Sistemas de produccin sincronizada

Just in time (JIT)

La teora derestricciones (TOC)
Diseo de sistemas eficientes de abastecimientos

SISTEMAS DE PRODUCCIN
SINCRONIZADA

DEFINICIN

Es cualquier forma sistemtica de

mover el material rpidamente y
sin perturbaciones a travs de los
diferentes recursos (mquinas y
mano de obra) de la planta en
conjuncin con la demanda del
mercado

JUST IN TIME (JIT)

EL NACIMIENTO DEL JIT

El mtodo productivo JIT surge
en las empresas japonesas, y lo
hace principalmente como una
posible solucin a uno de los
mayores problemas subyacentes
en la nacin nipona: el ahorro de
espacio.

DEFINICIN

"Just in time" (JIT), literalmente

quiere decir "Justo a tiempo". Es
una filosofa que define la forma
en que debera optimizarse un
sistema de produccin.

BENEFICIOS
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario
Reduce las prdidas de material
Bajan los costos financieros
Menor espacio de almacenamiento
Toma de decisiones en el momento justo
No existen procesos aleatorios ni desordenados

CARACTERSTICAS PRINCIPALES
Poner en evidencia los problemas
fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS

FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo

de la filosofa JIT los japoneses
utilizan la analoga del "ro de las
existencias".

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar
todas las actividades que no aaden
valor al producto con lo que se reduce
costos, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el
nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste
en:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Establecer sistemas para identificar los

problemas

Con los sistemas de arrastre /

kanban se sacan los problemas a
la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadstico que
ayuda a identificar la fuente del
problema

IMPLANTACIN

TIENE 5 FASESS
PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA?

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR

PRIMERA FASE: CMO PONER EL

SISTEMA EN MARCHA?

Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE

DEL XITO

Esta fase implica la educacin

de todo el personal. Se le ha
llamado clave del xito porque
si la empresa escatima recursos
en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas
dificultades

TERCERA FASE: MEJORAR LOS

PROCESOS
Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las
mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
calidad en el origen (autocontrol,
programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTEPROVEEDOR

Constituye la fase final de la

aplicacin del JIT. Hasta ahora se han
descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de
fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a
los proveedores externos y a los
clientes externos.

IMPACTO ECONMICO DEL JIT

El costo del producto

La ventaja que ofrece la
aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por
producto o por grupos de
productos, as es ms fcil
imputarle los costos al producto.

IMPACTO ECONMICO DEL JIT

Mantenimiento del inventario

Formas en que el JIT plantea las
maneras de tener un mnimo
inventario cumpliendo con las
necesidades que la empresa
requiere

La teora de restricciones
(TOC)

CONCEPTOS BASICOS

Es un conjunto de
procesos de
pensamiento que utiliza
la lgica de la causa y
efecto para entender lo
que sucede y as
encontrar maneras de
mejorar.

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC

IDENTIFICAR LAS
RESTRICCIONES DEL
SISTEMA:

Una restriccin es una variable

que condiciona un curso de
accin. Pueden haber distinto
tipo de restricciones, siendo las
ms comunes, las de tipo fsico:
maquinarias, materia prima,
mano de obra etc.

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC

EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:

Implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC

SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR:
Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la
restriccin (tambor)

ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:

Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel

de actividad de la restriccin.

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC

SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA

UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO

Para trabajar en forma permanente con las

nuevas restricciones que se manifiesten.

CUELLO DE BOTELLA
Son las diferentes actividades
que disminuyen la velocidad
de los procesos, incrementan
los tiempos de espera y
reducen la productividad,
trayendo como consecuencia
final el aumento en los costos

 RESTRICCION: es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de

Generar ganancias. Restricciones fsicas.

Restricciones de poltica Restriccin de Mercado
Restriccin de Materiales:
Restriccin de Capacidad
Restriccin Logstica:.
Restriccin Administrativa:
Restriccin de Comportamiento

REGLAS DE LA OPT (Tecnologa de Produccin

Optimizada)CON RESPECTO A LOS CUELLOS DE
BOTELLA

Se balancea el flujo, no la capacidad

Utilizacin y activacin de un recurso no son sinnimos
Una hora ahorrada en donde no hay Cuello de Botella es un espejismo
El lote transferido puede, y muchas veces debe, no ser igual al lote del
proceso

El lote del proceso debe ser variable, no fijo

Deben establecerse programas observando todas las restricciones.
Los tiempos de entrega son el resultado de un programa y no pueden
predeterminarse

EL PLAN DE IMPLEMENTACIN
Recursos con Capacidad Restringida (CCRs)
Cualquier recurso el cul, si no es administrado y
programado adecuadamente, es probable que
origine una desviacin en el flujo planeado del
material o producto en la planta

ENFOQUE PARA SINCRONIZAR LA

PRODUCCIN

El propsito es el satisfacer las

expectativas de Throughput
administrando eficientemente
inventario y gastos operativos

Se
llama throughput al
volumen de trabajo o
de informacin neto
que fluye a travs de
un sistema, como
puede ser una red de
computadoras

El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

Programar las entregas de productos a los

clientes utilizando las fechas de entrega.

Programar las restricciones de capacidad

considerando los programas de entrega y las
cuerdas de despacho.

Optimizar los programas de las restricciones de

capacidad.

Programar el lanzamiento de las materias primas

y componentes teniendo en cuenta los
programas de las restricciones y las ropes
internas y de ensamblaje.

DISEO DE SISTEMAS EFICIENTES DE

ABASTECIMIENTOS

CADENA DE SUMINISTRO

CADENA DE ABASTECIMIENTO

La Cadena de Abastecimiento,

incluye todas las actividades

relacionadas con el flujo y
transformacin de bienes y
productos, desde la etapa de
materia prima hasta el consumo
por el usuario final, desde el
proveedor de las materias primas
hasta el estante del detallista

OBJETIVO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO

hay un objetivo sencillo, pero

conciso, para dicho
departamento y la cadena de
abastecimiento: abastecer los
materiales necesarios en la
cantidad, calidad y tiempos
requeridos al menor costo
posible para con ello dar un
mejor servicio al cliente

ELEMENTOS DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO

CONCLUCIONES

El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una

filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida...
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin
y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El
nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que
puedan ser efectuadas por el operario de produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad
acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el
resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en
asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados
seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT

La adecuada administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnologa

de informacin darn las ventajas competitivas a las empresas que buscan su desarrollo
en los mercados globalizados.

 El uso del Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta tecnologa
ms sin embargo requiere un proceso continuo y dinmico de renovacin ya
que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son
cambiantes a travs del tiempo y el firme compromiso de la direccin y su staff
deben presentarse para lograr este fin.

Los elementos y conceptos que integran la cadena de abastecimiento son

mucho y diversos lo cual complica su administracin. Por lo tanto las empresas
deben apoyarse en los sistemas de informacin y en la tecnologa de
informacin para poder administrar dicha cadena.

Los principales beneficios que genera la gestin integral de la cadena de

abastecimiento son: Lealtad de los clientes, Entrada a nuevos mercado,
Liderazgo de mercado, Nuevas relaciones comerciales y competitivas.

RECOMENDACIONES

Al utilizar el JIT la empresa tiene que tener paciencia porque este es

un mtodo lento que lleva tiempo en poder ver resultados

Se recomienda a la empresa la aplicacin de Teora de Restricciones

para la obtencin de polticas que busquen un mejor desempeo.
Se recomienda dejar de lado las actuales polticas en cuanto a la
compra-venta de materiales.

Se recomienda buscar nuevas polticas o criterios que sigan

interfiriendo con el mejor desempeo de la empresa.

 Si se mantiene siempre este proceso de los cinco pasos que propone TOC, la
empresa entrara en un proceso de mejoramiento continuo. Es importante
reevaluar toda la situacin porque hay que dejar la inercia se convierta en la
restriccin del sistema

La organizacin debe y siempre tiene que subordinarse a la mxima restriccin

porque de ella depende alcanzar un mximo desempeo

Ampliar la visibilidad externa, refirindonos a su relacin-colaboracin con su

red de socios de negocio (proveedores, socios tecnolgicos, etc)

Reducir el riesgo operacional, esto es, cualquier improvisto que pueda

interrumpir la cadena de suministro. Esto se reduce con indicadores que
alerten anticipadamente de posibles riesgos de interrupcin de la cadena,
desarrollando planes de contingencia para mantener la actividad de la empresa
en todo momento.