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Trabajo De Grado
RESUMEN
CONTENIDO
1.
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10
1.1.
1.2.
2.
3.
4.
3.1.
3.2.
3.3.
4.2.
MISIN.............................................................................................................................. 20
4.3.
VISIN ............................................................................................................................... 21
4.4.
5.2.3.
5S. ................................................................................................................................ 36
5.2.4.
5.4.2.
Identificacin de las condiciones necesarias para la implementacin de Lean
Manufacturing. ............................................................................................................................. 50
5.5. SELECCIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA
EMPRESA MERCY.......................................................................................................................... 60
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN
MANUFACTURING ............................................................................................................................ 62
6.1.
6.2.
6.2.1.
5S. ................................................................................................................................ 63
6.2.2.
Kanban. ......................................................................................................................... 66
6.2.3.
6.2.5.
6.3.
7.
7.1.
7.3.
MODELO DE SIMULACIN................................................................................................ 82
8.
10.
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 97
RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 98
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 99
ANEXOS........................................................................................................................................... 102
LISTA DE ILUSTRACIONES
LISTA DE TABLAS
LISTA DE ANEXOS
INTRODUCCIN
1. OBJETIVOS
1.1.
OBJETIVO GENERAL
1.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS
10
actual
versus
la
posible
2. MARCO TERICO
2.1.
Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa gil, flexible,
es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Tambin traducido como
produccin ajustada, la cual busca eliminar el desperdicio y lo que no aade valor,
Puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japn
que busca un principio de fabrica flexible sustentada en la asignacin de las operaciones
de fabricacin para logar un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda, a travs de
los siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminacin del despilfarro y suministro
Just In Time de los materiales. 2) La relacin, basada en la confianza y la transparencia,
con los proveedores elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a
largo plazo. 3) Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionas
con la produccin. 4) Objetivo de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos,
incluyendo la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.
El principio fundamental de Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a los requerimientos del cliente, mediante pequeas y
frecuentes mejoras que agrupan tcnicas para hacerlo posible. Por lo que se logra un
ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, ptimo y sostenido en el tiempo. A
su vez, otra ventaja es la reduccin de costes globales (especialmente indirectos)
mientras se mantienen estndares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de
fabricacin.
La implementacin de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento
de unos conceptos, herramientas y tcnicas con el objeto de alcanzar tres objetivos:
Rentabilidad, Competitividad y Satisfaccin de clientes, a travs de los siguientes pilares:
La filosofa de mejora continua: el concepto Kaizen, Control total de la calidad y Just In
Time.
2.1.1. Pilares de Lean Manufacturing.2
2.1.1.1. Primer Pilar: Kaizen.
La palabra kaizen se compone de Kai=cambio y zen=mejorar, que no hace referencia
nicamente a reduccin de costos, sino que implica una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prcticas. Consiste en una acumulacin gradual y continua de
pequeas mejoras hechas por todos los empleados y comprende tres componentes
1
SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Daz de Santos, 2010.p1-9.
2
Ibd., p.12-15
11
En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en todos los
departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad del mismo es por parte
de todos los empleados de la empresa a todos los niveles de la misma. Adicionalmente,
se afirma que es importante llevar el control de la calidad durante todo el proceso en
especial en la fabricacin, ya que reduce todos los costos de produccin y los defectos.
Este pilar es integral ya que en l participan todos los empleados de la organizacin
adems de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las personas
relacionadas con la empresa tanto interna como externa, adems de ser un proceso
integrado que hace parte de todas las funciones de la empresa.
2.1.1.3.
12
2013).
Disponible
en:
SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Daz de Santos, 2010. p.34-35
13
2.1.3.2.
Uno de los propsitos fundamentales del MPT es maximizar la Efectividad Global del
Equipo y del proceso, reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad
aceptable todo el tiempo. Enfocndose entonces en lo siguiente: 1) Capacitar a los
operarios de produccin en actividades de mantenimientos, 2) Realizar modificaciones
para mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo tiempos de mantenimiento y set up,
y 3) Implementar mantenimientos preventivos peridicos y autnomos, al igual que
mantenimientos predictivos.
2.1.3.3.
Las 5s fueron implementadas en primer lugar por Toyota en el ao 1960, buscando lograr
un lugar de trabajo mejor organizado, en el desarrollo de esta estrategia se implican la
asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de los
aspectos humanos. Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa,
seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, de las cuales cada palabra cuenta con su
respectivo significado que ser explicado a continuacin:
Seiri (Separar)
Seiton (Ordenar)
Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al
puesto de trabajo, con esto se evita la prdida de tiempo en la bsqueda de estos
elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada tem cuente con su
respectiva ubicacin, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un nmero
mximo de tems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo.
CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, 2011. p-118
SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Daz de Santos, 2010. p.48-59
6
14
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Autodisciplina).
Es la forma de que las personas que todos los das aplican los pasos anteriores por hbito
y disciplina se mantengan hacindolo continuamente sin necesidad de supervisin y as, ir
adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la
productividad total de la empresa.
2.1.3.4.
Kanban.
Jidoka.7
15
PROMODEL8
PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar, analizar, optimizar. [En lnea] (11, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.promodel.com.mx/promodel.php.
9
GARCA, Eduardo; GARCA, Heriberto: CRDENAS, Leopoldo. Simulacin y anlisis de sistemas
con Promodel. Mxico. Pearson Educacin, Primera Edicin, 2006.p3,8.
16
Llegadas (interaccin). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les
llama Llegadas.
Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algn otro dispositivo que
se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades,
asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento
en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos.
10
PROMODEL. En: Uso Y Aplicacin Del Software ProModel. [En lnea] (16, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf
17
3.1.
La empresa Mercy presenta retrasos en las entregas a los clientes, un 24%11 (informado
por el Gerente General: Wilson Len a travs de documentacin histrica de la empresa
del ao anterior, 2012) de los pedidos que se manejan en la empresa presentan este tipo
de inconveniente lo que hace que disminuya el nivel de satisfaccin de sus clientes,
debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de
entrega.
La variacin de los modelos y los trazos de cada prenda debido al cambio de tendencias
frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estndar de operacin asertivo para el
proceso del Corte1 de telas, lo que aumenta los lead times de produccin, ya que al ser el
primer eslabn del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una
planeacin de la produccin poco asertiva, ya que al aumentar los tiempos de proceso se
generan problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de
produccin y la disponibilidad de recursos.
Adicionalmente, como se coloc en evidencia a partir de los diagramas y anlisis del
proceso de fabricacin de una prenda de vestir, existen almacenamientos de Producto en
Proceso, en diferentes etapas del mismo (Fotos). Lo que evidencia que los desperdicios
de tipos: 1. Sobreproduccin (hacer antes del siguiente proceso), 2. Espera del material
(producto en proceso estancado) y 3. Exceso de inventario (en este caso de producto en
proceso), impiden un flujo continuo de produccin y la implementacin de tcnicas como
el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que ayuden a la reduccin de inventarios,
disminucin de desperdicios y reduccin de tiempos de entrega, a fin de aumentar la
satisfaccin final del cliente, sin afectar la calidad del mismo.
3.2.
18
3.3.
12
19
4. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
4.1.
Luis Jos Len y Elvira Rodrguez de Len fundadores de la empresa, comenzaron con
una idea de negocio muy pequea en Santander, la cual surgi a partir de los
conocimientos de la Sra. Elvira de lo que haban sido sus trabajos anteriores en
empresas de confeccin. Con la idea en mente de formar un negocio propio, los esposos
se dedicaron a la tarea de aprender acerca de moldes, patrones, escalajes y de las
actividades generales para la confeccin de ropa. Sus inicios no fueron fciles, ya que
ellos solos deban encargarse del abastecimiento, produccin y distribucin de sus
productos. Sin embargo el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo, hicieron que la
empresa empezara a buscar su propio crecimiento y desarrollo, hasta conformar lo que
hoy en da se conoce como Mercy.
En la actualidad, Mercy se caracteriza por ser una empresa lder en diseo, confeccin y
comercializacin de prendas funcionales para dama y de ropa corporativa. Dentro de esta
ltima categora se encuentran las lneas ejecutiva, salud, servicios generales, hotelera,
seguridad y trpico.
Las instalaciones administrativas, planta de produccin y punto de venta directo se
encuentran ubicados en la ciudad de Bogot (Colombia), en el sector conocido como
Entre Ros al noroccidente de la capital: Cra. 65 No. 81-58 Zona Industrial Entre Ros.
4.2.
MISIN
Como una empresa de familia, resalta los valores de la mujer colombiana y satisface sus
necesidades de imagen caracterizada por su calidez, feminidad, dinamismo y versatilidad,
que busca vestir elegante en todo los espacios de vida e ir a la vanguardia de la moda;
Mercy ofrece a travs del diseo y confeccin, con un recurso humano capacitado y
cultura organizacional enfocada a servicio al cliente, ropa exterior femenina en lneas
casual, ejecutiva y coctel.
20
4.3.
VISIN
4.4.
Mercy cuenta con dos lneas principales de negocio: Uniformes y Colecciones. El diseo
de los Uniformes se encuentra estandarizado y de acuerdo al cliente se cumplen con
diferentes especificaciones. Mientras, que para Colecciones, Mercy cuenta con un grupo
de diseadores, los cuales lanzan dos colecciones anuales (Otoo-Invierno y PrimaveraVerano).
El grupo de diseo proporciona los trazos para comenzar el proceso productivo en
Corte1.En esta primera etapa del proceso, se realiza un escalado por tallas y la tela es
extendida sobre la mesa de corte, y acondicionada con papel craft para evitar
deslizamientos y con los trazos para delimitar las piezas a cortar. A continuacin, se
realiza la agrupacin de las piezas cortadas que componen una prenda de vestir de
acuerdo a la talla, color, nombre de la pieza, referencia y nombre de la empresa. Estos
paquetes son amarrados y llegan al proceso de etiquetado, el cual asigna un consecutivo
a cada una de las piezas, lo que facilita el reconocimiento del derecho y revs de la tela
para que en el armado final no haya diferencias con los tonos.
Luego, se pasa al proceso de entretelado, en la cual una mquina de Fusin, mediante
calor pega las telas para dar la contextura a los cuellos y puos. El siguiente proceso, es
el Corte 2 realizado en la Cortadora Sin Fin (la cual facilita el corte de piezas pequeas)
donde se corta nuevamente la pieza. Aqu se hace una pequea revisin de los
etiquetados y de los armados de las piezas para que no haya confusiones posteriores.
Luego, se clasifican los paquetes de prendas que siguen en el proceso de fileteado,
donde se cosen los borde de las costuras.
21
Posteriormente pasan al ensamble de las piezas en las mquinas planas, donde se arma
la prenda de vestir por completo, se coloca la marquilla y la talla. Finalizando, la prenda
pasa al proceso de terminado donde se colocan los botones, la prenda pasa por una
revisin donde se quitan los hilos sobrantes y se verifica que la marquilla, la talla y la
confeccin de la tela sea la adecuada. Por ltimo, la prenda de vestir pasa al proceso de
planchado, y el flujo finaliza al colocar la etiqueta del cliente y la bolsa de empaque. Las
prendas de vestir son distribuidas por Mercy a clientes mayoristas o llevadas a los
almacenes propios con los que cuenta la empresa.
Finalmente, se encuentra el diagrama de bloques, el cual muestra de manera general los
diferentes procesos, entradas y salidas del mismo, descritos anteriormente.
Ver ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIN DE UNA
PRENDA DE VESTIR.
22
Este captulo pretende analizar y evaluar las diferentes caractersticas propias del proceso
productivo de la empresa Mercy a la luz de las herramientas de Lean Manufacturing, con
el fin de poder identificar de forma clara los problemas actuales que se relacionan
directamente con el retraso de entrega a clientes. Para luego poder dar prioridad y
encontrar las variables crticas a tratar mediante la identificacin de las herramientas que
sean aplicables al proceso. Por tanto, se empezar con la construccin del mapeo de la
cadena de valor actual de la empresa.
5.1.
CREACIN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM
MAPPING)
EL VMS por sus siglas en ingls es una herramienta visual del Lean Manufacturing que
permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o
servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente. Incluye una
representacin de los flujos de informacin (tanto electrnica como fsica) y de materiales
(tiempos por proceso, cuantificacin de inventarios, tiempo de ciclo y lead time) del
proceso productivo de la empresa, el cual abarca desde la puesta en marcha de las
ordenes de los clientes a la empresa, pasando por las rdenes de compra de la materia
prima y la planeacin de la produccin interna hasta las planeacin de las entregas al
cliente.
5.1.1. Flujo de informacin. Para el flujo de informacin, la empresa Mercy recibe bajo
una orden de compra los pedidos de sus clientes, en cuento a la lnea de uniformes a
travs de sus asesoras comerciales quienes muestran el portafolio de productos que
ofrece la compaa en sus visitas y toman el pedido directamente. Para el caso de las
colecciones Mercy a partir de pronsticos de produccin, usando la informacin histrica
de ventas determina la cantidad de unidades que se van a producir para las nuevas
colecciones. En cuanto a los materiales Mercy, coloca a sus proveedores rdenes de
compra cada vez que se ven escasos sus inventarios de materia prima, para no afectar el
proceso de produccin en sus inicios y para manejar la menor cantidad de inventario
posible. Este proceso se realiza a travs de correos electrnicos, formatos fsicos y por
telfono para los insumos; en cuanto a los textiles se hacen por telfono para los
uniformes de coleccin, o en algunas ocasiones viene el asesor comercial de los
23
FUENTE: Autores.
24
Los Pantalones y las Blusas que representan el 15% de los productos, constituyen el
81% de la cantidad de los productos fabricados en la empresa
Es importante resaltar que en la empresa Mercy, ya que nicamente est dedicada a la
confeccin existe nicamente una familia de productos correspondiente a Prendas de
Vestir. Lo anterior se debe, a que las variantes entre diferentes productos son de carcter
esttico (diferente color o diferente apariencia) pero con mismos componentes, mismas
caractersticas de operacin y funcionamiento; por lo que se pueden agrupar y determinar
que existe una nica familia de productos.14
5.1.2.1.
Definicin de actividades por proceso. Para la elaboracin del VSM se
tuvieron en cuenta los procesos ya anteriormente definidos en el diagrama de bloques y
se profundizo en cada uno de ellos. A continuacin, se realizar una descripcin detallada
de cada una de las actividades dentro de los proceso productivos y se tendrn en cuenta
los inventarios, los cuales son tomados de datos histricos versus datos tomados
mediante conteo manual y corresponden a una semana de trabajo:
-
COMIENZA
TERMINA
PREPARAR EL TRAZO
Operario(a) en
mesa de trabajo.
Soltar el trazo.
ALISTAMIENTO DE
TELAS
Soltar el trazo.
14
DESCRIPCIN
Se colocan apuntes sobre el trazo y
se verifican que las piezas del trazo
estn completas.
De acuerdo a las especificaciones
de la orden de corte se alista la
cantidad de tela requerida, se saca
del empaque y se coloca sobre la
mesa de tendido.
FAMILIA DE PRODUCTOS. En: Qu es una familia de productos? [En lnea] (16, Noviembre,
2013). Disponible en: http://www.ance.org.mx/ie/documentos/fofamnom090scfi_e4abr05.pdf
25
TENDER TELA/
ENTRETELA/ FORRO
LLENAR FORMATOS Y
RECOGER TELA
SOBRANTE
Soltar tendido en
corte.
Tomar una nueva
orden de corte a
tender.
FUENTE: Autores
-
COMIENZA
TERMINA
PREPARACION
Operario(a) toma
tendido a cortar.
CORTAR
Tomar cortadora
vertical.
PERFORAR
Tomar lezna
Suelta lezna.
RECOGER
PIEZAS Y
SOBRANTES
Soltar cortadora
vertical.
DESCRIPCIN
Se traslada el tendido hasta sitio de
corte, se revisa la orden de corte,
se acomoda el tendido y asegura
con pesas.
Se cortan las partes definidas en el
trazo.
Se realizan las perforaciones
requeridas.
Se recogen y ordenan las partes
cortadas y se recogen y almacenan
los sobrantes de tela, entretela o
forro.
Observaciones adicionales: Se debe tener en cuenta que es muy difcil concertar un tiempo estndar para este proceso
ya que la variabilidad est sujeta a diferentes factores: tipos de tela, nmero de capas de tela, tipo de producto a
realizar. El inventario de tela aproximado de cada tipo es de 83,5mts de tela.
FUENTE: Autores
26
COMIENZA
TERMINA
DESCRIPCIN
Seleccionar piezas
Agrupar piezas
TRASLADAR
GRUPOS HASTA
ETIQUETADO
VERIFICAR
PLANTILLA
Agrupar piezas
Observaciones adicionales: Existe un inventario de 272 paquetes cuando termina este proceso, el cual se realiza a
mano por los operarios correspondientes.
FUENTE: Autores
Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado
DEFINICIN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
ETIQUETADO
Nmero de operarios: 2
ACTVIDADES
COMIENZA
TERMINA
DESCRIPCIN
LLENAR PARCIAL
Tomar etiquetadora
ETIQUETAR
PIEZAS
Tomar etiquetadora
Soltar etiquetadora
Soltar etiquetadora
TRASLADAR
PIEZAS HASTA
FUSIONADO Y
RECOGIDA
Observaciones adicionales: Existe un inventario correspondiente de 240 paquetes etiquetados, proceso que se realiza a
mano por los operarios correspondientes.
FUENTE: Autores
27
COMIENZA
TERMINA
DESCRIPCIN
ORGANIZAR
PIEZAS
Tomar pieza
organizadas
FUSIONAR
Tomar pieza
organizadas
PREENSAMBLAR
PIEZAS PARA
CORTE SIN FIN
Observaciones adicionales: Este proceso se realiza nicamente para algunos partes de la pieza que
conforman un producto, principalmente los puos y cuellos de las blusas.
FUENTE: Autores
COMIENZA
TERMINA
Colocar
proteccin
RECOGER
Colocar
guante
de
proteccin
Apagar cortadora luego de
cortar el bloque de piezas
de un prenda
guante
DESCRIPCIN
de Se colocan a cada pieza alfileres
para fijar las capas al trazo.
Observaciones adicionales: Existe un inventario de 244 paquetes al final de este proceso, el cual ayuda a
perfeccionar las piezas ms pequeas de las prendas.
FUENTE: Autores
28
COMIENZA
TERMINA
DESCRIPCIN
VERIFICAR
Tomar formato
orden
Tomar prenda a
filetear
FILETEAR
Tomar prenda a
filetear
Tomar esfero
LLENAR
Tomar nueva
Tomar esfero
Se llena el formato de orden
FORMATO
orden de corte
Observaciones adicionales: Las piezas pasan por este ltimo proceso antes de ser ensambladas y
constituirse en producto como tal.
FUENTE: Autores
Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble
DEFINICIN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE
ENSAMBLE
Nmero de operarios: 10
ACTIVIDADES
COMIENZA
TERMINA
ALISTAMIENTO
TRANSPORTE
MAQUINA PLANA
ENSAMBLAR
Tomar prenda a
ensamblar
Soltar prenda
ensamblada
TRANSPORTE
PLANCHA
INTERMEDIAMAQUINA PLANA
(Si se requiere)
29
DESCRIPCIN
Se revisa la ficha tcnica de
la prenda. (Se revisa en
fileteado y confeccin.)
Las piezas que lo requieran
se trasladan desde fileteado
hasta maquina plana.
Se ensambla la prenda de
acuerdo a los establecido en
la ficha tcnica
Las piezas que requieren
planchado intermedio
se
trasladan desde maquina
plana
hasta
plancha
intermedia y viceversa.
PLANCHADO
INTERMEDIO
(Si se requiere)
TRASLADO HASTA
TERMINADO
Tomar prenda
ensamblada
Soltar prenda
ensamblada
La prenda ensamblada se
traslada hasta la zona de
trabajo de terminados.
Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de
llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso
en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo
estndar veraz para este proceso es difcil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las
prendas a realizar y tipos de tela a utilizar.
FUENTE: Autores
COMIENZA
Tomar prendas en
espera para
terminados
TERMINA
DESCRIPCIN
OJALAR
MARCAR PARA
ABOTONAR
Tomar prenda a
marcar
Soltar prenda a
marcar
ABOTONAR
30
DOBLADILLAR
Tomar prenda a
dobladillar
PULIR
Tomar la prenda a
pulir
TRASLADO
HASTA ZONA
DE CONTROL
DE CALIDAD
Tomar la prenda
pulida
Soltar la prenda en la
zona de control de
calidad
Soltar prenda
inspeccionada
CONTROL DE
CALIDAD
Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso.
FUENTE: Autores
PROCESO DE
Nmero de operarios: 2
ACTIVIDADES
COMIENZA
TERMINA
DESCRIPCIN
TRANSLADO
DE PRENDA
HASTA
PLANCHA
Tomar prenda
revisadas
Soltar prenda en
zona de planchado
PLANCHADO
Soltar prenda
planchada
Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este
ltimo proceso se dispone la planeacin para la entrega y distribucin de las rdenes totales a
los clientes.
FUENTE: Autores
31
5.1.2.2.
Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con
un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30
p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de
lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayora de veces corte y ensamble)
o todas trabajan ocasionalmente los sbados de acuerdo a la necesidad existente por la
cantidad de trabajo.
5.1.3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En
detalle ver CD adjunto.
5.1.3.1.
Anlisis del VSM. A travs de mtodos interactivos de levantamiento de
informacin tales como entrevistas y mtodos intrusivos como el STROBE (Observacin
del entorno), se realiz una definicin de actividades para cada proceso del flujo de
produccin, y se sacaron indicadores tales como el Lead Time de produccin (30 das) y
Tiempo de Proceso (81,8 minutos) detallado por cada uno de los procesos, al igual que se
cuantific los inventarios de materiales en proceso y de producto terminado, identificacin
del nmero de operarios por proceso, formas de comunicacin entre clientes y la empresa
(Pedidos) y formas de comunicacin entre la empresa y sus proveedores (Compras), al
igual que la forma como se realizan y programan los despachos.
Es as, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general
de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en da
para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de
informacin dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrnico
(externamente) y de forma fsica (internamente), principalmente estos ltimos pueden
verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos,
etc.
Adicionalmente, se observa como el flujo de materiales se ve interrumpido por la no
estandarizacin y control en los puestos de trabajo generando inventarios de materiales
en proceso, a pesar de que existen procesos que cuentan con una mayor nmero de
operarios debido a la dificultad y mayor duracin de dicha estacin de trabajo, por lo tanto
se evidencia que no hay un balance en el flujo productivo que ayude a disminuir dichos
inventarios.
32
5.2.
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
15
33
34
(min)
FUENTE: Autores
Por otro lado se identifican entonces para esta herramienta, tres clases de defectos
(menores, medios y mayores) clasificados por la cantidad de veces que se repite un
defecto. A continuacin, se identifican las fallas presentadas para la situacin actual de la
empresa:
35
Adicionalmente, se observa que no hay una participacin activa por parte de los operarios
para llevar a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento, (revisiones, ajustes menores,
etc.); por lo que existe una falta de involucramiento por parte de los trabajadores por el
mantenimiento de las herramientas. Para as mejorar la efectividad total del equipo,
incrementar la calidad con la que producen los equipos, incrementar la duracin de los
equipos, reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos y convertir las
actividades reactivas en proactivas.
Un indicador respecto al TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) es la relacin
entre tiempo total y el nmero total de fallas detectadas, en el perodo observado. Para
este clculo se toma un periodo de 20 das al mes y la cantidad de fallas detectadas al
mes por falta de mantenimiento:
36
Corte Vertical (Corte 1). Lo primero a tener en cuenta en el rea de Corte 1 es
que se observa la existencia de materiales que no son necesarios para el proceso o que
no tienen un lugar establecido para su almacenamiento. Adicionalmente, existen espacios
debajo la mesa de corte para el almacenamiento de materiales que tienen etiquetas de
clasificacin. Sin embargo, tal como se evidencia en la Ilustracin 3, estos espacios estn
desordenados y las etiquetas que los identifican no se tienen en cuenta a la hora de
almacenar algn material (rollos de tela, papel craft, moldes, pesas para ayudar a
mantener quieto el material para el corte).Se deja el material a guardar en aquel recinto
que tenga espacio sin tener en cuenta la etiqueta de identificacin, por tanto al momento
de buscar se deben incurrir en tiempos para ubicar el material necesario. Incluso se
determin que algunos de estos materiales son obsoletos, ya que algunas de ellos
constituyen sobrantes de tela de colecciones pasadas.
Ilustracin 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1
Materiales ubicados en
desorden
Desperdicios de
material en el piso
FUENTE: Autores.
Se observa tambin que hay desperdicios de material regados por el piso, generado por
los cortes de material y que se van acumulando a lo largo del da, lo anterior adems de
generar un espacio visual incmodo y sucio de trabajo, genera riesgo de resbalones y
cadas para los operarios.
37
Agrupado y Etiquetado: Los procesos de Agrupado y Etiquetado, los cuales se
analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercana en cuanto al espacio
determinado para cada actividad.
Se observa en la Ilustracin 4la presencia de materiales que no son del proceso y
desorganizacin del producto en proceso. No se tiene un proceso establecido que permita
identificar fcilmente los materiales (por talla, por tipo de producto, por tela, por cliente).
Ilustracin 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado
38
Fusionado (Entretelado) y Corte Sin Fin (Corte 2). Los procesos de Fusionado y
Corte Sin Fin se analizan en conjunto por su cercana en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
En las reas de estos procesos se encuentran materiales no propios de los mismos, y
dificultades en la identificacin de los materiales en proceso que requieren del proceso de
los procesos subsecuentes. Esto se debe a que los materiales estn identificados, pero
no de forma visible para permitir su fcil identificacin. Lo anterior junto con la
acumulacin no organizada de los materiales aumentan los tiempos de cada proceso. Ver
Ilustracin 5.
Ilustracin 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin
Desperdicios de
materiales en el rea de
trabajo
Material de trabajo en
desorden
FUENTE: Autores.
Material de trabajo en
desorden
39
Material terminado
y en proceso
FUENTE: Autores.
40
En cuanto al planchado, a pesar de que la empresa cuenta con un espacio amplio para el
almacenaje de producto, no est establecido un lugar o un mtodo de almacenaje
demarcado para identificar los productos y los percheros donde ubicar los productos en
proceso y terminados. El espacio para los desplazamientos tampoco se encuentra
demarcado, lo afecta la circulacin de los operarios y el estado de los productos
terminados, al estar los percheros en cualquier espacio libre.
Es necesario implementar acciones para disminuir el desorden, tener claridad el estado
del producto (en proceso y terminado) y evitarlos riesgos asociados a la seguridad del
rea. Ver Ilustracin 7.
Ilustracin 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado
Material en proceso
para llegar a las estaciones
FUENTE: Autores.
Por ltimo, se observa que alrededor de toda el rea de produccin existen materiales
que no son propios de la operacin (hojas, trozos de tela; plsticos, tarjetas, elementos de
escritorio, entre otros), adems de materiales e insumos en el piso dificultando el paso y
aumentando la posibilidad de riesgo de tropiezos y cadas. Ver Ilustracin 8.
Es importante tambin resaltar que no hay demarcacin de reas dentro de la empresa, lo
cual hace que los productos se coloquen sin organizacin lo cual puede afectar la
seguridad, identificacin y orden.
41
FUENTE: Autores.
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). A travs de esta herramienta se
pretende entender los conceptos y problemticas asociadas al Proceso de Balanceo,
teniendo presente el aseguramiento de un uso ptimo de: Personas, Espacio en Planta y
materiales, en funcin de la maximizacin de la productividad y entendimiento del impacto
de la distribucin fsica del proceso en el flujo de proceso. Para el caso de la empresa
Mercy, se analiza cada uno de los componentes caractersticos de esta herramienta,
como lo son:
42
Clculo del Tiempo Takt: Se conoce como la velocidad o cadencia a la cual un
producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo
asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una pieza. Para su
clculo se toma un tiempo de 20 das correspondiente a un mes de trabajo, y 1209
unidades a procesar de acuerdo al promedio de los histricos de produccin de las dos
prendas Pareto que se identificaron en la Ilustracin 1. Se calcula por medio de la
siguiente frmula.
Ecuacin 2. Tiempo Takt
60
50
40
30
20
Tiempo (min)
10
Tack Time
Operaciones
FUENTE: Autores
HERNANDEZ, Omar; MUOZ, David y ROMERO, Sergio. Introduccin a la Ingeniera Industrial. International Thomson
Editores, Mxico. Mayo del 2008. p117-121.
17
FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administracin de produccin y operaciones. International Thomson Editores.
Octava Edicin. Diciembre del 2013. p123-125
44
Facilita la visin
total del flujo de
proceso
Facilita la
operacin de
diferentes
maquinas por un
solo operario
Organizacin de
los materiales (un
solo lugar)
FORMA
DE CELDA
EN T
Facilita la conexin
entre otras celdas
(ideal para procesos
que realicen 2 rutas
o partes)
Adecuada para
productos con dos
rutas de proceso
diferentes al final,
pero con un inicio
comn.
FORMA
DE CELDA
EN Z
Adecuadas cuando
el proceso gira en
torno a un gran
equipo (hornos o
centros de
mquinas u otras
restricciones del
proceso)
Le permite a la
persona operar ms
de una mquina.
Da
empoderamiento
al personal sobre
el flujo del
proceso
FUENTE: Autores
Como se evidencia en el Diagrama de Recorrido (Ver ANEXO D. DIAGRAMA DE
RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE
VESTIR) la empresa Mercy no cuenta con un flujo de produccin definido en ninguna de
las formas de celda definidas en la Ilustracin 10. Aunque existe una ligera semejanza a
la forma en U en el segundo piso. No existe por tanto una cultura de manufactura de
celdas, ni de un recorrido sin interrupciones o devolucin del material que permita la
reduccin de movimientos innecesarios, de materiales en procesos (WIP), disminucin de
recorridos y por tanto tiempos de valor no agregado, denominados como desperdicios.
5.3.
IDENTIFICACIN DE VARIABLES CRTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
Para realizar la identificacin de las variables crticas que estn afectando el proceso y
con el objetivo de solucionar los inconvenientes que actualmente estn haciendo que ste
no sea productivo en su totalidad, se realiz una revisin del anlisis de la situacin actual
45
Cada causa fue evaluada dentro de los cuatro criterios, para lo cual se asign un valor de
0 a 80 de escala referencial, donde 0 es nada (es decir, que el problema no afecta el
18
VILAR, Jos; GMEZ, Fermn y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora
de la calidad. Fundacin Confemetal. Editorial, p8
46
criterio), 20 es poco, 40 es regular y 80 es mucho (es decir, que el problema tiene directa
relacin con el criterio que se est evaluando).
El valor asignado segn la escala, para cada una de las causas, se multiplic por el valor
del peso de cada criterio y luego se sumaron todos los valores obteniendo un puntaje total
de afectacin para cada causa.
Para determinar cules problemas deban ser atacados se realiz un Pareto sobre los 19
problemas, determinando que el 21% de los problemas principales corresponden a 4
causas. Lo anterior, junto con los mayores resultados de la Tabla 11. Matriz de
identificacin de variables crticas., se determin que los problemas que se pretenden
atacar mediante las propuestas, con las herramientas de Lean Manufacturing, son:
47
Problema
25%
Exceso de actividades de valor no agregado
76
Falta de planeacin de la produccin
80
Exceso de inventario (producto en proceso)
73
No existe un orden de trabajo establecido
80
Plan de mantenimiento de maquinas deficiente
70
No hay una utilizacin optima de los recursos (personas, espacios y materiales)
75
Paros en la produccin y demoras por problemas en las maquinas
80
Falta de definicin de actividades en cada etapa del proceso
75
Personal especialista en solamente un proceso
68
Falta de partipacin de los operarios en diferentes iniciativas de la empresa
60
Diferentes tipos de productos y referencias de los mismos
60
Informacin desactualizado con respecto a tiempos y actividades
60
Utilizacin unicamente de formatos fisicos
60
Escases de informacin electronica
60
Desperdicios por sobreproduccin
70
Existencia de varios procesos cuello de botella dentro del proceso total
70
No hay acuerdos de tiempo para entrega de materia prima con proveedores
80
Deficiencia en la informacion obtenida en los tableros
65
Accidentes de los trabajadores (falta de uso elementos de proteccin personal)
68
FUENTE: Autores
48
25%
80
70
78
73
80
60
80
70
76
50
70
60
76
76
73
73
60
75
35
20%
32
15
40
45
74
55
63
48
62
50
50
20
30
30
30
30
40
25
15
Impacto en la
percepcin del
servicio por el
cliente
30%
Total
70
80
62
50
25
43
15
37
25
60
40
68
43
43
20
20
15
25
20
66,4
64,5
64,35
62,25
59,8
57,65
57,1
56,95
55,9
55,5
54,5
54,4
52,9
52,9
47,75
47,75
47,5
47,5
34,75
5.4.
DETERMINACIN DE HERRAMIENTAS
APLICABLES EN LA EMPRESA
DE
LEAN
MANUFACTURING
Una vez halladas las variables o causas crticas se procede a identificar cules
herramientas de Lean Manufacturing son aplicables al proceso para dar solucin a los
problemas encontrados y que puedan ser implementados en la empresa Mercy.
Sin embargo, para determinar este punto es necesario que primero se identifiquen las
oportunidades y dificultades a las que se enfrentar la empresa, de acuerdo a sus
caractersticas para una futura implementacin de estas herramientas y propuestas. Lo
anterior busca entender el entorno cultural de la organizacin, para tener claridad de las
condiciones necesarias con las que la empresa debe contar para la implementacin y
cambio integral. Con el fin de que las propuestas puedan ser llevadas a cabo por la
organizacin con resultados satisfactorios.
5.4.1. Identificacin de la situacin actual de la empresa frente al entorno cultural
para la implementacin de Lean Manufacturing. Para una implementacin satisfactoria
de Lean Manufacturing es importante identificar la relacin existente entre el rea
gerencial y operativa de la empresa Mercy, que permita conocer cmo se debe abordar el
tema de implementacin y cambios. Para lo anterior, se utilizaron entrevistas a
profundidad, como mtodo interactivo para el levantamiento de informacin aplicadas al
Gerente General (Wilson Len) y a los operarios de cada uno de los procesos productivos
dentro de la organizacin.
El formato de las entrevistas realizadas se encuentra en el ANEXO E. ENTREVISTA
GERENTE GENERAL Y OPERARIOS.
A continuacin, se presentan las conclusiones que se obtienen a partir de la recoleccin y
anlisis de la informacin, que permiten entender el entorno cultural y la percepcin
general de la organizacin frente al tema de cambios y mejoras:
49
Los empleados tienen una buena relacin con sus jefes, en cuanto a
comunicacin y cumplimiento con las labores exigida. Adems se sienten
cmodos en su puesto de trabajo por lo que esto puede considerarse positivo a la
hora de implementar nuevas herramientas ya que los empleados no sienten una
reaccin negativa ante las directrices que se les dan por parte de sus superiores.
19
SGS ACADEMY. Introduccin a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva 3445
50
51
52
Tabla 12. Clasificacin de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
ALTO
MEDIO
Liderazgo y compromiso
Posicin frente al
cambio
BAJO
Involucramiento y
participacin de los
empleados
Trabajo en equipo
53
ALTO
MEDIO
Ventajas competitivas
Administracin
estratgica
BAJO
-Planes
de
mejoramiento
e
innovacin dentro de la empresa
para ser competentes dentro de la
industria.
-Carencia de medios efectivos de
comunicacin a la organizacin
sobre cmo van respecto a los
objetivos trazados.
-
54
Estabilidad en la
organizacin
Comunicacin efectiva
ALTO
MEDIO
BAJO
-Polticas orientadas a la
seguridad y confianza de los
empleados
frente
a
la
organizacin a fin de generar
sentimiento de pertenencia
hacia la organizacin
-Comunicacin de una sola va
principalmente, pero que involucran
empleados eventualmente.
-Carencia de participacin por
medio de los canales de ya
establecidos
-No hay programas de capacitacin
propios de la empresa.
-No se tiene conciencia de la
importancia de la capacitacin de los
empleados.
Aprendizaje y
capacitacin continua
55
ALTO
MEDIO
Planeacin y control de
la produccin
Estudio de tiempos,
procesos y
procedimientos
Estudios de tiempos,
procesos y
procedimientos
BAJO
-Planeacin
y
programacin
afectadas por la desactualizacin de
la informacin, por lo que es poco
asertiva.
-Se
cuenta
con
informacin
respecto a los procesos que
conforman el flujo de produccin,
sin embargo estn desactualizados
y no tienen en cuanta variables que
afectan el ciclo de tiempo en cada
estacin,
-No
existen
programas
de
mantenimiento para las maquinas
-No es considerado como una
actividad importante dentro del
proceso.
Mantenimientos de los
recursos
56
ALTO
MEDIO
BAJO
Administracin de
materiales de
inventarios
ALTO
MEDIO
FUENTE: Autores
57
BAJO
58
A B C
Cal.
Nivel
30%
0,3
40%
1,2
15%
0,15
15%
0,15
100%
1,8
30%
0,3
30%
0,9
40%
100%
3,2
25%
1,25
50%
1,5
25%
0,25
100%
40%
0,4
40%
1,2
20%
0,2
100%
1,8
50%
2,5
50%
0,5
100%
100%
100%
Total
BAJO
Total
MEDIO
Total
MEDIO
Total
BAJO
Total
MEDIO
Total
FUENTE: Autores
59
ALTO
5.5.
SELECCIN DE LAS HERRAMIENTAS
APLICABLES A LA EMPRESA MERCY
DE
LEAN
MANUFACTURING
Una vez identificados los causas (Tabla 11) y las condiciones (Tabla 13) que se deben
atacar en cuanto a nivel gerencial para la implementacin de herramientas, se enumeran
para cada uno de los causas las posibles herramientas propias de Lean Manufacturing
que puedan llegar a dar solucin a cada uno de ellas. Para luego identificar que
herramientas que mediante su implementacin causaran un mayor impacto en la
organizacin de acuerdo a la importancia de cada problema.
Tabla 14. Asignacin de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas
identificados.
PROBLEMA
Falta de planeacin de
la produccin
Falta de definicin de
actividades en cada
etapa del proceso
Exceso de inventario
(producto en proceso)
Exceso de actividades
de valor no agregado
Plan de
mantenimiento de
mquinas deficiente
Paros en la produccin
y demoras por
problemas en las
maquinas
No hay una utilizacin
ptima de los recursos
(personas, espacios y
materiales)
No existe un orden de
trabajo establecido
Personal especialista
en solamente un
proceso
Total
MPT
Manufac
tura
Celular
SMED
kanban
Jidoka
1
1
FUENTE: Autores.
60
Heijunka
Andon
Poka
Yoke
5s
61
En este captulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las
diferentes herramientas escogidas en el captulo anterior. Sin embargo, primero se dar
una breve introduccin de cmo se debe gestionar el cambio y la transformacin en la
empresa.
Como se identific anteriormente, a partir de la Tabla 13, la empresa cuenta con un nivel
bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participacin de los miembros de la
organizacin y 4. Gestin del sistema de produccin; por lo que este captulo pretende ser
una gua para dar inicio a la transformacin.
Es importante tener en cuenta que la condicin nmero 1, se trata en un cambio en la
forma de dar manejo a una situacin (en este caso el cambio) y que la condicin nmero
4 se ver afectada con las propuestas que se realicen bajo cada una de las herramientas
de Lean Manufacturing.
6.1.
DISPOSICIONES
PROPUESTAS
GENERALES
PARA
LA
IMPLEMENTACIN
DE
LAS
20
BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy.Emerald Group Publishing Limited 17,
2006
62
6.2.
63
Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las
prendas son puestas en butucos al lado de las mquinas de coser. Sin embargo,
las prendas estn expuestas a prdidas, suciedad y mezcla de tallas generando
as errores.
64
PROPUESTA
a. Jornada de
clasificacin
Todos
b. Establecimiento de
polticas de limpieza
y orden
g. Adquirir elementos
para la seguridad
industrial
h. Colocar pequeos
avisos en cada
puesto de trabajo
TIEMPO
4 horas
4 horas
65
Lder de produccin,
jefe de rea y
operarios
COSTO
Total
$525,800
Lder de produccin
y jefe de rea.
Lder de produccin
y jefe de rea.
$1.044.500
Lder de produccin
y jefe de rea
Papel,
impresin
Laminado
$50.000
Lder de produccin
$123.200
Lder de produccin
$105.440
Lder de produccin
$340.400
1 hora
c. Adquirir dos
canecas de basura
d. Adquirir cajas de
almacenaje con
ventana (16
unidades)
f. Adquirir canastos
con rejilla (10
unidades)
RESPONSABLES
Terminado
e. Adquirir cajas de
almacenamiento de
materiales (2
unidades)
Lder de produccin
$61.240
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva a los materiales
que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor organizacin del flujo de
materiales.
6.2.2. Kanban. Esa herramienta se basa en tarjetas o etiquetas de instruccin" las
cuales contienen informacin que sirve como orden de trabajo, siendo entonces un
dispositivo de direccin automtico que brinda informacin como: qu se va a producir,
cunto se va a producir, cmo se va a producir y cmo se va a transportar.
Para el caso de la empresa Mercy utilizaremos el Kanban de Produccin, el cual indica el
tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior y es utilizado en lneas de ensamble y
otras reas donde el tiempo de cambio de referencia es cercano a cero, como lo es el
caso de la produccin de prendas.
En Mercy la informacin de un proceso a otro viaja a travs de un formato fsico (Ver
Ilustracin 12. Formato Ficha tcnica). Sin embargo, como no se dispone de recipientes o
de espacios delimitados en los cuales se almacene el producto en proceso, no es
visualmente fcil ubicar qu material debe seguir en el proceso, sino que el operario debe
entrar a revisar e identificar de forma manual por paquete la referencia, color y talla con
las que debe continuar. Esto hace que no se tenga un control claro sobre la cantidad de
material en proceso, sobre el orden de trabajo y sobre qu se debe realizar en cada una
de las estaciones de trabajo de acuerdo al tipo de prenda qu se deba realizar.
Igualmente, la identificacin de insumos se dificulta, tiempos que suman al proceso y que
son considerados desperdicios al ser tiempos de valor no agregado al producto.
66
FUENTE: Autores.
Ilustracin 13. Tablero de eficiencia
67
FUENTE: Autores.
Busca entonces que la produccin planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones
entendida como la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a tiempo (JIT), as como la eliminacin del desperdicio y reduccin de set-up.
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarn a la implementacin de kanban en
la empresa Mercy:
a. Capacitacin en la herramienta Kanban: Es importante capacitar y dar a entender
a los empleados de la organizacin cmo funciona y que se pretende lograr
mediante la implementacin de esta herramienta. Ver ANEXO H. PROPUESTA
DE LA HERRAMIENTA KANBAN.
b. Creacin de un formato nico de etiqueta de instruccin adicionando a la
informacin ya existente en los formatos actuales para su aplicacin en lneas de
produccin por lo que esta tarjeta debera estar puesta delante de la primera pieza
de trabajo y posteriormente los formatos con los que ya trabajan en la
organizacin. Esto con el fin de no influir en la forma como los operarios ya
manejan las fichas tcnicas y ms bien dar herramientas (tarjetas nuevas kanban)
que contengan informacin realmente que ayude dar orden al trabajo. Y as poder
iniciar el proceso subsecuente en cualquier momento, previniendo que se agregue
trabajo innecesario a las rdenes (reprocesos) y evitar el exceso de papeleo
innecesario. Adicional permite dar prioridad a la produccin, organizndolas
tarjetas Kanban de acuerdo a su prioridad. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN.
68
Todos
PROPUESTA
TIEMPO
RESPONSABLES
a. Capacitacin en
la herramienta
Kanban
4 horas
Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios
b. Creacin formato
nico de etiqueta de
instruccin
2 horas
Lder de produccin y
Jefe de rea
2 horas
Gerente General,
Lder de produccin y
Jefe de rea.
Creacin e
implementacin de
un tablero Kanban
en la empresa
COSTO
Total
$297,751
FUENTE: Autores
En primera instancia se debe considerar que el tiempo de ciclo durante el proceso es
estable, que no debe existir escasez de materia prima y finalmente el proceso en su
totalidad debe cumplir con todos los requisitos del cliente antes de que una celda de
trabajo sea ejecutada. Cabe aclarar que para implementar estas celdas de trabajo, no es
obligatorio invertir en tecnologa o automatizar la totalidad del proceso. Se contempla
aplicar el concepto y trabajar con los recursos existentes.
69
70
71
PROPUESTA
a. Implementar
celdas de trabajo en
forma de U
Todos
b. Capacitar a todos
los empleados para
que sean
especialistas en las
actividades de la
totalidad del
proceso.
c. Crear programas
de retroalimentacin
de acuerdo a la
implementacin
realizada
TIEMPO
RESPONSABLES
COSTO
2 das
Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operario
Mano de
obra
$2,009,567
Materiales
$658.000
1 mes
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operario
Mano de
obra
669,861
Mensuales
Lder de produccin.
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva al gabinete
industrial que se propone sea adquirido por la empresa, para una mayor organizacin del
flujo de materiales.
6.2.4. MPT. Las propuestas para esta herramienta estn orientadas a la estrategia de la
organizacin, buscando crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin
metodolgica de las deficiencias de los sistemas operativos, a fin de llegar a las
caractersticas significativas del MPT: acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas no un sistema de
mantenimiento de equipos, intervencin significativa del personal involucrado en la
operacin y produccin en el cuidado y conservacin de equipos y recursos fsicos, y
procesos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueos de cada
proceso. A partir de lo anterior, se mencionaran las propuestas que buscan ayudar a
definir las acciones prioritarias para el comienzo de esta herramienta:
a. Capacitacin en la herramienta MPT: los involucrados conozcan la importancia de la
herramienta de Mantenimiento Productivo Total, para que sean conscientes de
72
6.2.5. Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor
eficiencia y una automatizacin de forma controlada generando paros programados en la
produccin de la empresa. Esta eficiencia se medir por la generacin de desperdicios
provocados por las mquinas con problemas de calidad durante toda la lnea de
produccin, pero tambin se busca eliminar cualquier otro tipo de desperdicio.
Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT
PROCESO
INVOLUCRADO
PROPUESTA
a. Capacitacin en
la herramienta MPT
Todos
TIEMPO
4 horas
b. Establecer
polticas y planes
desarrollados de
accin
73
RESPONSABLES
Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios
COSTO
Mano de
obra
$262,935
c. Crear programas
de retroalimentacin
de acuerdo a la
implementacin
realizada
Mensuales
Lder de produccin.
FUENTE: Autores
En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las
mquinas, estas son filosofas para la gestin, no es una solucin al problema del stock
excesivo (materia prima, producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los
trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el
tiempo que esta propuesto durante toda la produccin sin generar excesos ni demoras.
As mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es as como se exponen cinco
fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar, algunas de estas
ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a continuacin
las que no han sido nombradas:
a. Fase1 y 2. Cmo poner el sistema en marcha y mentalizacin. Incluye tratar con el
cambio de actitud en la empresa y educacin de todo el personal, para lo cual se
propone una capacitacin con los puntos que se sealan al principio de este captulo.
b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios fsicos que
debe sufrir el proceso, despus de las etapas de preparacin:
Reduccin de tiempos en preparacin de las mquinas. (Incluido dentro de la
herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
Mantenimiento preventivo (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
Cambiar la lnea de flujo (Incluido dentro de la herramienta Clulas de manufactura,
inciso 6.2.3)
c. Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos:
Control local y no centralizado (Incluido dentro de la herramienta Clulas de
manufactura, Inciso 6.2.3)
Control estadstico del proceso: para este punto la simulacin de la situacin actual
de la empresa permitir conocer cmo influyen las variables en el proceso. Ver
inciso 7.3 en el Captulo 7.
Calidad desde el origen: puntos de inspeccin en la finalizacin de cada etapa del
proceso.
74
PROPUESTA
Fase 1. Como poner
el sistema en
marcha
Fase 2.
Mentalizacin, clave
del xito
Todos
Fase 3.
Mejoramiento de los
procesos
TIEMPO
4 horas
RESPONSABLES
COSTO
Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios.
Ingeniero
Mano de
obra
$262,935
Fase 4.
Mejoramiento en el
control de los
procesos
Constante
Fase 5. Relacin
cliente- proveedor
1 da
Jefe de rea y
operarios.
Gerente General y
Lder de produccin.
FUENTE: Autores
La Tabla 19 recopila la informacin de las propuestas y la definicin de las caractersticas
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Captulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS
Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier
pieza o producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso
debe tener su propio autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar
la anomala y parar la lnea, sino de detectar la causa de la misma y darle solucin
definitiva para generar piezas con cero error. Para la implementacin correcta se debe
tener en cuenta los siguientes 4 pasos:
75
1.
2.
3.
4.
Detectar la anomala.
Parar la lnea de produccin
Fijar y corregir la condicin anormal
Investigar la causa raz e instalar contramedidas.
Estas actividades sern propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que
intervienen en el proceso, lo cual generar que despus de la aplicacin de estas fases
en la fbrica se espera que se genere un aumento de calidad, una disminucin en los
costos de produccin, entregas a tiempo, calidad en los productos y eliminacin de
reprocesos.
Para el seguimiento de esta revisin de calidad, se propone que cada vez que se detecte
una falla o defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se
expongan las causas ms recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones:
FORMATO DE PIEZAS
DEFECTUOSAS
Proceso
6.3.
Fecha
Causas
Observaciones
Fuente: Autores
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN
76
77
Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementacin de las herramientas de Lean Manufacturing.
He
Le rram
a n ie
M nt
an a d
uf e
ac
tu
rin
g
Semana1
En ejecucin
Semana2
Actividad
M M
M M
5s
Kanban
Celdas de
Manufactura
MPT
Semana4
Semana5
Terminado
Jornada de clasificacin
Jidoka
y JIT
Semana3
FUENTE: Autores
78
M M
M M
M M
7.1.
7.1.1. 5S
Se colocaron bolsas grandes en los procesos para simular, las canecas de basura
mencionadas en la propuesta a fin de mantener la limpieza a lo largo del da de
trabajo. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN, Ilustracin 24 e Ilustracin 29)
79
Se estableci con los empleados las actividades estndar por operacin las cuales
estn sealadas en las Tablas 1 a 10, que son las que deben realizarse para
garantizar el trabajo, ya que no haba una estandarizacin de las tareas
especficas por estacin de trabajo.
7.1.4. MPT. Se dio a conocer los manuales, polticas, planes de accin y formatos, los
cuales fueron adoptados por la organizacin y su control y seguimiento estn bajo el jefe
de rea, quien debe asegurar que se cumpla segn los cronogramas establecidos para
cada estacin de trabajo. (ANEXO J. PROPUESTAS MPT)
7.1.5. JIT y Jidoka. Para el experimento se pidi que cada estacin realizar un control
de calidad aleatorio durante la hora en que se simulo la implementacin de las mejoras, a
fin de que se encontrarn y se sacaran del proceso aquellos productos en proceso que no
cumplieran con las especificaciones de calidad y requerimientos del cliente.
80
7.2.
Es importante resaltar que la variable que se buscaba afectar, en este caso disminuir
corresponde a la variable: tiempo estndar de cada una de las operaciones; a fin de
reducir el tiempo total de ciclo de toda la produccin. Anteriormente, en la construccin del
VSM en el Captulo 5. (ANEXO B. VSM) se establecieron los tiempos actuales de la
empresa para cada uno de sus procesos o estaciones de trabajo. Mediante las
propuestas explicadas anteriormente en este captulo, se buscaba reducir esos tiempos, a
travs de las siguientes actividades:
81
7.3.
MODELO DE SIMULACIN
Se realizaron dos modelos en ProModel, esta herramienta permite simular cualquier tipo
de sistema de manufactura, en este caso el flujo de produccin de Mercy:
7.3.1. Modelo de simulacin actual. Se construy bajo los tiempos determinados en el
VSM, que son los tiempos de cada operacin teniendo en cuenta los inventarios y
restricciones del proceso en general. Como son la capacidad de las estaciones de trabajo
(mquinas y nmero de operarios). El modelo de simulacin se encuentra en el CD
Anexo.
Ilustracin 14. Modelo de Simulacin actual en ProModel
82
83
84
8.1.
IMPLEMENTACIN DE 5S
85
Costo
Frmula
Total
419.200
37.037
$
$
69.630
525.867
Costo total
FUENTE. Autores
UNIDADES
PRECIO TOTAL
10
$ 340.400
$ 61.240
16
2
1
4
1
26
-
$ 105.440
$ 123.200
$ 658.000
$ 920.000
$ 7.500
$ 117.000
$ 525.800
$ 50.000
$ 2.908.580
FUENTE: Autores
86
8.2.
IMPLEMENTACIN KANBAN
Costo total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea + costo
ingeniera de procesos
Tabla 24. Clculo de costos implementacin Kanban
Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Capacitacin
4 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin $ 2.350.000
Salario Ing. de Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea
1
Lder de Produccin
1
Ing de Produccin
1
87
Frmula
Total
209.600
18.519
34.815
$
$
34.815
297.748
Costo total
FUENTE: Autores
88
FUENTE: Autores
De lo anterior, se observa que la reduccin total tiene un promedio del 21% para todos los
tiempos del proceso y aunque Ensamblado continua sobrepasando el Takt time si hubo
una reduccin considerable de 20 puntos porcentuales.
8.3.2. Costos financieros. Se tendr en cuenta el valor hora operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitacin, adems del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuacin se mostrar el costo total de la propuesta:
89
8.3.2.1.
Detalle
manufactura.
costos
implementacin
capacitacin
de
clulas
de
Frmula
del
lder
Costo total
Total
$
471.600
41.667
78.333
$
$
78.333
669.933
FUENTE: Autores
La ingeniera de produccin es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento
continuo y estudio de los procesos, es por esto que est en la capacidad de dictar la
capacitacin requerida para esta implementacin. La capacitacin sera dictada de
acuerdo al nmero de procesos y estar constituida por 1 hora diaria por proceso.
90
Costo total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea + costo
ingeniera de procesos
Tabla 27. Clculo costos implementacin clulas de manufactura. Parte 2
Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Implementacin
27 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin
$ 2.350.000
Salario Ing. De Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea
1
Lder de Produccin
1
Ing de Produccin
1
Costo
Frmula
Total
1.414.800
125.000
235.000
$
$
235.000
2.009.800
Costo total
FUENTE: Autores
8.4.
IMPLEMENTACIN MPT
91
Costo Total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea
Tabla 28. Clculo de costos implementacin MPT
Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Implementacin
4 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin
$ 2.350.000
Salario Ing. de Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea
Lder de Produccin
Costo
Frmula
Total
209.600
18.519
$
$
34.815
262.933
Costo total
FUENTE: Autores
A continuacin, se realizar una valoracin de perdidas por procesos solamente se
tendrn en cuenta las mquinas que representan mayores tiempos de fallas que
repercuten en la produccin.
93
Por tanto, a partir de lo anterior se espera una disminucin de al menos 30% del tiempo
muerto de las maquinas as:
8.5.
8.5.1.
Beneficios esperados
Eliminar desperdicios.
Mejorar la relacin entre los proveedores y la fbrica.
Mayor productividad en la fbrica.
Mayor participacin de los trabajadores en la empresa.
Permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Elimina los problemas de raz, cuando se detecta la causa del mismo.
Mayor eficiencia y automatizacin de forma controlada.
Minimiza los excesos y las demoras.
Reduccin de tiempos en preparacin de la maquinas.
Mantenimiento preventivo.
Control local y no centralizado.
8.5.2. Costos financieros. Se tendr en cuenta el valor hora operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitacin, adems del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuacin se mostrar el costo total de la propuesta.
8.5.2.1.
Costo total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea
94
Lder de Produccin
Costo
Frmula
Total
209.600
18.519
$
$
34.815
262.933
Costo total
FUENTE: Autores
Finalmente se muestra la Tabla 30 con los costos finales asociados a cada una de las
herramientas.
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing
HERRAMIENTA
5s
KANBAN
CELULAS DE MANUFACTURA
MPT
JIT
DETALLE
COSTO
Recurso Humano
552.800
Materiales
2.908.580
Recurso Humano
297.751
669.861
Materiales
658.000
Recurso Humano
2.009.567
Tcnico especialista
250.000
Recurso Humano
262.932
Recurso Humano
262.935
TOTAL
COSTO TOTAL
$
3.461.380
207.751
3.337.428
512.932
262.935
7.782.426
FUENTE: Autores
95
FUENTE: Autores
A partir de la Ilustracin 18 se puede concluir que al obtener un VPN positivo con una tasa
del 10% el proyecto es viable a travs del tiempo y resultaran beneficios econmicos para
la empresa.
96
9. CONCLUSIONES
El anlisis o diagnstico de la situacin actual bajo las herramientas de Lean
Manufacturing permitieron identificar los problemas o desperdicios en el proceso
productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproduccin (hacer antes del siguiente
proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario
(en este caso de producto en proceso).
A travs de la matriz de priorizacin de problemas, la cual relaciona criterios como la
frecuencia, la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19
variables crticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor
puntaje para ser tratadas, a travs de las propuestas a realizar.
Para lograr determinar las herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la
empresa Mercy, se realiz una matriz de asignacin a partir de las 9 variables crticas
donde se escogieron aquellas herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como
resultado: MPT, Manufactura Celular, 5s, Kanban y Jidoka.
Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar solucin a los problemas
encontrados, a travs de las diferentes metodologas para cada una de las
herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un
responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una de ellas.
A travs de la simulacin realizada en la empresa bajo el experimento de tiempos, se
evidenci en los modelos de Promodel (situacin actual y situacin propuesta) que
haba una reduccin del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye positivamente a la
mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el tiempo de ensamble
que constitua el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de produccin
identificado anteriormente para la empresa Mercy
El cronograma de la posible implementacin ayudo a establecer un orden y plan de
trabajo a seguir durante los prximos seis meses permitiendo a la organizacin
alcanzar los objetivos propuestos a travs del desarrollo y seguimiento del plan de
trabajo.
Para la valoracin econmica se establecieron los diferentes costos de las propuestas
por cada herramienta, y a travs de un flujo de fondos se encontr el Valor Presente
Neto que al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios
econmicos esperados a travs de los seis meses de estudio.
97
10. RECOMENDACIONES
98
BIBLIOGRAFA
7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En lnea] (30, Abril, 2013). Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104
BENEFITS FROM LEAN AND CELLULAR MANUFACTURING. En: What you can
expect from lean Manufacturing Strategies. [En lnea] (6, Febrero, 2013).
Disponible en: http://www.strategosinc.com/lean_benefits.htm
CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones
Rafael Cabrera, 2011. p247.
99
KANBAN.
[En
lnea]
(6,
Julio,
http://www.gerencie.com/kanban.html
MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka [En lnea] (6, Julio, 2013). Disponible en:
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+Es+un+m%C3%A9todo+aplica
do+en+labores+manuales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corre
gir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual+asegura+que+la+calidad+sea+c
ontrolada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&url=htt
p%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&us
g=AFQjCNHmym2boui4R1ieMVLgLbm62ycqOg.
LEAN MANUFACTURING. En: Marco Terico. [En lnea] (16, Junio, 2013).
Disponible
en:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/castro_r_cr/capitulo3.pdf
PROMODEL. En: Uso Y Aplicacin Del Software ProModel. [En lnea] (16,
Noviembre,
2013).
Disponible
en:
http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf
100
2013).
Disponible
en:
VILAR, Jos; GMEZ, Fermn y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas
para la mejora de la calidad. Fundacin Confemetal. Editorial, p8
101
ANEXOS
FUENTE: Autores
102
ANEXO B. VSM
FUENTE: Autores
103
FUENTE: Autores.
Fotografa 1. Correspondiente al Almacenamiento 1. La tela lista con los trazos y
cantidades a cortar, es almacenada antes de empezar el proceso de Corte1.
104
FUENTE: Autores.
Fotografa 2. Se crean estos paquetes de piezas cortados correspondientes al
Almacenamiento 2. Despus de que la tela es extendida, cortada y agrupada, debe ser
almacenada antes de continuar al proceso de etiquetado.
105
FUENTE: Autores
Fotografa 3. Se crean estos grupos de piezas cortados y etiquetadas correspondientes al Almacenamiento 4. Despus de
que la tela cortada (Corte1), agrupada, entretelada y de nuevo cortada (Corte2) debe ser almacenada antes de continuar al
proceso de fileteado y ensamble.
106
ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR
107
FUENTE: Autores
108
EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realizacin:
I.
DIA-MES-ANO
Pgina 109 de 1
INFORMACIN GENERAL
PREGUNTAS
COMENTARIOS ADICIONALES
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
109
EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realizacin:
I.
DIA-MES-ANO
Pgina 110 de 1
INFORMACIN GENERAL
Nombre:
Cargo:
REA: Produccin
Antigedad en el empresa:
II.
PREGUNTAS
1. Considera que se puesto de trabajo es adecuado (fsicamente), para cumplir con las
labores de su cargo? Justifique su respuesta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Conoce la visin general y la estrategia de la empresa? Es para usted y para sus labores
diarias importante conocer esto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Siente qu puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo? A
quin, cmo, cundo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Se siente cmodo con su entorno laboral?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
III.
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Pregunta
1. Cmo es la relacin con su jefe
directo?
2. Cmo es la relacin entre su puesto
de trabajo frente a su expectativa
personal?
IV.
COMENTARIOS ADICIONALES
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
110
Malo
ANEXO F. PROPUESTAS 5S
111
b. Manual de Limpieza. El objetivo de este manual es disear unas polticas de orden y limpieza estndares para el rea de
produccin, el objetivo de este manual es describir de manera detallada los procedimientos de limpieza que se deben llevar a
cabo en la empresa. Cada operario debe encargarse de su puesto de trabajo llevando a cabo unas tareas diarias de limpieza
antes y despus de cada turno.
Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy.
Zonas y
elementos
Limpieza
Responsable
de trabajo
Mesa de
Revisar que no existan elementos
Operario de
corte 1
sobre la mesa o alrededor del rea
corte 1
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Mesa de
Revisar que los elementos de
Operario de
corte 1
trabajo estn completos
corte 1
Todos los
das
Al iniciar la
jornada
laboral
Todos los
das
Mesa de
corte 1
Operario de
corte 1
Todos los
das
Mesa de
corte 1
Operario de
corte 1
Todos los
das
Mesa de
agrupado
Todos los
das
Al iniciar la
jornada
laboral
Al terminar
la jornada
laboral
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Al iniciar la
jornada
laboral
112
Frecuencia
Tiempo
Elementos de
limpieza
necesarios
Hora
6:306:35
Check list*
6:356:45
4:104:20
Canecas de
desperdicios
4:204:30
6:306:35
Operario de
agrupado
Operario de
agrupado
Mesa de
agrupado
Operario de
agrupado
Mesa de
etiquetado
Operario de
etiquetado
Mesa de
etiquetado
Operario de
etiquetado
Mesa de
etiquetado
Operario de
etiquetado
Mesa de
cortadora
sin fin
Operario de
cortadora sin
fin
Operario de
cortadora sin
fin
Mesa de
cortadora
sin fin
113
Al iniciar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral
6:356:40
Check list*
6:406:45
4:25-4:
30
6:306:35
Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral
Check list*
Al iniciar la
jornada
laboral
Check list*
6:356:40
4:25-4:
30
6:306:35
6:356:40
Operario de
cortadora sin
fin
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Mesa de
cortadora
sin fin
Operario de
cortadora sin
fin
Todos los
das.
Al finalizar la
jornada
laboral
4:254:30
Mquina
de fusin
Operario
mquina de
fusin
Todos los
das.
Al iniciar la
jornada
laboral
6:306:35
Mquina
de fusin
Operario de
mquina de
fusin
Al iniciar la
jornada
laboral
Maquina
de fusin
Operario de
mquina de
fusin
Todos los
das.
Al finalizar la
jornada
laboral
4:254:30
Mesa de
fileteado
Operario de
fileteado
Al iniciar la
jornada
laboral
6:306:35
Operario de
fileteado
Al iniciar la
jornada
laboral
Mesa de
fileteado
114
Canecas de
desperdicios
Check list*
Check list*
4:154:25
6:356:40
6:356:45
Operario de
fileteado
Mesa de
fileteado
Operario de
fileteado
Mesa de
ensamble
Operario de
ensamble
Todos los
das.
Mesa de
ensamble
Operario de
ensamble
Mesa de
ensamble
Operario de
ensamble
Todos los
das.
Mesa de
terminado
Operario de
terminado
Mesa de
terminado
Operario de
terminado
Mesa de
terminado
Operario de
terminado
115
Al terminar
la jornada
laboral
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Al iniciar la
jornada
laboral
4:104:15
Canecas de
desperdicios
4:154:30
6:306:35
Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral
Check list*
Al iniciar la
jornada
laboral
Al terminar
la jornada
laboral
Check list*
6:356:40
4:254:30
6:306:35
6:356:45
4:104:15
Operario de
terminado
Mesa de
plancha
Operario de
plancha
Todos los
das.
Mesa de
plancha
Operario de
plancha
Mesa de
plancha
Operario de
plancha
Todos los
das.
FUENTE: Autores
116
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Al iniciar la
jornada
laboral
Canecas de
desperdicios
Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Check list*
4:154:30
6:306:35
6:356:40
4:254:30
A continuacin, se realiza una lista por proceso que debe revisarse a diario antes de
comenzar con las labres del da:
*Check list Corte 1
Maquinas
Cuchillas
Pesas
Elementos de seguridad industrial
(Guantes de malla, tapabocas y gafas de seguridad)
Papel Craft
Trazos
Tela
Check list Agrupado
Tiras para agrupar las piezas
Cajas de almacenaje con ventana
Rtulos
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Etiquetado
Etiquetadora
Etiquetas
Piezas agrupadas
Caja de almacenaje con ventana
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Cortadora sin Fin
Maquinas
Cuchillas
Pesas
Elementos de seguridad industrial
(Guantes de malla, gafas industriales, tapabocas)
Check list Fusionadora
Maquina de fusin
Piezas agrupadas que necesitan ser fusionadas
Caja de almacenaje con ventana
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Fileteado
Mquina de filetear
Hilos
117
118
IMAGEN
CARACTERSTICAS
UNIDADES
PRECIO POR
UNIDAD
PRECIO
TOTAL
ELEMENTOS DE TRABAJO
60 x 40 x 42 cm
10
$ 34.040
$ 340.400
Cajas almacenamiento
de materiales
$ 30.620
$ 61.240
Cajas de almacenaje
con ventanas
31,5 x 15 x 12,5 cm
16
$ 6.590
$ 105.440
119
Canasto de basura
Capacidad: 75L
$ 61.600
$ 123.200
Gabinete industrial
para almacenamiento
91 x 61 x 193 cm
$ 658.000
$ 658.000
$ 230.000
$ 920.000
Guantes de Malla
Acero inoxidable
120
Tapabocas industriales
$ 7.500
Gafas industriales de
proteccin industrial
Transparentes
26
$ 4.500
$ 117.000
FUENTE: Autores
121
7.500
122
TARJETA KANBAN
Fecha:
Referencia
Desde donde sale
Descripcin
reas
Corte 1
Agrupado
Etiquetado
Entretelado
Corte 2
Fileteado
Ensamblado
Terminado
Planchado
Punto de recoger
Almacen materia prima
Corte 1
Almacenamiento 2
Almacenamiento 3
Entretelado
Almacenamiento 4
Filetado
Almacenamiento 5
Almacenamiento 6
Nmero de unidades
posibles a almacenar
como producto
terminado
123
FUENTE: Autores
124
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
125
FUENTE: Autores
126
RESPONSABLE
Gerente General
Gerente General
Ingeniera de
procesos
8:40 9:00
Jefe de rea
9:00 9:20
Jefe de rea
9:20 9:30
9:30 9:40
Auditorio
Auditorio
9:40 - 10: 00
Jefe de rea
10:00- 10:20
Jefe de rea
10:20 - 10:30
Auditorio
10.31 -11:00
Jefe de rea
TPICO
Bienvenida y Objetivos generales de la capacitacin
Prestacin de los expositores
Explicacin de la herramienta TPM (definicin, ventajas,
caractersticas principales, etc.)
Explicacin del funcionamiento, caractersticas principales y
mantenimiento de cada una de las maquinas:
Cortadora Vertical
Cortadora Sin Fin
Fusionadora
Observaciones generales de manejo y desgaste dcada una de
las maquinas
Preguntas
Descanso
Explicacin del funcionamiento, caractersticas principales y
mantenimiento de cada una de las maquinas:
Planchas
Maquinas de coser
Observaciones generales de manejo y desgaste dcada una de
las maquinas
Preguntas
Recorrido por la planta de los operarios, donde muestra de
manera grafica lo ya visto en teora.
FUENTE: Autores
127
A partir, de la Ilustracin 22, se entiende que el primer paso ser encontrar los equipos de
mayor relevancia en el proceso que sern determinados porque la empresa no cuenta con
ms de estos equipos o con procesos alternos, por lo que condicionan el proceso y
inevitablemente conducen a paradas no programadas de la produccin. Por tanto, las
mquinas clasificadas aqu son:
*Se tienen en cuenta los equipos de planchado, ya que son alimentados por una nica caldera. Por
tanto, donde se presente inconvenientes afectara todos los equipos de este proceso.
128
129
EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
EQUIPO
ACTIVIDADES
130
FRECUENCIA
Diaria
Diaria
Semanal
Cada seis
meses
Diaria
Semanal
Cada 20 das
Cada 3 das
Cada 20 das
FECHA
Planchas
(caldera)
(planchado)
5.
Revisin
continua
de
los
Semanal
mecanismos de la mquina
6. Revisin especifica del motor de la
Cada 20 das
maquina
1. Revisin de la caldera ya que por
ser a presin proporciona mucho ms
vapor seco. (Revisin de gases en
chimenea, condensados libres de
contaminacin, vigilar temperatura de
aportacin de agua)
2. Limpiar filtros y electrodos de
Semanal
encendido de la caldera
3.Revisin tcnico especializados
Cada 3 meses
FUENTE: Autores
Para los dems equipos se realizar un cronograma de actividades de mantenimiento
rutinario, a fin de establecer acciones precisas que ayuden al mantenimiento de los
equipos de la empresa.
EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
ACTIVIDADES
FRECUENCIA
131
Diaria
Semanal
Cada 20 das
Cada 3 das
FECHA
Fileteadora y
Mquinas de
coser
Cada 20 das
Semanal
Cada 20 das
Diaria
Semanal
Semanal
Cada seis
meses
7. Revisin de un tcnico
FUENTE: Autores.
Mantenimiento Correctivo:
La empresa Mercy no cuenta con proceso documentado para el mantenimiento correctivo,
las acciones que se toman constituyen acciones lgicas orientadas por el jefe de rea que
debido a su experiencia quien conoce qu se debe hacer en estos casos, sin embargo
este tipo de mantenimiento puede causar los siguientes problemas:
o
132
o
o
o
Razones por las cuales se recomienda realizar mantenimiento preventivo antes, ya que
los sistemas correctivos no aseguran una buena continuidad en la marcha de los equipos,
considerndose poco confiable; pero confiable para equipos no crticos, o que tienen
equipos gemelos con los cuales pueda repararse en el caso de dao. Por tanto, se
determinara un procedimiento para este tipo de daos. Ver
Ilustracin 23.
Finalmente, es importante que la empresa empiece a tener un control histrico de las
reposiciones de piezas que se hacen a cada una de las maquinas, esto con el fin de
conocer las frecuencias, causas y poder determinar un costo anual para estos cambios, y
se pueda disponer de un presupuesto anual para los mantenimiento s de equipos. Se
propone entonces que se llene el siguiente formato por el operario dueo del proceso,
para el cambio de piezas (Cuchillas, etc.); lo anterior hace parte del control de indicadores
y mantenimiento de informacin propuesto en el diagrama de procedimiento del
Mantenimiento Productivo, tanto preventivo como correctivo.
FORMATO DE CAMBIO DE
PIEZAS
Maquina:
Elemento
Frecuencia
Fecha:
Causas
FUENTE: Autores
133
Observaciones
134
FUENTE: Autores
135
136
138
Corte 1
1,82
1,79
1,8
1,78
1,75
1,82
1,85
1,82
1,77
1,75
1,78
1,76
1,8
1,82
1,79
1,76
1,82
1,78
1,76
1,8
Agrupado
Etiquetado
1,2
1,15
0,95
0,94
0,95
1,13
1,15
0,87
0,95
0,99
0,89
1,02
0,89
0,92
0,95
1,07
0,97
0,88
0,93
0,9
0,38
0,39
0,38
0,35
0,35
0,37
0,36
0,35
0,39
0,34
0,34
0,38
0,35
0,39
0,41
0,34
0,35
0,34
0,36
0,37
Entretelado
Corte 2
0,25
0,28
0,25
0,26
0,28
0,27
0,29
0,24
0,25
0,27
0,28
0,26
0,28
0,3
0,28
0,25
0,24
0,25
0,27
0,29
Fileteado
0,12
0,13
0,15
0,17
0,15
0,14
0,16
0,13
0,15
0,14
0,12
0,15
0,17
0,13
0,17
0,18
0,15
0,13
0,16
0,15
FUENTE: Autores
139
Ensamblado
13,5
13,9
14,8
14,5
13,9
13,6
14
14,1
14
13,5
13,9
14,1
14,2
14
14,3
13,9
14
14,2
13,9
14
38,75
38,8
38,85
38,77
38,79
38,8
38,85
38,77
38,75
38,76
38,79
38,77
38,75
38,76
38,76
38,75
38,74
38,75
38,76
38,77
Terminado
0,7
0,74
0,78
0,72
0,69
0,68
0,76
0,69
0,69
0,7
0,71
0,72
0,68
0,74
0,73
0,68
0,72
0,7
0,73
0,74
Planchado
7,26
6,87
6,95
7,17
7,27
7,29
6,75
6,87
7,16
7,25
6,97
7,28
7,33
6,99
7,36
7,27
7,25
7,38
7,29
7,49
ANEXO 2
CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES
(Licencia de uso)
Bogot, D.C., 6 de diciembre
Seores
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J.
Pontificia Universidad Javeriana
Cuidad
Los suscritos:
Viviana Paola Gacharn Snchez , con C.C. No. 1.020.753.900
Diana Carolina Gonzlez Negrete, con C.C. No. 1.018.442.980
En mi (nuestra) calidad de autor (es) exclusivo (s) de la obra titulada:
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
(por favor seale con una x las opciones que apliquen)
Tesis doctoral
Trabajo de grado
x
Premio o distincin:
Si
No
x
cual:
presentado y aprobado en el ao
20213
, por medio del presente escrito autorizo
(autorizamos) a la Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente
licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se
indican a continuacin, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida
ser facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la enseanza y la investigacin.
En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la
presente licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J., as como a los usuarios de las redes, bases de datos y
dems sitios web con los que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:
AUTORIZO (AUTORIZAMOS)
1. La conservacin de los ejemplares necesarios en la sala de tesis y
trabajos de grado de la Biblioteca.
2. La consulta fsica (slo en las instalaciones de la Biblioteca)
3. La consulta electrnica on line (a travs del catlogo Biblos y el
Repositorio Institucional)
4. La reproduccin por cualquier formato conocido o por conocer
5. La comunicacin pblica por cualquier procedimiento o medio fsico o
electrnico, as como su puesta a disposicin en Internet
6. La inclusin en bases de datos y en sitios web sean stos onerosos o
gratuitos, existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la
Pontificia Universidad Javeriana para efectos de satisfacer los fines
previstos. En este evento, tales sitios y sus usuarios tendrn las
mismas facultades que las aqu concedidas con las mismas limitaciones
y condiciones
140
SI
x
x
x
x
NO
De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a
ttulo gratuito por el mximo tiempo legal colombiano, con el propsito de que en dicho
lapso mi (nuestra) obra sea explotada en las condiciones aqu estipuladas y para los fines
indicados, respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales
correspondientes, de acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada
a la finalidad perseguida, sin nimo de lucro ni de comercializacin.
De manera complementaria,
garantizo (garantizamos) en mi (nuestra) calidad de
estudiante (s) y por ende autor (es) exclusivo (s), que la Tesis o Trabajo de Grado en
cuestin, es producto de mi (nuestra) plena autora, de mi (nuestro) esfuerzo personal
intelectual, como consecuencia de mi (nuestra) creacin original particular y, por tanto,
soy (somos) el (los) nico (s) titular (es) de la misma. Adems, aseguro (aseguramos) que
no contiene citas, ni transcripciones de otras obras protegidas, por fuera de los lmites
autorizados por la ley, segn los usos honrados, y en proporcin a los fines previstos; ni
tampoco contempla declaraciones difamatorias contra terceros; respetando el derecho a la
imagen, intimidad, buen nombre y dems derechos constitucionales. Adicionalmente,
manifiesto (manifestamos) que no se incluyeron expresiones contrarias al orden pblico ni
a las buenas costumbres. En consecuencia, la responsabilidad directa en la elaboracin,
presentacin, investigacin y, en general, contenidos de la Tesis o Trabajo de Grado es de
m (nuestro) competencia exclusiva, eximiendo de toda responsabilidad a la Pontifica
Universidad Javeriana por tales aspectos.
Sin perjuicio de los usos y atribuciones otorgadas en virtud de este documento, continuar
(continuaremos) conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificacin
o restriccin alguna, puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el
presente es un acuerdo jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin de los derechos
patrimoniales derivados del rgimen del Derecho de Autor.
De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11
de la Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad
de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e
inalienables. En consecuencia, la Pontificia Universidad Javeriana est en la obligacin de
RESPETARLOS Y HACERLOS RESPETAR, para lo cual tomar las medidas correspondientes
para garantizar su observancia.
NOTA: Informacin Confidencial:
Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene informacin privilegiada, estratgica, secreta,
confidencial y dems similar, o hace parte de una investigacin que se adelanta y cuyos
resultados finales no se han publicado.
Si
No
x
En caso afirmativo expresamente indicar (indicaremos), en carta adjunta, tal situacin
con el fin de que se mantenga la restriccin de acceso.
No. del documento
FIRMA
de identidad
1.020.753.900
Viviana Gacharn
1.018.442.980
Diana Gonzlez
NOMBRE COMPLETO
Viviana Paola Gacharn Snchez
Diana Carolina Gonzlez Negrete
FACULTAD:
Ingeniera
PROGRAMA ACADMICO:
Ingeniera Industrial
141
ANEXO 3
BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.
DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
Nombres Completos
GACHARN SANCHEZ
VIVIANA PAOLA
GONZLEZ NEGRETE
DIANA CAROLINA
Nombres Completos
PULIDO MORENO
LUIS MANUEL
FACULTAD
INGENIERA
PROGRAMA ACADMICO
Tipo de programa ( seleccione con x )
142
Pregrado
Especializacin
Maestra
Doctorado
X
Nombre del programa acadmico
Ingeniera Industrial
Nombres y apellidos del director del programa acadmico
Carlos Muoz
TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE:
Ingeniero Industrial
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):
CIUDAD
AO DE PRESENTACIN DE LA TESIS
O DEL TRABAJO DE GRADO
NMERO DE PGINAS
Bogot
2013
137
Dibujos
Pinturas
Tablas, grficos y
diagramas
Planos
Mapas
Fotografas
Partituras
TIPO
DURACIN
(minutos)
FORMATO
CANTIDAD
Vdeo
Audio
143
CD
DVD
Otro Cul?
Multimedia
Produccin
electrnica
Otro Cul?
2
ProModel
INGLS
Manufactura Esbelta
Lean Manufacturing
Desperdicios
Waste
Exceso de Inventario
Inventory Excess
Proceso de Manufactura
Manufacturing Process
Sobreproduccin
Overproduction
RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento mediante herramientas
de Lean Manufacturing en la empresa Diseos y Confecciones Mercy. La cual se constituye
como una empresa de diseo, confeccin y comercializacin de ropa y uniformes para
dama. Las propuestas tienen el fin de mejorar las entregas retrasadas a clientes, por medio
de la disminucin de desperdicios en el proceso productivo que no agreguen valor al
producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales para la
organizacin.
Las etapas para el desarrollo del trabajo son:
1. Diagnstico de la situacin actual, con el fin de identificar los problemas que afectan
el proceso productivo e identificar qu tipos de desperdicios se estaban presentando
144
145
146