estrategias digitales:

Las estrategias digitales Consiste en utilizar los medios electrnicos para la
creacin de valor, mejorando el rendimiento de la organizacin y sus relaciones
con los agentes de su sistema de valor. (Carrin, 2017).

Esto consiste en redefinir los procesos de la empresa interconectndolos con los socios,
los clientes y los proveedores. La estrategia digital proporciona una direccin y unos pasos
medibles sobre cmo usar los medios digitales para conseguir la visin y los respectivos
objetivos de negocio de la empresa.
En definitiva, la estrategia digital consiste en utilizar las herramientas electrnicas, redes y
sistemas, combinados con procesos de cambios, que ayuda a la organizacin a formular su
estrategia global, con los objetivos de obtener mejoras en operaciones, innovaciones y/o
servicios al cliente.
De acuerdo a (Senz 2004) Nos encontramos ante tres tipos bsicos de empresas que
utilizan la estrategia digital y las herramientas:
Empresas puras: Nacidas para competir en Internet. Este tipo de empresa son cada vez
menos, aunque existen algunas muy poderosas. Ejemplo: Amazon, Google, eBay, Yahoo!,
entre otros.
Empresas Fuera de Lnea: Segn Jon Valencia, son publicidad offline o fuera de lnea es
todas aquellas formas de difundir al pblico, informacin sobre la empresa que sea
exterior al internet (de forma tradicional) como por ejemplo radio, televisin, peridicos y
revistas, pendones o banners y adhesivos para vehculos.

1.1.- Comercio electrnico:

Es una gestin que forma parte del negocio y que permite llevar los procesos de
compra-venta y marketing de productos y servicios a Internet. Entre dicho comercio
conseguimos (Carrion, 2007)
Tipos de comercio electrnico:

B2C (Business-to-Consumer): Empresas que venden al pblico en general.

B2B (Business-to-Business): Empresas haciendo negocios entre ellas.
B2G (Business-to-Government): Empresas que venden a instituciones de gobierno.
C2C (Consumer-to-Consumer): Plataforma a partir de la cual los consumidores
compran y venden entre ellos.

Cmo establecer una estrategia digital?

Formular la estrategia digital es algo que la gerencia de la organizacin no puede
delegar a una sola persona. La estrategia digital est para apoyar y apalancar la
estrategia de la empresa, y tal vez para crear nuevas oportunidades. Por lo tanto la
gerencia debe disear un plan global que integre toda la organizacin para el
desarrollo de esta estrategia. (Fandio, 2013).

La estrategia digital proporciona una direccin y unos pasos medibles sobre cmo usar
los medios digitales para conseguir la visin y los respectivos objetivos de negocio de la
empresa.
La clave consiste en definir e implantar la estrategia digital adecuada que permita
mejorar la cadena de valor de la empresa.
Para ello se deben realizar anlisis preliminares al establecimiento de una estrategia digital:
Anlisis del entorno externo (estrategias de la competencia), entorno interno (fortalezas
y activos de la compaa) y de la cadena de valor del cliente (ciclo de compra ) para
detectar oportunidades digitales.
Definicin del modelo de negocio apropiado (suscripcin, venta on-line, plataforma
colaborativa, etc.)
Definicin y anlisis del mercado objetivo (localizacin, idioma, edad, etc.) Para ello
usamos herramientas de investigacin en Internet (bsquedas, tendencias, analtica
Web, etc).

 Definicin de la plataforma digital apropiada (Websites, blogs, redes sociales,

aplicaciones mviles, publicidad on-line, mailing, RSS feeds, etc.)
Metodos de evaluacin: Desarrollo de cuadros de mando basados en analtica para
evaluar la estrategia digital.

Desarrollo de una estrategia digital:

1. Sita a tu cliente o consumidor en el centro de tu estrategia: Conoce a fondo quin es
tu cliente, qu le apasiona y dale contenidos e informacin de valor de manera atractiva. Debes
ser transparente en tus comunicaciones, escuchar siempre y responder en tiempo real.
2. Implica a tus empleados e incorpora una cultura digital en tu organizacin: Forma a tus
directivos en innovacin digital, en adquirir las habilidades digitales suficientes que les
permitan experimentar en esta nueva economa. Forma, tambin, a todos tus empleados, ya que
todas las reas de las empresas estn viendo como su entorno se est transformando; debemos
crear e implementar lneas de actuacin adecuadas para cada rea y perfil de empleado. Es
recomendable incorporar redes sociales corporativas para compartir conocimiento y
profundizar en el sentido de pertenencia.
3. Analiza en qu somos mejores y genera una propuesta de valor diferenciada y nica:
Es importante conocer nuestras capacidades e identificar cul es nuestra aportacin de valor y
focalizar nuestro modelo de negocio en aquello en lo que realmente somos nicos.
4. Crea el sitio Web de tu marca desde el punto de vista del usuario y extiende su
contenido a una red de soportes: Piensa siempre en la experiencia de uso de tu usuario.
Extiende tus contenidos y los contenidos atractivos para tus usuarios en un blog, perfiles de
redes sociales, un grupo en LinkedIn, microsites, apps... etc.
5. Define e implanta una gestin de la escucha activa y de la reputacin corporativa
online: Tengas o no presencia activa en la red, se habla de tus marcas, productos, servicios e
incluso de tus directivos. Debes monitorizar dnde hablan de nosotros, quin habla y qu
hablan de nosotros y debes definir un protocolo de gestin de reputacin as como de crisis. No
dejes que otros acten por ti.

6. No dejes nunca de innovar: Crea procesos abiertos de innovacin con tus empleados y tus
clientes. Co-crea proactivamente e incorpora en tu proceso de I+D+I tambin a tus clientes.

6.- La estrategia de Gestin de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship

Management CRM).
Segn Jenny Mancera (2013); son plataformas de la relacin tecnolgica cuya finalidad
es documentar adecuadamente las relaciones con los clientes, creando bases de datos, de tal
forma que toda la organizacin pueda conocer el estado de las mismas desde cualquier lugar
del mundo. La informacin actualizada de las necesidades, deseos y expectativas de los
clientes, permitir desarrollar estrategias y programas de marketing para satisfacerlas
efectivamente y antes que a competencia.
Segn Rodrguez D., 2012, los clientes son fieles a quienes perciben que son los que les
solucionan sus problemas, satisfaciendo sus deseos y necesidades. Por lo cual Jenny Mancera
agrega que los clientes fieles es vital para la compaa, pues atraer nuevos usuarios a un
determinado mercado, es mucho ms costosos que mantener los actuales, adems un cliente
fiel:
Tiende a comprar exclusivamente en la misma empresa.
Accede a comprar productos nuevos desarrollados por la empresa que conoce y le tiene

confianza.
Es una buena fuente de comunicacin y bandera de publicidad.
Atrae usuarios a la empresa, de sus circuitos sociales.
Es menos sensible a los aumentos de precios.
Es fuente de informacin para desarrollar o mejor productos o servicios.

El CRM es una estrategia de la compaa a largo plazo, requiere inversiones que el futuro
proporcionan los resultados esperados. Entender el activo importante de la empresa, los
clientes y toda la informacin sobre ellos para mantener relaciones de lealtad.
Segn Juan Carrin la estrategia CRM permite diferenciar la propuesta de valor de la
empresa, mejorando su capacidad para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y
consiguiendo altas tasas de retencin. Para conseguirlo, hay que proporcionar un producto y/o
servicio excelente, una personalizacin absoluta y una atencin exquisita. Pero adems la

estrategia CRM puede facilitar la innovacin y la mejora de calidad de los procesos internos.
Cuando una empresa cultiva las relaciones con los clientes, es ms fcil que pueda obtener
informacin valiosa sobre sus preferencias, necesidades, hbitos, entre otros. Esto puede
facilitar los procesos de innovacin. Por otro lado, la orientacin de los clientes de los
procesos internos permitir a los empleados ser ms eficientes en su trabajo.
6.1.- Tipos de sectores de la Estrategia CRM.
Sectores en los que lo importante es el valor de los clientes obtiene la empresa (calidad
y servicio), y no tanto el precio. Es evidente que si una empresa compite en este tipo de
entorno puede ser fuente de ventajas competitivas.
Sectores en la que es difcil diferenciarse ya que ofrecen productos y servicios donde el
cliente bsicamente lo mismo a otros competidores.
Sectores maduros, en los que normalmente el precio es una variable competitiva
importante. En estos casos, si la empresa quiere crecer, no les queda de otra que
robar clientes a los competidores y que no les roben. En este caso la fidelidad es la
clave.
6.2.- Objetivos de la Estrategia CRM.
Los principales objetivos de la estrategia CRM son, entre otros: crear valor a los clientes,
satisfacerlos, fidelizarlos, personalizar la relacin, mejorar la calidad y eficiencia en los
procesos de marketing, ventas y servicios postventa, entre otros. El objetivo final de toda
estrategia CRM: maximizar la rentabilidad individual de la relacin con cada cliente.
Para conseguirlo es necesario:
Disponer de la informacin adecuada e historia de los clientes (y del mercado en general)
y distribuirla a las personas que la necesiten en el momento que la necesiten.
Analizar la informacin captada mediante herramientas especficas para profundizar en el
conocimiento del cliente, su valor y sus necesidades.
Aumentar la eficiencia (y la rentabilidad) de las acciones comerciales y de comunicacin.
Realizar un seguimiento de las acciones comerciales y de comunicacin (y
retroalimentarlas).
Gestionar y explotar la relacin con el cliente por todos los canales.
Coordinar estas acciones a todos los niveles.

Pero la estrategia CRM persigue diferentes sub objetivos, entre otros:

Adquirir nuevos clientes y recuperar clientes perdidos.
Retener clientes e incrementar los vnculos de lealtad.
Focalizar el negocio en los clientes ms rentables.
Atender eficientemente las necesidades de los clientes.
Mejorar la efectividad y la eficiencia en las funciones de marketing, ventas y servicios
postventa.
Alinear los procesos, las personas y la tecnologa para sacar el mximo partido a las
relaciones establecidas con los clientes.
7.- El Valor de los Clientes.
Segn Juan Carrin la pregunta que nos hacemos es: Quines son los buenos clientes?
Muchas empresas piensan que los buenos clientes son los que ms compran y los malos
clientes lo que menos compran.
Es un buen cliente aquel al que le facturamos mucho pero con el realmente perdemos
dinero? Contestar a esto es difcil, ya que en algunas ocasiones existen clientes estratgicos,
en los que hay que invertir a largo plazo. Pero eso si al menos hay que ser conscientes de que
se est invirtiendo en ellos. El problema es que muchas veces se invierte en mantener
relaciones especiales con clientes con los que se pierde dinero y que no tienen ningn tipo de
potencial ni de inters estratgico.
Clasificar a los clientes simplemente por su volumen de compra nos puede llevar a
cometer ms de un error. Posiblemente sea mejor que un cliente compre poco durante muchos
aos, que mucho en un solo ao. Tambin puede ocurrir que un cliente, aparentemente de
escaso valor, cuente a sus amigos y conocidos lo satisfecho que esta con los
productos/servicios de nuestra empresa; y por lo tanto, nos genera negocio en forma indirecta.
La matriz que ha conseguido ms xito y aplicacin, como indicador del valor de los
clientes, es el LTV (Life Time Value) o valor de vida de un cliente.
Segn Ignacio Garca para medir la rentabilidad del cliente, y por tanto el valor que este
supone para la empresa, es la matriz LTV, existen tres conceptos de valor asociados al cliente:
Valor Histrico: el valor de las transacciones entre clientes y empresa a da de hoy.

 Valor Corriente: el valor de las transacciones esperadas asumiendo que no cambia los
patrones de comportamiento. Depender del anlisis de las transacciones pasadas y
sobre todo del estadio donde se encuentre el cliente dentro e su ciclo de vida.
Valor potencial: el incremento de valor si el cliente es persuadido a comprar ms
influyendo en sus patrones de comportamiento. Depender de los productos y servicios
ofrecidos en el portafolio de la empresa.
Pero el concepto de valor vara de una empresa a otra y, para implantar estrategias
centradas en el cliente, el clculo de su valor debe empezar por el anlisis de su valor potencial
y corriente. Por ejemplo, a los clientes con mayor valor corriente y menor valor potencial, ser
bueno retenerlos pero no invertir en campaas de ventas cruzada u ofertarles nuevos servicios,
ya que posiblemente no reaccionen ante estas.
7.1.- La Fidelidad de Clientes.
Segn Juan Carrin la fidelidad (uno de los grandes pilares de la estrategia CRM) no es
slo una cuestin de costes, pues se relaciona directamente con la rentabilidad de la empresa a
largo plazo Cmo se produce esta relacin? Mediante una serie de conectores:
Las ventas de repeticin: consiste en conseguir que el comprador vuelva a serlo en el
futuro, es decir, que nos vuelva a comprar ms de lo mismo (up-selling, encima de la
venta).
Las ventas cruzadas: Vender al comprador de un producto o servicio otro distinto,
relacionado o no con el primero (cross-selling, ventas cruzadas). Existen mltiples,
oportunidades para realizar ventas cruzadas, siempre y cuando se disponga de una
cartera de productos y servicios que se amolde a la evolucin de las necesidades del
cliente.
Los procesos de referencias: El objetivo es convertir a los clientes en agentes
comerciales de incgnito. Si la compra de un producto o servicio ha resultado positiva,
la gente comenta su experiencia con sus amigos y conocidos (tanto lo positivo como lo
negativo).
El sobre precio: No debe ser un peaje extra que se le carga al cliente fiel. Un cliente
fiel suele estar dispuesto a pagar ms por un producto o servicio que garantiza el
cumplimiento de sus expectativas. El cambio de proveedor produce miedo,
incertidumbre y duda (barreras de salida). Es importante tener la confianza del cliente.

 La reduccin de los costes de servir: Son los costes en que incurre la empresa cuando
atiende a un cliente. Que ste se familiarice con los elementos del servicio que requiere
tiempo y recursos. Normalmente cuanto ms tiempo lleva un cliente con nosotros,
menos atencin requiere (sabe cmo funcionan las cosas). Un cliente fiel acaba
ayudando e informando a otros nuevos
La reduccin de los costes de adquisicin de clientes: Los costes de adquisicin de
clientes se relacionan con interesar al mercado y vender. Una misma dimensin del
negocio se puede apoyar en menos clientes, nuevos si aumenta la fidelizacin.
7.2.- La Relacin entre Satisfaccin y Fidelidad de Clientes.
Segn Juan Carrin hay diferencia estos conceptos un cliente fiel es aquel que siempre
vuelve a comprar y un cliente satisfecho es aquel que piensa que la compra que ha realizado
ha merecido la pena. Pero el problema es que la satisfaccin no siempre implica fidelidad
(retencin).
Podemos diferenciar cuatro tipos de clientes cruzando la fidelizacin con satisfaccin:
Terrorista (no est satisfecho, ni es fiel): se suelen quejar de todo, prefieren a la
competencia y comentan su mala experiencia con todo el que pueden. El peligro de
generar muchos terroristas es evidente.
Rehn (no est satisfecho pero es fiel): normalmente quiere dejar de comprar a la
empresa, pero no puede. Este tipo de cliente es poco vulnerable a la competencia.
Mercenario (est satisfecho pero es infiel): es el tipo de cliente que ms abunda y con
el que hay que desarrollar vnculos emocionales (siempre que sea valioso).
Apstol (est satisfecho y es fiel): Desde este punto de vista es el tipo de cliente
perfecto. El apstol habla bien de la empresa y recomienda sus servicios de forma
natural. Las empresas que crecen suelen tener una gran cantidad de apstoles.
Por lo tanto, un cliente satisfecho es aquel que tiene una experiencia global positiva con
la empresa. Entender las relaciones con los clientes como un proceso de creacin de
experiencias memorables, es la forma ms poderosa de satisfacer y fidelizara un cliente. La
clave est en escuchar al cliente y entender sus problemas y circunstancias con pasin.
7.3.- Importancia del Valor Clientes.

Segn Juan Carrin el valor por esfuerzo que va a obtener un cliente va a influir
claramente tanto en su satisfaccin, como indirectamente, en su fidelidad. Las empresas
debern intentar ofrecer la mejor combinacin de valor por esfuerzo a cada uno de sus clientes
(o segmentos de clientes), es decir, dar el mayor valor con el mnimo esfuerzo.
Prestaciones: Recogen las caractersticas de naturaleza objetivo y no emocional del
producto o servicio, bien sean materiales (productos en s) o inmateriales (servicio,
informacin, sistema de pago, entre otros.).
Emociones: Son una buena base para la diferenciacin del producto, ya que permiten
crear experiencias memorables a los clientes. Asociar valores y emociones a productos
(y marcas) puede ser una buena estrategia, siempre y cuando la aportacin de valor sea
consistente en el tiempo.
El precio: Representa el freno que supone el pago monetario para el cliente. Su
influencia en la creacin de valor y satisfaccin del cliente es muy importante, pues
puede reducir el valor percibido por el cliente (reduce emociones y aumenta
inseguridades) y su satisfaccin (aumenta las expectativas).
Incomodidades: Pueden ser un freno a la compra y a la posibilidad de establecer una
relacin a largo plazo (en muchos casos son ms determinantes que el propio precio).
Las fuentes de incomodidades son: el tiempo (colas), el emplazamiento (aparcamiento),
y el proceso de atencin y compra (el descanso o cambio de personal).
Inseguridades: Son las incertidumbres asociadas a la compra que se deben minimizar.
Pueden tener diferente naturaleza: honestidad de la empresa, la fiabilidad del medio de
pago, la fiabilidad del medio de entrega, la fiabilidad del producto, el mejor precio, la
ptima adecuacin del producto a nuestras necesidades.