ndice

1 La entrevista de evaluacin
1.1 Introduccin
1.2 Conceptos bsicos
1.3 La entrevista de evaluacin
1.4 Evaluacin del desempeo y gestin de recursos
humanos
1.5 Principios de la evaluacin del desempeo
1.6 Preparacin de las evaluaciones del desempeo
1.7 Tcnicas para la evaluacin del personal
1.8 Tcnica de comparacin
1.9 Tcnicas de distribucin forzada
1.10 Listas de verificacin o de control
1.11 Diferencial semntica
1.12 Escalas grficas y numricas
1.13 Ventajas de la evaluacin del desempeo
1.14 Problemas del proceso de evaluacin
1.15 Objetivos de la evaluacin del desempeo
1.16 Presentacin - la entrevista de evaluacin
1.17 Cuestionario: la entrevista de evaluacin
2 Delegacin eficaz de funciones
2.1 En qu consiste delegar
2.2 Habilidades para delegar
2.3 Comienza la tarea de delegar
2.4 Tareas delegables y no delegables
2.5 Presentacin - delegacin eficaz de funciones
2.6 Cuestionario: delegacin eficaz de funciones
3 Mejorar el rendimiento de un equipo de trabajo
3.1 Formacin de equipos de trabajo
3.2 Miembro ideal de un equipo de trabajo
3.3 Desarrollo de equipos de trabajo
3.4 Cmo organizar su equipo
3.5 El tiempo y el proceso administrativo
3.6 Establecimiento de prioridades
3.7 Planificacin y fijacin de metas
3.8 Estrategias para la fijacin de metas
3.9 Seleccionar personas adecuadas
3.10 Evaluacin del equipo
3.11 Presentacin - mejorar el rendimiento de un
equipo
3.12 Cuestionario: mejorar el rendimiento de un
equipo de trabajo

4 Toma de decisiones
4.1 Toma de decisiones
4.2 Tipos de decisiones
4.3 Importancia de la toma de decisiones
4.4 Implicaciones en la toma de decisiones
4.5 Estilos de direccin
4.6 Tcnicas para la toma de decisiones en grupo
4.7 Presentacin - toma de decisiones
4.8 Cuestionario: toma de decisiones
5 Motivacin de equipos de trabajo
5.1 Introduccin
5.2 Definicin de motivacin
5.3 Diferencias entre motivacin y satisfaccin
5.4 Teoras y modelos
5.5 Teoras de contenido
5.6 Teoras de procesos
5.7 Medio ambiente
5.8 Grupos y equipos
5.9 Motivacin de equipos de trabajo
5.10 Conclusiones
5.11 Presentacin - motivacin de equipos de trabajo
5.12 Cuestionario: motivacin de equipos de trabajo
6 El uso eficaz del tiempo
6.1 Valoracin del uso eficaz del tiempo
6.2 Causas de la escasez de tiempo
6.3 Factores que influyen en el uso del tiempo
6.4 Causas del mal uso del tiempo
6.5 Visin de futuro
6.6 Leyes sobre el uso del tiempo
6.7 Los ladrones del tiempo
6.8 Conclusin
6.9 Supuesto prctico
6.10 Cuestionario: el uso eficaz del tiempo
7 Gestin eficaz de reuniones
7.1 Reuniones
7.2 Reuniones informativas
7.3 Reuniones para llegar a un acuerdo
7.4 Reuniones creativas
7.5 El papel del coordinador de una reunin
7.6 Caractersticas de un buen coordinador de
reuniones

7.7 Preparacin de la reunin

7.8 Tipologa de los participantes
7.9 Apertura de la reunin
7.10 Cuerpo de la reunin
7.11 El cierre de la reunin
7.12 Mtodos para hacerse comprender
7.13 El lenguaje del cuerpo
7.14 Clave de una reunin con xito
7.15 Consejos y formas en las reuniones de negocios
7.16 Causar buena impresion
7.17 Como mantener la reunin dentro de su cauce
7.18 Una atmsfera adecuada
7.19 Factores ambientales
7.20 Tipos de reuniones fuera de la empresa
7.21 Supuesto prctico
7.22 Cuestionario: gestin eficaz de reuniones
8 Presentaciones orales eficaces
8.1 Planificacin de una presentacion
8.2 Tipos de presentaciones
8.3 El mensaje
8.4 Elementos de apoyo
8.5 Comunicacin verbal
8.6 Comunicacin no verbal
8.7 Imagen personal
8.8 El miedo escnico
8.9 Improvisar
8.10 Preguntas del pblico
8.11 Evaluacin
8.12 Supuesto prctico
8.13 Cuestionario: presentaciones orales eficaces
9 Tcnicas de negociacion
9.1 El proceso de negociacin
9.2 Antes de la negociacin
9.3 El grupo negociador
9.4 La comunicacin
9.5 Aprender a negociar
9.6 Fases de la negociacin
9.7 Tcticas y trucos
9.8 Poderes y habilidades
9.9 Negociaciones cooperativa, competitiva y mixta
9.10 Concesiones
9.11 El tiempo en la negociacin
9.12 Errores ms comunes en una negociacion

9.13 Supuesto prctico

9.14 Cuestionario: tcnicas de negociacin
10 Alta del trabajador - contratos
10.1 El contrato de trabajo
10.2 Modalidades de contratacin
10.3 Contrato indefinido
10.4 Contrato temporal
10.5 Contrato para la formacin y el aprendizaje
10.6 Contrato en prcticas
10.7 Derecho de informacin de los representantes
legales
10.8 Presentacin del contrato de trabajo
10.9 Bonificaciones y reducciones a la contratacin
laboral
10.10 Comunicar la contratacin. contrat@
10.11 Nmero de copias del contrato a presentar en el
spee
10.12 Cmo rellenar un modelo de contrato
10.13 Ejemplo. contrato de trabajo temporal
10.14 Prctica - contrato de trabajo de duracin
determinada
10.15 Prctica - contrato indefinido ordinario
10.16 Cuestionario: alta del trabajador. contratos
11 Seguridad social - alta del trabajador
11.1 Historia de la seguridad social
11.2 Organigrama de la seguridad social
11.3 Definicin seguridad social
11.4 Algunos conceptos
11.5 Campo de aplicacin
11.6 Inscripcin de empresas
11.7 Afiliacin de trabajadores en la seguridad social
11.8 Plazos de presentacin
11.9 Prctica - inscripcin de nueva empresa
11.10 Prctica - alta del trabajador
11.11 Prctica - alta del trabajador en la seguridad
social
11.12 Cuestionario: seguridad social - alta del
trabajador
12 El recibo de salarios o nmina
12.1 Conceptos generales
12.2 El recibo de salarios o nmina
12.3 Estructura del recibo de salarios -

encabezamiento
12.4 Estructura - devengos - percepciones salariales
12.5 Estructura - devengos - percepciones no salariales
o extrasalariales
12.6 Total devengado
12.7 Clculo de la base de cotizacin
12.8 Caso prctico - clculo de base de cotizacin
12.9 Prctica - clculo de base de cotizacin
12.10 Cuestionario: el recibo de salario la nomina
13 Nmina mensual
13.1 Realizacin de una nmina mensual
13.2 Clculo de las cuotas de cotizacin
13.3 Prctica - nmina mensual
13.4 Prctica - nmina mensual ii
13.5 Prctica - nmina mensual iii
13.6 Prctica - nmina mensual iv
13.7 Prctica - nmina mensual v
13.8 Prctica - nmina mensual vi
13.9 Prctica - nmina mensual vii
13.10 Prctica - nmina mensual viii
13.11 Prctica - nmina mensual ix
13.12 Prctica - nmina mensual x
13.13 Prctica - nmina mensual xi
13.14 Prctica - nmina mensual xii
13.15 Cuestionario: nmina mensual
14 Nminas diarias y en it
14.1 Nminas diarias
14.2 Incapacidad temporal (it)
14.3 Clculo de bases de cotizacin y subsidio por
accidente de trabajo
14.4 Clculo de bases de cotizacin y subsidio por
enfermedad comn
14.5 Nmina en it por accidente de trabajo
14.6 Nmina en it por enfermedad comn
14.7 Prctica - nmina diaria
14.8 Prctica - nmina diaria ii
14.9 Prctica - nmina diaria iii
14.10 Prctica - nmina diaria iv
14.11 Prctica - nmina diaria v
14.12 Prctica - nmina diaria vi
14.13 Prctica - nmina con baja por it
14.14 Prctica - nmina con baja por it ii
14.15 Prctica - nmina con baja por it iii

14.16 Prctica - nmina con baja por it iv

14.17 Cuestionario: nminas diarias y en it
15 La cuota de cotizacin. liquidacin de
cotizaciones
15.1 La cuota de cotizacin a la seguridad social
15.2 Bonificaciones de la cuota
15.3 Presentacin y conservacin de documentos
15.4 Recaudacin de cuotas
15.5 Recaudacin en perodo voluntario
15.6 Sistema red
15.7 Recargos e intereses de demora aplicables a las
cuotas
15.8 La relacin nominal de trabajadores (modelo tc-2)
15.9 Procedimiento de clculo automtico de pago
electrnico
15.10 Justificacin del pago de las cuotas
15.11 Prctica - bonificacin
15.12 Prctica - recargo de cuotas
15.13 Prctica - nuestra empresa
15.14 Cuestionario: la cuota de cotizacin y liquidacin
de cotizacin
16 Irpf
16.1 Irpf
16.2 Naturaleza, objeto y mbito de aplicacin del
impuesto
16.3 Retenciones a cuenta del irpf
16.4 Rendimientos de trabajo
16.5 Retribuciones en especie
16.6 Clculo de la retencin
16.7 Lmites a la obligacin de retener
16.8 Procedimiento para determinar el importe de la
retencin
16.9 Modelo de declaracin de circunstancias
familiares
16.10 Clculo de las retenciones a cuenta del irpf va
internet
16.11 Liquidacin trimestral con hacienda
16.12 Modelo 111 y cumplimentacin
16.13 Ejemplo modelo 111
16.14 Resumen anual de retenciones (modelo 190)
16.15 Certificado de retenciones e ingresos a cuenta
16.16 Retenciones, ingresos a cuenta y autoliquidacin
del impuesto

16.17 Novedades que afectan al irpf

16.18 Novedades que afectan a actividades
econmicas
16.19 Documentacin a conservar de cara a una futura
inspeccin
16.20 Caso prctico - retribucin anual a efectos de irpf
16.21 Caso prctico - situacin familiar a efectos del
irpf
16.22 Caso prctico - retencin a trabajador soltero sin
hijos
16.23 Prctica - cumplimentacin del modelo 111
16.24 Prctica - cumplimentacin del modelo 111
16.25 Cuestionario: el irpf
17 Extincin de la relacin laboral
17.1 Extincin de la relacin laboral
17.2 Comunicacin de baja de trabajadores
17.3 Comunicacin al servicio pblico de empleo
estatal
17.4 Salario y recibo de finiquito
17.5 Definicin de salario de tramitacin
17.6 Indemnizacin por suspensin del contrato
17.7 Indemnizacin por despido o cese
17.8 Recibo de saldo y finiquito
17.9 Mantenimiento de la relacin laboral
17.10 Prrroga
17.11 Conversin a indefinido
17.12 Caso prctico - nmero 1
17.13 Caso prctico - extincin del contrato por
expiracin del tiempo convenido
17.14 Caso prctico - extincin del contrato por
despido disciplinario
17.15 Prctica - finiquito
17.16 Cuestionario: extincin de la relacin laboral
18 Reforma del mercado laboral
18.1 Fomento de la contratacin indefinida
18.2 Novedades respecto a la extincin de contratos
19 Anexos
19.1 Anexos
19.2 Cuestionario: cuestionario final

1. Introduccin

Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas; desde que el

hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Durante mucho
tiempo, los administradores se preocuparon exclusivamente de la eficiencia de
la mquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa. Esta
Teora Clsica de la Administracin o teora de la mquina no logr resolver el
problema del aumento de la eficiencia de la organizacin.
A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el
surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas, ocurri una reversin de
este enfoque, y la principal preocupacin de los administradores pas a ser el
hombre. Los mismos aspectos anteriormente colocados frente a la mquina
pasaron a colocarse ahora frente al hombre y surgieron algunas
investigaciones:
Cmo
conocer
y
medir
la
potencialidad
del
hombre?
Cmo
llevarlo
a
aplicar
totalmente
ese
potencial?
- Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo?
- Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin?
- Cules son sus necesidades de mantenimiento para un funcionamiento
estable
y
duradero?
- Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?
Con las primeras respuestas a estas interrogantes y estudios sobre la
motivacin humana, surgi la Teora Behaviorista de la Administracin,

preocupada no slo del comportamiento individual del hombre dentro de la

empresa, sino principalmente por el propio comportamiento organizacional.
Segn este nuevo enfoque, mediante el trabajo el hombre vislumbra,
consciente o inconscientemente, las perspectivas de satisfaccin y de
autorrealizacin que las actividades que desarrolla le permitirn alcanzar.
Innumerables investigaciones revelaron ciertas aspiraciones fundamentales
que condicionan el comportamiento del hombre dentro de la empresa:
Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin a la
que se pertenece.
Deseo de sentir el inters del jefe por su xito o bienestar.
Deseo de recibir reconocimiento y aprobacin por lo que hace,
principalmente cuando tiene xito y cuando produce provecho a la
organizacin.
Deseo de recibir consideracin y respecto por medio de un
tratamiento capaz de mantener su amor propio y su autoapreciacin.
Deseo de participar y de sentirse integrado y satisfecho dentro de un
ambiente de relaciones humanas compatibles.
Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los
problemas personales que lo afectan y que muchas veces
condicionan su pensamiento y su accin.
Percepcin de posibilidades claras de permanencia en la
organizacin, de progreso y de futuro.
Visualizacin de los objetivos organizacionales, capaces de hacerlo
sentirse orgulloso de ser miembro de la organizacin.
Evaluacin del desempeo es un sistema de apreciacin de la destreza del individuo
en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La
evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una organizacin
puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes
denominaciones, tales como:
Evaluacin del desempeo", "Evaluacin del mrito", "Evaluacin de los empleados",
"Informe de progreso", "Evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo,
merece destacarse que la Evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que
los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta

continuidad por las organizaciones.

La Evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en el
proceso administrativo. Mediante ella, se pueden encontrar problemas de supervisin
del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos
para el cargo, de motivacin, etc.
Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluacin del
desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica adecuada a
las necesidades de la empresa.

3 La entrevista de evaluacin

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser manejada

adecuadamente, ste puede verse afectado negativamente. Su objetivo
fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas
sobre su desempeo. La entrevista se debe considerar como la revisin usual
de la gestin de recursos humanos; es la actividad principal que ha de
consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para
revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la empresa.
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita
tener una idea clara de cmo se desempea comparado con los
patrones, normas o conductas esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.

Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.

Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

4 Evaluacin del desempeo y Gestin de Recursos Humanos

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin
de recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo
constituye una funcin esencial que, de una u otra manera, suele efectuarse
en toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo, la organizacin
obtiene informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a
lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es
satisfactorio,
debe
ser
alentado.
Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la
gestin de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de
reclutamiento y seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones,
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
informacin sistemtica y documentada proveniente del sistema de evaluacin
de
desempeo.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluacin del
desempeo sobre la gestin de recursos humanos, sus principales
aportaciones son las que se indican a continuacin:

Captacin
de
Recursos
Humanos:
Revisar
y
valorar
los
criterios
de
seleccin.
- Poner en evidencia debilidades existentes entre personas
procedentes
de
una
determinada
seleccin.
- Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el
futuro.
Compensaciones: Completar de forma eficaz la poltica de
compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del
puesto.
Motivacin: Contribuir como medio eficaz para servir de
instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa.

Desarrollo
y
Promocion:
- Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y
planes
de
actuacin.
- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales,
as
como
el
clima
de
la
empresa.
- Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera.
Comunicacion: Permite el dilogo constante entre los responsables y
los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la
planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.
Adaptacin al puesto de trabajo
- Facilitar la operacin de cambios.
- Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a
largo
plazo.
- Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de
seguimiento.
Descripcin de puestos:
- Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su
entorno.
- Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.
- Capacitacin.
- Detectar necesidades de capacitacin, tanto personal como
colectiva.
A estos efectos, deber tenerse presente que evaluar el desempeo del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para
proyectar el futuro.

5. Principios de la Evaluacin del desempeo

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios

en

razn

de

que

en

su

desarrollo

suelen

aparecer

distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o

infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses
o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y
herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y
procedimientos

otros.

La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz

de mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de un
beneficio mutuo, posibilitando la creacin de las condiciones para un
adecuado desempeo, medido en trminos de esfuerzo, capacidad y
percepcin de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del
entorno, es uno de los retos ms importantes del profesional de recursos
humanos.
En la bsqueda de respuestas, el responsable de la gestin de recursos
humanos, al tratar de definir la metodologa de evaluacin del desempeo
apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:
1.2
3
4
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeo supone el desarrollo de un
proceso que se inicia con la programacin de las tareas de parte de la
organizacin y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo
expresar su concepto respecto a s mismo en su actividad laboral y los
mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de
productividad y satisfaccin, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera,
evaluar el desempeo requiere que, tanto el supervisor-evaluador como el
trabajador-evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del
desempeo; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se
repitan.

6. Preparacin de las evaluaciones del desempeo

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario
que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por estar
directamente relacionados con el puesto, se entiende que el sistema califica nicamente
elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se
relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica
cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas
iguales

comparables.

En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la

estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias de la misma
rama.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del

desempeo:
Estndares de desempeo
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa
del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo
mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en
la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y
deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeo

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones
del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son
las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero
de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son
las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja
an ms.

Elementos subjetivos del calificador

Mtodos para reducir las distorsiones

uando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del
desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de
distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de
tcnicas
de
evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo
durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

Elementos interculturales
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas,
creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las
prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente
ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de
ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la

conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se
basan en elementos culturales..

Evaluacin: