Diagnostico de CapacidadesCuadro PDF

Serie Tcnica
Manual Tcnico No. 87
Diagnstico de Capacidades y
Estrategias de Proveedores de
Servicios Empresariales en el
Sector Forestal Tropical
Herramienta para anlisis y planificacin
Ruth Junkin
Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin

Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza
Turrialba, Costa Rica
Octubre 2008
CATIE (Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza) es un centro regional

dedicado a la investigacin y la enseanza de posgrado en agricultura, manejo, conservacin y
uso sostenible de los recursos naturales. Sus miembros regulares son el Instituto Interamericano
de Cooperacin para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, Colombia, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Repblica Dominicana y
Venezuela. El presupuesto bsico del CATIE se nutre de generosas aportaciones anuales de
estos miembros.
ISBN 978-9977-57-482-0
ndice
I. Primera seccin: la herramienta
1.1. Introduccin......................................................................................................................... 5
1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios empresariales
para su desarrollo...................................................................................................... 5
1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta................................................................ 6
1.1.3 Resumen de la herramienta...................................................................................... 7
1.2 Anlisis de capacidades........................................................................................................ 9
1.2.1 Posicionamiento en el mercado................................................................................ 9
1.2.2 Capacidades gerenciales.......................................................................................... 13
1.2.3 Satisfaccin del cliente............................................................................................. 20
1.2.4 Ventas y desempeo financiero................................................................................ 21
1.3 Desarrollo de estrategias para fortalecer capacidades......................................................... 24
1.3.1 Anlisis de los puntos crticos de desempeo.......................................................... 25
1.3.2 Depuracin de las metas estratgicas...................................................................... 30
1.3.3 Diseo del plan de fortalecimiento............................................................................ 30
II. Segunda seccin: resultados selectos de la aplicacin de la herramienta

2.1 Dignostico realizado a cuatro organizaciones en Costa Rica............................................. 32
2.2 Ejemplo de Pro Empresa Forestal......................................................................................... 35
Anexos
1. Gua para la entrevista a proveedores de servicios................................................................ 61
2. Gua para la entrevista a clientes............................................................................................ 64
3. Gua para la entrevista a actores externos.............................................................................. 66
Bibliografa. ................................................................................................................................... 67
Reconocimientos
La autora agradece el apoyo financiero y tcnico del Servicio de Polticas Forestales
(FOEP) de la FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentacin) por hacer posible esta publicacin y sobretodo, a Sophie Grouwels oficial forestal de la FAO por sus insumos, y revisin del documento. De igual manera, un
especial agradecimiento a los proveedores de servicios empresariales en Costa Rica que
participaron en la validacin y aplicacin de este diagnstico: la Asociacin Costarricense
de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR), la Asociacin para el Desarrollo Sostenible
de la Regin Atlntica (ASIREA), el Centro de Investigacin en Integracin Bosque
Industria (CIIBI) y la Comisin de Desarrollo Forestal de San Carlos (CODEFORSA).
Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

I. Primera seccin: la herramienta

1.1 Introduccin
1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios
empresariales para su desarrollo
El mayor reto para las pequeas y medianas empresas (PyMEs) forestales en Amrica
Latina es competir exitosamente en mercados cada vez ms globalizados. Al mismo tiempo,
existen varias oportunidades para generar mayor valor agregado a la produccin primaria,
a travs de mejoras organizativas y gerenciales, mayor procesamiento y comercializacin de
productos de calidad, tanto en los mercados nacionales como internacionales. Existen tendencias de mercado que favorecen el desarrollo de PyMEs forestales; entre ellas destacan:
La escasez creciente y el consecuente aumento de precios de determinadas especies de
maderas duras de bosques tropicales naturales
El aumento de la actividad turstica, lo cual provoca una expansin de los mercados
para artesanas y ecoturismo
Los mercados especializados de exportacin; por ejemplo, productos de madera certificada, comercio justo de productos no maderables del bosque y bioingredientes
El crecimiento de los mercados domsticos para muebles, maderas de construccin y
ciertos productos no maderables del bosque
La necesidad de crear mayor conciencia sobre la certificacin forestal y los servicios
ecosistmicos y pagar por ellos
Para poder aprovechar estas oportunidades, las PyMEs forestalesgeneralmente aisladas
geogrficamente y a veces socialmentenecesitan servicios empresariales efectivos. Estos
servicios les ayudan a superar las limitaciones que tienen en cuanto a conocimiento, capacidades e informacin para entrar a desarrollar exitosamente sus iniciativas empresariales.
Para desarrollar adecuadamente el mercado de servicios empresariales hacia el sector de
micro, pequeas y medianas empresas forestales, se requieren condiciones que fortalezcan la demanda efectiva para estos servicios, al igual que la oferta de los mismos. Es sobre
la oferta de servicios que pretende influir este documento.
Los proveedores de servicios de desarrollo empresarial pueden jugar un rol crucial en el
fortalecimiento de las capacidades de las PyMEs forestales para que stas mejoren su competitividad y aprovechen las nuevas oportunidades en mercados cada vez ms globalizados.
Los proveedores de servicios incluyen asociaciones de productores forestales y de empresas forestales comunitarias, ONG nacionales e internacionales, universidades y centros de
investigacin, ingenieros forestales independientes y otros consultores especializados. Sin
embargo, muchos de ellos carecen de estrategias acertadas y las capacidades necesarias
Donovan, et al. 2007.

para lograr impactos significativos y sostenibles en las micro, pequeas y medianas empresas a las cuales brindan sus servicios.
Existe una serie de limitaciones para el pleno desarrollo de una oferta adecuada de servicios empresariales para el sector de micro, pequeas y medianas empresas forestales que
incluyen: el enfoque tradicional hacia temas tcnicos de produccin (por ejemplo, manejo
de plantaciones y bosques naturales) a expensas de temas de desarrollo empresarial; falta
de una masa crtica de proveedores de servicios empresariales para el sector rural; bajos
niveles de cobertura de costos de estos proveedores de servicios y por ende, limitada durabilidad en el tiempo. Adems de los retos enfrentados para superar estas limitaciones, los
proveedores de servicios tienen que brindar servicios a dos tipos de clientes distintos: 1)
las micro, pequeas y medianas empresas basadas en el bosque y 2) los compradores de
los productos generados por stas.
1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta

Esta gua metodolgica fue desarrollada para apoyar a los proveedores de servicios
empresariales a analizar sus capacidades y estrategias y a planificar un proceso de mejora
institucional, con el fin de proveer los servicios demandados por las micro, pequeas y
medianas empresas forestales. La gua es el resultado de una colaboracin entre el Centro
para la Competitividad de Ecoempresas (CeCoEco) del Centro Agronmico Tropical de
Investigacin y Enseanza (CATIE) en Turrialba, Costa Rica, y el Servicio de Polticas
Forestales (FOEP) de la FAO. Para su desarrollo se realiz una revisin de herramientas
para analizar la capacidad institucional en diferentes sectores de desarrollo.
Como marco general para la herramienta se adopt el marco del cuadro integrado (Balanced
Scorecard), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton. La seccin del anlisis financiero est basada en el trabajo de Mary McVay y otros investigadores realizado para la
Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional (USAID por sus siglas
en ingls). La seccin de capacidad interna trata sobre herramientas desarrolladas por la
Alianza para Bosques y CATIECeCoEco para el anlisis de las capacidades gerenciales de
empresas forestales y su respectiva demanda por asistencia tcnica y capacitacin.
La herramienta se valid, se ajust y se aplic con cuatro organizaciones proveedores de
servicios empresariales y tcnicos del sector forestal en Costa Rica entre octubre de 2007
y agosto de 2008. El ejemplo provisto en la seccin 2 es una compilacin de los hallazgos
de estas diferentes organizaciones, formuladas con fines ilustrativos y con el fin de proteger la identidad de las organizaciones diagnosticadas. Las lecciones de estas aplicaciones
estn destacadas en diferentes secciones del documento para dar aportes adicionales a las
organizaciones que utilizan la gua.
Ver Kaplan y Norton (1996)
Ver McVay et al. (2001)
Ver Stoian & Donovan (2006)

1.1.3 Resumen de la herramienta

El proceso que promueve esta gua les permite a los proveedores de servicios empresariales
reconsiderar sus estrategias y orientarlas estrechamente hacia el logro de sus objetivos de
impacto y de viabilidad empresarial. Se propone llevar a cabo la metodologa con la ayuda de
un facilitador externo o interno con experiencia en la planificacin estratgica empresarial.
Es especialmente oportuno realizar el anlisis al encontrarse en momentos de cambio o redireccionamiento estratgico, para ayudarles a tomar decisiones clave sobre su organizacin o
empresa. La gua ayuda a los proveedores de servicios a contestar las siguientes preguntas:
Cules son las fortalezas y debilidades en la gerencia y administracin de la
organizacin/empresa?
Cmo se relaciona la organizacin/empresa con su entorno y cmo forja alianzas para
mejorar su oferta de servicios?
Qu piensan los clientes sobre los servicios ofrecidos?
Cules productos/servicios muestran ms demanda actual y potencial?
Para cules productos/servicios tiene la empresa/organizacin mayor participacin en
el mercado y para cules cuenta con ventajas competitivas?
Para cules productos y cules tipos de clientes requiere ajustes en su estrategia?
Cules productos/servicios muestran mayor dinamismo en trminos de valor de ventas?
Cules productos/servicios son ms rentables?
Cules productos/servicios son ms importantes en la recuperacin de costos?
Cules son las tendencias en rentabilidad y cobertura de costos de la empresa/
organizacin?
Para contestar estas preguntas y otras que puedan ser importantes para la organizacin en
el momento de realizar el anlisis, es importante enfocarse en cuatro reas clave:
1. Posicionamiento en el mercado
- Participacin en el mercado
- Adquisicin de clientes
- Retencin de clientes
2. Capacidades gerenciales
- Orientacin estratgica
- Estructura y personal
- Administracin contable y financiera
- Mercadeo
- Alianzas y relaciones externas
3. Satisfaccin del cliente
- Pertinencia
- Calidad
- Impacto
- Oportunidad
- Precio
Ver Lusthaus et al. (2001)

4. Ventas y desempeo financiero

- Crecimiento en ventas de servicios
- Cobertura de costos y rentabilidad
Basado en el anlisis de las capacidades en estas cuatro reas, se desarrolla un plan de
fortalecimiento de capacidades y ajustes a estrategias de la empresa u organizacin.
Todo el proceso de anlisis se cumple en aproximadamente siete das. Dependiendo del
inters del proveedor de servicios, este tiempo se puede expandir para ampliar el anlisis
o el proceso de planificacin que ste genera. En muchos casos, el tiempo se expandir a
medida que los resultados del diagnstico generen un proceso de discusin y anlisis a lo
interno de la empresa u organizacin.
En el cuadro 1 se muestra un plan de trabajo tpico para el proceso facilitado de siete das.
Cuadro 1.
Plan de trabajo general
Actividades
Reunin con actores clave

de la organizacin
Entrevistas individuales
con personal
Revisin de documentos
de la organizacin
Tres horas
Una hora
cada una
Trabajo de
escritorio
Mapeo de alianzas y competidores

Descripcin del mercado meta
Informacin sobre capacidades por rea
Anlisis financiero, anlisis de estrategias
de promocin, estrategias y planes
operativos
Grupo focal con personal

y miembros de la junta
Entrevistas individuales
con personal selecto
Tres horas
Mximo una
hora cada
una

Informacin ms detallada en ciertas
reas
34
Entrevistas con clientes
Una hora
cada una
Anlisis de satisfaccin de clientes,

anlisis de opciones de nuevos productos
Entrevistas con actores

clave externos
Segn
necesidad

Anlisis de opciones estratgicas
Taller de retroalimentacin
con actores clave de la
organizacin
Dos das
Retroalimentacin sobre hallazgos

Procesamiento y planificacin
67
Tiempo
requerido
Da
Resultados

Lecciones aprendidas en el manejo del plan de trabajo

Si bien es factible llevar a cabo el diagnstico en los siete das previstos en el plan de
trabajo general, la capacidad de hacerlo en la prctica depende de la prioridad que tiene
el diagnstico y sus resultados para la organizacin o empresa a ser diagnosticada.
Si ya est inmersa en un proceso de planificacin estratgica o est empezando un
proyecto o programa nuevo, es el momento perfecto para realizar el diagnstico en un
corto tiempo.
Sin embargo, si no se encuentra en un proceso de planificacin previamente
establecido, el tiempo necesario para el diagnstico y la incorporacin de sus resultados
en un plan de fortalecimiento puede ocupar ms tiempo. Es importante contar con al
menos un lder dentro de la organizacin comprometido con el proceso y sus objetivos.
Las reuniones con los actores clave son de mucha importancia para ir concientizando
sobre las reas clave a mejorar e ir formando consenso entre los tomadores de decisin
dentro de la organizacin.
1.2 Anlisis de capacidades

1.2.1 Posicionamiento en el mercado
Palabras clave: participacin en el mercado, adquisicin de clientes y retencin de clientes
Relevancia: muestra nuestro mercado actual y potencial que alcanzamos con los servicios
actuales y lo relaciona con los alcances de nuestros competidores. Muestra nuestra capacidad de innovar y crecer con nuevos clientes y de mantener los que tenemos.
Proceso: definicin del mercado meta; mapeo de las relaciones comerciales de la empresa/
organizacin y de su entorno; y estrategia para adquisicin y retencin de clientes.
Lecciones aprendidas en el mapeo de las organizaciones

Durante el mapeo de las relaciones comerciales de las organizaciones y del ambiente
de mercado correspondiente, es posible que se encuentren actores que tienen mltiples
tipos de relaciones con las organizaciones diagnosticadas. Pueden ser aliados en
algunas circunstancias y competidores en otras o pueden ser tanto clientes como
financiadores. En estos casos, se pueden incluir en las diferentes secciones del mapa
las veces que sean necesarias. Alternativamente, puede darle una forma o color distinto
para representar esta realidad.

Los pasos para realizar el mapeo de organizaciones son los siguientes:

1. La primera reunin con representantes clave de una empresa/organizacin debe iniciarse con una discusin sobre los clientes actuales y potenciales, su relacin con los
productos y servicios ofrecidos y competidores en el mercado. Esta conversacin debe
permitir la generacin de la informacin necesaria para llenar la descripcin del mercado meta (ejercicio 1). De igual manera, esta informacin sirve para complementar
informacin generada en entrevistas con los representantes clave de la empresa/organizacin (ejercicio 2).
2. Despus de realizar el paso anterior, se desarrolla un mapa o dibujo que represente la
empresa/organizacin proveedora de servicios en el centro de la hoja. En este mapa se
incluyen las diferentes categoras de clientes y otros proveedores de servicios que compiten o complementan servicios para los mismos clientes meta. Cada tipo de actor se
debe marcar con un color o tipo de lnea diferente. Para facilitar el desarrollo del mapa,
se puede pensar en incluir clientes, aliados, competidores, actores clave gubernamentales, financiadores y otros proveedores de servicios que puedan ser importantes para
cada empresa/organizacin en particular. Algunos actores pueden cumplir con mltiples roles. Tambin algunos financiadores pueden ser clientes en algunos casos (de
consultoras por ejemplo). O en otros casos, una organizacin puede ser competidora
aliada en un contexto y aliado en otro. Se puede captar estas situaciones al incluir la
misma organizacin en diferentes partes del mapa, al marcarla de diferentes formas o
al incluir anotaciones especficas en el mapa. Al tener los diferentes tipos de actores en
el mapa, se ilustra las relaciones que tiene cada una de ellos a travs de lneas, flechas
y frases descriptoras. (Ver ejemplo de un mapa en la pgina 39).
3. Esta informacin se retomar en el taller de retroalimentacin con representantes
clave de la empresa/organizacin. De igual manera, ayudar para definir las empresas,
organizaciones o personas a entrevistar en las visitas a clientes y actores clave fuera de
la empresa/organizacin.
4. Durante las entrevistas con los representantes clave de la empresa/organizacin y revisin de la informacin proporcionada, es importante completar el cuadro 3 sobre la
adquisicin y retencin de clientes. La informacin de este cuadro se retomar en el
taller de retroalimentacin con representantes clave de la empresa/organizacin.
10
Interno o
externo
(2)
Escala
(3)
Actividades
(4)
Mercados
principales
(5)
Nmero
estimado
de clientes
potenciales
Nmero actual servido

por organizacin
y porcentaje del
mercado potencial
Principales
servicios
provistos por
organizacin
Nmero actual servido

por otros proveedores y
porcentaje del mercado
potencial
Principales
servicios provistos
por otros
proveedores
Productor o productora independiente, organizaciones de productores, empresas comunitarias, empresas de capital privado, sector
gubernamental, otros
(2) Interno o externo:
Clientes internos: clientes que son asociados o miembros del proveedor de servicios

Clientes externos: clientes sin una relacin orgnica con el proveedor de servicios (no son asociados ni parte de la estructura legal de la
organizacin)
(3) Escala:
Microempresa, pequea empresa, mediana empresa, gran empresa (usar las definiciones respectivas del pas) Para instituciones gubernamentales o no gubernamentales usar local, nacional e internacional
(4) Actividades principales: Produccin primaria maderable, produccin primaria no maderable, transformacin primaria (por ejemplo, aserro), transformacin secundaria (por ejemplo, fabricacin de muebles), turismo, artesanas, medicinas naturales, u otros
(5) Mercados principales: Alcance (local, regional, nacional e internacional), tipo de mercado (masivo, nicho)
(1) Tipo de cliente:
Tipo de
cliente
(1)
Ejercicio 1.
Descripcin del mercado meta y participacin en el mercado
11
Servicio/
producto
Clientes
nuevos
12
Clientes
totales
% Cambio en
clientes totales del
ao anterior
Hace dos aos

Clientes
nuevos
Clientes
totales
% Cambio en
ao anterior
Hace un ao
Ejercicio 2.
Adquisicin y retencin de clientes
Clientes
nuevos
Clientes
totales
% Cambio en
ao anterior
Ao ms reciente


Lecciones aprendidas en la descripcin del mercado meta

y el anlisis de adquisicin y retencin de clientes
1. Descripcin del mercado meta y participacin en el mercado
Las organizaciones diagnosticadas en Costa Rica tenan un buen manejo de su
mercado meta, incluyendo una buena apreciacin del tipo de clientes a quienes
sirven y las caractersticas de estos clientes. El conocimiento, sin embargo, sobre el
tamao del mercado potencial para cada tipo de cliente era variado. En el momento
de llenar el ejercicio 1, en algunas organizaciones era necesario realizar estimaciones
bastante generales sobre este punto. De igual forma, algunas organizaciones manejan
informacin ms detallada sobre sus competidores, sus clientes y sus servicios que
otras. En los casos que falta informacin, se puede complementar la informacin
generada a lo interno de la organizacin con entrevistas con otros actores clave del
sector. Alternativamente, se puede incluir un anlisis de mercado profundo en el plan de
fortalecimiento para tomar decisiones ms informadas.
2. Adquisicin y retencin de clientes
Al igual que en el caso anterior, la informacin que manejan los proveedores de servicios
sobre el nmero de clientes por servicio brindado vara bastante entre los mismos.
Sin embargo, esta informacin es clave para la toma de decisiones estratgicas
relacionadas con la mezcla de productos que una organizacin ofrece. En algunos
casos, la informacin estar bien sistematizada por el proveedor de servicios, facilitando
el trabajo. En otros casos, se tendr que trabajar en forma ms intensa para reconstruir
los datos. Asimismo, cuando hay muchos diferentes tipos de servicios y un gran nmero
de clientes atendidos, podra ser imposible reconstruir la informacin sobre clientes por
servicio. En estos casos, se puede agrupar informacin por categoras de servicios ms
generales o incluir el desarrollo de un sistema de informacin de clientes por servicio en
el plan de fortalecimiento.
1.2.2 Capacidades gerenciales

Palabras clave: orientacin estratgica, estructura y personal, administracin contable y
financiera, mercadeo, alianzas y relaciones externas
Relevancia: muestra la capacidad del proveedor de servicios de movilizar sus recursos
internos para lograr sus objetivos e indica la capacidad de manejar sistemas bsicos de
gerencia y control
Proceso: grupos focales, entrevistas semiestructuradas con representantes selectos del
personal y de la junta y taller de retroalimentacin con personal clave
13

Los pasos para el anlisis de la capacidad interna incluyen:

1. Con base en la Gua para Grupos Focales y Entrevistas a Semiestructuradas (anexo 1),
se entrevistar al personal y a los miembros de la junta directiva de la empresa/organizacin. Para iniciar este proceso, se puede trabajar con un grupo focal compuesto por
representantes de las diferentes reas de trabajo y administracin de la organizacin.
Sin embargo, algunos detalles se deben complementarse con entrevistas individuales
a personal clave. Por ejemplo, el gerente financiero o el contador puede aclarar dudas
sobre procedimientos contables y de control interno. El o la gerente general o director
o directora puede dar mayores ideas sobre estrategias y planificacin.
2. Basado en los resultados de las entrevistas, el facilitador o facilitadora llena el formato
del diagnstico de capacidades internas bsicas con una breve descripcin de la situacin actual, segn los criterios e indicadores presentados en el ejercicio 3. Basado en la
apreciacin de la situacin actual, el facilitador o facilitadora otorgar una calificacin
numrica para cada rea, de acuerdo al siguiente puntaje:
01 puntos cuando existe coincidencia con la descripcin del criterio A
23 puntos cuando existe coincidencia con la descripcin del criterio B
45 puntos cuando existe coincidencia con la descripcin del criterio C
La asignacin de un puntaje dentro de cada rango se efecta de tal manera que si la
empresa/organizacin cumple con lo descrito en un inciso, obtiene el puntaje superior
del rango correspondiente; si lo cumple parcialmente, se asignar el puntaje inferior
del rango.
3. En el taller de retroalimentacin con representantes clave de la empresa/organizacin,
se presentan los hallazgos de las entrevistas y se busca un consenso sobre la apreciacin de la situacin actual y la calificacin apropiada.
Lecciones aprendidas en el anlisis de la capacidad interna

Antes de iniciar las entrevistas con el personal y los miembros de la junta directiva de
las organizaciones, es recomendable familiarizarse con la gua de grupos focales y
entrevistas semiestructuradas y su relacin con el ejercicio 3. No es necesario hacer
todas las preguntas en la gua a todo el personal. Por ejemplo, puede ser que no
sea necesario preguntar a un promotor de campo sobre el manejo contable de la
organizacin.
A la vez, s es recomendable recibir varias opiniones sobre las diferentes reas del
diagnstico para verificar la informacin generada y llegar a una descripcin ms
acertada sobre la situacin real de la organizacin.
14
A. Las estrategias de la empresa/organizacin se formulan basadas en intereses

particulares de sus directivos.
B. Las estrategias toman en cuenta ciertos aspectos del entorno y la demanda de clientes
potenciales.
C. Las estrategias estn plenamente basadas en un anlisis del entorno, incluyendo la
competencia y tendencias de mercado.
A. La empresa/organizacin no conoce a los actores principales en los mercados en que

incursiona. No conoce los principales competidores ni aliados potenciales. Opera en
relativo aislamiento.
B. La empresa/organizacin conoce a los actores principales en los mercados en que
incursiona. Conoce sus principales competidores, pero no analiza en forma regular las
tendencias de estos competidores ni tiene definida una estrategia de alianzas.
C. La empresa/organizacin tiene claridad sobre la oferta de otros proveedores de
servicios que puedan fungir como competencia y/o socios para una oferta de servicios
complementarios. Usa informacin sobre las tendencias en sus competidores para
actualizar sus estrategias en forma peridica. Tiene alianzas establecidas para apoyar en
el logro de sus objetivos.
A. Las estrategias no estn plasmadas en planes operativos. No se encuentra relacin

entre estrategias descritas y operaciones.
B. Las estrategias estn plasmadas en planes operativos. No existe un sistema de
planificacin y evaluacin de resultados concretos para reas y/o personal.
C. Las estrategias estn plasmadas en planes operativos. Existe un sistema de planificacin y
evaluacin de resultados concretos para reas y/o personal.
Definicin
del negocio
Conocimiento
del entorno
Anlisis de
competencia
y socios
potenciales
Planificacin
de resultados
Indicadores
A. La empresa/organizacin no ha definido su giro principal ni sus reas de negocio clave.

Tiene poca claridad sobre lo que espera lograr.
B. La empresa/organizacin ha definido su visin sobre el giro principal, pero le falta
estructurarse para poder ejecutar esa visin.
C. La empresa/organizacin cuenta con una visin clara sobre el giro principal y sus reas
de negocios clave y est estructurada para la puesta en marcha de esta visin.
Orientacin estratgica
Criterios
Ejercicio 3.
Diagnstico de capacidades internas bsicas
Situacin actual
Calificacin
numrica

15
16
A. El personal no cuenta con los conocimientos necesarios para realizar las tareas
requeridas y/o sufre de alta fluctuacin de personal.
B. Varios miembros del personal tienen conocimientos y experiencias adecuadas para
realizar las tareas requeridas, aunque faltan algunos conocimientos especiales
para realizar algunas tareas especficas. Las fluctuaciones del personal no afectan
significativamente los recursos humanos requeridos para el buen funcionamiento.
C. El personal cuenta con conocimientos y experiencias necesarias para realizar todas las
tareas requeridas con eficiencia, eficacia y sin mayor fluctuacin del personal.
A. La organizacin no tiene polticas de personal establecidas. Su seleccin y retribucin

de personal se decide de manera especfica.
B. La organizacin cuenta con polticas de personal aunque estas no contemplen todos los
aspectos necesarios y/o no estn implementadas en su totalidad.
C. La organizacin cuenta con polticas de personal establecidas, documentadas e
implementadas en su totalidad, con el fin de incentivar un desempeo ptimo del
personal.
A. No existe buena comunicacin entre la junta, la gerencia y el personal. Existen

frecuentes tropiezos operativos o estratgicos debido a la falta de comunicacin.
B. Existen mecanismos para fomentar la buena comunicacin entre la junta, la gerencia y el
personal. Problemas de comunicacin surgen peridicamente y causan ineficiencias en
la ejecucin de la estrategia y operaciones.
C. La comunicacin entre la junta, la gerencia y el personal es fluida. Los buenos niveles de
comunicacin contribuyen a la ejecucin de estrategias y operaciones eficientes.
Estado legal
Capacidades
de recursos
humanos
Polticas de
personal
Comunicacin
interna
Indicadores
A. La organizacin no tiene personera jurdica. Funciona de manera no formal.

B. La organizacin tiene personera jurdica. Algunas funciones pueden ser limitadas por la
figura legal actual.
C. La organizacin tiene una personera jurdica acorde a su modelo de negocio y su
misin. Est al da con todos sus registros.
Estructura y personal
Criterios
Situacin actual
Calificacin
numrica

A. La empresa/organizacin no tiene liquidez adecuada para cumplir con sus obligaciones

internas y externas en tiempo y forma.
B. En general, la empresa/organizacin cumple con sus obligaciones internas y externas.
Ocasionalmente tiene problemas de cumplimiento por falta de liquidez o est restringida
en su capacidad de financiar a sus asociados por problemas de liquidez.
C. La empresa/organizacin maneja cuidadosamente su liquidez. Siempre cumple en
tiempo y forma con sus obligaciones internas y externas. Tiene suficiente liquidez
para mantener el flujo de caja que permite cancelar las cuentas por pagar y realizar
inversiones de acuerdo a la estrategia planteada.
A. La empresa/organizacin no tiene personal a cargo y tampoco elabora estados

financieros por perodos contables basados en los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
B. La empresa/organizacin tiene personal a cargo, pero no mantiene actualizados sus
estados financieros, sino estos se elaboran al final de cada perodo contable con base
en los principios de contabilidad generalmente aceptados.
C. La empresa/organizacin tiene personal a cargo y mantiene actualizados sus estados
financieros en perodos mensuales o al menos trimestrales, concilindose anualmente
estos con base en los principios de contabilidad generalmente aceptados. Los estados
financieros se auditan por auditores externos, por poltica institucional.
A. No existe mayor control interno. Las decisiones y los desembolsos se realizan en forma
no formal, sin aprobacin de transacciones y otros controles.
B. Existen algunos controles pero el sistema tiene debilidades o no se cumple plenamente.
C. Existen estndares y procedimientos para la separacin de funciones, aprobacin de
transacciones, informes sobre resultados, mantenimiento de archivos, seguridad de
datos y controles contra desfalco. Estos procedimientos se cumplen a cabalidad.
Planificacin
financiera
Manejo
de liquidez
Estados
financieros
Control
interno
Indicadores
A. La empresa/organizacin no planifica ni realiza proyecciones de ingresos y gastos para

cada perodo de gestin.
B. La empresa/organizacin realiza presupuestos pero tienen un uso limitado en la
gerencia.
C. La empresa/organizacin realiza proyecciones financieras de gastos, ingresos y
utilidades. Monitorea la ejecucin financiera en relacin a las proyecciones y usa las
proyecciones como herramienta gerencial para analizar la eficiencia de sus operaciones.
Administracin contable y financiera
Criterios
Situacin actual
Calificacin
numrica

17
18
A. La empresa/organizacin desconoce los atributos particulares de sus servicios en

relacin a sus clientes meta y no dispone de la mejor forma de promocionar estos
servicios.
B. La empresa/organizacin conoce bien los atributos de sus servicios en relacin a sus
clientes meta, pero desconoce la mejor forma y lugar de promocionarlos.
C. La empresa/organizacin conoce bien los atributos de sus servicios en relacin a sus
clientes meta. Dispone de la forma para promocionar los servicios para lograr ventas
ptimas y ejecuta una estrategia de promocin en base a este conocimiento.
A. La empresa/organizacin no organiza su oferta anual de servicios. Responde en forma

especfica a la demanda. Existen frecuentes problemas para adecuar su capacidad de
entrega a la demanda.
B. La empresa/organizacin estima su oferta anual de servicios pero tiene problemas
ocasionales para adecuar su capacidad de entrega a las demandas de sus clientes.
C. La empresa/organizacin estima su oferta anual de servicios con base en tiempo, volumen
y calidad, organizndose efectivamente para cumplir con las demandas de sus clientes.
Estrategia
de mercado
Medios de
promocin
y publicidad
Organizacin
de la oferta
A. La empresa/organizacin desconoce el costo de cada servicio provisto y el margen que

debe cobrar por los mismos.
B. La empresa/organizacin conoce el costo de cada servicio ofrecido. En general, los
precios para los clientes reflejan este costo. Sin embargo, algunos costos indirectos no
estn incluidos en el precio. El precio tampoco incluye mrgenes para cubrir posibles
riesgos en variaciones en los costos.
C. La empresa/organizacin conoce el costo total de cada servicio ofrecido, incluyendo
costos directos e indirectos. Los precios para los clientes reflejan este costo ms un
margen de ganancia para la empresa/organizacin que toma en cuenta posibles riesgos
en variaciones en los costos.
Indicadores
A. La empresa/organizacin no tiene claridad de su mercado meta.

B. La empresa tiene una comprensin general del funcionamiento de su mercado meta
y tiene nocin de lo necesario para promocionar sus productos y servicios en este
mercado.
C. Existe una estrategia de mercadeo basada en un slido conocimiento del mercado y sus
tendencias, de los clientes actuales y potenciales y formas de promocin adecuadas
para llegar con productos especficos a cada uno de los diferentes tipos de clientes
identificados.
Mercadeo
Costeo
de servicios
Criterios
Situacin actual
Calificacin
numrica
Indicadores
A. La empresa/organizacin desconoce el procedimiento para hacer llegar su producto al

comprador (cliente o segmento) previamente definido.
B. La empresa/organizacin conoce los procedimientos para hacer llegar su producto
a lo largo del canal de comercializacin, hasta el comprador (cliente o segmento)
previamente seleccionado. Sin embargo es deficiente en el seguimiento y gestin
necesaria.
C. La empresa/organizacin conoce los procedimientos para hacer llegar su producto
a lo largo del canal de comercializacin, hasta el comprador (cliente o segmento)
previamente seleccionado. Posee adems personal y capacidades para realizar
efectivamente el seguimiento y gestin comercial y aduanero necesario.
A. La empresa/organizacin no es conocida en el medio o es conocida como dbil e

inestable.
B. La empresa/organizacin es percibida como una entidad seria que ofrece servicios de
calidad. A la vez, no es ampliamente conocida como lder en su rea.
C. La empresa/organizacin es percibida como lder en su rea de servicios. Tanto clientes
como otros actores externos la buscan para establecer relaciones con ella.
A. La empresa/organizacin no ha facilitado vnculos entre sus clientes y otros actores de

la empresa privada.
B. La empresa/organizacin ocasionalmente ha logrado vincular sus clientes con otros
actores de la empresa privada.
C. La facilitacin de alianzas entre los clientes y otros actores de la empresa privada es
parte integral de la estrategia de la empresa/organizacin y ha logrado facilitar vnculos
consistentemente.
A. La empresa/organizacin tiene muy pocas o nulas relaciones con proveedores de

servicios tcnicos.
B. La empresa/organizacin ha coordinado en ocasiones con proveedores de servicios
tcnicos en beneficio de sus clientes.
C. La empresa/organizacin ha establecido alianzas con proveedores de servicios tcnicos
que le permiten ofrecer una gama de servicios ms completa a los clientes.
A. La empresa/organizacin tiene muy pocas o nulas relaciones con proveedores de

servicios financieros.
B. La empresa/organizacin ha coordinado en ocasiones con proveedores de servicios
financieros en beneficio de sus clientes.
C. La empresa/organizacin ha establecido alianzas con proveedores de servicios
financieros que le permiten ofrecer una gama de servicios ms completa a los clientes.
Reputacin y
credibilidad
en el entorno
Relaciones
con empresa
privada
Relaciones
con
proveedores
de servicios
tcnicos
Relaciones
con
proveedores
de servicios
financieros
Alianzas y relaciones externas
Conocimiento
de la gestin
comercial (en
caso de intermediacin
directa de
productos)
Criterios
Situacin actual
Calificacin
numrica
19

1.2.3 Satisfaccin del cliente

Palabras clave: pertinencia, calidad, impacto, oportunidad, precio
Relevancia: muestra el nivel de satisfaccin de los clientes con los servicios provistos
Proceso: entrevistas semiestructuradas con una muestra de clientes
Los pasos para realizar el anlisis de la satisfaccin del cliente incluyen:
1. Se llevan a cabo entrevistas semiestructuradas con una muestra de los clientes (anexo
2). Para seleccionar la muestra se debe incluir clientes que reciben diferentes tipos de
servicios. El nmero de clientes que se pueden entrevistar depende de la diversidad
del portafolio de clientes y del tiempo y presupuesto disponible.
2. Se registran los resultados principales para cada uno de los clientes en el ejercicio 4
que trata sobre el nivel de satisfaccin del cliente. Para obtener un valor agregado, se
debe promediar los resultados de todas las entrevistas. En caso de que haya una alta
variacin entre los clientes, es aconsejable agrupar diferentes tipos de ellos y sacar los
promedios respectivos para obtener una apreciacin ms acertada de cada uno de los
diferentes grupos.
3. Para las organizaciones/empresas que proveen servicios tanto a lo interno de la misma
como a clientes externos, se deben distinguir los resultados de las entrevistas por tipo
de cliente. Con algunos clientes no ser necesario preguntar sobre el impacto del
servicio en su empresa. Por ejemplo, si un operador turstico internacional, tiene un
cliente externo de una organizacin de turismo rural comunitario, una pregunta sobre
el impacto de la organizacin en su empresa no sera tan relevante. En estos casos,
sencillamente se elimina la pregunta de la entrevista.
Lecciones aprendidas en el anlisis de la satisfaccin del cliente

Para bajar el costo del anlisis y permitir entrevistar a ms personas, se puede realizar
entrevistas telefnicas cuando las condiciones de los clientes lo permiten.
Es recomendable entrevistar a una muestra representativa de clientes, incluyendo
clientes de diferentes zonas geogrficas, de diferentes servicios, clientes antiguos y
nuevos.
Es importante asegurar que la organizacin sepa que se estar realizando las entrevistas
a los clientes. En algunos casos, estos clientes querrn confirmar el acuerdo de la
organizacin antes de realizar la entrevista.
20

Ejercicio 4.
Nivel de satisfaccin del cliente
Criterios
Calificacin (15)
Puntos fuertes
Puntos que requieren mejorar
Interna
Pertinencia
Externa
Interna
Calidad
Externa
Interna
Impacto
Externa
Interna
Oportunidad
Externa
Interna
Precio
Externa
1.2.4 Ventas y resultados financieros

Palabras clave: crecimiento en ventas de servicios, cobertura de costos y rentabilidad
Relevancia: muestra los ingresos por ventas de servicios y productos y la rentabilidad de
la empresa/organizacin
Proceso: se revisarn los registros contables, financieros y de ventas, registrando los resultados en los ejercicios sobre crecimiento de ventas de servicios (ejercicio 5) y criterios e
indicadores de cobertura de costos (ejercicio 6).
21

Ejercicio 5.
Crecimiento de ventas de servicios
Producto/
servicio
Ao
actual
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Ventas
totales
22
Valor
% Cambio en relacin
al ao anterior
Hace un
ao
Hace
dos
aos
Hace
tres
aos
Hace
cuatro
aos

Ejercicio 6.
Criterios e indicadores de cobertura de costos* y rentabilidad
Criterios
Indicadores
Sostenibilidad
financiera
global
Ingresos no
donados/gastos
totales
Cul porcentaje de los

gastos se cubren por
ingresos no donados?
Rentabilidad
global de la
organizacin
Resultado total de
las operaciones/
promedio de
activos totales**
Cul es el rendimiento
de los activos de la
empresa/organizacin
en el perodo?
Margen de
contribucin
de cada
servicio
Ingresos
operativos de
cada producto o
servicio/gastos
totales de la
organizacin
Rentabilidad
de un
producto o
servicio
Ingresos
operativos de
cada producto o
servicios/gastos
incurridos en
la entrega de
ese producto o
servicio
ltimo
ao
Pregunta
Cul porcentaje de
los gastos totales se
cubrieron por cada
servicio o producto?
Producto 1
Apoya el anlisis de
cul servicio o producto
genera ms para la
empresa/organizacin.
Producto 4
Cun rentable
era cada producto
o servicio? Cul
porcentaje de los
gastos involucrados en
entrega o en un servicio
dado se cubri con los
ingresos generados por
el servicio?
Producto 1
Ao
anterior
Producto 2
Producto 3
Producto 5
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
* Basado en McVay et al. 2001.

** Para calcular este ndice se deben restar las donaciones de los ingresos reflejados en los estados de
resultados para obtener un resultado estrictamente de operaciones. Se promedian los activos al inicio y
al final del ao.
Lecciones aprendidas en el anlisis de ventas y resultados financieros

An para organizaciones que tienen sistemas contables bien desarrollados, puede ser difcil
llegar al nivel de detalle esperado con relacin a los ingresos y egresos de cada servicio.
Esto podra ser resultado de que los registros contables no se distinguen por producto o
servicio o porque algunos costos se relacionan con varios servicios. En estos casos hay
que buscar otras fuentes como registros auxiliares o extracontables en conjunto con los
registros contables para estimar los datos. Este trabajo se tiene que hacer en colaboracin
con el o la gerente y el encargado del rea de finanzas, dado que ellos tienen mayor conocimiento sobre los registros que existen y sobre la distribucin real de tiempos y costos.
Cuando estos registros no existen, tambin es importante incluir el fortalecimiento del
sistema contable/financiero en el plan de fortalecimiento para que la organizacin cuente
con informacin financiera oportuna sobre cada producto en el futuro.
23

1.3 Desarrollo de estrategias para fortalecer

capacidades
El desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento basado en los resultados del diagnstico de capacidades requiere realizar un anlisis del desempeo en cada una de las
reas clave, definir metas para cada rea hacia el futuro y establecer un plan de accin para
lograr las metas con base en la situacin actual. Es claro que el desempeo de la empresa/
organizacin en cada rea tiene efecto sobre las otras reas, como se ilustra en la figura 1.
Ventas y desempeo financ
Crecimiento en ventas de serv

Cobertura de costos y rentabil
Posicionamiento en el merc
Participacin en el mercad
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin del cliente

Pertinencia
Calidad
Impacto
Oportunidad
Precio
Capacidades gerenciales
Administracin contable y finan
Mercadeo
Alianzas y relaciones externa
Figura 1. El flujo de efectos de las reas clave
24

1.3.1 Anlisis de los puntos crticos en el desempeo

El primer paso en el desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento es realizar un
anlisis del desempeo de la empresa/organizacin en cada una de las reas clave. Este
anlisis se realiza basado en la informacin recopilada en la fase de diagnstico y se procesa en el taller de retroalimentacin con actores clave.
Algunas de las actividades que se pueden realizar en el taller de retroalimentacin con
representantes clave son las siguientes:
1. Si en el taller hay personas que no participaron en el taller inicial de diagnstico, se
debe brindar una introduccin breve de los objetivos y del proceso del diagnstico,
2. Se presentan los resultados del diagnstico, permitiendo la discusin y validacin de
los hallazgos,
3. Se realiza una revisin de los ejercicios del 2 al 6, correspondientes a las reas clave de
capacidad. Para cada rea de capacidad, se llena un cuadro sobre las fortalezas, limitantes y metas estratgicas provisionales,
4. Para facilitar el proceso de anlisis de las fortalezas y limitantes en las diferentes reas
del diagnstico, el facilitador o facilitadora puede llenar de antemano las primeras tres
columnas en los ejercicios 7 y 8, las primeras dos columnas en el ejercicio 9 y la primera
columna en el ejercicio 10, basado en los resultados del diagnstico. Una de las actividades del taller debe ser revisar los resultados del diagnstico y validar las fortalezas y
limitantes sealadas,
5. Durante la revisin del ejercicio 3 con los representantes clave de la organizacin, se
valida tanto la descripcin de la situacin actual como la calificacin numrica asignada
a cada rea de anlisis. Este proceso provee una oportunidad para que los gerentes de
la organizacin discutan los diferentes puntos y lleguen a un entendimiento comn
sobre la situacin real de sta.
Lecciones aprendidas en el anlisis

de puntos crticos en el desempeo
El proceso de discusin y validacin de los resultados
del diagnstico provee una oportunidad para el
personal clave de la organizacin para desarrollar un
entendimiento comn acerca de la situacin real de
la misma. Es importante planificar bastante tiempo
para realizar la validacin (si los insumos estn bien
desarrollados por el facilitador o facilitora, un taller de
medio da a un da ser suficiente para la validacin).
25
26
Calificacin
promedio*
Fortalezas
Limitantes
Cules mejoras
especficas puede
realizar en relacin a sus
limitantes?
Cules son las metas

especficas para construir
sobre fortalezas?
En cunto quisiera mejorar

su calificacin en esta rea
en el prximo ao? Y en
tres aos?
Preguntas gua
Metas estratgicas
provisionales
* Se promedia la calificacin numrica de cada rea en la seccin del ejercicio 3 sobre el diagnstico de capacidades internas bsicas.
Alianzas y relaciones
externas
Mercadeo
Administracin
contable y financiera
Estructura y
personal
Orientacin
estratgica
rea
Ejercicio 7.
Fortalezas, limitantes y metas estratgicas provisionales para capacidades internas
Plazo para
lograr la meta

Calificacin
promedio*
* Calificacin promedio al ejercicio 4
Precio
Oportunidad
Impacto
Calidad
Pertinencia
rea
Fortalezas
Limitantes
Cules mejoras
especficas puede
limitantes?
Cules son las metas

especficas para construir
sobre fortalezas?
En cunto quisiera
mejorar su calificacin en
esta rea en el prximo
ao? Y en tres aos?
Preguntas gua
Metas estratgicas
provisionales
Ejercicio 8.
Fortalezas, limitantes y metas estratgicas provisionales para satisfaccin del cliente
Plazo para lograr
la meta

27
28
Retencin
de clientes
Adquisicin
de clientes
Participacin
en el mercado
rea
Cules tendencias
muestran seales de alerta?
Cules tipos de clientes

estn vinculados con estos
productos?
Cules productos muestran

ms dinamismo?
Para cules productos

tiene la empresa/
organizacin mayor
participacin en el mercado?
Cules productos muestran

ms demanda actual y
potencial?
Preguntas orientadoras
Fortalezas
Limitantes
Cules mejoras
especficas puede
limitantes?
Cules son las

metas especficas
para construir sobre
fortalezas?
Para cules productos

y cules tipos de
clientes requiere ajustes
en estrategias?
Cules metas
numricas se pueden
establecer en cada
rea?
Preguntas gua
Metas estratgicas
provisionales
Ejercicio 9.
Fortalezas, limitantes y metas estratgicas provisionales para posicionamiento en el mercado
Plazo para
lograr la meta

Cobertura
de costos y
rentabilidad
Crecimiento
en ventas
de servicios
rea
Cules son las tendencias

en rentabilidad y cobertura
de costos de la empresa/
organizacin?
Cules son ms
importantes en cubrir
las operaciones de la
organizacin?
Cules son ms
rentables?
Cules productos
muestran mayor dinamismo
en trminos de valor de
ventas?
Preguntas gua
Situacin actual
Para cules
productos y
cules tipos
de clientes
se requiere
ajustes en
estrategias?
Cules
metas
numricas
se pueden
establecer
para cada
indicador del
ejercicio 6?
Preguntas gua
Metas estratgicas
provisionales
Ejercicio 10.
Situacin actual y metas estratgicas provisionales para ventas y desempeo financiero
Plazo para lograr la meta

29

1.3.2 Depuracin de las metas estratgicas

Una vez desarrollados los ejercicios del 8 al 11 con la participacin de los representantes
clave de la organizacin, el facilitador o facilitadora del diagnstico puede desarrollar un
borrador del mapa estratgico (figura 2). Al ubicar las diferentes metas estratgicas en los
cuadros correspondientes en el mapa, se puede visualizar la existencia de repeticiones o
inconsistencias entre las diferentes metas propuestas. Al analizar y corregir estos problemas, se llegar al mapa estratgico final.
Figura 2. El mapa estratgico
1.3.3 Diseo del plan de fortalecimiento

Basndose en las metas estratgicas y las brechas actuales en cuanto a capacidades, se
desarrolla un plan de fortalecimiento de la empresa/organizacin, incluyendo acciones
concretas a realizar, responsables, plazos y fuentes de apoyo externo en el caso que sea
necesario (ejercicio 11).
30
Capacidades
gerenciales
Satisfaccin del
cliente
Posicionamiento en el
mercado
Ventas y desempeo
financiero
reas de capacidad
Metas estratgicas
Acciones concretas a
realizar
Responsables
Ejercicio 11.
Plan de fortalecimiento
Plazos para completar
las acciones
Fuentes de apoyo externo

cuando necesario

31

II. Segunda seccin: resultados selectos

de la aplicacin de la herramienta
2.1 Dignostico realizado a cuatro organizaciones
en Costa Rica
Presentamos un ejemplo de un diagnstico completo de un proveedor de servicios empresariales. El ejemplo se basa en los hallazgos de los diagnsticos realizados en cuatro
organizaciones en Costa Rica (cuadro 2). En este sentido, refleja los tipos de servicios
provistos por estas organizaciones y los tipos de fortalezas y debilidades encontradas en
las mismas. Sin embargo, no representa los resultados exactos de ninguna de estas organizaciones y algunos de los hallazgos se han desarrollado para fines ilustrativos. Esto nos
permite presentar un ejemplo ms completo y a la vez, respetar la privacidad de las organizaciones diagnosticadas.
Las organizaciones proveedores de servicios empresariales diagnosticados en Costa Rica
representan diferentes tipos de formas jurdicas, productos y alcance geogrfico. Tres de
las cuatro organizaciones son asociaciones integradas por clientes, miembros o asociados. Slo la Asociacin Costarricense de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR) se
cre con un mandato claro para la provisin de servicios empresariales. CODEFORSA
(ONG lder en la promocin del desarrollo forestal de la regin Huetar Norte) se form
como una organizacin para la incidencia en polticas forestales y la Asociacin para el
Desarrollo Sostenible de la Regin Atlntica (ASIREA) originalmente provea servicios
para la industria maderera.
CODEFORSA y ASIREA evolucionaron con los cambios en el ambiente externo que
ofrecieron nuevas oportunidades y con las necesidades cambiantes de sus asociados.
Es interesante sealar que ASIREA contina su proceso de ampliacin de servicios a
nuevas reas de desarrollo empresarial, mientras CODEFORSA ha decidido concentrar sus esfuerzos en la intermediacin de pagos por servicios ambientales y la provisin
de material gentico para procesos de reforestacin. La cuarta organizacin, el Centro
de Investigacin en Integracin Bosque Industria (CIIBI), pertenece a la Escuela de
Ingeniera Forestal del Insituto Tecnologico de Costa Rica. Sus servicios tienen una relacin estrecha con su agenda de investigacin y se concentran primordialmente en temas
tcnicos tanto de produccin como procesamiento de madera.
32
Asociacin
Asociacin
ASIREA
Forma
jurdica
ACTUAR
Organizacin
Promover el desarrollo
sostenible por medio
de la recuperacin,
preservacin y
produccin amigable con
los recursos naturales
con el fin de propiciar el
bienestar humano en el
rea de Conservacin de
Tortuguero
Promover la
sostenibilidad ambiental,
social, cultural y
econmica de la
iniciativa de turismo
rural comunitario en
Costa Rica, a travs
de la formacin de
alianzas estratgicas
para el mercadeo de
turismo rural comunitario,
fortalecimiento de la
capacidad de asociados
y recaudacin de fondos
Misin
Internos
ONG ambientales y
asociaciones
Grupos de productores
Grupos de mujeres
Comunidades indgenas
Externos
Spas, macrobiticas y hoteles
verdes
Instituciones con y sin fines de
lucro interesados en el turismo
rural comunitario
Agencias pblicas
ONG de desarrollo y
ambientales
Internos (incluye pequeos

productores que no se han
afliado)
Productores y dueos de
finca/bosque de pequea y
mediana escala
Micro y pequeas
ecoempresas
Micro y pequeas empresas
tursticas
ONG y asociaciones
ambientales
Diseo y operacin de tour

Servicios de reservacin para destinos
operados por asociados
Mercadeo de productos tursticos de los

asociados
Capacitacin y asistencia tcnica para
fortalecer empresas tursticas
Incidencia
Venta de productos naturales

Diseo de productos nuevos por solicitud
Diseo y operacin de tour
Educacin ambiental
Estudios
Intermediacin de pagos por servicios

ambientales (PSA)
Venta de rboles
Prstamos puente para insumos
Apoyo legal para documentacin
necesaria para PSA
Desarrollo de ecoproductos y productos
de turismo rural comunitario
Facilitacin de capacitacin y asistencia
tcnica en gerencia empresarial
Facilitacin de certificacin de productos
Facilitacin de contactos para el
financiamiento
Comercializacin de ecoproductos
Mercadeo de productos tursticos de los
asociados
Clientes principales
Externos
Operadores de turismo
extranjeros
Operadores de turismo
nacionales
Turistas indpendientes del
extranjero y nacionales
ONG y universidades
Servicios principales
Cuadro 2.
Ejemplos de proveedores de servicios empresariales al sector forestal en Costa Rica
rea de
Conservacin
de Tortuguero
y sus
alrededores
Nivel nacional
en donde se
encuentran
asociados
Cobertura
geogrfica

33
34
CODEFORSA es
una ONG lder en la
promocin del desarrollo
forestal de la regin
Huetar Norte, utilizando
para ello sistemas de
produccin sostenible
que brindan un entorno
sano y seguro para sus
empleados y asociados,
para el ambiente natural
circundante y pblico en
general, contribuyendo
as a mejorar el nivel de
vida de los habitantes de
la regin.
Servir al sector forestal

y a la comunidad
costarricense a travs
de la investigacin,
enseanza y provisin de
servicios
Asociacin
Centro en
Instituto
Tecnolgico
de Costa
Rica
CODEFORSA
CIIBI
Misin
Forma
jurdica
Organizacin
Internos
Pequeos y medianos
productores
Pequeos y medianos dueos
de bosque
Aserradores a pequea escala
External
Empresas forestales medianas
y grandes tanto nacionales
como del extranjero
Productores independientes
medianos
Aserraderos pequeos y
medianos
Agencias del sector pblico
Compaas autnomas de
agua y luz
ONG ambientales
Venta de rboles
Servicios de aserro
Consultoras tcnicas
Secado de madera
Pruebas fsicas y mecnicas
Capacitacin y asistencia tcnica para la
produccin y procesamiento
Certificacin de procesos
Externos
Aserraderos pequeos
Empresas comerciales de
madera
Agencias pblicas
Empresas privadas
Clientes principales
Intermediacin de pagos por servicios

ambientales (PSA)
Venta de rboles
Apoyo legal para documentacin
necesaria para PSA
Comercializacin de madera
Regencia forestal
Estudios tcnicos y socioeconmicos
Venta de madera
Servicios principales
Nacional
Principalmente
en la regin
Huetar Norte,
con algunos
clientes a nivel
nacional
Cobertura
geogrfica


Claramente las organizaciones se han desarrollado dentro de un entorno que les ofrece
ciertas oportunidades. Por ejemplo, la existencia de un programa estatal de pagos por
servicios ambientales provee una oportunidad para estas organizaciones en la provisin de servicios de intermediacin de estos pagos. Los trmites para participar en estos
esquemas permiten que los dueos de bosques puedan acceder a los pagos directamente
con el apoyo del proveedor de servicios, sin necesidad de pertenecer a una organizacin
empresarial ms extensa. El volumen de los pagos por servicios ambientales es suficientemente grande para permitir la existencia de al menos tres proveedores especializados en
el pas, adems de un gran nmero de ingenieros forestales independientes. Este servicio
es financieramente viable y provee ingresos suficientes como para brindar estabilidad a
los proveedores de servicios empresariales forestales, mientras buscan construir servicios
para mercados ms exigentes.
La provisin de servicios financieramente viables a empresas nacientes de ecoproductos
o turismo rural comunitario ha representado un reto para los proveedores de servicios
empresariales en Costa Rica. Estos productos requieren un grado mayor de organizacin
empresarial a nivel base. Los proveedores de servicios empresariales se enfrentan con la
necesidad de apoyar a estas empresas para entender y alcanzar en forma consistente los
requerimientos de calidad, consistencia y entrega oportuna de los productos. Para alcanzar la viabilidad financiera, los proveedores de servicios deben lograr niveles adecuados
de ventas a los clientes externos. Sin embargo, muchas veces los productos no llenan los
requerimientos del mercado. Por ende, el proveedor de servicios empresariales se ve en
la obligacin de invertir un esfuerzo significativo en la construccin de las capacidades
locales. Algunas de las empresas apoyadas logran progresar y competir en el mercado
mientras otras parecen no tener la capacidad o inters para alcanzar esta meta.
ACTUAR tiene el reto de ser una de las organizaciones ms importantes en la provisin
de asistencia tcnica a iniciativas de turismo rural comunitario en el pas. En este sentido, la demanda por acceder la membresa en la asociacin sobrepasa la capacidad de la
organizacin de proveer los servicios requeridos a todos los asociados. Esta situacin se
agudiza porque hay entes financieros que requieren afiliacin con ACTUAR para que las
iniciativas de turismo rural comunitario reciban fondos. Actualmente esta asociacin est
analizando posibles estrategias para enfrentar esta situacin en forma adecuada.
2.2 Ejemplo de Pro Empresa Forestal

A continuacin se muestra una organizacin ficticia denominada Pro Empresa Forestal.
Sus servicios incluyen intermediacin de pagos por servicios ambientales, asesora para
asociados en turismo rural comunitario y desarrollo de ecoproductos y comercializacin
de servicios tursticos y ecoproductos.
35
36
Externo
Internos
Internos
Asociaciones y
ONG
Ecopymes
Interno
o
externo
Tour operadores
nacionales
e internacionales
Tipo de
cliente
Micro
Micro
y pequeas
Pequea
y
mediana
Escala
Hoteleros
locales
Tour
operadores
nacionales
Mercado
nacional a
travs de
intermediarios
Produccin de
ecoproductos
incluyendo
champs,
repelentes,
chocolates y
confites
Mayoristas
Turistas
de Europa
(Francia,
Alemania,
Espaa,
Inglaterra)
Mercados
principales
Turismo
comunitario,
actividades
agrcolas,
actividades de
conservacin
Turismo
Actividades
28 en la
zona de trabajo
100
30
Nmero
estimado
de clientes
potenciales
17
ecopymes
(61%)
29 (29%)
15 (50%)
Nmero
actual
servido por
institucin
y % del
mercado
potencial
10
Diseo de productos
Diseo de etiquetas y
empaques
Asesoras en trmites
Manejo de calidad
Facilitacin de procesos de capacitacin
en gestin empresarial (a travs de instituciones aliados)
Apoyo para la
certificacin
Comercializacin
Muy bajos
Nmero
actual
servido
por otros
proveedores
y % del
mercado
potencial
Diseo de productos
Clculo de tarifas
Comercializacin de
productos tursticos
Seguimiento a la
calidad
Asistencia tcnica y
capacitacin
Reservacin
Diseo de itinerario
Transporte
Hospedaje
Gua local
Gua bilinge
Tour en destino
Seguimiento a la
calidad
Pliza de seguros
Principales servicios
provedos por
institucin
Cuadro 3.
Ejemplo de la descripcin del mercado meta y participacin en el mercado Pro Empresa Forestal
Comercializacin de productos
Comercializacin de productos
tursticos
Los mismos
servicios
menos la pliza de seguros
Principales
servicios
provedos por
competidores

Externo
Internos
Propietarios
de finca
(muchas
veces del
IDA)
Interno
o
externo
Spas,
distribuidores de
farmacias/
macrobiticas
y hoteles
verdes
Tipo de
cliente
Micro
57 ha
por rea
de finca
Pequeas y
medianas
Escala
Produccin
de madera,
ganadera, y
agricultura
Uso de estos
productos en
actividades
hoteleras
Ventas de
productos
farmacuticos
naturales y
cosmticos
naturales al
mayor y al por
menor
Actividades
60 por ao
Nacionales,
diferenciados
En pie en
la finca
para industria local
(Fondo
Nacional
de Finanaciamiento
Forestal,
FONAFIFO)
Nmero
estimado
de clientes
potenciales
Distribuidores: 28
nacionales
Hoteles
hojas
verde: 43
registrados
7.000
farmacias
y macrobiticas
Mercados
principales
30 proyectos por
ao90
totales
(50%)
Tres clientes fijos

ms clientes
ocasionales
(% muy
pequeo)
Nmero
actual
servido por
institucin
y % del
mercado
potencial
Intermediacin de
sistemas agroforestales (SAF)
Venta de rboles
Transporte de plntulas
Venta de productos
naturales
Desarrollo de nuevos
productos en base a
la demanda
provedos por
institucin
510 anuales
Existe un
gran nmero
y la gran
mayora est
servido por
los competidores
Nmero
actual
servido
por otros
proveedores
y % del
mercado
potencial
Intermediacin
de sistemas
agroforestales
(SAF)
Distribucin
de productos
Fabricacin de
productos
Venta de productos naturales
Principales
servicios
provedos por
competidores

37
38
Internos
Internos
Propietarios de
bosque
Interno
o
externo
Propietarios de
finca
Tipo de
cliente
FONAFIFO
rea de bosque natural y

ganadera, a
veces reforesta-cin y
agricultura
50300
ha
En pie en
finca para
industria local
(FONAFIFO)
Ganadera,
algo de cultivos limitado,
produccin
forestal
Pequeo
2030
ha rea
de finca
proyecto
promedio 17
ha, rea
reforestada
Mercados
principales
Actividades
Escala
80 al ao
aproximadamente en
zona (pero
muy variable)
En decrecimiento
Nmero
estimado
de clientes
potenciales
4050 (50%)
Aproximadamente10
nuevos
anuales
Nmero
actual
servido por
institucin
y % del
mercado
potencial
Poca promocin por

otros regentes forestales
40 50
Intermediacin PSA
proteccin
Levantamiento topogrfico
Trmite de seguimiento del desembolso
Informacin tendencias (FONAFIFO)
Incidencia con
FONAFIFO
Elaboracin de planes de manejo y
seguimiento
Gestin de permisos
de aprovechamiento
Nmero
actual
servido
por otros
proveedores
y % del
mercado
potencial
Intermediacin PSA:
reforestacin
Venta de rboles
Asistencia tcnica
informacin sobre
contratistas (trabajadores de finca)
Comercializacin de
madera (poco alcance)
Certificado de origen
Gestin de permiso
de aprovechamiento
provedos por
institucin
Intermediacin
PSA proteccin
(procuran dar
un precio ms
bajo)
Principales
servicios
provedos por
competidores


Inter
de
Fi
Ve
Se
Es
el
Al
y
Cl
Cl
Pro
Ec
As
S
Mac
Figura 3. Ejemplo de un mapa de actores de Pro Empresa Forestal
39
40
2
0
22
31
12
Asesora para el
desarrollo turstico
Asesora empresarial a
ecopymes
Comercializacin
productos ecopymes
(ventas externas)
Pagos por servicios

ambientales en sistemas
agroforestales (SAF)1
Pagos por servicios

ambientales (proteccin)
Pagos por servicios

ambientales
(reforestacin)
* no aplicable
Clientes
nuevos
Tour en paquete
Servicio/
producto
18
53
62
13
10
Clientes
totales
2005
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a*
% Cambio en
clientes totales
del ao anterior
13
16
25
15
10
Clientes
nuevos
26
27
75
15
23
10
Clientes
totales
2006
44%
-49%
21%
100%
100%
77%
% Cambio en
clientes totales
del ao anterior
34
30
Clientes
nuevos
Cuadro 4.
Ejemplo de adquisicin y retencin de clientes Pro Empresa Forestal
14
48
90
17
29
15
Clientes
totales
2007
-46%
78%
15%
50%
13%
26%
50%
% Cambio en
clientes totales
del ao anterior

Pro Empresa Forestal tiene claridad sobre

la oferta de otros proveedores de servicios
que son competidores y colaboradores. Usa
informacin sobre las tendencias de sus
competidores para actualizar sus estrategias.
Tiene alianzas establecidas para apoyar en el
logro de sus objetivos.
Se realizan planes de negocios y planes

de accin todos los aos, con enfoque en
mercadeo, promocin y fortalecimiento de los
asociados (estas reas tienen metas). Se mide
el alcance de las metas todos los meses,
sobre todo de mercadeo y ventas. Como ha
sido un equipo pequeo, no se ha realizado
evaluaciones de metas por persona y rea.
Sin embrago, con el crecimiento del equipo se
puede fortalecer este aspecto.
A. La empresa/organizacin opera en relativo aislamiento; no conoce los

actores principales en los mercados en que incursiona, ni los principales
competidores y aliados potenciales.
B. La empresa/organizacin conoce los actores principales en los mercados
en que incursiona y sus principales competidores, pero no analiza en
forma regular las tendencias de estos competidores, ni tiene definida una
estrategia de alianzas.
C. La empresa/organizacin tiene claridad sobre la oferta de otros
proveedores de servicios que puedan fungir como competencia y/o socios
para una oferta de servicios complementarios. Usa informacin sobre las
tendencias en sus competidores para actualizar sus estrategias en forma
peridica. Tiene alianzas establecidas para apoyar en el logro de sus
objetivos.
A. Las estrategias no estn plasmadas en planes operativos. No se

encuentra relacin entre estrategias descritas y operaciones.
B. Las estrategias estn plasmadas en planes operativos. No existe un
sistema de planificacin y evaluacin de resultados concretos para reas
y/o personal.
C. Las estrategias estn plasmadas en planes operativos. Existe un sistema
de planificacin y evaluacin de resultados concretos para reas y/o
personal.
Conocimiento
del entorno
Anlisis de
competencia
y socios
potenciales
Planificacin
de resultados
Las estrategias estn basadas en el anlisis

del entorno, incluyendo factores de mercado.
A. Las estrategias de la empresa/organizacin se formulan basadas en

intereses particulares de sus directivos.
B. Las estrategias toman en cuenta ciertos aspectos del entorno y la
demanda de clientes potenciales.
C. Las estrategias estn plenamente basadas en un anlisis del entorno,
incluyendo la competencia y tendencias de mercado.
Calificacin
numrica
Definicin del
negocio
Situacin actual
La empresa tiene claridad sobre su visin

y misin y ha definido su giro principal. Se
est estructurando para cumplir mejor con
su trabajo, sobre todo en su rea nueva de
econegocios. Sin embargo, hay cambios muy
recientes y la falta de personal ha limitado el
alcance de su trabajo hasta la fecha.
Indicadores
A. La empresa/organizacin no ha definido su giro principal ni sus reas de

negocio clave. Tiene poca claridad sobre lo que espera lograr.
B. La empresa/organizacin ha definido su visin sobre el giro principal, pero
le falta estructurarse para poder ejecutar esa visin.
C. La empresa/organizacin cuenta con una visin clara sobre el giro
principal y sus reas de negocios clave y est estructurada para la puesta
en marcha de esta visin.
Criterios
Cuadro 5.
Diagnstico de capacidades internas bsicas Pro Empresa Forestal

41
42
La organizacin cuenta con su personera
jurdica al da. Su forma legal es adecuada
para el trabajo realizado.
El equipo ha sido limitado en tamao. Ahora

han agregado a nuevos miembros del equipo
para completar las reas necesarias. El equipo
tiene conocimientos generales suficientes para
realizar su trabajo, lo que podra fortalecer las
capacidades en mercadeo. De igual forma,
tiene algunas debilidades en cuanto a gestin
financiera y contabilidad.
Existe un manual de operaciones que incluye

descripciones de puestos. Para otras polticas,
asumen los lineamientos del Ministerio de
Trabajo. No tienen un reglamento interno
escrito. Esta falta de polticas claras
contribuye en ocasiones a malos entendidos.
La directora se comunica con la junta en

forma mensual y revisan los planes del mes.
En general, la junta respeta el papel de la
directora. La comunicacin entre el personal
es buena, aunque podra ser ms fluda.
A. El personal no cuenta con los conocimientos necesarios para realizar las

tareas requeridas y/o sufre de alta fluctuacin de personal.
B. Varios miembros del personal tienen conocimientos y experiencias
adecuadas para realizar las tareas requeridas aunque faltan algunos
conocimientos especiales para realizar algunas tareas especficas. Las
fluctuaciones del personal no afectan significativamente los recursos
humanos requeridos para el buen funcionamiento.
C. El personal cuenta con conocimientos y experiencias necesarias para
realizar todas las tareas requeridas con eficiencia y eficacia y sin mayor
fluctuacin del personal.
A. La organizacin no tiene polticas de personal establecidas. Su seleccin y

retribucin de personal se decide de manera especfica.
B. La organizacin cuenta con polticas de personal aunque stas no
contemplen todos los aspectos necesarios y/o no estn implementadas en
su totalidad.
C. La organizacin cuenta con polticas de personal establecidas,
documentadas e implementadas en su totalidad, con el fin de incentivar
un desempeo ptimo del personal.
A. No existe buena comunicacin entre la junta, la gerencia y el personal.

Existen frecuentes tropiezos operativos o estratgicos debido a la falta de
comunicacin.
B. Existen mecanismos para fomentar la buena comunicacin entre la
junta, la gerencia y el personal. Problemas de comunicacin surgen
peridicamente y causan ineficiencias en la ejecucin de la estrategia y
operaciones.
C. La comunicacin entre la junta, la gerencia y el personal es fluida. Los
buenos niveles de comunicacin contribuyen a la ejecucin de estrategias
y operaciones eficientes.
Capacidades
de recursos
humanos
Polticas de
personal
Comunicacin
interna
Situacin actual
Estado legal
Indicadores
A. La organizacin no tiene personera jurdica (unciona de manera no formal).

B. La organizacin tiene personera jurdica. Algunas funciones pueden ser
limitadas por la figura legal actual.
C. La organizacin tiene una personera jurdica acorde a su modelo de
negocio y su misin; adems est al da con todos sus registros.
Criterios
Calificacin
numrica

La empresa maneja en forma cuidadosa su

liquidez. Cumple en tiempo y forma con sus
obligaciones. Puede atrasarse un poco en
el pago de algunas consultoras por atrasos
en desembolsos de donantes. Se podra
fortalecer la gerencia de efectivo con el uso
de herramientas como proyecciones de flujo
de efectivo.
La empresa no tiene personal de planta

encargada de la contabilidad, sino contrata
servicios en forma mensual. Los estados
financieros en este momento tienen un
atraso de dos meses. Existen dudas sobre
la confiabilidad de los estados. No se han
realizado auditoras.
Existen algunos controles internos como

el requisito de dos firmas en cheques
y la aprobacin previa de movimientos
electrnicos. La contabilidad se lleva por una
persona que no tiene acceso al movimiento
de fondos. Existen procedimientos escritos
para la gestin administrativa y administrativo/
contable. Los procedimientos descritos por lo
general se cumplen.
A. La empresa/organizacin no tiene liquidez adecuada para cumplir con sus

obligaciones internas y externas en tiempo y forma.
B. En general, la empresa/organizacin cumple con sus obligaciones internas
y externas. Ocasionalmente tiene problemas de cumplimiento o est
restringida en su capacidad de financiar a sus asociados por problemas
de liquidez.
C. La empresa/organizacin maneja cuidadosamente su liquidez. Siempre
cumple en tiempo y forma con sus obligaciones internas y externas. Tiene
suficiente liquidez para mantener el flujo de caja que permite cancelar las
cuentas por pagar y realizar inversiones de acuerdo a la estrategia planteada.
A. La empresa/organizacin no tiene personal a cargo y tampoco elabora

estados financieros por perodo contable basados en los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
B. La empresa/organizacin tiene personal a cargo, pero no mantiene
actualizados sus estados financieros, sino estos se elaboran al final
de cada perodo contable con base en los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
C. La empresa/organizacin tiene personal a cargo y mantiene actualizados
sus estados financieros en perodos mensuales o al menos trimestrales,
concilindose anualmente estos con base en los principios de contabilidad
generalmente aceptados. Los estados financieros se auditan por auditores
externos por poltica institucional.
A. No existe mayor control interno. Las decisiones y los desembolsos se

realizan de forma no formal, sin aprobacin de transacciones y otros
controles.
B. Existen algunos controles pero el sistema tiene debilidades o no se
cumple plenamente.
C. Existen estndares y procedimientos para la separacin de funciones,
aprobacin de transacciones, informes sobre resultados, mantenimiento
de archivos, seguridad de datos y controles contra desfalco. Estos
procedimientos se cumplen a cabalidad.
Planificacin
financiera
Manejo de
liquidez
Estados
financieros
Control interno
Situacin actual
Se desarrolla un presupuesto anual pero no

se realiza comparaciones mensuales. No
se restringen estrictamente al presupuesto
en las operaciones comerciales y en los
proyectos apoyados por donantes se
respetan presupuestos. Hace falta fortalecer
la capacidad de anlisis financiero como
herramienta gerencial.
Indicadores
A. La empresa/organizacin no planifica ni realiza proyecciones de ingresos y

gastos para cada perodo de gestin.
B. La empresa/organizacin realiza presupuestos pero tienen un uso limitado
en la gerencia.
C. La empresa/organizacin realiza proyecciones financieras de gastos,
ingresos y utilidades. Mnitorea la ejecucin financiera en relacin a las
proyecciones y usa las proyecciones como herramienta gerencial para
analizar la eficiencia de sus operaciones.
Administracin contable y financiera
Criterios
Calificacin
numrica

43
44
3
Pro Empresa Forestal conoce los atributos

de sus servicios en relacin a sus clientes
meta y con base a esto, est empezando
a promocionar sus servicios en forma ms
sistemtica. Hace falta mayor conocimiento
en el caso de ecoproductos.
Pro Empresa Forestal depende de la oferta de

servicios de sus asociados para poder atender
a sus clientes externos tanto en turismo como
en ecoproductos. A veces pueden existir
limitantes en disponibilidad de espacio en
los albergues de sus asociados y existen
algunas fallas en la consistencia de la oferta
de los ecoproductos. A la vez, existe bastante
variabilidad en la oferta de los asociados,
lo cual dificulta asegurar que los productos
promocionados y vendidos realmente son los
actualmente ofrecidos.
A. La empresa/organizacin desconoce los atributos particulares de sus

servicios en relacin a sus clientes meta y no dispone de la mejor forma
de promocionar estos servicios.
B. La empresa/organizacin conoce bien los atributos de sus servicios en
relacin a sus clientes meta, pero desconoce la mejor forma y lugar de
promocionarlos.
C. La empresa/organizacin conoce bien los atributos de sus servicios
en relacin a sus clientes meta. Dispone de la forma para promocionar
los servicios para lograr ventas ptimas y ejecuta una estrategia de
promocin en base a este conocimiento.
A. La empresa/organizacin no organiza su oferta anual de servicios.

Responde en forma especfica a la demanda. Existen frecuentes
problemas para adecuar su capacidad de entrega a la demanda.
B. La empresa/organizacin estima su oferta anual de servicios pero tiene
problemas ocasionales para adecuar su capacidad de entrega a las
demandas de sus clientes.
C. La empresa/organizacin estima su oferta anual de servicios con base en
tiempo, volumen y calidad, organizndose efectivamente para cumplir con
las demandas de sus clientes.
Medios de
promocin y
publicidad
Organizacin
de la oferta
Calificacin
numrica
Estrategia de
mercado
En turismo se determina el precio de los

servicios basado en los precios puestos
por los asociados en sus productos ms
un mrgen. En PSA existe claridad sobre
los costos de cada producto. En el caso
de ecoproductos, hace falta definir mejor
el costeo de estos. En el caso de servicios
internos, el costeo no cubre costos.
Situacin actual
A. La empresa/organizacin no tiene claridad de su mercado meta.

B. La empresa tiene una comprensin general del funcionamiento de su
mercado meta y tiene nocin de lo necesario para promocionar sus
productos y servicios en este mercado.
C. Existe una estrategia de mercadeo, basada en un slido conocimiento del
mercado y sus tendencias, de los clientes actuales y potenciales y formas
de promocin adecuadas para llegar con productos especficos a cada
uno de los diferentes tipos de clientes identificados.
A. La empresa/organizacin desconoce el costo de cada servicio provisto y

el margen que debe cobrar por los mismos.
B. La empresa/organizacin conoce el costo de cada servicio ofrecido. En
general, los precios para los clientes reflejan este costo. Sin embargo,
algunos costos indirectos no estn incluidos en el precio. El precio
tampoco incluye mrgenes para cubrir posibles riesgos en variaciones en
los costos.
C. La empresa/organizacin conoce el costo total de cada servicio ofrecido,
incluyendo costos directos e indirectos. Los precios para los clientes reflejan
este costo ms un margen de ganancia para la empresa/organizacin que
toma en cuenta posibles riesgos en variaciones en los costos.
Indicadores
Pro Empresa Forestal visita a los sitios

tursticos y recoge opiniones de guas de
turistas para apoyar a los asociados en
el ajuste de los productos de acuerdo al
mercado. Ha desarrollado nuevos productos
de acuerdo a seales de mercado. Conoce
bastante bien a sus competidores y su oferta.
En PSA realizan cambios en los servicios
segn los cambios de polticas de FONAFIFO
y del Ministerio del Ambiente, Energa y
Telecomunicaciones (MINAET).
Mercadeo
Costeo de
servicios
Criterios

A. La empresa/organizacin desconoce el procedimiento para hacer llegar su

producto al comprador (cliente o segmento) previamente definido.
B. La empresa/organizacin conoce los procedimientos para hacer llegar
su producto a lo largo del canal de comercializacin, hasta el comprador
(cliente o segmento) previamente seleccionado. Sin embargo, es deficiente
en el seguimiento y gestin necesaria.
C. La empresa/organizacin conoce los procedimientos para hacer llegar
su producto a lo largo del canal de comercializacin, hasta el comprador
(cliente o segmento) previamente seleccionado. Posee adems personal
y capacidades para realizar efectivamente el seguimiento y gestin
comercial y aduanero necesario.
Conocimiento
de la gestin
comercial
(en caso de
intermediacin
directa de
productos)
Pro Empresa Forestal es conocida como lder

en el tema de pagos por servicios ambientes
y el turismo rural comunitario. Todava falta
desarrollar liderazgo en la comercializacin de
ecoproductos.
Los clientes externos de Pro Empresa Forestal

son de la empresa privada. A travs de ellos,
sta provee servicios a sus clientes internos o
asociados. Tambin ha desarrollado algunas
alianzas con otros actores de la empresa
privada para fortalecer sus servicios a sus
asociados.
Pro Empresa Forestal ha establecido
relaciones con proveedores de servicios
tcnicos/empresariales, a las cuales contrata
en ocasiones para fortalecer las capacidades
de sus asociados. Esto le permite tener un
programa de fortalecimiento a pesar de tener
personal limitado.
Pro Empresa Forestal ha empezado a proveer
crditos a algunos de sus asociados y estn
trabajando en el desarrollo de un fideicomiso.
Ms all de esto, no tienen mayores
relaciones con proveedores de servicios
financieros en beneficio de sus asociados.
A. La empresa/organizacin no ha facilitado vnculos entre sus clientes y

otros actores de la empresa privada.
B. La empresa/organizacin ocasionalmente ha logrado vincular sus clientes
con otros actores de la empresa privada.
C. La facilitacin de alianzas entre los clientes y otros actores de la empresa
privada es parte integral de la estrategia de la empresa/organizacin y ha
logrado facilitar vnculos consistentemente.
A. La empresa/organizacin tiene muy pocas o nulas relaciones con

proveedores de servicios tcnicos.
B. La empresa/organizacin ha coordinado en ocasiones con proveedores de
servicios tcnicos para el beneficio de sus clientes.
C. La empresa/organizacin ha establecido alianzas con proveedores de
servicios tcnicos que le permiten ofrecer una gama de servicios ms
completa a los clientes.
A. La empresa/organizacin tiene muy pocas o nulas relaciones con

proveedores de servicios financieros.
B. La empresa/organizacin ha coordinado en ocasiones con proveedores de
servicios financieros en beneficio de sus clientes.
C. La empresa/organizacin ha establecido alianzas con proveedores de
servicios financieros que le permiten ofrecer una gama de servicios ms
completa a los clientes.
Reputacin y
credibilidad en
el entorno
Relaciones
con empresa
privada
Relaciones
con
proveedores
de servicios
tcnicos
Relaciones
con
proveedores
de servicios
financieros
Pro Empresa Forestal conoce como hacer

llegar el producto al consumidor final. Si
embargo, existen algunos limitantes en la
entrega de los productos por la etapa de
desarrollo empresarial de algunos de sus
asociados.
Situacin actual
A. La empresa/organizacin no es conocida en el medio o es conocida como

dbil e inestable.
B. La empresa/organizacin es percibida como una entidad seria que ofrece
servicios de calidad. Sin embargo, no es ampliamente conocida como
lder en su rea.
C. La empresa/organizacin es percibida como lder en su rea de servicios
(tanto clientes como otros actores externos la buscan para establecer
relaciones con ella).
Alianzas y relaciones externas
Indicadores
Criterios
Calificacin
numrica

45
46
* no aplicable
Impacto
Calidad
Pertinencia
rea
3,2
4,2
n/a*
Interno
Externo
4,5
Interno
Externo
4,2
3,2
Externo
Interno
Calificacin
(15)
n/a
n/a
Algunos asociados sienten poco impacto por la baja

venta de sus servicios.
Para los productos de las ecopymes, las ventas
todava estn bajas, lo que no permite generar
mayores ingresos.
Se siente poco impacto en los servicios de PSA
conservacin y planes de manejo.
reas de mayor impacto:

Asesora para la definicin del producto y de los
clientes meta
Capacitacin y asesora para mejorar la calidad de los
servicios
Promocin de los servicios
Motivacin de asociados
Establecimiento de infraestructura y equipo por parte
de las empresas
Reforestacin de reas
Tienen pocas personas para atender a muchos grupos.

A veces la atencin de algunos funcionarios no es tan
amable.
Se contratan personas de buena experiencia y

formacin.
El personal de PSA tiene mucha experiencia.
Son atentos
La organizacin se preocupa por la calidad de la oferta
de sus asociados.
Los asociados deben conocer mejor el mercado

turstico y el modo de competir.
Deben informar ms sobre lo que estn haciendo en el
fortalecimiento de los grupos.
Se toman en cuenta insumos de los clientes y se

adaptan los servicios.
Para el cliente adecuado, es un producto muy
adecuado.
La calidad es variable entre diferentes asociados.

Deben actualizar el sitio web y compartir fotos con los
clientes.
Se pueden recibir cotizaciones diferentes para el
mismo lugar por tratarse de diferentes personas que le
atienden.
Se han tenido que devolver algunos productos de los
ecopymes porque se descomponen.
Algunos asociados se sienten ms atendidos que

otros.
En PSA estn excludos los clientes con reas
pequeas.
Se requiere mayor apoyo en la administracin de las
ecopymes.
Los servicios nacen de las necesidades de los

asociados.
Se dan cuenta de necesidades de servicios de
capacitacin y fortalecimiento a travs de evaluaciones
hechas por clientes externos.
La asesora tcnica ha sido de mucha importancia.
La legalizacin de albergues ha sido de mucha
importancia.
Los clientes tienen confianza en la organizacin por su
trayectoria.
Puntos fuertes
Cuadro 6.
Nivel de satisfaccin de los clientes Pro Empresa Forestal

Precio
Oportunidad
rea
4,6
Interno
Externo
3,5
4,4
Externo
Interno
Calificacin
(15)
Los aumentos deben ser paulatinos(turismo).

Los costos son un poco altos que igualan a hoteles
mucho ms desarrollados (turismo).
Los costos de los servicios son muy razonables para

asesora y comercializacin de productos.
Los precios son razonables.
Para PSA se puede encontrar precios menores con

ingenieros privados.
Los servicios estn percibidos como relativamente

oportunos.
Algunos asociados sienten poca atencin.

A veces hay demora en pagos por PSA.
No hay seguimiento para los clientes pequeos.
A veces hay confusiones porque varias personas estn

encargadas de la misma cosa.
A veces hay atrasos en las cotizaciones y reservas y
hay largas esperas para la entrega de facturas.
Hay que ir a la oficina para realizar trmites que se
podran realizar por correo electrnico.
Deben estar en ms contacto para mantener al
comprador informado.
Ha bajado la calidad en tiempo de respuesta de las
solicitudes de PSA.
El personal da seguimiento para asegurar el

cumplimiento de los compromisos por parte de los
asociados.
Las capacitaciones y asesoras coinciden con el
desarrollo de las iniciativas.
Puntos fuertes

47
48
Cambio
(%)
Valor (US$)
Cambio
(%)
84.052
18%
99.555
0%
Valor (US$)
0%
Cambio
(%)
1.300
Valor (US$)
1.300
100%
Cambio
(%)
1.025
Valor (US$)
0
0%
12%
Cambio
(%)
Valor (US$)
Cambio
(%)
15.274
Valor (US$)
13.679
80%
Cambio (%)
27.000
15.000
Valor (US$)
54.956
2%
54.073
2004
Cambio (%)
Valor (US$)
2003
49%
148.582
0%
0%
1.300
130%
2.356
0%
97%
30.112
48%
40.000
36%
74.814
2005
-0,4%
147.952
100%
1.500
77%
2.300
72%
4.059
100%
5.000
-62%
11.452
13%
45.000
5%
78.641
2006
* Estos servicios estn subsidiados a travs de donaciones. Se incluye aqu solo las cuotas de afiliacin de los asociados que trabajan esta rea.
Ventas totales
Asesora empresarial a
ecopymes*
Asesora para el desarrollo

turstico*
Pagos por servicios

ambientales (sistemas
agroforestales)
Comercializacin productos
ecopymes (ventas externas)
Pagos por servicios

ambientales (reforestacin)
Tour en paquete
Pagos por servicios

ambientales (proteccin)
Servicio
Cuadro 7.
Ejemplo del registro del crecimiento de ventas de servicios Pro Empresa Forestal
50%
222.214
13%
1.700
26%
2.900
9%
4.422
140%
12.000
113%
24.431
33%
60.000
48%
116.761
2007

Cul es el rendimiento de
los activos de la empresa/
organizacin en el perodo?

gastos totales se cubri por
cada servicio o producto?
(Esta pregunta apoya el
anlisis sobre cul servicio
o producto genera ms para
la empresa/organizacin).
Resultado total de las

operaciones/promedio de
activos totales
Ingresos operativos de
cada producto o servicio/
gastos totales de la
organizacin
Ingresos operativos de
cada producto o servicio/
gastos incurridos en
entregar ese producto o
servicio
Rentabilidad global
de la organizacin
Margen de
contribucin de
cada servicio
Viabilidad de
un producto o
servicio
gastos involucrados en
entregar un servicio dado
se cubri con los ingresos
generados por ste?
Cun rentable era cada

producto o servicio?

gastos se cubren por
ingresos no donados?
Pregunta
Ingresos no donados/
gastos totales
Definicin
Sostenibilidad
financiera global
Indicador
19%
Tour en paquete
1%
0,4%)
110%
70%
Asesora para el desarrollo turstico

Asesora empresarial a ecopymes
Pagos por servicios ambientales (proteccin)
Tour en paquete
5%
5%
Asesora empresarial a ecopymes
102%
Pagos por servicios ambientales (sistemas

agroforestales)
Asesora para el desarrollo turstico
20%
Comercializacin productos ecopymes pymes (ventas

externas)
106%
1,6%
Pagos por servicios ambientales (sistemas

agroforestales)
Pagos por servicios ambientales (reforestacin)
2%
Comercializacin productos ecopymes (ventas externas)
Pagos por servicios ambientales (reforestacin)
32%
-25%
61%
2006
Pagos por servicios ambientales (proteccin)
rea
Cuadro 8.
Indicadores de cobertura de costos y rentabilidad Pro Empresa Forestal
5%
5%
115%
40%
117%
101%
114%
0,5%
1%
1,5%
4%
8%
20%
39%
-20%
74%
2007

49
50
3,75
3,5
Estructura y
personal
Calificacin
promedio
(15)
Orientacin
estratgica
rea
Limitantes
La falta de personal
ha limitado el alcance
de su trabajo hasta la
fecha.
Se podra fortalecer la
evaluacin de metas
por miembro del equipo
y rea.
Se podra fortalecer
debilidades como
las capacidades en
mercadeo, asi como
tambin debilidades
en gestin financiera y
contabilidad.
No existen polticas
de personal escritas
que sean propias de la
empresa.
Fortalezas
La empresa tiene claridad sobre su
visin y misin y ha definido su giro
principal. Se est estructurando
para cumplir mejor con su trabajo.
Las estrategias estn orientadas
por un anlisis del entorno,
incluyendo factores de mercado.
Tiene claridad sobre la oferta de
competidores y colaboradores
potenciales.
Se realizan planes de negocios y
planes de accin todos los aos y
se miden el alcance de las metas.
La organizacin cuenta con su

personera jurdica al da. Su forma
legal es adecuada para el trabajo
realizado.
El equipo tiene conocimientos
generales suficientes para realizar
su trabajo.
En cunto
quisiera mejorar
su calificacin
en sta rea en
el prximo ao?
Cules son
las metas
especficas
para construir
fortalezas?
Cules
mejoras
especficas
puede realizar
en relacin a
sus limitantes?
Preguntas gua
Diciembre
2008
Enero 2009
Diciembre
2008
Existe un
sistema de
evaluacin
de personal
peridica contra
metas.
Existe un plan
de formacin
de capacidades
clave del
personal y est
en ejecucin.
El manual
de puestos y
polticas de
personal est
desarrollado y
aprobado.
Plazo para
lograr la
meta
Metas
estratgicas
provisionales
Cuadro 9.
Fortalezas, limitantes y metas estratgicas provisionales para capacidades internas Pro Empresa Forestal

Calificacin
promedio
(15)
3,2
3,2
3,5
rea
Administracin
contable y
financiera
Mercadeo
Alianzas y
relaciones
externas
Las relaciones con

proveedores de
servicios financieros
estn limitadas.
No es reconocido
en el rea de
comercializacin de
ecoproductos.
Pro Empresa Forestal tiene

bastante claridad sobre el nicho de
mercado en el cual se apunta en
turismo y PSA.
Se han realizado campaas de
promocin para estas dos reas.
Tiene alianzas establecidas para

apoyar en el logro de sus objetivos.
Es conocido como lder en el tema
de turismo rural comunitario y PSA.
Relaciones con proveedores de
servicios tcnicos/empresariales
permiten tener un programa de
fortalecimiento a pesar de tener
personal limitado.
Existe una
estrategia para
fortalecer los
vnculos de los
asociados con
proveedores
de servicios
financieros.
Se ha realizado
un estudio de
mercado como
base para
una estrategia
de mercado
para los
ecoproductos.
En ecoproductos, hace
falta desarrollar mayor
entendimiento de la
demanda.
Hay ciertos limitantes
en la organizacin de la
oferta de servicios por
cambios en la oferta
de los asociados y
fallas en la oportunidad
de la produccin en
ecoproductos.
Diciembre
2009
Julio 2009
Iniciando
en junio
2009
2009
Iniciando
en septiembre 2009
Iniciando
en el 2009
Los estados
financieros
se producen
mensualmente
15 das despus
del cierre del
mes.
Se auditan
los estados
financieros
anualmente.
La directora
y la junta se
capacitan
en anlisis
financiero.
Existe un
anlisis de
costos para
cada producto.
Hace falta fortalecer la

capacidad de anlisis
financiero como
herramienta gerencial.
La empresa no tiene
personal de planta
encargada de la
contabilidad.
Los estados financieros
en este momento tienen
un atraso de dos meses
y existen dudas sobre
la confiabilidad de los
estados.
No se han realizado
auditoras.
No existe claridad sobre
la rentabilidad de cada
producto.
Se desarrolla un presupuesto anual.

Se maneja en forma cuidadosa la
liquidez.
Los controles internos se
mantienen.
Plazo para
lograr la
meta
Preguntas gua
Metas
estratgicas
provisionales
Limitantes
Fortalezas

51
52
4, 5
4,2
Pertinencia
externa
Calidad interna
3, 2
Calificacin
(15)
Pertinencia
interna
rea
Limitantes
Algunos asociados
se sienten ms
atendidos que otros.
En PSA quedan
excluidos los
clientes con reas
pequeas.
Se requiere mayor
apoyo en la
administracin de
las ecopymes.
Los asociados
deben conocer
mejor el mercado
turstico y el modo
de competir.
Deben informar
ms sobre lo que
estn haciendo en
el fortalecimiento de
los grupos.
Tienen pocas
personas para
atender a muchos
grupos.
A veces la atencin
de algunos
funcionarios no es
tan amable.
Fortalezas
Los servicios nacen de
las necesidades de los
asociados.
Se dan cuenta de
necesidades de servicios
de capacitacin y
fortalecimiento a travs
de evaluaciones hechas
por clientes externos.
La asesora tcnica
ha sido de mucha
importancia.
La legalizacin de
albergues ha sido de
mucha importancia.
Los clientes tienen
confianza en la
organizacin por su
trayectoria.
Se toman en cuenta
insumos de los clientes y
se adaptan los servicios
Para el cliente adecuado,
es un producto muy
adecuado
Se contratan personas
de buena experiencia y
formacin
El personal de PSA tiene
mucha experiencia.
En cunto
quisiera mejorar su
calificacin en esta
rea en el prximo
ao?
Cules son las
metas especficas
para construir
sobre fortalezas?
Cules mejoras
especficas puede
realizar en relacin
a sus limitantes?
Preguntas gua
Existe una cultura de

atencin al cliente.
La calificacin de
calidad para clientes
externos ha subido a
ms de cuatro.
Est en ejecucin
una estrategia de
comunicacin con
clientes externos.
Se ha desarrollado
una estrategia de
intervencin para los
ecoproductos.
Est en ejecucin
una estrategia de
comunicacin con
clientes externos.
Se alcanza un nivel de
satisfaccin de clientes
en pertinencia de ms
de cuatro.
FONAFIFO incluye
pequeos bloques en
sistemas agroforestales.
Se ha desarrollado un
producto de asesora
para las ecopymes
basado en demanda real
y capacidad/ disposicin
de pago.
Existe un sistema de
comunicacin interna
con los asociados.
Metas estratgicas
provisionales
Cuadro 10.
Fortalezas, limitantes y metas estratgicas provisionales para satisfaccin de clientes
Segundo
semestre
2009
Segundo
semestre
2009
2009
2008
Segundo
semestre
2009
2009
Agosto
2009
2008
2009
Finales de
2009
Plazo para
lograr la
meta
Calificacin
(15)
3,2
4,2
n/a
rea
Calidad externa
Impacto interno
Impacto
Externo
Algunos asociados
sienten poco
impacto por la
baja venta de sus
servicios.
Para los productos
de las ecopymes,
las ventas todava
estn bajas, lo que
no permite generar
mayores ingresos.
Se siente poco
impacto en los
servicios de PSA
conservacin y
planes de manejo.
Son atentos.
La organizacin se
preocupa por la calidad
de la oferta de sus
asociados.
reas de mayor impacto:

Asesora para la
definicin del producto y
de los clientes meta
Capacitacin y asesora
para mejorar la calidad
de los servicios
Promocin de los
servicios
Motivacin de asociados
Las empresas
han desarrollado
infraestructura y se han
equipado
Reforestacin de reas
n/a
La calidad es
variable entre
diferentes
asociados.
Deben actualizar
el sitio Web y
compartir fotos con
los clientes.
Se pueden recibir
cotizaciones
diferentes para
el mismo lugar
por tratarse de
diferentes personas
que le atienden.
Se han tenido que
devolver algunos
productos de los
ecopymes porque
se descomponen.
n/a
Limitantes
Fortalezas
Preguntas gua
Existe una poltica de

admisin de nuevos
asociados para asegurar
la capacidad de darles
buenos servicios.
Existe una estrategia
de mercado para
ecoproductos.
Metas estratgicas
provisionales
Segundo
semestre
2009
Finales de
2009
Plazo para
lograr la
meta
53
54
4,4
3,5
Oportunidad
externa
Calificacin
(15)
Oportunidad
Interno
rea
Limitantes
Algunos asociados
sienten poca
atencin.
A veces hay demora
en pagos por PSA.
No hay seguimiento
para los clientes
pequeos.
A veces hay
confusiones porque
varias personas
estn encargadas de
la misma cosa.
A veces hay atrasos
en cotizaciones
y reservas, y hay
largas esperas para
facturas.
Hay que ir a la
oficina para realizar
trmites que se
podran realizar por
correo electrnico.
Deben estar en
ms contacto
para mantener
al comprador
informado.
Fortalezas
El personal da
seguimiento para
asegurar cumplimiento
de los asociados con los
compromisos.
Las capacitaciones y
asesora coinciden con
el desarrollo de las
iniciativas.
En general los servicios

estn percibidos como
relativamente oportunos.
Preguntas gua
Las encargadas de la
oficina central estn
capacitadas para dar un
seguimiento eficiente a
los expedientes de PSA.
Pro Empresa Forestal
apoya la incorporacin
de pequeos
propietarios en
esquemas PSA.
El proceso de
reservaciones y
facturacin es gil y
claro para los clientes
externos de turismo.
comunicacin continua
con los clientes
externos.
Metas estratgicas
provisionales
Segundo
semestre
2009
Marzo
2009
2009
Diciembre
2008
Plazo para
lograr la
meta
4,6
Precio externo
Calificacin
(15)
Precio interno
rea
Limitantes
Para PSA se puede

encontrar precios
menores con
ingenieros privados.
Los aumentos
deben ser paulatinos
cuando se den (caso
turismo).
Los costos son
un poco altos
que igualan a
hoteles mucho
ms desarrollados
(turismo).
Fortalezas
Los costos de los
servicios son muy
razonables para asesora
y comercializacin de
productos.
En general los precios

son razonables.
Preguntas gua
Plazo para
lograr la
meta
Primer
semestre
2009
Metas estratgicas
provisionales
Los clientes conocen el
valor agregado que tiene
Pro Empresa Forestal
en relacin a su costo
nominal.

55
56
Cobertura
de Costos y
Rentabilidad
Crecimiento
en ventas de
servicios
rea
Cules productos
muestran mayor
dinamismo en
trminos de valor
de ventas?
Cules son ms
rentables?
Cules son
ms importantes
en cubrir las
operaciones de la
organizacin?
Cules son
las tendencias
en rentabilidad
y cobertura
de costos de
la empresa/
organizacin?
Preguntas gua
Cules metas
numricas
se pueden
establecer para
cada indicador
del ejercicio 6?
Para cules
productos y
cules tipos
de clientes se
requiere ajustes
en estrategias?
PSA por proteccin muestra crecimiento

constante en ventas, pero con variaciones en
los aumentos.
Tour en paquete muestra crecimiento
constante en ventas.
PSA por reforestacin ha crecido
normalmente pero tambin ha tenido un ao
de prdida de valor de ventas.
Comercializacin de ecoproductos ha crecido
desde su inicio pero an no llega a niveles
muy significativos de ventas.
La velocidad de crecimiento en ventas
de PSA en sistemas agroforestales va en
decrecimiento.
Los PSA proteccin son clave para cubrir los
costos de la organizacin.
La organizacin sigue dependiendo de
donaciones para cubrir una parte importante
de sus costos.
La cobertura de costos de la comercializacin
de eco productos va en mejora pero le falta
mucho para llegar al punto de equilibrio.
La venta de servicios de asesora es el taln
de aquiles para la sostenibilidad financiera.
Preguntas gua
Situacin actual
Lograr la sostenibilidad
financiera global del
110%.
Lograr una cobertura
de costos promedio en
PSA de un 120%.
Lograr una cobertura de
costos en asesora para
el desarrollo en tres
aos.
Aumentar en un 30%
anual el valor de las
ventas en turismo.
Mantener un
crecimiento de 20%
anual en PSA en
sistemas agroforestales.
Crear una estrategia
para adquisicin
de clientes de
ecoproductos dentro de
una nueva estrategia de
mercado.
Metas estratgicas
provisionales
Cuadro 11.
Situacin actual y metas estratgicas provisionales para ventas y resultados financieros Pro Empresa Forestal
2010
2009
2010
2009
20082010
20082010
Plazo para
lograr la meta


Metas cobertura de costos y

rentabilidad
La sostenibilidad financiera global
alcanza un 110%.
La cobertura de costos promedio en
PSA alcanza un 120%.
La asesora en turismo y
ecoproductos logra la cobertura de
costos en tres aos.
Metas participacin en el mercado

Se cubre un 75% del mercado
potencial de turismo rural
comunitario
Metas precio
Los clientes
conocen el
valor agregado
que tiene Pro
Empresa Forestal
en relacin al
costo de sus
servicios.
Orientacin
estratgica
Existe un
sistema de
evaluacin
de personal
peridica
contra
metas.
Metas oportunidad
Las encargadas
de la oficina
central estn
capacitadas
para dar un
seguimiento
eficiente a los
expedientes de
PSA.
El proceso de
reservaciones y
factura es gil
y claro para los
clientes externos
de turismo.
Existe un plan
de formacin de
capacidades clave
del personal en
ejecucin.
El manual de
puestos y polticas
de personal est
desarrollado y
aprobado.
Metas adquisicin de clientes

Se ha aumentado en un 25%
anual el nmero de clientes
operadores de turismo
durante los prximos dos
aos.
Se ha aumentado en un
50% anual el nmero de
asociaciones y ONG, clientes
externos de turismo durante
los prximos tresaos.
El rea de PSA reforestacin
alcanza 1.000 ha/ao.
PSA en sistemas
agroforestales mantiene un
crecimiento de 20% anual.
Metas impacto
Existe una poltica
de admisin de
nuevos asociados
para asegurar
la capacidad de
darles buenos
servicios.
La intervencin
de ecoproductos
contribuye al
aumento de
ingresos de los
asociados.
Metas crecimiento en ventas de

servicios
El valor de las ventas en turismo
crece en un 30% anual.
El valor de ventas en PSA en
sistemas agroforestales crece en un
20% anual.
Las ventas de ecoproductos crecen
en forma significativa dentro de una
estrategia reformada.
Metas retencin de clientes

Se ha logrado la estabilidad en
el nmero de hectreas de PSA
reforestacin
Metas calidad
La calificacin de
calidad para clientes
externos ha subido a
ms de cuatro.
Existe una cultura de
atencin al cliente.
Est en ejecucin
una estrategia de
comunicacin con
clientes externos.
comunicacin interna
con los asociados.
Los ecoproductos
cumplen con
estndares de calidad
de los clientes.
Administracin contable
y financiera
Los estados financieros se
producen mensualmente 15
das despus del cierre del
mes.
Se auditan los estados
financieros anualmente.
La directora y la junta
se capacitan en anlisis
financiero.
Existe un anlisis de costos
para cada producto.
Mercadeo
Existe y
est en
ejecucin una
estrategia de
mercado para
ecoproductos.
Metas pertinencia
Se alcanza un nivel
de satisfaccin
de clientes en
pertinencia de ms
de cuatro.
FONAFIFO incluye
pequeos bloques
en sistemas
agroforestales.
Se ha desarrollado un
producto de asesora
para las ecopymes y
asociados de turismo
basado en demanda
real y capacidad/
disposicin de pago.
Alianzas y
relaciones
externas
Existe una
estrategia para
fortalecer los
vnculos de los
asociados con
proveedores
de servicios
financieros.
Figura 4. Mapa estratgico Pro Empresa Forestal
57
58
Mercado
Ventas y
resultados
financieros
reas de
capacidad
Visitas personalizadas a reforestadores

potenciales
Publicidad en la radio, vallas, afiches,
plegables
Promover el aumento del monto de PSA en
reforestacin por hectrea
Estudio de demanda y voluntad de pago con
clientes actuales
Diseo de productos
Aplicacin de productos en forma piloto
Ampliacin de productos a todos los clientes
El rea de PSA en reforestacin alcanza 1.000 ha/

ao
PSA en sistemas agroforestales mantiene un
crecimiento de 20% anual
Se ha logrado la estabilidad en el nmero de

hectreas de PSA reforestacin
La asesora de clientes internos en turismo y eco

productos se entrega en forma financieramente
viable
Direccin
ejecutiva con
apoyo de
consultor
Segundo
semestre 2008
2009
2010
2010
Julio 2008
enero 2009
Direccin
ejecutiva
Direccin ejecutiva
y coordinador
tcnico de PSA
Julio 2008
enero 2009
Inici en
octubre 2008
Tcnicos de PSA
Consultora
financiada
por pequeos
proyectos
del Banco
Interamericano de
Desarrollo (BID)
Fondos internos
Fondos internos
Asesora y fondos
del Programa
de Pequeas
Donaciones del
Programa de las
Naciones Unidas
para el Desarrollo
(PNUD)
Julio 2008
enero 2009
Direccin
ejecutiva y
coordinadora de
turismo
Desarrollar una campaa de promocin de

los servicios con operadores de turismo,
asociaciones y ONG
Actualizar y modernizar el sitio Web
Se cubre un 75% del mercado potencial de turismo

rural comunitario
Se ha aumentado en un 25% anual el nmero de
clientes operadores de turismo durante los prximos
dos aos
Se ha aumentado en un 50% anual el nmero de
asociaciones,ONG y clientes externos de turismo
durante los prximos tres aos
Fondos propios
20082010
Direccin
ejecutiva
Cumplimiento de las acciones y estrategias

desarrolladas en mercadeo (ver seccin
capacidad interna en pg 59)
Fondos propios
Marzo 2009
Coordinador
tcnico PSA
La asesora en turismo y ecoproductos logra la

cobertura de costos en tres aos
El valor de las ventas en turismo crece en un 30%
anual
El valor de ventas en PSA en sistemas
agroforestales crece en un 20% anual
Las ventas de ecoproductos crecen en forma
significativa dentro de una estrategia reformada
Fondos propios
Fuentes de
apoyo externo
cuando sea
necesario
20082011
Plazo/
fecha para
completar la
accin
Direccin
ejecutiva

desarrolladas en mercadeo y capacidad
interna
Anlisis y ajuste de organizacin operativa de
los servicios PSA
La sostenibilidad financiera global alcanza un 110%

La cobertura de costos promedio en PSA alcanza un
120%
Responsables
Acciones concretas a realizar
Metas estratgicas
Cuadro 12.
Pan de fortalecimiento Pro Empresa Forestal

Satisfaccin
de clientes
reas de
capacidad
Pasantes
Direccin
ejecutiva

desarrolladas en mercadeo (ver seccin
capacidad interna)
Estudio de procesos actuales de
comunicacin
Desarrollo de propuesta de mejoramiento
Ejecucin de cambios
La intervencin de ecoproductos contribuye al

aumento de ingresos de los asociados.
Los ecoproductos cumplen con estndares de
calidad de los clientes.
Est en ejecucin una estrategia de comunicacin

con clientes externos.
Existe un sistema de comunicacin interna con los

asociados.
Direccin
ejecutiva con
pasantes
Direccin
ejecutiva y
coordinadora
ecoproductos
Septiembre
2008
2009
Julio a
septiembre
2008
Agosto 2008
Financiamiento
externo (por
identificar)
Pasantes INCAE
(escuela de
negocios)
Fondos internos
Fondos internos
Junta directiva
Enero 2009
Desarrollo de la poltica por la junta directiva

y aprobacin en asamblea
Existe una poltica de admisin de nuevos asociados

para asegurar la capacidad de darles buenos
servicios.
Pasante
Universidad de
Costa Rica (UCR)
Agosto
septiembre
2008
Noviembre
2008
Coordinadora
de turismo con
apoyo pasante
Anlisis del flujo de los procesos

Propuesta de ajuste en procesos
Implementacin de cambios
El proceso de reservaciones y facturacin es gil y

claro para los clientes externos de turismo.
Fondos internos
Septiembre
2008
Direccin
ejecutiva y
coordinador de
PSA
Diseo del proceso de capacitacin

Contratacin de consultores (Instituto
Nacional de Aprendizaje y otros)
Las encargadas de la oficina central estn

capacitadas para dar un seguimiento eficiente a los
expedientes de PSA.
Fuentes de
apoyo externo
cuando sea
necesario
Fondos internos
Direccin ejecutiva y coordinador de PSA
Diseo de nuevos folletos que describen

valor de los productos PSA
Los clientes conocen el valor agregado que tiene

Pro Empresa Forestal en relacin al costo de sus
servicios.
Plazo/
fecha para
completar la
accin
Agosto 2008
Responsables
Metas estratgicas

59
60
Capacidades
internas
reas de
capacidad
Existe y est en ejecucin una estrategia de

mercado para ecoproductos.
Existe una estrategia para fortalecer los vnculos

de los asociados con proveedores de servicios
financieros.
Contratacin temporal de un asistente

contable
Los estados financieros se producen mensualmente

15 das despus del cierre del mes.
Se auditan los estados financieros anualmente.
Realizar un taller de anlisis de necesidades

de financiamiento de asociados
Entrevistarse con instituciones financieras
para explorar posibilidades de alianzas
Desarrollar una estrategia de alianzas e
iniciar experiencias piloto
Coordinadora
ecoproductos
Contadora
Desarrollar trminos de referencia para un

estudio de mercado
Cotizar posibles firmas consultoras y
contratar firma consultora
Desarrollar propuesta de estrategia
Aprobacin de estrategia por junta directiva
Inicio de ejecucin
Direccin ejecutiva
Coordinadora
ecoproductos y
consultor
Direccin
ejecutiva y junta
Coordinadora
ecoproductos
Octubre 2008
Junta, direccin
ejecutiva
Auditora realizada de octubre de 2007 a

setiembre 2008
Septiembre
2009
Agosto 2009
Julio 2009
Septiembre
2008
Septiembre
octubre 2008
Octubre
diciembre
2008
Febrero
marzo 2009
Segundo
semestre
2009
Julioagosto
2008
Direccin
ejecutiva y
contabilidad
Fondos internos
Fondos y apoyo
tcnico BID
Fondos BID
Fondos internos
Fondos internos
Septiembre
2008
Octubre 2008
Direccin
ejecutiva
Junta directiva
Revisin de versin anterior

y actualizacin
Aprobacin
Diciembre
2008
Direccin
ejecutiva
El manual de puestos y polticas de personal est

desarrollado y aprobado.
Posiblemente
sea necesario
gestionar fondos
externos
Septiembre
2008
Diciembre
2008
Comit especial
de capacitacin
Comit especial
de capacitacin
Definicin de prioridades
de fortalecimiento
Diseo de una propuesta de plan, con
posibles consultores o instituciones de
capacitacin y presupuesto
Revisin y aprobacin
Existe un plan de formacin de capacidades clave

del personal y est en ejecucin.
Fondos internos
Direccin
ejecutiva con
encargados de
regiones
Diseo y ejecucin del sistema

Diseo de un sistema gil de informacin
mensual de avance de labores
Ejecucin del sistema con los tcnicos
Existe un sistema de evaluacin de personal

peridica contra metas.
Fuentes de
apoyo externo
cuando sea
necesario
Inicio 2009
Responsables
Metas estratgicas
Plazo/
fecha para
completar la
accin


Anexos
Anexo 1. Gua para los grupos focales y entrevistas
semiestructuradas
1. Orientacin estratgica
Esta seccin nos ayuda a determinar si existe una visin unificada y clara dentro de la
organizacin y si sta visin se traduce en una misin y estrategia operativa concreta. Es
importante determinar hasta que punto la organizacin est clara de su propsito empresarial. Los resultados se reflejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se
refiere al diagnstico de capacidades internas bsicas.
Cul es la visin de la empresa/organizacin? Qu quiere lograr? Cul es su misin?
Cul es el giro principal de la empresa/organizacin? Cules son sus principales reas
de negocios (reas de trabajo)?
Cmo definieron en qu trabajar? Cul fue el proceso de anlisis y cules factores se
tomaron en cuenta?
Cmo se traduce su visin, giro principal y reas de negocio en sus operaciones diarias?
Cules tipos de planes elabora la organizacin? Cada cunto? Quin participa en la
elaboracin de ellas? [Si no se mencionan, preguntar especficamente sobre plan de negocios, plan operativo, presupuestos (cada cunto y en qu nivel de detalle), mercado]
Cada cunto y cmo se da seguimiento a los planes? (Informes de presupuesto,
reuniones de evaluacin, revisin de parte de la junta directiva, etc.)
Cmo se definen las metas individuales de trabajo? Cmo se evala el desempeo del
personal?
2. Estructura y personal
En esta seccin analizamos la capacidad y organizacin del personal de la empresa/
organizacin, su estado legal y sus procesos de comunicacin. Esta seccin nos ayuda a
determinar si existe la capacidad humana y estructural para proveer los servicios previstos
en forma efectiva. Los resultados se reflejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refiere al diagnstico de capacidades internas bsicas.
Cuenta la organizacin con sus documentos legales al da?, Est facultado para realizar las actividades previstas en su plan estratgico o plan de negocios?
Encuentran algunas limitaciones en ofrecer sus servicios debido a su estructura jurdica o su estructura de personal?
Cunta gente trabaja en la organizacin y con qu nivel acadmica?
Cmo es el proceso de contratacin (por capacidad, por amistad, etc.)?, Hay programas de capacitacin para los empleados?
61

Existen polticas establecidas de personal? Cmo estn documentados? Cumplen

con los requerimientos legales del pas?
Cmo es la comunicacin entre la junta directiva, la gerencia y el personal? Es
fluida la comunicacin? Cules mecanismos de comunicacin se usan? Existen o
han existido problemas de comunicacin? Si es as, cmo influyeron en la empresa/
organizacin en general y las operaciones en especfico?
3. Administracin contable y financiera

En esta seccin analizamos la administracin financiera de la empresa/organizacin, incluyendo sus procesos de planificacin , polticas, y manejo de liquidez. De igual manera, se
analiza el proceso contable y controles internos para determinar si existen los sistemas
bsicos necesarios para garantizar el uso y seguimiento adecuado de los recursos. Los
resultados se reflejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refiere al
diagnstico de capacidades internas bsicas.
Existen planes operativos y presupuestarios? Cmo se proyecta sus necesidades
de capital de trabajo e inversin? Si se realizan proyecciones Cules elementos se
incluyen?
Ha habido o hay momentos en los cuales no ha podido cubrir sus obligaciones de pago
al personal, proveedores y asociados? Si es as, cmo han solucionado estos problemas?
Se mantienen libros contables? Cules y cada cuanto? Se producen en forma oportuna? Cumplen con los requerimientos legales del pas?
Existe un sistema de auditora interna y externa? Cada cunto se audita la organizacin? Cmo han sido los resultados de las auditoras?
Existen procedimientos administrativos y financieros documentados? Se cumplen?
Cmo se determina el precio por cada producto o servicio ofrecido?
4. Mercadeo
Esta seccin proveer informacin sobre las estrategias y capacidades de la organizacin
en comercializacin y mercadeo. Los resultados se reflejarn en la columna situacin
actual del ejercicio 3 que se refiere al diagnstico de capacidades internas bsicas.
Adicionalmente algunos resultados de las actividades de mercadeo se cuantifican en otra
seccin del diagnstico a travs de medidas de crecimiento en nmero de clientes.
Cul ha sido el proceso para la definicin de los servicios o productos que ofrece la
empresa/organizacin? Cmo ha evolucionado la oferta de servicios/productos sobre
el tiempo y por qu?
Cmo se identifican clientes potenciales? Cules polticas o procesos tienen establecidos para garantizar la retencin de clientes?
Cmo se promociona los servicios en su mercado meta? Existe una pgina Web
para la promocin de la organizacin y/o la venta de productos? Existen folletos que
describen los servicios y las caractersticas de la organizacin?
62

Cmo se proyecta la demanda por servicios durante el ao? Cmo se garantiza que
se puede cumplir adecuadamente con la demanda? Ha habido problemas en entregar
los servicios a tiempo, volumen o calidad de acuerdo a lo demandado por los clientes?
Si vende productos como parte de sus servicios Cuenta con el conocimiento necesario
de la actividad comercial? Enfrenta limitantes para poder vender su producto en el
mercado que ha definido? Por qu?
5. Alianzas y relaciones externas

En esta seccin se analiza hasta qu punto la empresa/organizacin conoce el entorno
de competidores y posibles aliados y si se ha podido establecer relaciones con ellos que
cpntribuyan a crear una mejor oferta de servicios para sus clientes. Los resultados se
reflejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refiere al diagnstico de
capacidades internas bsicas. Adicionalmente algunos de los insumos para esta seccin
se encontrarn en las entrevistas con actores claves externos y en el mapeo de alianzas y
competidores.
Tomando en cuenta el mapeo de alianzas y competidores que se desarroll en el primer
encuentro, cmo se usa esta informacin sobre los actores en su entorno para tomar
decisiones estratgicas y operativas? Cmo le ayudan sus alianzas para alcanzar sus
objetivos?
Cmo percibe la imagen de su empresa/organizacin con sus clientes? Con sus competidores? Con agencias gubernamentales? Con la empresa privada?
63

Anexo 2. Gua para la entrevista a clientes

1. Aspectos generales
1. En qu empresa trabaja? Cundo empez? Cunto personal tiene? Quines son
sus clientes?
2. Cmo se enter de la existencia de XXX?
3. Qu servicios conoce de XXX?
4. Por qu escogi su empresa a XXX para estos servicios?
5. Cul fue el primer tipo de apoyo que solicit a XXX? Cundo fue esta primera
relacin?
6. Qu tipo de asesora o de apoyo les brinda actualmente? (concepto del producto)
7. Conoce otras organizaciones o empresas que le brinden servicios similares y/o complementarios como XXX? Cules son y cules servicios brinda cada una? Cmo
compara estos servicios con los servicios de XXX, en trminos de calidad, costos,
modalidades de entrega, etc.?
2. Pertinencia
8. Cmo se adaptan los servicios de XXX a sus necesidades?
9. En algn momento usted ha visto que XXX cambie sus servicios basado en sus sugerencias o cambios en sus necesidades? Explique.
10. Cules otros servicios o apoyo quisiera que XXX ofreciera? Estara dispuesto a
pagar por estos servicios?
11. Qu pasara con su empresa si XXX dejara de darle apoyo?
Pregunta calificable de pertinencia: Califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 ms) Cun
tiles son los servicios que ofrece XXX para apoyar su empresa?
3. Calidad
12. Est conforme con el servicio que ha recibido de XXX?
a. Si la respuesta es si, comente sus razones
b. Si la respuesta es no qu cree que se debera mejorar y de qu manera podra
hacerlo?
13. Cmo evala la relacin preciocalidad de los servicios de XXX?
Pregunta calificable de calidad: califique de 1 a 5 (siendo 1 peor y 5 mejor) Que tan buenos son los servicios que ofrece XXX?
4. Impacto
14. Cmo ha cambiado su empresa desde que empez a trabajar con XXX? Cules son
los principales resultados producto de la asesora de XXX? [diseo y diversificacin
del producto, mayor mercado, clientes, utilidades, mejoramiento de infraestructura,
activos, informacin sobre posibles contactos para los productos y servicios ofrecidos
por su empresa, informacin sobre mercadeo (precios de productos, mercados, valores
agregados, tendencias de , etc.) y servicios similares].
64

15. De los servicios recibidos de XXX Cul ha impactado ms en su empresa? Cmo?

16. Conoce usted cul es el servicio ms solicitado a XXX, y por qu?
Pregunta calificable de impacto: califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 ms), cmo han
aportado los servicios de XXX a mejoras en su negocio?
5. Oportunidad
17. Cmo siente la frecuencia del contacto y servicios de XXX?
18. Llegan los servicios en los momentos adecuados?
Pregunta calificable de oportunidad: califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 ms) cun
oportunos son los servicios que ofrece XXX?
6. Costos
19. Cmo remunera los servicios que le brinda XXX?
20. Considera que los costos por los servicios recibidos son razonables?
21. Estara dispuesto a pagar ms para ciertos servicios? Explique.
Pregunta calificable de costos: califique de 1 a 5 (siendo 1 poco razonable y 5 ms) cun
razonables es el costo de los servicios que ofrece XXX?
65

Anexo 3. Gua para la entrevista a actores externos clave

Esta entrevista se dirige en primer lugar a actores clave del entorno que pueden ampliar
la visin de las capacidades y oportunidades de la empresa/organizacin. La entrevista
ayuda a verificar las percepciones que las empresas/organizaciones tienen sobre su desempeo y posicionamiento, as como a apoyar en la generacin de opciones estratgicas para
las empresas/organizaciones que deben realizar cambios. Los resultados se reflejarn en
la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refiere al diagnstico de capacidades
internas bsicas. Asimismo servirn durante la discusin del plan de fortalecimiento.
1. Cmo conoci la empresa/organizacin?
2. Cmo describira su capacidad tcnica?
3. Cmo describira la calidad de sus servicios?
4. Cmo describira su importancia en el mercado local, regional, nacional y/o
internacional?
5. Hay reas de trabajo en las cuales es considerada lder?
6. Cules cree que son las principales oportunidades que tiene la empresa/organizacin
para mejorar sus servicios y/o crecer?
7. Cules cree que son los principales retos que enfrenta la empresa/organizacin?
8. Tiene sugerencias que la empresa/organizacin podra tomar en cuenta en su
planificacin?
66

Bibliografa
Daniels, Marjolein C.J.; Romijn, Henry A.; Ruijter-DeWildt, Marieke. 2003. Can Business
Development Services Practitioners Learn from Theories on Innovation and Services
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Donovan, J.; Stoian, D.; Grouwels, S.; Macqueen, D.; va Leeuwen, A.; Boetekees, G.; Nicholson,
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forestales. CATIE, Turrialba, Costa Rica.
Geilfus, F. 1997. 80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnstico, planificacin,
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Junkin, R. 2006. Diagnstico empresarial de asociaciones y cooperativas de cacao. Documento sin
publicar. CATIE, Costa Rica.
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
Lusthaus, C.; Adrien, M.H.; Anderson, G.; Carden, F. 2001. Mejorando el desempeo de las
organizaciones: mtodo de autoevaluacin. Trad. O Cavara. Cartago, CR, Editorial
Tecnolgica. 162 p.
McVay, M.; Overy Miehlbradt, A.; Canedo, T. 2001. Performance Measurement Framework
for Business Development Services: Technical Note on the Research Findings of the
Performance Measurement Framework Field Research. USAID. Washington, D.C.
Stoian, D.; Donovan, J. 2006. Fortalecimiento de la gestin empresarial de comunidades forestales
en Guatemala y Nicaragua: programa de capacitacin y asistencia tcnica basado en un
diagnstico empresarial. Informe preparado para Rainforest Alliance/USAID. Ciudad de
Guatemala.
67

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Serie Tcnica

Manual Tcnico No. 87

Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin

CATIE (Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza) es un centro regional

II. Segunda seccin: resultados selectos de la aplicacin de la herramienta

Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

I. Primera seccin: la herramienta

Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta

Ver Kaplan y Norton (1996)

Ver McVay et al. (2001)

Ver Stoian & Donovan (2006)

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1.1.3 Resumen de la herramienta

Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

4. Ventas y desempeo financiero

Reunin con actores clave

Mapeo de alianzas y competidores

Grupo focal con personal

Informacin sobre capacidades por rea

Entrevistas con clientes

Anlisis de satisfaccin de clientes,

Entrevistas con actores

Informacin sobre capacidades por rea

Retroalimentacin sobre hallazgos

Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

Lecciones aprendidas en el manejo del plan de trabajo

1.2 Anlisis de capacidades

Lecciones aprendidas en el mapeo de las organizaciones

Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

Los pasos para realizar el mapeo de organizaciones son los siguientes:

Nmero actual servido

Nmero actual servido

(1) Tipo de cliente:

Hace dos aos

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Lecciones aprendidas en la descripcin del mercado meta

1.2.2 Capacidades gerenciales

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Los pasos para el anlisis de la capacidad interna incluyen:

Lecciones aprendidas en el anlisis de la capacidad interna

A. Las estrategias de la empresa/organizacin se formulan basadas en intereses

A. La empresa/organizacin no conoce a los actores principales en los mercados en que

A. Las estrategias no estn plasmadas en planes operativos. No se encuentra relacin

A. La empresa/organizacin no ha definido su giro principal ni sus reas de negocio clave.

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A. La organizacin no tiene polticas de personal establecidas. Su seleccin y retribucin

A. No existe buena comunicacin entre la junta, la gerencia y el personal. Existen

A. La organizacin no tiene personera jurdica. Funciona de manera no formal.

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A. La empresa/organizacin no tiene liquidez adecuada para cumplir con sus obligaciones

A. La empresa/organizacin no tiene personal a cargo y tampoco elabora estados

A. La empresa/organizacin no planifica ni realiza proyecciones de ingresos y gastos para

Administracin contable y financiera

Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical

A. La empresa/organizacin desconoce los atributos particulares de sus servicios en

A. La empresa/organizacin no organiza su oferta anual de servicios. Responde en forma

A. La empresa/organizacin desconoce el costo de cada servicio provisto y el margen que

A. La empresa/organizacin no tiene claridad de su mercado meta.

A. La empresa/organizacin desconoce el procedimiento para hacer llegar su producto al

A. La empresa/organizacin no es conocida en el medio o es conocida como dbil e

A. La empresa/organizacin no ha facilitado vnculos entre sus clientes y otros actores de