Management Japones 3 0 Un Nuevo Liderazgo para La Generacion de Riqueza PDF

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production
Management Japons 3.0

Un nuevo liderazgo para la generacin de riqueza
Por Jos Mara Kokubu Munzn
Para The Association for Overseas Technical Scholarship
Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para
The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)
Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747
info@aotsargentina.org.ar
TABLA DE MATERIAS
INDICE
INTRODUCCIN: La Tercera Revolucin es una revolucin del pensamiento
10
CAPTULO I: El Management Japons
I. Fundamentos y evolucin
10
II. Una gua para el Management Japons
14
1. Produccin orientada al negocio
15
2. Sistema Pull
16
3. Market-in
17
4. Facilitacin de las tareas
18
5. Orientacin a las debilidades
18
6. La Mejora Continua
19
7. Gestin Hoshin
21
III. Los cuatro aspectos del Management Japons
22
25
CAPTULO II: El enano fascista
I. El estilo de liderazgo occidental
25
II. Modelos culturales del hombre absolutista
29
34
CAPTULO III: La naturaleza de la Revolucin
I. Estudiar los procesos

34
2
II. Del igualitarismo a la cleptocracia
35
III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio
39
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna
42
CAPTULO IV: El Zen y la Revolucin Mozartiana
46
I. Es posible la superacin del dualismo en Occidente?
46
II. Por qu Mozart? Por qu Gardel?
47
III. Datos duros, blandos e hiperblandos
48
IV: Belleza, verdad, bien
50
1. Aspectos estticos
50
2. Aspectos ticos
53
a. Las bodas de Fgaro
54
b. Don Giovanni
54
c. Cos fan tutte
54
CAPTULO V: Gardel y la Segunda Revolucin
57
I. Contexto histrico
57
II. Aspectos estticos
59
1. Mmesis vs. Analoga
59
2. Posibilidades de la msica tonal
60
III. Aspectos ticos

1. Superacin del dualismo
2. Accesibilidad a las masas
61
61
61
3
3. El lmite como clave de la democracia
62
CAPTULO VI: Deming y la Tercera Revolucin
64
CAPTULO VII: La Tercera Revolucin en Latinoamrica
70
I. El Informe Okita
70
II. Liberacin o dependencia
73
EPLOGO: Chiquiln de Bachn
80
LA GIA J-KEY
82
BIBLIOGRAFA CITADA
83
Management Japons 3.0

Un nuevo liderazgo para la generacin de riqueza
Por Jos Mara Kokubu Munzn*

Para The Association for Overseas Technical Scholarship**
Cocodrilo que duerme lo hacen cartera.

Dicho popular
INTRODUCCIN La Tercera Revolucin es una revolucin del pensamiento

Hoy, todo hombre de negocios sabe que la Gestin Total de la
Calidad es un requisito imprescindible para mantenerse
competitivo en el mundo de los negocios. Ms all de una
cuestin tica o de principios, se trata de una cuestin de
supervivencia. Ahora bien, la implementacin de un sistema de
Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas
normas o a seguir ciertas formalidades. Para que el nuevo estilo
de conduccin impacte realmente en la rentabilidad de la
empresa, hay que progresar en su adopcin, reconociendo
primero algunos aspectos dbiles de nuestra propia idiosincrasia.
Por eso, tomaremos a Japn lder mundial en gestin
empresarial y modelo de desarrollo de toda Asia Oriental como
un espejo que nos devuelva una imagen constructivamente
crtica de nuestra manera de hacer y pensar las cosas.
Esa nueva mirada es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es vlida si no
comprende el juego de complementacin y competencia que se da con los gigantes
emergentes, los asiticos en especial. Slo despus de un esfuerzo transcultural analticosinttico podremos saber de qu se trata esa revolucin del pensamiento que planteamos, la
Tercera Revolucin, y podremos explotar sus beneficios as como conjurar los peligros de la
feroz competencia que sta conlleva.
En efecto,
Nos encontramos en un momento muy complejo y difcil; no slo en el ambiente de los negocios,
sino en la sociedad toda. Los fenmenos econmicos y sociales, de alcance planetario, estn
*
Consultor de Management Japons. Coordinador general del Programa Internacional J-Key. Director
ejecutivo de AOTS Argentina Kenshu Center. Ex secretario general de la Asociacin Argentino Japonesa.
**
Organizacin japonesa de cooperacin internacional, dependiente del Ministerio de Economa,
Comercio e Industria de Japn (METI).
reestructurando el ambiente de los negocios. [] En este ltimo siglo y medio, el desarrollo

tecnolgico, las comunicaciones y el transporte transformaron el mundo en un gran mercado
donde convergen los demandantes y oferentes de cualquier punto del planeta. Todo nace con la
mquina de vapor, llegando a estos das donde el avance cientfico y tecnolgico en las
comunicaciones y en los transportes produjo un profundo cambio en todos los rdenes. El
conocimiento cientfico y tecnolgico evoluciona a ritmo cada vez ms veloz, impactndonos
todos los das e infiriendo que maana tendr una intensidad superior a la de hoy. En los
ltimos tiempos, el mundo en constante y vertiginoso avance en todos los campos del saber, le
plantea al hombre la necesidad de estar permanentemente preparado para dar respuestas a las
nuevas demandas que aparecen1.
Estas pginas tienen el propsito prctico de ayudar al hombre de negocios a conocer las
bases psicolgicas y culturales que le permitirn implementar un sistema de gestin de clase
mundial, as como mostrarle algunas barreras invisibles que se le opondrn en el camino.
Buscar tambin estimularlo para que adquiera las siguientes habilidades:
1. Una mejor comprensin de Asia como fuente de oportunidades y amenazas.

2. Una visin crtica de nuestra propia sociedad y sus modelos culturales, que le permitir
alcanzar
3. Una mejor capacidad para adoptar un sistema moderno de gestin aplicable en nuestro
medio.
Dado que el sistema moderno de direccin da prioridad absoluta a la capacitacin y Gestin

de las Personas, Management Japons 3.0 pretende tambin servir de acceso a un nuevo
Humanismo, modesto, sensato y prctico, e ilustrar las condiciones del hombre productivo de
la Argentina actual, espectador an demasiado pasivo de una realidad globalizada de
mltiples motivaciones e influencias. Ambos aspectos, el humanista y el productivo, son
importantes, pues tanto el consumidor como el fabricante necesitan considerar siempre al
hombre completo integrante de un sistema indivisible de valores materiales y simblicos,
que aspira a cubrir sus necesidades y deseos a travs de un intercambio benfico para todas
las partes.
Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el verdadero desarrollo:
1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa (capacidad de

gestin).
2. La apertura de los mercados en Asia para productos con valor agregado (capacidad de
venta).
ADLER Martn Oscar et Al. Produccin & Operaciones, Buenos Aires 2004, Ediciones Macchi.
Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management Japons es,

fundamentalmente, el arte de observar la realidad y de gestionar aptitudes, conductas y
motivaciones humanas; que es el arte de saber elegir los objetivos y de administrar los
recursos necesarios para obtenerlos con facilidad; y que es, por ltimo, una actitud
permanente para una mejora realista, fundada en el reconocimiento de las propias
debilidades.
Para empezar, entonces, con espritu modesto y constructivo, invito al lector a considerar los
puntos flacos de nuestra relacin con Asia, motor de la economa mundial:
Latinoamrica Argentina en especial demuestra
Insuficiente presencia en Oriente

Falta de estrategia
Escaso entrenamiento para interactuar con los asiticos
El periodista Andrs Oppenheimer hizo alusin a esos defectos en una nota publicada en el
diario La Nacin del 13 de abril de 2010. Extraigo tres ideas:
1. Las enormes compras de materias primas latinoamericanas de parte de China han sido un
regalo del cielo para la regin: el comercio bilateral aument desde $10.000 millones en el
2000 a ms de $140.000 millones en el 2008, y ayud a la regin a sobrevivir a la crisis
econmica mundial.
2. Nos estamos conectando con el motor de la economa mundial del siglo XXI con
exportaciones del siglo XIX. Eso es positivo a corto plazo, pero a mediano plazo crea una
dependencia de unos pocos productos bsicos con poco valor agregado, que generan menos
empleos que las exportaciones de manufacturas o de servicios.
3. Lo que ms necesita Amrica latina es diversificar sus exportaciones aadiendo valor a sus
materias primas e innovando para tener nuevos productos exportables. Si no, el reciente
aumento de las exportaciones ser un fenmeno pasajero y la regin habr desperdiciado una
de sus mayores oportunidades comerciales de la historia2.
Entonces, para poder ser protagonistas en el mundo contemporneo, tenemos por delante el
desafo de estudiar el pensamiento de Oriente con pragmatismo crtico, e integrarlo con
nuestra cultura criolla americana y con nuestra colosal herencia europea. Necesitamos
hacerlo con criterio sistmico, con profundidad y extensin transdisciplinaria, con el nimo
libre de prejuicios y con un fuerte enfoque en nuestra propia conveniencia.
Cuando relanzamos en Argentina la difusin del Management Japons desde AOTS AlumniArgentina Kenshu Center, elegimos el concepto de Management Japons 2.0 como leitmotiv
para el armado de nuestro producto y el diseo de nuestra comunicacin. Tomamos entonces
como base las recomendaciones para un buen Management que se enuncian en el Estudio
sobre el Desarrollo Econmico de la Repblica Argentina en sus versiones I y II, conocidas
como Informe Okita I e Informe Okita II, respectivamente. Ambos Estudios asignan una
importancia primordial a la mejora de la capacidad de gestin de las empresas locales, de su
productividad, y de la calidad de los productos argentinos. Al mismo tiempo, insisten en la
ampliacin de los mercados para los bienes de alto valor agregado, pensando principalmente
OPPENHEIMER Andrs, El desafo de cambiar la relacin con China, Claves Americanas, Noticias del
Exterior, La Nacin, Buenos Aires, 13 de abril de 2010.
en los consumidores de Asia oriental.

En ese momento fundacional, al concepto de Management Japons le habamos aadido
2.0 como predicativo, para transmitir las siguientes ideas fuerza:
1. Diferencindonos de una transferencia literal del sistema japons de gestin, propiciamos
una adecuada interpretacin intercultural de su sistema de valores para as traducir mejor su
mdula conceptual a la realidad empresaria local. El Management Japons 2.0 fue as
concebido como una ayuda valiosa en el momento de desarrollar y poner en prctica un buen
Management latinoamericano.
2. Pasado el boom de los 80, el Management Japons entr en una fase de relativo olvido, en
parte por la prdida de brillo que sufri el milagro japons despus del estallido de la
burbuja econmica al principio de los 90 y las subsiguientes dcadas perdidas, en parte
porque sus conceptos y herramientas quedaron englobados en trminos genricos como
Gestin de la Calidad, Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. As y todo, el
Management Japons sigue siendo hoy el sistema de gestin ms eficiente del mundo, por
ms que Japn haya pasado, previsiblemente, a ocupar el tercer lugar en la economa
mundial, detrs de EE. UU y China. De ese modo, Management Japons 2.0 se present en
Argentina como una segunda oportunidad, como un relanzamiento de las prcticas japonesas
originales, adaptadas a la realidad latinoamericana del siglo XXI.
3. Naturalmente, 2.0 haca referencia a la profunda revolucin social, gnoseolgica y
cultural que acompa al vertiginoso progreso tecnolgico de las ciencias de la informacin,
concretamente, a su aplicacin en la Web 2.0. Da a da, a pasos agigantados, la revolucin
informtica provoca cambios radicales en los patrones de consumo, en la relacin con los
clientes, en la democratizacin de la informacin, en la conectividad permanente y en la
creciente interactividad multimeditica. Dentro de esa nueva realidad, el Management
Japons reapareci en escena como un sistema de herramientas muy apto para gestionar la
adaptacin al medio, asociado a las nuevas tecnologas, en un entorno muy acelerado y
orientado al cambio.
Sin embargo, ahora resolvimos subir la apuesta y pasar de 2.0 a 3.0 para el Programa JKey, respondiendo ms bien, junto con las nuevas funcionalidades semnticas de la Web, a
una actitud de apertura al futuro, a la incorporacin de novedades y a nuestra identificacin
total con la llamada Tercera Revolucin o Revolucin del Pensamiento enunciada en el siglo
pasado por Kaoru Ishikawa. Sin duda, esa Tercera Revolucin, que profundiza los cambios
ocurridos en la primera y segunda revoluciones industriales, desborda el mbito de la
industria. Es ms bien un giro copernicano en la manera de pensar de los hombres y mujeres
que intercambian bienes y servicios, vitalizando con nueva savia las funciones de las
relaciones humanas y las modalidades para la generacin de riqueza y bienestar3.
De acuerdo con esa filosofa fundacional, hemos creado un sistema especialmente diseado
El trmino Web 2.0 (2004presente) esta comnmente asociado con un fenmeno social, basado en la
interaccin que se logra a partir de diferentes aplicaciones de la web, que facilitan el compartir
informacin, la interoperabilidad, el diseo centrado en el usuario y la colaboracin en la web.
Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones web, los servicios
de redes sociales, los servicios de hosting de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomas. Un sitio
Web 2.0 permite a sus usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en
contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualizacin pasiva de
informacin que se les proporciona. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
para AOTS, The Association for Overseas Technical Scholarship, basndonos en una
elaboracin cuidadosa de nuestra capacitacin en Japn. As, hemos procesado esas ideas
rectoras para adaptarlas a la actualidad, inspirndonos en los conceptos del profesor Shoji
Shiba 4 y aplicando los enjutos criterios prcticos de Lean Manufacturing derivados del
Sistema de Produccin Toyota, propuestos por nuestro asesor, el ingeniero Takao Kasahara,
director general de Streamline Strategy Japan, Inc.
Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visin habitual de la
Gestin Total de la Calidad, tal como se suele entender en occidente. Por lo pronto, damos
prioridad al rea proactiva de la mejora y, tomando como punto de partida la voz del
cliente, la transformamos sucesivamente en capacidades tcnicas reales mediante
herramientas adecuadas como el Modelo Kano, el Despliegue de las Funciones de la Calidad
(QFD) y Las 7 Herramientas de Direccin y Planificacin 5 . Naturalmente, todas estas
herramientas se complementan con los ya tradicionales procedimientos de control y de
resolucin de problemas, como Los 7 Pasos de la Mejora Continua y Las 7 Herramientas
Clsicas, ms difundidas entre las empresas que han elegido adoptar un sistema de gestin
moderno.
SHIBA Shoji, GRAHAM Alan y WALDEN David, TQM: Desarrollos avanzados. Cuatro revoluciones en el
pensamiento sobre direccin, Madrid 1995, TGP Hoshin.
5
Las Siete Herramientas de Direccin y Planificacin son tambin conocidas como las 7 Nuevas
Herramientas.
CAPTULO I
El Management Japons
I. Fundamentos y evolucin
El sistema japons de gestin se basa en tres principios sencillos pero fundamentales:
1. El placer de complacer es tan grande, o ms, que el placer de ser complacido. De ah

proviene la concepcin de Market-In. De ah deriva tambin la genial idea de sustituir las
fuerzas push por energas pull, que conducen a tecnologas mundialmente exitosas como
las de Streamlining, Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time
2. El plano del intelecto debe estar siempre en dilogo con el plano de la experiencia,
constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De
aqu deriva el modelo WV, descubrimiento de Shoji Shiba que mencionaremos ms de una vez
en este trabajo6
3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la
empresa
El concepto de Market-In o sea de orientacin al cliente, tanto externo como interno

como fundamento del sistema Pull debi pasar por distintas etapas, a saber:
Aptitud segn estndares

Aptitud para el uso
Aptitud para la optimizacin de costos
Aptitud para necesidades latentes
Veamos, pues, cmo fue ocurriendo esa evolucin de las aptitudes industriales.
Aptitud segn estndares
El Modelo WV es un modelo para la resolucin de problemas relacionado directamente con la Rueda

de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua que transita
permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en identificar
un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de
mejora, recoger datos, analizar la situacin, determinar las causas raz, planificar una solucin,
implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mrito de este modelo es que
identifica con claridad cundo usar el intelecto, cundo la experiencia prctica, y cmo articular
eficazmente ambas habilidades.
10
Cuando Edwards Deming lleg a Japn en los primeros aos de la dcada del 50, propuso
aplicar mtodos estadsticos para el control de la calidad. En ese momento, la industria
buscaba alcanzar capacidades que respondan a estndares prediseados. En efecto,
La aptitud segn estndares se refiere a evaluar un producto fabricado segn se describe en el
manual correspondiente para el estndar prescripto. En otras palabras, la aptitud segn un
estndar define la calidad del producto como apropiada si ste funciona como los proyectistas
pretendan que lo hiciese7.
Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspeccin a posteriori que, visto desde la
ptica actual, tiene dos principales defectos:
El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se hace despus de
que el producto est terminado. De acuerdo con la aptitud segn estndares, se asegura la
calidad inspeccionando la produccin de un proceso y descartando los artculos defectuosos o
de baja calidad. Este sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre
quienes hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a considerarse
mutuamente enemigos.
El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado, pues
La creacin de estndares de produccin e inspeccin orienta al personal hacia el producto y a
comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en vez de hacia las necesidades de los
clientes y a comprobar si esas necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades,
las corporaciones lderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros aos 608.
Aptitud para el uso

A partir de ese momento, la industria comenz a prestar ms atencin a los sentimientos y
percepciones de los usuarios para asegurar la satisfaccin de sus necesidades. As se instal el
criterio de aptitud para el uso, iniciando una segunda instancia de evolucin en el
Management. Pero no es fcil prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve
en el siguiente ejemplo, no exento de comicidad:
Una importante empresa japonesa empez a producir una nueva mquina lavadora. Sin
embargo, se reciban numerosas quejas de clientes de reas rurales. La empresa envi a sus
ingenieros a observar lo que pasaba. Comprobaron que los granjeros estaban usando las
mquinas para quitar la suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el
manual, las mquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a menudo, se
averiaban. Cuando el fabricante percibi el empleo que esos clientes hacan con las mquinas,
stas se redisearon para tolerar el lavado de patatas, y estas nuevas mquinas volvieron a
tener la fiabilidad normal. La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del
cliente, no solamente los estndares establecidos por el productor9.
Si bien esa nueva aptitud constituy un progreso, la adaptacin al uso tambin requera
actividades de polica, con la correspondiente enemistad entre inspectores e inspeccionados.
Sin embargo, el principal punto flojo era que esa habilidad proporcionaba poca ventaja
7
8
9
SHIBA, p. 4.
SHIBA, p. 5.
SHIBA, p. 6.
11
competitiva, ya que
Si una corporacin ha comprendido claramente las caractersticas de la aptitud para uso (para
satisfacer las necesidades de los usuarios), puede conseguir una posicin de monopolio, de
modo que quiz podr cargar altos precios para compensar los ms altos costos de la calidad
ms elevada, asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rpidamente, surgirn
competidores que ofrecern productos igualmente buenos a precios ms baratos10.
Aptitud de costos
Por eso, en los primeros aos 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso a la aptitud de
costos, que articula simultneamente alta calidad con precios bajos. Para lograr esa meta,
vieron que necesitaban reducir la variabilidad de los procesos de produccin, de modo que
todos los bienes producidos cumplieran con los requisitos de inspeccin sin necesidad de
desecharse. Esto requiri estudiar a fondo cada etapa de la lnea de produccin y no slo el
producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a travs del proceso. Los
mtodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7 Herramientas para la Mejora
Reactiva.
Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado niveles de calidad para
la aptitud de costos fabrican productos altamente fiables, funcionales a bajo costo. Pero los
competidores pueden crear productos similares fiables y ms baratos. Los pases de
industrializacin reciente pueden copiar las caractersticas que encajan en las aptitudes segn
estndares y de uso con mano de obra mucho ms barata y costos muy bajos. Esto le sucedi a
Japn en los aos 8011.
Aptitud para las necesidades latentes

As se lleg al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las necesidades latentes.
Eso signific aprender a anticiparse a las necesidades de los consumidores antes de que ellos
se dieran cuenta de que las habran de tener.
Uno de los ejemplos ms famosos de una necesidad latente se refiere a la cmara fotogrfica
Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones en Santa Fe, Nuevo Mxico, Edwin Land
tom una fotografa de su joven hija. Ella le pregunt por qu tena que esperar para ver la
fotografa. En un paseo solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvi el rompecabezas
implcito en esa pregunta, visualizando la mayora de los requisitos para una cmara, pelcula y
fsico-qumica que permiten lo que denominamos una fotografa de revelado instantneo12.
Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un producto que
nadie crea necesitar pero que, tan pronto como estuvo disponible, todos demostraron desear.
Hubo muchos otros casos, anteriores como la imprenta o el fongrafo, posteriores como la
moto de agua o Twitter, etc. pero para redondear en pocas lneas los cuatro pasos que
acabamos de ver, vale la pena estudiar la evolucin de la industria de los relojes, un buen
ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:
1. Aptitud segn estndares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple el estndar. Debe
10
11
12
SHIBA, p. 7.
SHIBA, p. 10.
SHIBA, pp. 11-12.
12
desecharse o rehacerse.
2. Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para el uso. Los
cronmetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se fabricaban con componentes
caros y se verificaban rigurosamente. Su costo era alto pero satisfacan este segundo nivel de la
calidad.
3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrnicos son al mismo tiempo precisos y
baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora pueden encontrarse relojes de muy
bajo precio, que son ms precisos que los mejores relojes mecnicos de la era pre-electrnica.
Pero la competencia es feroz.
4. Aptitud para las necesidades latentes: La compaa Swatch, una empresa suiza, ha
introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes corrientes. La satisfaccin de
una necesidad latente ha permitido a esa empresa cargar precios razonablemente ms elevados
y obtener buenos beneficios13.
Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para cada paso nuevas
metodologas para la Gestin Total de la Calidad. En el caso de la aptitud segn estndares se
aplicaron la Estandarizacin, el Control Estadstico de los Procesos y la Inspeccin. En el caso
de la aptitud de uso se aplicaron las tcnicas de Investigacin de Mercado y se establecieron
equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud de costos, se aplicaron los
Crculos de Control de la Calidad, Las 7 Herramientas Clsicas del Control de la Calidad y los
7 Pasos de la Mejora Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades
latentes, fueron tiles las 7 Herramientas de Planificacin y Gestin, conocidas tambin
como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones de la Calidad o QFD
(Quality Function Deployment), una metodologa que permite lograr un comn entendimiento
entre la gente de marketing, los ingenieros y los directores14.
Naturalmente, esos cambios produjeron tambin un importante avance en la integracin de la
empresa. Primero, las fbricas dejaron de ser talleres artesanales para transformarse en
organizaciones compartimentadas que podan producir poca variedad de productos estndar
pero con gran eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentacin
converta a las empresas en una yuxtaposicin de compartimentos estancos que no permita
adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones de la calidad. En efecto, dicha
disociacin del conocimiento es altamente nociva, pues responde a una fuerza centrfuga que
conduce a la dispersin de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno
de los participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integracin de esos intereses y de los
conocimientos con ellos asociados, pues
para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma direccin, lo mismo
que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las polticas corporativas
constituyan una suerte de fuerza centrpeta que enlace y rena a los tres grandes recursos de
toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o equilibrio entre
ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.
[ Naturalmente,] una empresa es econmicamente viable slo si es eficaz en cuanto a la
generacin de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condicin necesaria para el xito
empresarial, aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el nico propsito de las
empresas, ya que no podra subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha
consideracin. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecucin de
resultados financieros. Por ejemplo, la reduccin de la estructura de la organizacin a un
13
14
SHIBA, p. 12.
Cf. SHIBA, p. 20.
13
tamao tal que no puede realizar investigacin y desarrollo, hipotecando el futuro de la

empresa; o bien, el aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con
irrecuperable prdida de mercado.
Para el xito a largo plazo de las empresas es fundamental un autntico compromiso de sus
equipos de direccin con los respectivos negocios. Las funciones de investigacin y desarrollo,
lo mismo que la mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento corporativo y se deben
prever al igual que las comerciales y las financieras. Es ms, el xito de los negocios a largo
plazo est frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes interesados que
interactan en las empresas15.
En ese contexto, vemos cmo el componente humano y la problemtica comunicacional

cobran importancia creciente como factores crticos de xito. En efecto,
el consultor alemn Claus Mller ha sealado: Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos
harn lo mismo con sus clientes. Mientras no haya calidad humana, la calidad tcnica ser
irrelevante. Es muy fcil copiar un producto+servicio, lo difcil es copiar el funcionamiento de
un sistema empresarial. Las empresas fallan en lograr sus polticas porque no las han integrado
a la vida de la organizacin. La gente vuelca su mente en ellas pero no su corazn16.
Respondiendo a esa realidad, comenz una inversin del criterio, mediante una integracin
de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas innovaciones de la Gestin Total de
la Calidad. As, se empezaron a conectar mejor los distintos niveles jerrquicos, en una
integracin vertical, por un lado; y en una integracin horizontal, por el otro, que conectaba
las diferentes funciones, como Marketing, Produccin, Clientes o Proyectos. Como derivacin
de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agreg luego la integracin de los procesos,
con dos significados:
La integracin de los procesos que estn ms all de los departamentos

funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan para
identificar necesidades anticipadas), tratndolos como procesos internos y
La extrapolacin de lo que se aprende sobre procesos en un rea a procesos de

otras reas, de modo que toda la empresa pueda anticipar mejor las necesidades
de los clientes17.
Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la calidad de

diseo. La primera se ocupaba del cumplimento de los estndares de calidad o de
precio. La segunda, asumi el uso de la investigacin de mercados para apoyar la
aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7 Herramientas para la Mejora Proactiva
(las 7 Herramientas de Planificacin y Gestin), facilitando as el rediseo de los
productos o servicios y de los procesos que los producen para apoyar la aptitud para
los requerimientos latentes18.
II. Una Gua para el Management Japons
15
SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Direccin estratgica de la produccin, Buenos Aires 2003, Nueva
Librera SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mo).
16
SIMONASSI & LEITER, p. 457.
17
SHIBA p. 23.
18
Cf. SHIBA, p. 24.
14
Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la dispersin en la
terminologa y en los criterios de asesoramiento por parte de los gures y las empresas de
consultora. Como resultado, muchos empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla
de palabras de moda (buzz words) algunas ms nuevas, otras, gastadas como PDCA,
Shitsuke, Mtodo KJ, Reingeniera de Procesos, 7 Herramientas Clsicas, TPS, Pokayoke, MinMax, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma, Heijunka, Crculo de Deming, Modelo WV,
TQC, Muda, Jidoka, Manufactura Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S,
Justo a Tiempo, 7 Herramientas de Planificacin y Gestin, Fool-Proof, Mura, Production
Levelling, Seiso, Gestin de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano, QA, Lean
Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatizacin, Siete Nuevas Herramientas,
Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good Housekeeping, Kanban Electrnico,
Alisamiento de la produccin, SMED, SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniera de
Procesos, etc., que suelen enunciarse ms con esotricos criterios de conveniencia
profesional que de practicidad o didctica.
Para neutralizar esa peligrosa dispersin, hemos desarrollado una Gua prctica, que facilita
la comprensin del Management Japons mediante la sntesis, la simplicidad y la claridad.
Invitndolo a adquirir esa posicin de ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus
actividades de gestin alrededor de siete principios funcionales:
1. Produccin Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)
2. Sistema Pull (El deleite o la satisfaccin como el mecanismo tractor de la
empresa)
3. Sistema Market-in/Cliente
satisfacciones)
interno
(Creacin
de
una
cadena
de
4. Facilitacin de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la cadena de

satisfacciones)
5. Orientacin a las debilidades / Deteccin de oportunidades
6. Mejora continua
Mejora Proactiva
Mejora Reactiva
Actividades de Control
7. Gestin Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera de un

aparato circulatorio.
Consideremos ahora brevemente esos principios:
1. Produccin orientada al Negocio

Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien identificados los
productos de mayor venta (Anlisis PQ o Producto/Cantidad), cul es la relacin entre la
15
demanda del mercado para esos productos y nuestra capacidad de produccin (Takt Time) y
cules son los cuellos de botella de nuestros procesos, a travs de un anlisis de nuestros
Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dar un criterio permanente e infalible
para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene empezar el trabajo de mejora.
2. Sistema Pull (La satisfaccin como tractor de la empresa)
Disipacin de la energa
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PULL
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
Sistema Push
En toda empresa hay un gran mecanismo de arrastre, que es la clave de su funcionamiento.

ste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el moderno, de atraccin (Pull). Las
ventajas del segundo sobre el primer sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull est
basado en la satisfaccin de los deseos de todos los participantes del sistema.
Como ilustracin, pensemos que la cadena de produccin Pull funciona de manera muy
parecida a esas formaciones de trabajadores de la construccin que descargan ladrillos de un
camin ponindose en fila para irse pasando, del uno al otro, una pequea pila de unidades,
que despus de transponer una determinada cantidad de postas que cumplen la funcin de
estaciones de trabajo se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es el
camin, el cliente final es el albail que hace la pared y los clientes intermedios son las
personas que integran la cadena.
16
Concentracin de la energa
HOSHIN
PULL
PULL
PULL
PULL
PULL
QFD
Sistema Pull
3. Market-in / Cliente interno (Creacin de una cadena de satisfacciones)

Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfaccin del cliente como
propsito principal del trabajo y transferirla a lo largo de una cadena de satisfacciones
solidarias. Hablamos, naturalmente, de una doble satisfaccin porque el proveedor inicial
deber quedar satisfecho con el dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el
producto. Aqu est el secreto ltimo de la verdadera competitividad y de la rentabilidad
sostenible.
Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay all una traslacin de satisfacciones que
va desde el albail hasta el camionero. As se ve la gran funcionalidad del cliente interno,
pues,
El concepto market-in seala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto, la empresa tiene
clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo, cada persona de la empresa, por
lejos que est de los clientes externos, tiene clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestin
Total de la Calidad: el proceso siguiente es su cliente indica que cada paso u operacin de
produccin o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los clientes internos
tienen la misma importancia que los clientes externos19.
Otra observacin es que si entre algunas de las estaciones de trabajo rompemos la cadena del
Just-in-Time y, porque algn operario pueda ser ms gil que otro, dejamos que se hagan
amontonamientos intermedios (stock intermedio), la cadena Pull se habr roto, deshaciendo
la conexin que se haba establecido entre la pared que se construye y el camin que trajo
los ladrillos.
Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los ladrillos y cobrar el
19
SHIBA, p. 36.
17
jornal al final del da. Con el criterio Market-in, el propsito del trabajo es la pared
terminada y un cliente contento, el dinero se transforma entonces en un smbolo que
representa a los proveedores y clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no
es el papel moneda en s sino la gama de alegras que produce a lo largo de su circulacin.
4. Facilitacin de las tareas /observacin de los procesos (no romper la cadena)
Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese demasiado grande, la
tarea empezara a hacerse ingrata para todos y difcil de sostener en el tiempo. Igualmente,
si la distancia entre operario y operario fuese muy corta, se entregaran los ladrillos mano en
mano, haciendo la tarea ms lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la
distancia fuera ms larga del ideal, aumentar tambin el esfuerzo exigido. Otra
consecuencia de calcular mal la distancia, sera la prdida del aseguramiento de la calidad
en el proceso, pues podr aumentar la tasa de ladrillos rotos debido a un proceso mal
diseado.
Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la observacin de los
procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas que los realizan.
De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultnea sobre tres ejes principales,
de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad:
Produccin,
Productividad
Calidad
Por cierto, al hacer el proceso fcil lo hacemos automticamente ms rpido. Con eso
aumentamos la produccin y la productividad. Al mismo tiempo, lo hacemos estable, lo que
nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el proceso es, entonces, La Regla de Oro de la
produccin competitiva.
La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)
5. Orientacin a las debilidades / Deteccin de oportunidades

El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la seleccin del problema. Una
18
orientacin a las fortalezas nos impedir ver las debilidades, o sea, la naturaleza del
problema. Con esa discapacidad a cuestas, ser imposible encontrar temas de mejora. Vemos
as que la orientacin a las debilidades es una condicin necesaria para el sistema de
resolucin de problemas que propicia la Gestin Total de la Calidad, pues
las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y suponen hablar en
trminos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en "reducir los costos" que en "incrementar
los beneficios". Este enfoque centra la atencin en las causas raz de una problemtica ("costos
elevados que afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el incremento de los beneficios").
Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los empleados a buscar y revelar
sus dificultades, en un clima de confianza donde la responsabilidad por los errores no se asigne
a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse20.
Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japons (aptitudes segn estndares, de
uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron acompaadas por un cambio de actitud
frente a los desafos. Segn Shiba, en efecto, desde una orientacin a las desviaciones
respecto al cumplimiento de estndares y la aptitud de uso, se pas a una orientacin a las
debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientacin a las
oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos latentes.
La orientacin hacia las desviaciones, a guisa de polica de control, es esttica porque se
limita a un mecanismo que sirve para cumplir los estndares existentes y las necesidades de
uso. Pero las empresas que aplican solamente este criterio nunca lograrn la capacidad
progresiva de bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o deseos
an desconocidos.
La orientacin hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles dinmicos de calidad.
Permite tratar las debilidades de forma continua, pues a medida que se obtienen las mejoras,
se buscar siempre eliminar la debilidad siguiente. As, los 7 pasos de la mejora reactiva
procuran identificar y eliminar la debilidad siguiente ms importante.
Por ltimo, la orientacin a las oportunidades consigue siempre nuevas definiciones de
calidad basadas en necesidades an desconocidas por los mismos clientes. Una gran diferencia
entre las aproximaciones a la calidad reactiva y proactiva es el cambio desde una orientacin
a la debilidad (por ejemplo, hacia la reduccin de costos de un producto existente) a una
orientacin a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto)21.
6. La Mejora Continua
La Mejora Continua o Kaizen, en su idioma original es la base conceptual y tecnolgica del
Management Japons. Consiste en un sistema de criterios y herramientas que permiten la
resolucin de los problemas de manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen
en tres reas
Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que stas se hagan
evidentes. Utiliza un proceso de tres fases: comprensin de las necesidades y del
20
YACUZZI Enrique, MARTN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, Aplicacin en la industria
farmacutica de un mtodo de anlisis y resolucin de problemas para la Mejora Continua en
Pharmaceutical Management, Ao 1, Nmero 2, Septiembre de 1999, pp. 31-38.
21
Cf. SHIBA, pp. 24-25.
19
entorno del cliente; conversin de la comprensin en requerimientos concretos; y

definicin operacional de cmo se van a transformar esos requerimientos en un
producto terminado
Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aqu se utilizan los
Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin
Total de la Calidad
Control, que verifica el mantenimiento de los estndares de produccin
En cada una de estas reas es preciso recoger datos y procesarlos con un sistema de pasos y
herramientas que permite resolver los problemas seleccionados. Un prerrequisito absoluto
para que el sistema funcione es adoptar una actitud modesta, que entra en colisin con
nuestro habitual modelo de liderazgo, cuya crtica profunda es el tema central de este libro.
Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto sealando algunas ventajas
prcticas de la orientacin a las debilidades:
Permite centrar la atencin en los hechos en vez de basarnos en opiniones
Obliga a centrar la atencin en el proceso, no en los resultados, que son la variable

dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa, que es la variable que dirige
Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para
mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. El corolario de este
razonamiento es que el centro de atencin no est en los resultados, que son la
variable dependiente. Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es
por eso que el proceso dirige los resultados.
Los objetivos por s solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los
objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos deben poner en prctica para
producir los resultados deseados. Ese proceso y el modo en que se ejecuta
determina entonces los resultados22.
Concentra la atencin en las causas raz, no en soluciones concebidas a priori
Mantiene una conexin permanente con la realidad

La orientacin a las debilidades es el componente ms importante de la identificacin
del problema para mejorarlo. Para que este concepto funcione bien, la direccin (por
ejemplo, los mandos intermedios) debe apoyarlo. Supongamos que los trabajadores
desean hacer patentes las debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quiz,
los mandos medios puedan replicar nuestra fbrica funciona bien, por qu no
seleccionan otro problema? o cuando tenemos algn problema, ste es de poca
entidad y podemos resolverlo fcilmente. Como la direccin ve la realidad a travs de
los mandos intermedios, si stos no estimulan y apoyan a los trabajadores que desean
descubrir y hacer patentes las debilidades, stas permanecern ocultas para la alta
direccin. Por otro lado, la alta direccin debe estimular la orientacin hacia las
debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio por revelar un problema
(Por qu ha permitido que suceda? o Por qu no lo ha resuelto antes?) entonces
es probable que el mando intermedio se resista a presentar otros casos.
22
SHIBA, p. 45.
20
El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los niveles a revelar
los problemas. La direccin general debe ser paciente y evitar recriminar a las
personas por los problemas que puedan haber ocasionado; debe por el contrario
alentar que se expongan las debilidades. Si la direccin general no estimula la
exposicin de problemas, todo el personal los ocultar23.
Desalienta el embellecimiento interesado de la realidad

Por ejemplo, si el director general se muestra spero y disgustado en una presentacin
de resultados de los equipos de mejora de la calidad, fcilmente, stos, en la prxima
ocasin, recrearn una historia con datos que hagan feliz al director general. Con estas
prcticas, la implantacin de la Gestin Total de la Calidad ser un fracaso24.
7. Gestin Hoshin
Esta metodologa, de altsimo valor estratgico, es una suerte de sistema circulatorio,
integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el dilogo entre las distintas reas,
fomenta su solidaridad sinrgica y promueve la visin sistmica del Negocio. Se puede decir
que la Gestin Hoshin es una versin madura de la Administracin por Objetivos, ya que
permite superar la divisin de la empresa en compartimentos estancos, propia de esta ltima.
A travs de una aplicacin generalizada del ciclo de la mejora continua, la organizacin
despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de
todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un entorno cambiante. El mtodo se ha aplicado
con xito en muchas empresas japonesas como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu y
occidentales de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light,
Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox25.
La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los miembros de una
organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno cambiante.
Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa; para esto
liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en un
proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana.
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas resulta
subptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su
naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la gestin de la calidad
total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fcilmente lo estratgico con lo operativo,
se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan
los resultados26.
Adems de la integracin horizontal y vertical de la empresa, esta metodologa permite

integrar la experiencia del pasado con las decisiones para el futuro, pues aporta un
mecanismo sistemtico para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse.
Determina qu mejoras son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la
organizacin, de modo que cambie el trabajo diario de todos27.
23
SHIBA, p. 78.
SHIBA, p. 78.
25
YACUZZI Enrique, La Gestin Hoshin: modelos, aplicaciones y caractersticas distintivas, Serie
Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1.
26
Ibid., p. 2.
27
Cf. SHIBA, p. 419.
24
21
Lo que necesita hacer una corporacin lo dicta el pasado (lo que se ha estado haciendo), el
entorno, y la visin del futuro. Para tratar el pasado, se dispone de los hechos (lo que ha sido),
si se tiene disciplina para estudiarlos. La porcin reactiva del PDCA del modelo de direccin
hoshin trata lo que ha sido. La porcin proactiva se enfrenta con el entorno y la visin del
futuro. Una vez que la corporacin conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y
tareas en funcin de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas28.
III. Los cuatro aspectos del Management Japons

El Management Japons es el sistema evolutivo ms exitoso para mejorar constantemente
nuestros productos y servicios y as aumentar la satisfaccin de los clientes en un mundo
rpidamente cambiante 29 . Para conocerlo ms a fondo, tengamos en cuenta que sus
conceptos y prcticas no surgieron de la noche a la maana sino que
se han desarrollado a lo largo de muchos aos por corporaciones que buscaban mejorar la
calidad de sus productos y servicios. La Gestin Total de la Calidad no es una filosofa abstracta.
Tampoco hay un modo nico correcto de ponerla en prctica; debe acomodarse a la cultura e
historial de cada empresa30.
Sin embargo, por ms que cada empresa deba encontrar su propio modo para aplicar el nuevo
sistema, hay cuatro aspectos importantes que son comunes a las empresas de clase mundial y
que no se suelen ver en las colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro
grandes cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una organizacin
pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se desarrollaron en etapas a lo largo del
tiempo, la empresa que hoy se suma a la Tercera Revolucin debe adoptarlos en forma
simultnea, como aspectos complementarios de un mismo enfoque.
Aspecto 1 Orientacin al Cliente: Las empresas de clase mundial se centran en los clientes
y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben ser capaces de reaccionar con agilidad
ante los cambios de necesidades y asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente
a sus clientes.
Aspecto 2 Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan sobre sus procesos para
elevar constantemente la calidad de sus productos y servicios. La Mejora Continua incluye
utilizar un mtodo cientfico para hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en
hechos, someter a prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una
solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar niveles de calidad
sucesivamente ms elevados.
Aspecto 3 Participacin Total: Las empresas de clase mundial necesitan de la participacin
total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades de todos los integrantes de la
empresa para tener xito, haciendo mejoras para deleitar a sus clientes.
Aspecto 4 Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten su aprendizaje con
28
29
30
SHIBA, pp. 419-420.

Cf. SHIBA, p. 28.
SHIBA, p. 28
22
otras empresas para evitar la reinvencin de mtodos redescubriendo la rueda innecesarias

veces, implantar ms rpidamente las prcticas de calidad y crear una cultura de calidad
para todos los rdenes de sus actividades31.
En esos cuatro cambios est implcita la necesidad de practicar la Gestin Total de la Calidad
(TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo, de organizacin y regional o de sector
industrial. Hasta cierto punto, estos cuatro niveles de prctica son paralelos a los cuatro
cambios mencionados.
El nivel individual de prctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la finalidad del
trabajo asignado desde hacer solamente el trabajo asignado a satisfacer al cliente, y dar a
cada individuo las herramientas necesarias para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la
necesaria relacin cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los
empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus capacidades deben
cambiar desde solamente hacer el trabajo diario a hacer ste y adems el trabajo de
mejora.
A nivel de grupo de trabajo, es tambin necesario unir el trabajo diario y el de mejora. Eso se
lograr estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en equipo, facilitando un sistema que
clarifique que el trabajo diario y el de mejora son parte del trabajo de todos, y asignando
tiempo para la mejora.
A nivel de la organizacin, hay que integrar las mejoras innovadoras con los objetivos
corporativos y movilizar la organizacin para la persecucin sistemtica de las metas
corporativas.
El nivel de sector industrial o social de la prctica TQM se orienta a difundir una cultura de la
calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas individuales. Este apoyo puede consistir en
redes de trabajo informales, asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales,
colaboraciones entre varias empresas y transferencia de tecnologas de calidad32.
Se hace as evidente, que la Comunicacin juega un papel definitorio para la implantacin

exitosa del nuevo modelo de gestin. Pero, ms aun, cuando hablamos de participacin total
en la empresa o de difusin de la nueva cultura empresarial en un sector industrial, la
Comunicacin que necesitamos es esencialmente intercultural por tres principales motivos:
31
32
Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un pas que est a

nuestras antpodas geogrficas y culturales.
El sistema Pull, base del Management Japons, requiere el conocimiento profundo y

respetuoso de los universales de la motivacin humana y de cules son las trabas
afectivas e ideolgicas que pueden dificultar su comprensin, reconocimiento y
gestin.
La Participacin Total implica comunicacin entre distintos estamentos jerrquicos,

entre distintas profesiones, entre distintas clases sociales, entre distintas etnias,
entre distintas generaciones. Si no atravesamos las barreras invisibles que separan a
esos colectivos mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y
una consecuente comunicacin efectiva, la participacin total, el sistema Pull y la
competitividad de clase mundial sern slo una expresin de lindos deseos y una
declaracin de buenas intenciones.
Cf. SHIBA, pp. 29-30

SHIBA, pp. 30-31
23
En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo de los prximos

captulos, veremos cmo la cultura japonesa evolucion sobre premisas diametralmente
opuestas a las de Occidente. En efecto, Japn fund su civilizacin sobre el Zen, que dedica
mxima desconfianza a las capacidades dialcticas del intelecto. Occidente, por el contrario,
sent las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razn. Por eso, conocer la genealoga
de nuestro modelo de liderazgo nos ayudar revivificar nuestra propia cultura y asumir la
conduccin empresaria con un criterio competitivo y moderno.
24
CAPTULO II
El enano fascista33
Un apego posesivo, apasionado, egosta. Es
decir, una cara del infierno.
Claire Coleman - Fernando Ortega
Avec Mozart*
I. El estilo de liderazgo occidental

Continuador de Scrates y Platn, el modelo de
pensamiento occidental reconoce a Aristteles como
uno de sus padres fundadores y a Alejandro Magno, su
probable discpulo, como prototipo de liderazgo. A
partir de su tiempo, la capacidad analtica de la
humanidad se fue desarrollando de forma exponencial,
junto con la tecnologa militar. Cuando, con el
Renacimiento, esa capacidad trascendi los mbitos
de la especulacin teocntrica para invadir los
terrenos mundanos del arte y de la ciencia, Occidente
se fue encaminando hacia una nueva nocin de
humanismo, signada por el antropocentrismo, por el
desarrollo de las capacidades tcnicas y por un creciente dominio del hombre sobre los otros
hombres y sobre la naturaleza. As llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo, desde
la duda, a la Razn como base de un nuevo sistema filosfico. Casi contemporneamente, el
monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir Ltat cest moi, pues la razn su
razn lo asista. Es a partir de ese momento que, de acuerdo con el espritu racionalista de
los tiempos, la Msica empez a recorrer su camino de la mano de la ciencia: en 1722
aparece el primer Tratado de armona, elaborado con afn epistemolgico por Jean-Philippe
Rameau. Ms tarde, con Kant, irrumpir el subjetivismo con toda su fuerza. Estamos
culminando el Siglo de las Luces, donde conviven grandes
revoluciones hermanas: cientfica (Philosophi naturalis principia
mathematica), econmica (Revolucin Industrial), esttica (Don
Giovanni), filosfica (Crtica de la razn pura) y poltica
(Revoluciones Norteamericana y Francesa).
Enfocando ese perodo, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968)
describi al hombre del Siglo de las Luces como el hombre
absolutista, expresin cabal del dspota ilustrado. Es importante
recordar esa imagen porque ser modelo de muchos tipos de
liderazgo que vendrn en el futuro, incluidos algunos empresarios,
funcionarios y polticos de hoy, acaso menos ilustrados. Podemos
entender la poca como la era del absolutismo, que se refiere al
orden poltico que se consolid con Luis XIV y se reafirm bajo los monarcas del Despotismo
33
Expresin acuada por el periodista argentino Bernardo Neustadt en los aos 90 para indicar cierto
espritu autoritario, crnico y endmico en la cultura local.
*
COLEMAN Claire & ORTEGA Fernando, Avec Mozart. Un parcours travers ses grands opras, Paris 2010,
ditions Lethielleux, p. 41.
25
Ilustrado, como Jos II de Habsburgo y Federico de Prusia. Dicho orden era la manifestacin
de un cierto ideal de vida fundado en la creencia implcita en la omnipotencia de las
capacidades humanas 34 . Dentro de ese espritu de omnipotencia, el hombre desarroll al
mximo las posibilidades de su propia fuerza y se pretendi autosuficiente, encontrando en
s mismo la razn y la justificacin de su poder35.
Estamos en presencia del prncipe absoluto, justificado por su razn y en su estado de

mxima gloria. Pero tres aos despus del estreno de Las bodas de Fgaro, cae la imagen
ideal del dspota cuando la Asamblea Nacional de Francia publica la Declaracin de Derechos
del Hombre y del Ciudadano, proclamando los principios de Libertad, Igualdad y Fraternidad
para todos. Y cuatro aos ms tarde bajo la mirada benevolente de la recin entronizada
diosa Razn, la cabeza de Mara Antonieta, aquella princesa imperial que tuvo a Mozart nio
en su regazo, rueda por tierra para asegurar esos principios.
Para el aseguramiento de la Revolucin, dicha metodologa prob ser insuficiente: todava
hoy, falta mucho para alcanzar los ideales de Libertad, Igualdad y Fraternidad. Karl Barth en
Imgenes del Siglo XVIII muestra con lucidez la otra cara del prncipe absoluto, que es
el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que considera como violador e,
incluso, ladrn de sus derechos y le arranca el poder que detentaba de hecho. As, invirtiendo
los roles, y porque ahora detenta l el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aqul:
el Estado soy yo36.
De ese modo,
la porcin de la sociedad que se aduea del poder determina a su gusto lo que es justo para el
conjunto, porque sabe (no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo as cmo se le puede
impedir que declare ese derecho como vlido para todos? Esa nueva minora, repite lo que
34
35
36
BARTH Karl, Images du XVIIIe sicle, Neuchtel et Paris 1949, Delachaux et Niestl, pp. 15-16.
BARTH, p. 36.
BARTH, p. 36.
26
haca el antiguo rgimen dentro del mismo crculo vicioso de acciones y reacciones37.
As, la humanidad profundiz esas metodologas revolucionarias, slo para descubrir que las
posibles variedades del absolutismo son infinitas, ya que en ese nuevo absolutismo, tambin,
otras interesantes variantes son posibles:
en el interior mismo de la Revolucin desde abajo, uno se puede inclinar ms sea hacia el
conservadurismo, sea hacia el radicalismo. Se puede tambin, en cuanto principio constitutivo
del Estado, poner el acento ya en el individuo como tal, ya en la nacin que une a todos los
individuos. Y se tendr as, ora un liberalismo, ora, como su contracara, un nacionalismo38
Basta con liberar un poco la imaginacin para sospechar que,

virtualmente, la lista de ismos y razones se puede alargar de modo
infinito. Sucede que el hombre absolutista es una manifestacin de los
mltiples aspectos del dualismo analtico, que se fue exacerbando con el
correr del tiempo. Responde a la escisin que la razn establece entre
pares de opuestos, como por ejemplo:(1) lo universal y lo singular, (2)
tica y esttica, (3) sujeto y objeto.
Examinemos ahora a ttulo de ilustracin, inevitablemente esquemtica algunos de los
lazos que estas dicotomas guardan con el absolutismo individual. Dicho individualismo,
proveniente de la divisin inicial Yo y No-yo, se proyectar luego tambin en diferentes
versiones colectivizadas.
(1) Dicotoma entre lo Universal y lo Singular39: Triunfo de la concepcin
racional de un individuo que posee la fuerza para imponer su razn a los
dems. El singular expresa su realidad y la hace universal por
imposicin. Profundizando ese rumbo, la frmula de Luis XIV de Ltat
cest moi fue evolucionando a lo largo del tiempo a travs de muchos
ejemplos histricos. La culminacin ms patente y trgica de esa manera
de pensar se puede advertir en el ttulo del manifiesto de Hitler, Mein
Kampf (Mi lucha): un individuo singular impone por la fuerza o por la
seduccin de una teora a una nacin entera, pretendiendo transformar
su lucha en universal. Todos conocemos bien el resultado del encuentro
de esa teora individual con la praxis colectiva, con el trgico destino de
quienes se interpusieron en su camino.
(2) Dicotoma entre tica y Esttica: Rompe la unidad natural entre lo bueno, lo bello y lo
verdadero y, de acuerdo con su juicio, elabora un sistema de obligaciones ticas que lograrn
imponerse por la fuerza de la razn o por la razn de la fuerza40. As quedar de lado toda
consideracin esttica, sentimental y humana que pueda negar la ideologa impuesta por el
grupo que se ha adueado del poder. La belleza queda totalmente relegada al servicio
funcional de la poltica, mientras que la bondad y la verdad son asimiladas a los dictados
arbitrarios de un sistema tico-ideolgico extremista.
(3) Dicotoma entre Sujeto y Objeto: Esta forma de divisin separa al individuo de sus
semejantes y de la naturaleza. Provoca una cosificacin de todo lo que rodea al sujeto, quien
37
BARTH, p. 39.
BARTH, p. 40.
39
Cf. KOKUBU MUNZN Jos Mara, Mozart y Gardel. La msica de las palabras, Buenos Aires 2007,
Editorial Dunken, Captulo II, Msica y Palabra, pp. 31-49.
40
Parfrasis del lema del Escudo Nacional de Chile.
38
27
se pretende instaurar como amo y seor de la realidad. Naturalmente, se impondr el sujeto

ms fuerte, y los dems, ahora transformados en objetos, tendrn que someterse a los
arbitrios del primero. Tal como decamos de Hitler y veremos con Don Giovanni, la
avasallante personalidad del dspota no tolera oposicin. Mi libertad o mi lucha a toda costa,
a todo dao.
Las ideologas del siglo XX respondern a esa manera de
ver las cosas, proyectando el pensamiento dialctico a
la materia, al movimiento, a la historia y a todos los
terrenos del conocimiento. Dicha representacin
gnoseolgico-epistemolgica sirvi de base para
construir moldes tericos dentro de los cuales se intent
darle la forma correcta al pensamiento, a la sociedad
y a la naturaleza. Algn esquema preestablecido a priori
daba respuesta a todas las inquietudes humanas, daba
sentido a la lucha y al trabajo y era fuente de esperanza
de un mundo mejor. Me refiero concretamente al Marxismo y al Capitalismo, las dos grandes
vertientes ideolgicas vencedoras en la Segunda Guerra Mundial que separaron al mundo en
dos hemisferios ideolgicos enfrentados. Con la cada del Muro de Berln y, ms
recientemente, con el desmoronamiento de Lehman Brothers o el accidente de la plataforma
Deepwater Horizon, qued en evidencia la falta de coincidencia entre la teora y la prctica
de los sistemas ideolgicos. La realidad no respondi a los esquemas esperados. La realidad
no toler que la forzaran dentro de esquemas rgidos. Quizs en el caso de Argentina, la
pulseada contra la inflacin de Jos Ber Gelbard, el Rodrigazo, la tablita de Martnez de
Hoz, la contra-apuesta al dlar de Sigaut, el Plan Austral, el Plan Primavera, los Pollos
Mazzorin y la convertibilidad de Domingo Cavallo pueden interpretarse como ejemplos
equivalentes de la supremaca final de la realidad sobre las teoras, de los hechos sobre las
palabras.
El escritor italiano, Fosco Maraini, nos ilustra sobre la postura
oriental frente al dualismo-autoritarismo de la siguiente
manera:
Hay que recordar, finalmente, que el pensamiento de Asia,
intuitivo, sinttico, ama incluir ms que excluir, abrazar y
sublimar ms que destruir y sustituir. Nuestro universo
[occidental]
es
slido,
objetivo,
compartimentado,
rigurosamente dualista, nos resulta natural escindir las cosas
en materia y espritu, bien y mal, pasado y futuro; nos resulta
tambin natural pensar en trminos de verdad absoluta y de
error, de religin verdadera y religin falsa; pero para el
oriental toda religin es camino, tao, michi; hay caminos ms
convenientes, ms expeditos, ms valerosos, ms esplndidos,
as como hay caminos ms tranquilos, de menor empeo; pero
todos llegan a la cumbre41.
Y la mirada dualista constituye una tara mental verdaderamente discapacitante. Esa idea es
solidaria con un pasaje de Jos Ortega y Gasset, referido a una arbitrariedad clsica de este
tipo de pensamiento: Ser de la izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas
maneras que el hombre puede elegir para ser un imbcil: ambas, en efecto, son formas de la
41
MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 283.

28
hemiplejia moral42. Si queremos curarnos, nos conviene recordar que no debemos basarnos
en la demonizacin de un enemigo y su consecuente derrota. Debemos ms bien entender que
las revoluciones exteriores provocan soluciones cosmticas y efmeras porque no atacan los
problemas de base sino que, ms bien, al tener el poder de crear justificaciones racionales
para cualquier deseo, son capaces de llevar las cosas a un estado peor que el anterior en su
intento de transformarlas para servir a un ideal superador. El caso de Napolen es un claro
ejemplo de este tipo de procesos. En efecto, como dice Maurice Bellet,
La Bastilla! El Muro de Berln! Pero esos muros demasiado visibles disimulan la muralla secreta
e implacable que separa a los humanos entre arriba y abajo, adentro y afuera, con y sin. El
muro se reconstruye sin cesar, pues hay all una necesidad imperiosa de violencia absoluta,
para que el mundo y lo real no se conozcan sino por dominacin, explotacin, exclusin,
erradicacin43.
El tema es inagotable. Yendo a la intencin central de este trabajo, destacaremos slo una de
las caractersticas del lder absolutista: la orientacin a las fortalezas, uno de los principales
impedimentos a la hora de aplicar con eficacia las tecnologas de gestin del Management
Japons.
II. Modelos culturales del hombre absolutista

La mitologa es reveladora de cmo el hombre se ve a s mismo y de
cules son sus deseos y terrores primordiales. Uno de los grandes modelos
culturales de la mitologa griega es el titn Prometeo, heroico, inmortal y
poderoso. l es quien crea al hombre, modelndolo en barro, para quedar
encerrado para siempre en el dilema de ser benfico con la humanidad o
trasgresor frente a los dioses. Queda evidenciada aqu una enemistad
entre el cielo (los dioses) y la tierra (los hombres) que pareciera no poder
resolverse sino a travs de la lucha y el conflicto.
Prometeo fue un gran benefactor de la humanidad. Urdi un primer engao contra
Zeus al realizar el sacrificio de un gran buey que dividi a continuacin en dos
partes: en una de ellas puso la piel, la carne y las vsceras, que ocult en el
vientre del buey y en la otra puso los huesos pero los cubri de apetitosa grasa.
Dej entonces elegir a Zeus la parte que comeran los dioses. Zeus eligi la capa
de grasa y se llen de clera cuando vio que en realidad haba escogido los huesos. Desde
entonces los hombres queman en los sacrificios los huesos para ofrecerlos a los dioses, pero la
carne se la comen. Indignado por este engao, Zeus priv a los hombres del fuego. Prometeo
decidi robarlo, as que subi al monte Olimpo y lo tom del carro de Helios (en la mitologa
posterior, Apolo) o de la forja de Hefesto y lo consigui devolver a los hombres en el tallo de
una caa, que arde lentamente y resulta muy apropiada para este fin. De esta forma la
humanidad pudo calentarse44.
En el colmo de su indignacin, junto con un merecido escarmiento a Prometeo, Zeus disea

tambin un perverso castigo para la humanidad:
42
Citado por Marcos Aguinis en su artculo Entre la izquierda y la derecha, dos valores (La Nacin, 29
de mayo de 2009).
43
BELLET Maurice, Je ne suis pas venu apporter la paix Essai sur la violence absolue, 2009 Paris,
ditions Albin Michel, pp. 168-169.
44
Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo
29
Para vengarse por esta segunda ofensa, Zeus orden a Hefesto que hiciese una mujer de arcilla,
llamada Pandora. Zeus le infundi vida y la envi por medio de Hermes a Epimeteo, el hermano
de Prometeo, en cuya casa se encontraba la jarra (en otras versiones un bal o una caja) que
contena todas las desgracias (plagas, dolor, pobreza, crimen, etctera) con las que Zeus quera
castigar a la humanidad. Epimeteo se cas con ella para aplacar la ira de Zeus por haberla
rechazado una primera vez, a causa de las advertencias de su hermano para que no aceptase
ningn regalo de los dioses y quien en castigo sera encadenado. Pandora terminara abriendo el
nfora, tal y como Zeus haba previsto.
Tras vengarse as de la humanidad, Zeus se veng tambin de Prometeo e hizo que lo llevaran
al Cucaso, donde fue encadenado por Hefesto con la ayuda de Ba y Cratos. Zeus envi un
guila (hija de los monstruos Tifn y Equidna) para que se comiera el hgado de Prometeo.
Siendo ste inmortal, su hgado volva a crecerle cada noche, y el guila volva a comrselo
cada da. Este castigo haba de durar para siempre45
La historia de Prometeo y Pandora forma parte de la vertiente griega de nuestra civilizacin.

Veamos lo que ocurre con la vertiente judeocristiana, cuyas tradiciones son uno de los
grandes basamentos de la civilizacin occidental. En el Gnesis se seala que el deseo de la
trasgresin y de poder ilimitado de ser como dioses, precisamente est en el fondo de
todo ser humano:
La serpiente dijo a la mujer: "No, no morirn. Dios sabe muy bien que cuando ustedes coman de
ese rbol, se les abrirn los ojos y sern como dioses, conocedores del bien y del mal46.
Pero, tal como ocurra con Prometeo, esa apetencia de poder tiene como contracara el
sentimiento de culpa y la necesidad de castigo. As, Dios habla al hombre:
Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del rbol del que yo te haba prohibido comer,
maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacars de l el alimento todos los das de tu vida.
Espinas y abrojos te producir, y comers la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro
comers el pan, hasta que vuelvas al suelo, pues de l fuiste tomado. Porque eres polvo y al
polvo tornars.47
Para comparar esa mirada trgica sobre el trabajo y el sufrimiento con la manera oriental de
45
46
47
Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo
GNESIS 2, 4-5
GNESIS 3, 17-19
30
ver el mundo, Maraini dice que

La doctrina del pecado original se encuentra de hecho en absoluto contraste con todas las
enseanzas a que el hombre de Asia estuvo habituado desde su ms tierna infancia. El
Confucianismo y el Shinto son netamente optimistas respecto de la naturaleza del hombre y de
su destino final; el budismo es considerado en occidente una filosofa pesimista, y lo es bajo un
cierto aspecto porque niega la realidad y la importancia del mundo, pero por el otro lado es
profundamente optimista porque todos, tambin el msero pez del mar y el repugnante gusano
de la tierra cunto ms, naturalmente, el hombre al final de todos los finales se volvern
Buda, se unirn disolvindose en el nirvana, en el absoluto. Por milenios, millones de chinos y
japoneses han estudiado con libros en los que recurre en manera constante la asercin: El
hombre es fundamentalmente bueno. Ve a ensearles ahora justamente lo opuesto! Para
hacer comprender la doctrina del pecado original y de la redencin, primero hay que destruir la
creencia de que el hombre es naturalmente bueno, slo despus de que lo hayamos hecho malo,
perverso y perdido nos podremos aprestar a redimirlo. Qu giro intil, objeta la mente oriental,
llegada a este punto48.
Adems de esos dos ejemplos, hay muchos otros relatos, como el

de Ssifo, que sealan una relacin conflictiva del hombre con el
esfuerzo de autorrealizacin, con el trabajo y con el desafo a
las fuerzas superiores, inevitablemente paralela a su
contraparte de culpa y castigo. El desafo de lo heroico es visto
como ideal apetecible: ser como dioses. El camino del hombre
a partir del Renacimiento retoma la senda del antropocentrismo
que promueve a la razn y a la fuerza moral como centro de su
ideal de grandeza. Podemos ver as que el dualismo por
contraposicin a la modestia que implica la aceptacin de la
realidad est ntimamente ligado al idealismo. El deseo de
realizar los ideales excesivos, tambin, lleva a ejercer la
violencia del ms fuerte, sea ste un individuo o un grupo. Y el
hambre de poder estar revestida, mediante un conveniente
proceso de racionalizacin, de construcciones ticas que justificarn ante los ojos de los
dems el ejercicio de la violencia y la imposicin de la voluntad de unos pocos por sobre el
resto de los hombres.
El hombre del Siglo de las Luces llevar ese modelo de lder a su estado ms tpico:
racionalista, idealista y heroico. Las ms importantes peras dieciochescas, en efecto,
estaban compuestas por encargo de los monarcas con el propsito de exaltar sus virtudes, en
muchos casos, muy lejos de su verdadera realidad humana y moral. Lo mismo llev a
Beethoven a romper la portada de su Sinfona
Heroica, con su dedicacin al hroe Bonaparte, al
descubrir las verdaderas intenciones del Napolen
real. Nos estamos acercando ya mucho al
problema principal que enfrenta el hombre
occidental de hoy que desea practicar la Mejora
Continua en su empresa. En efecto, la falta de
adecuacin del hombre real a los estndares del
hombre ideal trae tambin otras mltiples
derivaciones, que parten de la frustracin original.
Algunas de ellas son la negacin de la realidad, la
envidia, el maltrato a los talentosos, el ninguneo,
48

31
la violencia, la compensacin de las propias carencias por apropiacin indebida de poder o de

dinero. Todos esos males vienen acompaados por dos hermanos gemelos: el complejo de
inferioridad/superioridad y el autoritarismo.
El film Amadeus ilustra esa problemtica y su relacin con el idealismo, la mediocridad y el
complejo de Edipo. Veamos la escena que retrata al personaje Mozart al momento de
defender su pera Las bodas de Fgaro del ataque de los colegas y cortesanos que responden a
su mediocre rival, Salieri. Estn presentes Mozart, el Emperador Jos II, el Conde OrsiniRosenberg, el Barn van Swieten, el Maestro de Capilla Bonno, el Chambeln von Strack y
otros cortesanos:
Van Swieten: Mozart, la msica no es lo que importa aqu. Nadie duda de su talento. Lo que
est en cuestin son sus juicios sobre literatura. Incluso removiendo la poltica, esta cosa
seguira siendo una farsa vulgar. Por qu desperdiciar su espritu en semejante basura?
Seguramente, podr elegir temas ms elevados?
Mozart: Elevados? Qu quiere decir eso? Elevados! Lo nico que un hombre debera elevar es
su... Oh, disculpe, lo lamento. Soy estpido. Pero estoy harto de cosas elevadas! Viejas
leyendas muertas! Cmo podemos seguir escribiendo para siempre sobre dioses y leyendas?
Van Swieten (molesto): Porque ellos permanecen para siempre al menos lo que representan.
Lo eterno en nosotros, no lo efmero. La pera est para ennoblecernos. A usted, a m, lo
mismo que a Su Majestad.
Bonno: Qu bello, barn! Qu bello, realmente.
Mozart: Oh, bello, bello, bello! Vamos, sean honestos! No preferiran ustedes escuchar a sus
peluqueros antes que a Hrcules? O a Horacio? O a Orfeo? Aburridsimo! Gente tan altanera
que suena como si cagaran mrmol!49
En esa escena, vimos al genio luchando para integrar el realismo a su obra. En la ltima frase
de Mozart podemos confirmar la relacin entre el registro lingstico y la expresin de los
sentimientos autnticos, tal como veremos ms tarde con la Revolucin Gardeliana: los
personajes idealizados son tan aburridos e irreales como si cagaran mrmol. En la vereda
de enfrente se sita su rival mediocre, su enemigo mortal. Indignado con Dios (acaso su
indignacin sea especular a la indignacin de Zeus cuando Prometeo lo enga dndole
huesos en vez de carne), lo increpa en una memorable escena, antes de quemar el crucifijo
que colgaba en su pared:
Salieri: A partir de ahora somos enemigos, t y yo. Porque eliges como instrumento a un chico
pedante, lascivo, grosero, infantil, y, para m, slo dejas la habilidad de reconocer la
encarnacin. Porque eres injusto, desleal, cruel, te bloquear, te lo juro. Voy a daar a tu
criatura en la tierra y voy a entorpecer su progreso, tanto como me sea posible. Voy a arruinar
tu encarnacin50.
De este modo, como si no pudiera integrar sus dos hemisferios cerebrales, el hombre dualista,
49
Oh, bello, bello, bello! Come on now, be honest. Wouldn't you all rather listen to your hairdressers
than Hercules? Or Horatius? Or Orpheus? All those old bores! People so lofty they sound as if they shit
marble!
50
From now on we are enemies, you and I. Because you choose for your instrument a boastful, lustful,
smutty, infantile boy and give me only the ability to recognize the incarnation. Because you are unjust,
unfair, unkind I will block you, I swear it. I will hinder and harm your creature on Earth as far as I am
able. I will ruin your incarnation.
32
prometeico, orientado a la fortaleza, queda encerrado en una jaula dialctica que le impide
tener un buen trato con la realidad, llevndolo a elaborar modelos ideales y a refugiarse en
ellos. Una prctica no menos nefasta relacionada con otras dicotomas como sustanciaaccidente y esencia-existencia es la confusin entre forma y contenido, apariencia y
realidad. As se le vende a la sociedad formas y apariencias que simulan ser libertad,
igualdad, fraternidad, democracia, crecimiento, dignidad, pueblo, excelencia,
productos de calidad, atencin al cliente, responsabilidad social empresaria Con
buena capacidad meditica y habilidad en las tcnicas de sofismo dialctico, cualquier valor
puede ser adulterado. Y la sociedad compra. Total, despus podr buscar chivos emisarios
cuando se sienta estafada.
33
CAPTULO III
La naturaleza de la Revolucin
Un cliente es el invitado ms importante en nuestro
negocio. No es que dependa de nosotros. Nosotros
dependemos de l. l no representa una
interrupcin en nuestro trabajo sino que es el
propsito del mismo. No le estamos haciendo un
favor sirvindolo. l nos est haciendo un favor
dndonos la oportunidad de servirlo.
Mahatma Gandhi
I. Estudiar los procesos

Dice el filsofo argentino Alfredo Tramonte, notable
intrprete del Zen, que en la evolucin histrica de la
ciencia, la filosofa y la cultura en general no existen
claros injustificados ni movimientos inexplicables del
pensamiento,
sino
que
siempre
un
hecho
experimental, una concepcin intelectual o un
acontecimiento social de mayor o menor gravitacin
en el destino del mundo deriva directa o
indirectamente de otro que lo precede en el tiempo,
convirtindose en su causal antecedente51.
As, pues, como un terremoto puntual es la manifestacin exterior de una derivacin
tectnica no por oculta menos real que progresa a lo largo de millones de aos, las
revoluciones exteriores, como las sangrientas revoluciones francesa y rusa, estn motivadas
por la conjuncin de muchos cambios invisibles que van cobrando fuerza con el correr del
tiempo. Del mismo modo, las revoluciones polticas, visibles, estn previamente determinadas
por largas evoluciones internas que culminan en los grandes cambios del pensamiento
expresados por los genios. Dichos hallazgos se manifiestan explcitamente en los momentos
culminantes de la filosofa, la ciencia y del arte. La Tercera Revolucin, que aqu
presentamos, promisoria heredera de las dos revoluciones anteriores, es uno de esos
momentos culminantes de la historia humana pero es mayormente para desilusin de los
espritus combativos de naturaleza subterrnea, implcita y, fundamentalmente, pacfica.
Si bien hablamos de tres revoluciones, esa numeracin no es ms que un recurso conceptual
para la organizacin de este ensayo. En realidad, la Revolucin es la cara visible de una nica,
constante, e inagotable evolucin; pues aunque los cambios bruscos como los sismos
ocurran de manera repentina y se repliquen en ms de una instancia, son siempre
consecuencia de una sola acumulacin de energa que se va liberando en etapas discretas. As,
podra decirse que tanto en el caso de la Revolucin Francesa como en el de las revoluciones
comunistas al igual que en el caso de la incipiente Revolucin del Jazmn en el mundo
rabe, la comn inquietud revolucionaria respondi, en el plano tico, a la bsqueda de una
51
TRAMONTE Alfredo S., Aproximacin al Budismo Zen, Buenos Aires 1980, Adiax SA., p. 32.
34
mayor dignidad del hombre y de un orden social ms justo. Esos ideales fueron plasmados en
su momento en el lema Libertad, Igualdad, Fraternidad.
Si esto es as, para entender los cambios del mundo y, por
ende, los de nuestra Latinoamrica en profundidad, conviene
estudiarlos desde una perspectiva histrica, sistmica, global,
serena y sensata; orientada a los procesos 52 , tal como lo
proponen los sistemas de gestin ms avanzados. En esa lnea
de pensamiento, estudiar los movimientos revolucionarios con
espritu de apertura, y liberados de toda criba ideolgica,
aportar importantes beneficios para el desarrollo de nuestros
pases y el bienestar de su gente. Es tambin importante saber
que no podemos entender nuestra propia sociedad
centrndonos exclusivamente en el estudio de ella misma y sin
mirar a nuestro alrededor, pues el verdadero conocimiento
podr darse recin cuando descubramos las diferencias que la
separan de otras sociedades.
Para hacer un buen trabajo interpretativo, empero, debemos tener en cuenta las dificultades
que presenta el estudio del pasado, que no slo exige el examen minucioso de los documentos
histricos sino que requiere la contribucin conjunta de otras ciencias como la lingstica, la
arqueologa, la antropologa, la sociologa, junto con todas las herramientas de las ciencias
sociales. Esa tarea integradora es necesaria para equilibrar los contenidos mticos de la
historia con los criterios crticos que nos permitan alejar de las creencias para entrar de lleno
en campo de la seriedad cientfica53. Por lo tanto, para comprender a fondo la naturaleza de
la revolucin ser imprescindible recurrir a la antropologa y sus ciencias auxiliares.
II. Del igualitarismo a la cleptocracia54
Cuando estudiamos dos culturas tan
diferentes como las representadas por el
Taylorismo y el Toyotismo, necesitamos
ampliar el ngulo de visin. Se hace
inevitable entonces considerar con cierta
profundidad los procesos que llevaron al
gran cambio protagonizado por los
japoneses, que se produjo en la segunda
mitad del siglo XX. Con ese fin,
recurriremos a la ciencia, a la cultura y a la hermenutica para remontarnos con la
imaginacin a nuestros orgenes primitivos.
Hace nada ms que 13.000 aos, todos los individuos de la especie homo sapiens ramos
52
La cultura es el resultado de procesos histricos. Por eso, para hacer un efectivo anlisis transcultural
de las realidades actuales es imprescindible estudiar los procesos que les dieron origen.
53
Cf. HARRISON John A., The Chinese Empire. A short history of China from Neolithic times to the end
of the eighteenth century, New York 1972, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., pp. 3-4.
54
El ttulo de esta seccin es idntico al del Captulo homnimo de Guns, Germs, and Steel. The Fate of
Human Societies, cuyo contenido constituye la sustancia conceptual y estilstica del presente Captulo III
de Management Japons 3.0.
35
cazadores recolectores. Las diferencias culturales entre los pueblos residan ms que nada en
distintos sistemas de caza o pesca, de recoleccin de alimentos o de fabricacin de utensilios,
artefactos y armas primitivas. Las formas de organizacin podan variar de una u otra manera
circunstancial pero no de modo comparable con la diversidad que presenta la sociedad actual,
con innumerables sistemas de pensamiento, de gobierno, religiones, artes, tecnologas,
literaturas, vestimentas, filosofas y grados de civilizacin. Por supuesto, era inconcebible en
ese tiempo una distincin entre lo que ahora entendemos como espritu oriental o espritu
occidental, vital para aplicar hoy en nuestros pases antiguas colonias europeas tcnicas
tan aparentemente exticas como el Management Japons.
En su libro Guns, Germs, and Steel. The Fates of
Human Societies, el antroplogo norteamericano
Jared Diamond hace un anlisis de esos ltimos
13.000 aos del progreso de la humanidad y de cmo
los destinos de los pueblos se fueron desplegando de
manera muy dismil en los distintos continentes,
tratando de llevar la cadena de causas y efectos lo
ms atrs posible en el tiempo. Sostiene que la
historia anterior a la aparicin de la escritura recibe
demasiado poco tratamiento por parte de los
estudiosos, a pesar de que constituye el 99.9% de la
reciente evolucin de la especie humana.
En realidad, la mayora de los textos que relatan la historia del mundo se concentran en las
civilizaciones que convergieron en la cultura europea, y eso, slo despus de la aparicin de
la escritura. Respecto de las otras culturas que el hombre europeo dio en llamar
aborgenes, el tratamiento suele ser pobre y se dedica ms que nada a relatar lo que les
sucedi a esos pueblos despus de ser descubiertos (o sea, conquistados) por los europeos
occidentales.
Pero un enfoque tan constreido padece hoy serias desventajas, ya que hay cada vez ms
gente interesada vivamente en las sociedades no occidentales. Como dice Diamond, esas
otras sociedades abarcan la mayor parte de la poblacin mundial y constituyen la inmensa
mayora de los grupos tnicos, culturales y lingsticos del mundo. Algunos de ellos ya estn
(y otros estn a punto de estar) entre las ms poderosas economas y fuerzas polticas de la
tierra 55 . Por eso, incluso para la gente interesada nicamente en ese ltimo 0.1% del
proceso de conformacin las sociedades humanas, una historia que comience recin con la
aparicin de la escritura no puede proporcionar un entendimiento valioso o til.
Les propongo considerar entonces algunas etapas de nuestra evolucin con una perspectiva
antropolgica e histrica, desde las organizaciones ms simples a las ms complejas, pues
probablemente todos los humanos vivan en bandas hasta por lo menos 40.000 aos atrs, y
la mayora sigui viviendo as hasta tan cerca como 11.000 aos atrs56.
Pero nuestros parientes animales ms cercanos, los gorilas y chimpancs y bonobos de frica,
tambin viven en bandas, y todos los humanos hemos compartido el mismo tipo de
organizacin hasta que una mejor tecnologa para la extraccin de alimentos permiti a
algunos cazadores recolectores instalarse en viviendas permanentes en algunas reas ricas en
55
DIAMOND Jared, Guns, Germs, and Steel. The Fate of Human Societies, New York 1997, W.W. Norton
& Company, Inc., p. 10.
56
DIAMOND, p. 268.
36
recursos. Por eso,

La banda es la organizacin poltica, econmica y social
que heredamos de nuestros millones de aos de historia
evolutiva. Todos nuestros desarrollos ulteriores tuvieron
lugar dentro de las pocas ltimas decenas de miles de
aos57.
Las bandas carecen de muchas instituciones que hoy
damos por sentadas en nuestra sociedad. No tienen una
base de residencia nica y permanente. Las tierras de la
banda son usadas conjuntamente por todo el grupo, en
vez de estar particionada entre subgrupos de individuos. No hay especializacin econmica
regular, excepto por edad o sexo: todos los individuos adultos sanos colaboran en la bsqueda
de alimento. No hay instituciones formales, como leyes, polica, y tratados, para resolver
conflictos entre bandas o dentro de la misma banda.
La organizacin de la banda se describe a menudo como igualitaria: no hay una
estratificacin social separada en clases altas o bajas, no hay liderazgo formal o hereditario, y
no hay monopolios formalizados para la informacin o para la toma de decisiones. Sin embargo,
el trmino igualitario no debe entenderse como que todos los miembros de la banda son
iguales en prestigio ni que contribuyen igualmente en las decisiones. Ms bien, el trmino
significa que todo liderazgo en la banda es informal, y adquirido a travs de cualidades como
personalidad, fuerza, inteligencia y habilidades de lucha58.
A partir de la banda, se empiezan a generar grupos mayores; integrados dentro de una

instancia superior de organizacin, la tribu, que cuenta con mayor nmero de miembros,
comienzan a tener residencia fija, renen a ms de un grupo de parentesco y suelen distribuir
la posesin de la tierra en algn clan particular. Ulteriormente, pudieron ya formarse grupos
mayores, los cacicazgos, forma de organizacin que comenz hacia 5.500 antes de Cristo en
la Medialuna Frtil y despus en Amrica Central y los Andes. Dentro de esa nueva estructura
social, la gente tuvo que aprender, por primera vez en la historia, a toparse frecuentemente
con desconocidos y no considerar, como primera opcin, matarlos. Parte de la solucin fue
aceptar que una sola persona, el jefe o cacique, ejerciera el monopolio del derecho a usar la
fuerza. Aqu tambin comienza el aprovechamiento de una economa redistributiva por la que
se recauda un tributo en especie, que se administra dando prioridad a los linajes cercanos al
jefe, a los artesanos que le son tiles y a otros especialistas. El sistema de cacicazgo
introdujo un dilema fundamental para todas las sociedades no igualitarias con gobierno
centralizado59, pues stas, en el mejor de los casos
hacen el bien proveyendo servicios caros, imposibles de contratar individualmente. En el peor,
funcionan descaradamente como cleptocracias, transfiriendo la riqueza desde la plebe hacia las
clases altas. Tanto las funciones nobles como las egostas estn inextricablemente vinculadas,
aunque algunos gobiernos den mucho ms nfasis a una funcin que a la otra60.
Este criterio bsico nos servir como medidor para interpretar los procesos de construccin de
poder y las sucesivas revoluciones que se alzaron contra las autoridades constituidas, sin
importar el tiempo, el lugar ni su cultura. Dicho de otra manera, todas las revoluciones
ocurren cuando la aguja est demasiado ms corrida hacia el lado de la cleptocracia que
hacia el lado del bien comn, y aparece al mismo tiempo alguna fuerza capaz de desafiar al
57
58
59
60
DIAMOND, p. 270.
DIAMOND, p. 268-269.
Cf. DIAMOND, p. 276.
DIAMOND, p. 276.
37
establishment.
En efecto, la diferencia entre un cleptcrata y un sabio
estadista, entre un oligarca ladrn y un benefactor
pblico, no es ms que un asunto de gradacin, que se
mide segn qu porcentaje del tributo extrado a los
productores retiene la lite, y segn cunto le toca a la
plebe en forma de bienes de uso pblico. As, se
consideraba al presidente Mobutu de Zaire un
cleptcrata porque guardaba para s un porcentaje
excesivo del tributo exigido a sus ciudadanos (el
equivalente a miles de millones de dlares) y redistribua demasiado poco (en Zaire no haba,
por ejemplo, un sistema de telefona que funcionara de forma adecuada). Diamond interpreta
que los norteamericanos consideran, en cambio, a George Washington un estadista porque
dedic el dinero de los impuestos a programas ampliamente admirados. Sin embargo, George
Washington naci en una familia que gozaba de gran fortuna material, que haba sido
distribuida de manera mucho ms desigual en los Estados Unidos que, por ejemplo, en las
poblaciones de Nueva Guinea61.
Llegados a este punto, podramos preguntarnos por qu la gente tolera este tipo de
distribucin injusta. O, visto del lado del poder, qu puedo hacer yo, como miembro de la
lite, para tener un nivel de vida mejor que el promedio y al mismo tiempo mantener apoyo
popular? Segn Diamond, los cleptcratas han usado una mezcla de cuatro recursos
estratgicos a lo largo de la historia:
1. Desarmar a la plebe y armar a la lite. Esto es mucho ms fcil en estos das de armamentos
de alta tecnologa, producida slo en plantas industriales y fcilmente monopolizables por una
lite; que en los tiempos antiguos de lanzas y palos, de fcil manufactura casera.
2. Hacer felices a las masas redistribuyendo gran parte del tributo recibido, en maneras
populares. Este principio era tan vlido para los jefes hawaianos como lo es hoy para los
polticos norteamericanos.
3. Usar el monopolio de la fuerza para promover la felicidad, manteniendo el orden pblico y
poniendo freno a la violencia []
4. Construir una ideologa o religin que justifique la cleptocracia. Ya las bandas y las tribus
tenan creencias sobrenaturales, al igual que las religiones modernas. Pero las creencias
sobrenaturales de las bandas y las tribus no servan para justificar
la autoridad central, para justificar la transferencia de riquezas, o
para mantener la paz entre individuos no relacionados entre s.
Cuando las creencias sobrenaturales adquirieron esas funciones y
se institucionalizaron, fueron as transformadas en lo que
denominamos hoy una religin62.
El recurso de la ideologa o de la religin es muy prctico

para la construccin de poder porque da a la gente un
motivo ms all del inters de cuidar a la propia familia o
a los seres queridos para sacrificar su vida en beneficio de
personas desconocidas. Con el costo de unos pocos
miembros de la sociedad que mueren en la guerra, la sociedad toda se vuelve mucho ms
61
62

DIAMOND, p. 276
38
efectiva para conquistar otras sociedades o resistir sus ataques63.

De ah se pas a la constitucin de los estados, la forma de organizacin ms comn hoy en
da, con lites y tambin masas alfabetizadas. En su momento, muchos estados quizs la
mayora, en lugar de aniquilar a sus enemigos, adoptaron la esclavitud en mayor escala que
los cacicazgos,
no porque estos ltimos estuvieran dispuestos a tratar ms bondadosamente a sus enemigos
sino porque la mayor especializacin econmica de los estados, con mayor produccin masiva y
ms obras pblicas, posibilitaban ms usos para el trabajo de los esclavos. Adems, la mayor
escala del poder militar permita una mayor disponibilidad de cautivos64.
Esa propensin a organizarse en unidades mayores fue notable, pues durante los ltimos
13.000 aos las unidades menores, menos complejas, fueron reemplazadas por unidades
mayores, ms complejas.
Sin embargo, esa tendencia no es unidireccional.
Obviamente, se trata de una tendencia promedio de largo plazo, con innumerables cambios en
cualquiera de las dos direcciones: 1000 amalgamaciones por 999 retrocesos. Sabemos por los
diarios que algunas unidades mayores (por ejemplo la antigua URSS, Yugoslavia y
Checoslovaquia) pueden desintegrarse en unidades menores, como sucedi con el imperio de
Alejandro de Macedonia hace ms de 2000 aos. Las unidades ms complejas no siempre
conquistan a las menos complejas, sino que pueden sucumbir a ellas, como cuando los imperios
romano y chino fueron arrasados por los cacicazgos brbaros y mongoles, respectivamente.
Pero la tendencia de largo plazo ha estado sin embargo a favor de sociedades grandes y
complejas, que culminan en los estados65.
Vemos as que, a medida que progresa la concentracin de poder, el estado simple da paso a
la conformacin de unidades mayores, constituidas en un sistema de estados menores que se
organizan alrededor de uno ms poderoso. Las tribus conquistan a otras tribus o se
combinan con ellas para alcanzar la talla de cacicazgos, que conquistan a otros cacicazgos
para transformarse en estados, que se combinan con otros estados para formar imperios.
Dicha agregacin suele ocurrir por alianza ante amenazas comunes o por lisa y llana conquista
por parte del ms ambicioso y fuerte66. El proceso inverso, de desintegracin, sin embargo,
siempre permanece como posibilidad.
III. De la cultura extractiva a la industria orientada al servicio
Habamos comenzado el Captulo II mencionando a Aristteles y a

Alejandro Magno, para seguir mostrando algunos aspectos comunes del
autoritarismo a lo largo de la historia. Pudimos ver cmo, desde un
liderazgo meramente prctico propio de la banda derivado de la
personalidad, fuerza, inteligencia y habilidades de lucha del jefe, se
pasa a un sistema de justificacin discursiva del poder. Aparece all un
63
64
65
66
DIAMOND, p. 278.
DIAMOND, p. 279-280.
DIAMOND, p. 281.
39
elemento adicional, el de la razn, el de la justificacin tica, que proporciona poderossimas

armas argumentativas al nuevo lder, que se suman a los naturales atributos del lder
primitivo. Desde Carlos V con su Por Dios, por Espaa y por el Rey y Luis XIV, con su razn
de estado; pasando por Bonaparte con su versin sui generis de Libertad, Igualdad,
Fraternidad; por Hitler y la razn de su lucha; por Stalin y la profundizacin de la
lucha de clases; por la Revolucin Cultural de Mao; llegando a razones como la
esgrimidas por George W. Bush contra el eje del mal o las razones vernculas como la
reorganizacin nacional, que culmin en una exaltacin de soberana nacional en la
guerra de las Malvinas. Por supuesto, bajo el disfraz de la justificacin racional o tica de los
eslganes, se conservan inalterados el afn mesinico, el hambre de poder y, en demasiados
casos, la sed de sangre o la falta de escrpulos del lder autcrata.
Vimos tambin que la frmula dualismo-racionalismo-idealismo fue un almcigo prolfico para
el cultivo de los ismos y razones en que se refugia la autocracia, aprovechando la
constante escisin que, en todo anlisis, la razn establece entre los pares de opuestos. As se
genera una tendencia a desnaturalizar la verdad dentro de una suprarrealidad que abandona
la natural condicin complementaria de los contrarios.
Ese poder de la razn y las ideologas funciona bien
como auxiliar de conquista y sojuzgamiento dentro de
una cultura extractiva. Por ejemplo, el Imperio
Espaol encontr primero su riqueza y luego su ruina
en la extraccin de oro y plata de sus colonias. El
Imperio Britnico, en una instancia posterior de
evolucin, mantuvo la cultura extractiva, aplicada
ahora a la obtencin de materias primas desde sus
colonias, aunque subordinada ya a una nueva cultura
de produccin. El desarrollo cientfico, adems, permiti la explosiva sinergia entre la larga
tradicin artesanal europea y los flamantes descubrimientos cientficos aplicados a
industrializar la produccin. Sin embargo, la cultura extractiva sigue hoy vigente no slo en la
minera, la industria del petrleo o en el procesamiento o cultivo de commodities que es su
mbito natural y necesario, sino tambin en el mundo la produccin de bienes o servicios
cuando se da prioridad a la extraccin del dinero del cliente por encima de su satisfaccin o
deleite.
Ahora bien, la cultura extractiva es propia de un mundo que se percibe como ilimitado.
Aquellos cazadores recolectores de 13.000 aos atrs no tenan nocin de lmite en cuanto a
los territorios. Si escaseaba el alimento no haba ms pelear por l o migrar en busca de zonas
ms propicias la tierra era infinita. Como vimos, a medida que la organizacin de las
sociedades se fue centralizando, las guerras entre los estados y los imperios fueron buscando
el control de los territorios que les daban riqueza a sus lderes y a sus lites. Tambin aqu la
tierra pareca no tener fin. La conquista de Amrica, que sigue en forma inmediata a la
Reconquista en la pennsula Ibrica (reaccin a su vez a la conquista rabe de ocho siglos
atrs), es buen testigo de ese espritu de constante avance, que no necesitaba conversar con
los lmites. Lo mismo ocurri con el sojuzgamiento europeo del Magreb, Egipto, Medio Oriente,
frica subsahariana, Indochina, etc. Tena lgica, pues los lmites, a condicin de contar con
la fuerza de expansin necesaria, podan siempre empujarse hacia atrs. Hasta bien avanzado
el siglo XX haba todava pueblos y territorios inexplorados, aunque cada vez en menor
nmero y extensin.
La II Guerra Mundial signific un momento crucial para la comprensin de la idea de lmite.
Como veremos en el Captulo VI, Japn se haba anotado de lleno en la carrera colonial, como
40
competidor de ltimo momento, intentando as asegurarse la extraccin de las materias

primas necesarias para su desarrollo industrial. Aplicaban el modelo europeo decimonnico
an vigente, cultura extractiva en estado puro. Pero los acontecimientos hicieron que para
los japoneses el lmite dejara de ser una posibilidad abstracta para transformarse en una
realidad concreta y absoluta.
Sin embargo, la derrota signific adquirir tres aptitudes muy importantes para Japn:
1. Aprender a aprender de sus debilidades y errores.
2. Recibir con humildad y entusiasmo la enseanza de maestros propuestos por el
vencedor, como Edwards Deming, que les transfirieron la semilla de la nueva cultura
industrial.
3. Descubrir dado que no quedaba nada para extraer de ningn lado una nueva va
para la generacin de riqueza: la cultura orientada al servicio.
As, en pocos aos, Japn demostr por primera vez al mundo que asociando la tecnologa con
las ganas, el sentido comn, el realismo, el pensamiento sistmico y el deleite del cliente se
obtena la verdadera clave para el crecimiento sostenido de la empresa, para el aumento de
su rentabilidad y para la multiplicacin de su competitividad. Esas tres nuevas aptitudes se
encontraron con un terreno singularmente frtil, que ya se vena perfeccionado durante siglos
en Asia y complet su refinamiento en Japn: el Budismo Zen, que mira la realidad desde un
punto de vista diametralmente opuesto al nuestro.
En efecto, mientras que Platn, Aristteles67 y su posteridad escolstico-humanista-iluminista
impulsaron a Europa en el desarrollo de la ciencia y del pensamiento dialctico racional, el
Zen se bas en la negacin de las facultades del intelecto. He aqu otra manera de
relacionarse con la realidad, desde la sensibilidad, desde la intuicin, desde el refinamiento
de la belleza.
Siguiendo la idea, podemos resumir esquemticamente las diferencias entre Occidente y
Oriente de la siguiente manera:
Occidente se basa en los siguientes principios

Razonamiento dialctico
Compartimentacin del conocimiento
Legislacin impuesta por el hombre
Mmesis
Idealismo Supremaca de las teoras
tica
67
El filsofo francs Ghislain Lafont refiere una interesante diferencia entre Platn y Aristteles: El
pensamiento de Platn sera de orden continuo, pues busca rendir cuenta de un recorrido, de un camino,
de un movimiento que sufre frente a todo lo que lo detiene, lo define o lo limita. Se identificara ms
bien con la idea del Uno, con la henologa. El pensamiento de Aristteles, en cambio, podra
considerarse como de orden discreto, pues se identifica con la realidad y sabe distinguir el lmite. Se
podra identificar con el Ser, con la ontologa. LAFONT Ghislain, Que nous est-il permis desprer?, Paris
2009, Les ditions du Cerf, p. 226.
41
Oriente, en cambio, se basa en los principios opuestos

Desconfianza en el intelecto
Integracin del conocimiento Visin sistmica
Supremaca de las leyes de la naturaleza, no impuestas por ningn hombre
Analoga
Realismo Supremaca del sentido comn y de la prctica
Esttica
Podemos completar el cuadro precedente con un ejemplo que deja ver el sesgo autoritarista y
terico del sistema tradicional occidental en contraposicin al el sistema japons,
confirmando que el racionalismo discursivo, el autoritarismo y la orientacin a la fortaleza
son temibles enemigos de la buena gestin:
Los ingenieros y gerentes son expertos deca la sabidura tradicional. La sabidura moderna
sostiene que los operarios son los expertos. Nadie conoce mejor su trabajo que el que lo
realiza es una forma ms grfica de expresar la misma idea; en efecto, los operarios conocen
a fondo sus mquinas, sus productos y sus problemas para organizar el piso de la fbrica68.
Tramonte ilustra el contraste entre la tradicin post socrtica y el Zen a partir de una clsica
definicin de Filosofa: Ciencia superior que, mediante la razn, estudia los principios
generales, causas primeras y ltimos fines de todas las cosas. Esa definicin encarna el
espritu analtico y diseccionador que anida en el corazn de la civilizacin occidental. El Zen,
en cambio, no est fundado en argumentaciones lgicas, no tiene dogmas, ni textos sagrados;
es pura sensacin, intuicin, arte; es librrimo y pletrico dentro de su ascesis severa; se
resiste, al decir de Henri Bergson, a ser solidificado en una definicin conceptual que ha de
ser fatalmente errada69.
Pero cmo hacemos para escapar de la jaula de oro de la certeza? Como veremos, es fcil y
difcil a la vez. En principio, la Tercera Revolucin exige la desconfianza en la infalibilidad
del raciocinio, el reencuentro con la modestia y el sentido comn, la bsqueda de la unidad
entre razn, emocin e instintos y el cultivo de una armona coherente entre lo que se dice,
lo que se hace, lo que se quiere y lo que se piensa70. Esa es, justamente, la propuesta del
Management Japons.
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna

68
YACUZZI Enrique & PAN Carlos, La cultura de la manufactura moderna, Buenos Aires 2008,
Universidad del CEMA, p. 5.
69
Cf. TRAMONTE, pp. 98-99.
70
Esa actitud equilibrada se puede resumir en las palabras que el escritor alemn Hermann Hesse pone
en boca de Siddharta: En Gotama, tu maestro, tambin prefiero los hechos a las palabras. Sus actos y
su vida me parecen ms importantes que sus oraciones, el gesto de su mano es ms esencial que sus
opiniones. Lo considero un gran hombre, no en cuanto a sus enseanzas y pensamientos, sino en cuanto
a sus obras y su existencia. HESSE Hermann, Siddharta, Mxico 1982, Editores Mexicanos Unidos SA., p.
165.
42
Por un lado, las ventajas del nuevo sistema de gestin son

evidentes: mayor competitividad, rentabilidad, con una
prometida distribucin de satisfacciones por doquier. Como si
esto fuera poco, los criterios y cursos de accin propuestos
son extremadamente sencillos. Cabe aqu preguntarse qu
estn esperando todas las empresas del mundo para adoptar
ya mismo tan til solucin. En realidad, como pasa en otros
rdenes de la vida, la facilidad ofrecida por un lado viene
acompaada de una dificultad que viene en el lado B.
Para empezar, tenemos nada menos que abjurar de nuestra
fe en la razn. Ahora resulta que es un grave error
creer que el intelecto puede conducirnos a la verdad; mientras que
lo nico que puede hacer es decirnos cada vez ms cosas acerca de
ella. El intelecto se ocupa de los conceptos, de las cosas creadas
por la mente, tomndolas de la sustancia del pensamiento. Cada
una de ellas est compuesta de la eleccin que se hace entre los pares de opuestos, cada uno
de los cuales es cierto slo en parte. Por equilibrada que sea la nueva confitura de atributos,
jams ser la verdad. El conocimiento de la verdad, que reside en su misma naturaleza que
sobrepasa al razonamiento, se logra por medio de la facultad de Budhi71, la intuicin72.
Nos damos cuenta as que entre la mentalidad de Oriente y Occidente existen diferencias de
estructura que no pueden pasarse por alto y, as sea por educacin, por psicologa, por
herencia o por cultura, la actitud del pensamiento y hasta la sensibilidad con que se
distinguen los pueblos del Este y del Oeste no slo son distintas sino que son, en muchos
aspectos, excluyentes entre s73.
El carozo difcil es, pues, de orden psicolgico y cultural. Necesitamos instaurar una
revolucin de orden interno, no necesariamente tranquilizadora o placentera de modo
inmediato. Una bajada a la prctica, en trminos fabriles, es por ejemplo la necesidad de
invertir la polaridad de ese ntimo chip mental, que gobierna nuestra visin del mundo, antes
de iniciar cualquier cambio externo como comprar una nueva mquina, incorporar personal o
hacer un cambio de layout. Se hace as necesario encarar una revolucin copernicana.
En efecto, cuando un hombre observa el
recorrido del sol en el cielo, da crdito
instantneo a la experiencia emprica: el sol
gira alrededor de la tierra, evidentemente. Si
luego viene algn supuesto gur y le dice que
no es as, la primera reaccin es de
incredulidad y resistencia. Supongamos que el
sabio lograra sembrar la duda en nuestro amigo,
hacindole ver que si la tierra girara sobre su
eje el efecto visual sera el mismo; eso no
alcanzara quizs para convencerlo de que las
71
Voz snscrita: La facultad del conocimiento directo de la realidad, la intuicin.

HUMPHREYS Christmas, Explorando el Budismo, Buenos Aires, 1983, Editorial Ddalo, p. 176. (El
subrayado es mo).
73
TRAMONTE, p. 26.
72
43
cosas son realmente as. Insistiendo con paciencia, tendra que hacerle reflexionar sobre
otros fenmenos, como el cambio de la posicin relativa de los planetas, la inclinacin del eje
de la tierra y la falta de concordancia entre lo que propone el modelo terico geocntrico y
las trayectorias reales observadas en el cielo. Recin despus de rumiar un tiempo esas
reflexiones, a nuestro buen amigo le podra caer la ficha de la nueva manera de mirar la
realidad.
Lo mismo pasa cuando un industrial tradicional lee por primera vez, en algn peregrino libro
de Lean Manufacturing el Reino del Revs, que la orientacin a las debilidades es el
secreto del xito, que el error es sinnimo de oportunidad de mejora, que la crtica a nuestro
producto es el mejor regalo que nos puede hacer un cliente, que la principal tarea del
ingeniero es facilitar la tarea de los operarios, que el cliente es la clave del negocio, que el
jefe tiene que consultar al subordinado, que el transporte de partes o productos terminados
no agrega valor al producto, que en una fbrica los bienes fsicos y la informacin deben
viajar juntos, que la calidad no depende de un control policaco, que el cliente interno es tan
importante como el cliente externo, que la calidad no tiene costo, que la acumulacin de
inventario es un veneno mortal, que el tamao del lote debe aproximarse a 1, que la
produccin, la productividad y la calidad deben mejorarse en forma simultnea, que el layout
es lo ltimo que se disea, y tantas cosas ms que contradicen aparentemente la lgica y
constituyen el basamento del criterio tradicional taylorista, desgraciadamente, muy vigente
an.
Consecuentemente, para implementar los cambios que exige el sistema moderno de
produccin necesitamos protagonizar primero una profunda revolucin del pensamiento, pues
ningn cambio producido en los sistemas u organizaciones sociales aporta mejora al mundo
si el propio hombre, el que crea y controla esos sistemas y organizaciones, no cambia de
alguna manera74.
La religin y la filosofa, antes que aspirar a una reforma de las
instituciones sociales, sostienen que primero es esencial que se
produzca una reforma en la naturaleza interior del individuo, es
decir, religin y filosofa sustentan la idea de que sin una
revolucin en el individuo humano no puede haber ninguna
revolucin social.
Si pasamos revista a las actividades revolucionarias que registra la
historia universal, advertiremos que las revoluciones llevadas a
cabo sobre la base de alguna revolucin anterior, producida en la
conciencia de la gente, fueron las ms vastas en su alcance y las
ms duraderas en sus efectos. En cambio, aquellos movimientos
revolucionarios impuestos a la poblacin por la fuerza y el empleo
de las armas acarrearon grandes sacrificios y sufrimientos y fueron sin embargo de una duracin
relativamente breve en sus efectos75.
Es lcito preguntarnos aqu si los japoneses son los nicos que poseen la llave de esta
revolucin interior, que tanta ventaja parece aportar para la optimizacin de los negocios; o,
si por el contrario, es dable pensar en una base comn subyacente en el pensamiento de
oriente y de occidente. Acaso el hombre, a pesar de las aparentes diferencias tnicas y
culturales, tenga un sustrato emocional, psicolgico e intelectual que se repite en todos los
tiempos y civilizaciones? Nuestra reciente consideracin de algunos temas de la antropologa
parece confirmarlo. Tambin desde de la filosofa y la religin algunos importantes estudiosos
74
75
IKEDA Daisaku, Budismo. El primer milenio, Buenos Aires, 1983, Emec Editores SA., p. 94
IKEDA, pp. 94-95. (El subrayado es mo).
44
coinciden:
En trminos generales podramos afirmar que tanto la religin como la filosofa nacen de las
reflexiones que el hombre lleva a cabo sobre la naturaleza del mundo y de la existencia
humana, y sobre la conciencia de su identidad como ser humano. El concepto de pecado
original del Cristianismo y el espritu del Budismo, que trata de librar al ser humano de los
males del deseo, son expresiones del intenso anhelo de salvacin que tiene el hombre. Estn
ntimamente vinculados con ideales humanos y con la busca de un modo de vida universalmente
vlido.
[] Los hombres que buscan seriamente descubrir la verdadera naturaleza de la vida humana,
por ms que sean diferentes los mtodos que emplean o sus enfoques, tienen que llegar por
fuerza a un cierto nmero de conclusiones comunes. El desarrollo del Budismo y del
Cristianismo, que llegaron a convertirse en religiones mundiales, indica, a mi juicio, que esas
religiones estn en posesin de ciertas verdades universales. Por la manera en que aprehenden
la naturaleza del hombre y penetran la esencia del mundo fenomnico, ambas son capaces de
convencer a millones de hombres de la validez de sus enseanzas y esa capacidad fue lo que les
permiti convertirse en religiones universales76.
Para tranquilidad de los lectores, ms all de lo que digan los estudiosos de la filosofa o la
religin, el sistema japons de gestin industrial es laico, simple y universal, deriva del
sistema occidental y est basado en l, pues la industria moderna es un desarrollo europeo
perfeccionado por los norteamericanos. Es ms, la revolucin antitaylorista comenz en
Estados Unidos, por ms que no haya arraigado all en el comienzo.
Entonces, el ejercicio que propongo con Management Japons 3.0 consiste en entrar en
nosotros mismos, en bsqueda de ese primordial ncleo de sagacidad, sensatez y sencillez
que est en el fondo de todo ser humano, liberndonos de la hojarasca de las teoras y del
ahogo de las ideologas. Para acercar esas dos maneras de interactuar con la realidad,
aparentemente irreconciliables, vamos a intentar una sntesis unificadora de las experiencias
intelectual, emocional y sensorial a travs del arte, manifestacin humana que trasciende
todas las fronteras.
Para la integracin entre cuerpo,
mente y espritu, el Zen siempre
expres su sustancia indecible en
manifestaciones artsticas o deportivas
que exaltan todo fenmeno en un
contexto de aparente simplicidad. Es el
caso de la ceremonia del t, el ikebana,
la caligrafa, la esgrima, el tiro al
blanco
Si bien los occidentales no han
demostrado mayores dificultades en
vivenciar esos mundos cuando se lo han
propuesto; en los dos prximos
captulos, nosotros vamos a valernos de
la tradicin artstica europea y criolla,
con la que estamos generalmente ms familiarizados, para procurar los mismos fines.
76
IKEDA, pp. 94-95.

45
CAPTULO IV
El Zen y la Revolucin Mozartiana
El Zen no es, decididamente, un sistema

basado en la lgica y en el anlisis. Si es
algo, es la antpoda de la lgica, o sea, del
modo dualista de pensamiento.
Teitaro Suzuki
Mozart y el teatro! Dos palabras casi

sinnimas. Toda su msica est sobre la
escena, en una trasposicin ardiente de la
vida.
Claire Coleman Fernando Ortega
Avec Mozart*
I. Es posible la superacin del dualismo en Occidente?

Mozart es sinnimo de superacin del dualismo, de unin,
de sntesis y de libertad. Sin abandonar la fe catlica,
adopt con entusiasmo las ideas de la ilustracin y las ideas
revolucionarias de la francmasonera. Dentro de su nuevo
estilo musical supo unir todos los estilos de Europa. Integr
el
espritu
latino
con
el
espritu
germnico,
transformndose en el primer compositor verdaderamente
europeo. Supo conjugar tambin con sagaz penetracin la
psicologa de los conflictos humanos, su corporizacin en el
escenario, la palabra que los expresaba y la msica que les
daba nueva realidad emocional; avanzando siempre, de
obra en obra, hacia una mayor belleza, una mayor verdad,
un mayor bien. Lo hizo a travs de la resolucin de sus
propios conflictos y de un progresivo cultivo de la renuncia,
de la sencillez y de la elegancia. Su universalidad, su
interioridad, su frescura y su constante vigencia encuentran
un interesante paralelo con la universal abstraccin interior del espritu japons.
En efecto, el Zen no es algo nuevo o exclusivo de ciertas nacionalidades
sino que ya est en nosotros y constituye el estado primordial de la mente humana, cuando
sta an posee plena conciencia de s misma por no haberse identificado todava con las
tendencias divisionistas y discriminantes que hoy, por una determinada actitud de pensamiento
mantenida durante mucho tiempo, se han convertido en el eje principal alrededor del cual se
COLEMAN & ORTEGA, p. 23.

46
desenvuelve y gira la totalidad de nuestra vida psquica77. [] la sola intuicin de la vivencia

que suscita el Zen suele traer en el estudioso cierta reminiscencia de la perdida inocencia y
simplicidad de la infancia, y esto ocurre porque al nacer la duda acerca de las premisas bsicas
del pensamiento, a las que por torpe equivocacin se tuvieron por genuinamente naturales,
definitivas e inamovibles, comenzara el florecimiento de una conciencia ms plena, libre de
toda arbitraria seleccin y discriminacin, al superarse el funcionamiento unilateral del
raciocinio, y por vez primera las cosas pareceran volver a su virginidad y simplicidad de antes,
cuando an no haban sido reducidas a las artificiales sistematizaciones que implica la
representacin puramente intelectual y convencional que de ellas obtenemos al aprehenderlas
por mediacin del pensamiento78.
II. Por qu Mozart? Por qu Gardel?

Intentaremos ahora reflexionar sobre la realidad del empresario de hoy, a la luz de algunos
principios del Management Japons, estableciendo un contraste entre las culturas occidental
y no-occidental. En pos de una mejor comprensin de esa divergencia, vamos a examinar los
profundos cambios provocados en la cultura universal por Mozart, en la pera, y por Gardel,
en el Tango, que coinciden, respectivamente, con dos momentos cruciales de la historia de
las sociedades humanas: la Revolucin Francesa y la Revolucin Rusa.
Ms an, dado que la Mejora Proactiva trabaja mayormente con datos hiperblandos79 y es, a
su vez, la que marca el rumbo de la empresa, buscaremos sumergirnos en los aspectos
culturales y psicolgicos de la Tercera Revolucin en toda su variedad. Con ese fin, propongo
al lector un paseo intercultural y transdisciplinario durante el cual, usando la obra de Mozart
y de Gardel como un potente visor cultural europeo-criollo, intentaremos interpretar a fondo
algunas diferencias entre Japn, Europa y Latinoamrica.
Propongo a Mozart porque su teatro es un excelente espejo de la sociedad donde estall la
Primera Revolucin. Pero mucho ms aunque este rasgo no sea el ms conocido del
compositor porque, contradiciendo radicalmente el mpetu racionalista-idealista de su
poca, inici un acercamiento profundo al pensamiento totalizador y sistmico de Oriente,
afrontando de lleno las cuestiones ms vitales para el hombre de cualquier tiempo y lugar,
como el sentido de la vida, del deseo, del amor y de la muerte. Esas cuestiones no eran para
l abstractas sino vitales, de una urgencia absoluta. As lo seala el filsofo y musiclogo
francs, Jean-Victor Hocquard:
Todo ser que alcanza la meta no puede ya verse considerado en tanto individuo sino que se
sita ms all de toda determinacin temporal. l no existe ya en tanto ser particular sino que
se confunde con el Ser universal y su historia ha terminado80.
[ Por esa razn,] de una manera general, el teatro mozartiano tiene por cualidad primera la
representacin de la totalidad humana. Como bien ha visto Hermann Abert, Mozart es el ms
grande realista del drama musical; sus personajes estn exactamente situados sobre el suelo de
la realidad y estn establecidos solamente en ellos mismos. Mozart ensanch, de manera
fantstica, el conocimiento del hombre, por el hecho de haber aliado de una manera del todo
personal lo trgico con lo cmico, y que est asociado a lo que hay de ms alto y de ms bajo.
77
TRAMONTE, p. 100. (El subrayado es mo).

TRAMONTE, p.101.
79
Datos lingsticos, psicolgicos y culturales.
80
HOCQUARD Jean-Victor, Mozart, musique de vrit, Paris 1996, Les Belles Lettres / Archimbaud, p.
210.
78
47
Sus personajes no quieren ni encarnar ciertas ideas determinadas, ni distraer el espritu,

divirtindolo. Tampoco son buenos o malos en el sentido de la moral comn; no estn medidos
con el patrn estable de una ley tica situada por fuera de la realidad: es sobre la realidad
misma que estn tallados81.
Esa identificacin con la realidad, tan propia de los japoneses, se puede articular con la idea,
que propusimos en el Captulo I, de que para coordinar la marcha de los diversos procesos
rutinarios en una misma direccin, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es
imprescindible que las polticas corporativas constituyan una suerte de fuerza centrpeta que
enlace y rena a los tres grandes recursos de toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben
reflejar un apropiado balance o equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las
proporciones82.
Respecto de esa vital fuerza centrpeta, Hocquard dice que
Quienes se contentan con una vida
vegetativa se dejan llevar pasivamente por
este movimiento centrfugo: viven, por as
decirlo, por vivir. Quienes, por el contrario,
aprovechan la vida humana y sus
maravillosas posibilidades para reflexionar
sobre lo que son, buscan reunirse con el
centro, y lo hacen por un movimiento
centrpeto.
Tengamos cuidado con esto: no conviene
mirar los dos movimientos (centrfugo y
centrpeto)
como
dos
dinamismos
equivalentes,
cuya
nica
diferencia
radicara en que son de sentido inverso.
Son diferentes por naturaleza: el movimiento centrfugo est en el tiempo; el movimiento
centrpeto es una toma de conciencia instantnea y est, por eso, fuera del tiempo.
[ As,] Mozart se daba a veces cuenta, en un instante, de una sinfona cuya duracin era de
una hora. Cmo? Dejando de ser el individuo conocido en el mundo con el nombre de Mozart
y deviniendo una conciencia intemporal. Esa conciencia era la de una duracin musical
particular, percibida y comprendida como siendo un punto83.
Por esos mismos motivos, propondr para el siguiente Captulo a Gardel porque, adems de
haber confirmado y profundizado en la Amrica rioplatense los cambios revolucionarios
iniciados por Mozart en otro tiempo y lugar, su trayectoria es fiel reflejo de nuestra realidad
local en el momento de consolidarse la Segunda Revolucin.
III. Datos duros, blandos e hiperblandos

Ante todo, les propongo establecer algunas relaciones entre el mundo de la msica con el
mundo del management, entre el mundo de la fsica y el mundo de la psicologa, entre el
mundo de las sensaciones y el mundo de la cultura. Veamos cmo, con slo con examinar el
siguiente ttulo: Concierto para Piano en La Mayor K. 488, comprobamos que all se
81
82
83
HOCQUARD, pp. 148-149. (El subrayado es mo).

(Ver nota 15). SIMONASSI & LEITER, p. 456.
HOCQUARD, p. 210.
48
combinan los datos cualitativos y cuantitativos relacionados con los aspectos hiperblandos,
blandos y duros que estamos tratando. Consideremos breves ejemplos de cada uno:
Datos duros (numricos): La Mayor significa que su acorde principal est formado por una
tercera mayor con una tercera menor superpuesta, partiendo de un sonido que resulta de una
frecuencia oscilatoria de 440 Hz. Significa tambin que esa oscilacin fundamental resuena
con sus armnicos, que son mltiplos de la misma. En efecto, en acstica y
telecomunicaciones, un armnico de una onda es un componente sinusoidal de una seal. Su
frecuencia es un mltiplo de la fundamental. La amplitud de los armnicos ms altos es
mucho menor que la amplitud de la onda fundamental y tiende a cero84. Sobre esa realidad
fsica est fundada la escala de las siete notas musicales y su relacin con las funciones
armnicas.
Datos blandos (numricos, estructurales y funcionales): Segn las leyes del lenguaje musical,
La Mayor implica que el concierto har un recorrido por la dominante, Mi; por la
subdominante, Re; por la relativa menor, fa sostenido menor; y otras tonalidades secundarias.
Sabemos tambin que la nota ms grave del ltimo acorde del concierto ser La. Inferimos
que el concierto estar dividido en tres partes y que la primera seguir muy probablemente
un patrn de exposicin del primero y segundo temas alternando el piano solista con la
orquesta, seguidos por un desarrollo y una reexposicin.
Datos
hiperblandos
(numricos,
culturales
y
psicolgicos): La letra K seguida de algn nmero del
1 al 626 nos indica que se trata de una obra de Mozart
(Catlogo de Kchel) y nos ubica en la Europa de entre
los aos 1756 y 1791. El nmero 488 nos muestra una
combinacin de magnitudes y hechos histricos, as
como su repercusin en nuestra afectividad. Nos
muestra por ejemplo que Mozart est en Viena, en la
cumbre de su gloria humana, rodeado por la admiracin
de los grandes. Lamentablemente, nos indica tambin
que, muy pronto, Wolfgang va a perder el favor de esos
grandes y que lo separan 138 nmeros de Kchel (o sea
cinco aos) del cese de sus funciones vitales y creativas.
Sabemos tambin que est a punto de estrenar Las
bodas de Fgaro, obra revolucionaria por excelencia y
primera de las tres que pondremos como ejemplo para
describir algunos componentes crticos de los sistemas de gestin.
Lo interesante para este estudio es que todos esos datos numricos, lingsticos, culturales y
psicolgicos, impactarn de manera conjunta en la satisfaccin del cliente, ya sea el
asistente de un concierto, el usuario de un iPod o el comprador de un CD.
Ahora, pues, veamos la analoga de esos datos musicales con los utilizados en la Mejora
Continua,
1. las actividades de Control utilizan datos numricos (duros),
2. la Mejora Reactiva utiliza una combinacin de datos numricos (duros) y
lingsticos (blandos) y
84
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Arm%C3%B3nico
49
3. la Mejora Proactiva utiliza todos los anteriores, agregndole los datos culturales y
psicolgicos (duros, blandos e hiperblandos).
No es difcil concluir, entonces, que el
anlisis de la gestin empresarial no
difiere tanto del anlisis de un objeto
como un CD de msica, que en s mismo
consta
exclusivamente
de
datos
cuantitativos, expresados en los unos y
ceros de la grabacin digital y en los
gramos de polmero y papel necesarios
para su soporte (datos duros). Es la
significacin subjetiva de esos datos
cuantitativos, sin embargo, la que se
traduce
cualitativamente
en
la
satisfaccin de un cliente, al pasar por
las funciones armnicas (datos blandos)
y los aspectos psicolgicos y culturales
(datos hiperblandos): el ttulo, el autor, el diseo de tapa, la historia de la obra y la
experiencia auditiva concreta. En efecto, la calidad de un producto+servicio slo es
manejable en relacin con los clientes, usuarios o consumidores, ya que es el conjunto de
caractersticas y propiedades que satisface sus expectativas. Dicho conjunto tiene que ver
con la historia personal, educacin, cultura, nivel socioeconmico, etc., de cada cliente. Y el
logro de tal estado de satisfaccin implica un proceso psicolgico individual de adaptacin,
originado en su subjetiva y particular percepcin de la realidad85.
IV. Belleza, verdad y bien
Veamos ahora la relacin entre la revolucin artstica mozartiana y sus revoluciones

contemporneas: cientfica, filosfica, industrial y poltica. Para eso, analizaremos ese tema
en los dos aspectos letra y msica que conforman los gneros elegidos, pues tanto la
pera como el Tango son el resultado de la unin ntima entre una meloda y un texto.
Apoyndonos en Kierkegaard para que nos ayude en ese propsito 86 , recordaremos que la
msica vehiculiza contenidos sensibles, estticos; mientras que el texto representa los
contenidos conceptuales, ticos, que los completan 87 . Dicho esto, examinemos desde esa
postura dualista el giro copernicano protagonizado por Mozart en la historia del pensamiento.
1. Aspectos estticos
85
SIMONASSI y LEITER, p. 171.

KIERKEGAARD Sren, Don Giovanni. La musica di Mozart e leros, traduccin de Remo Cantoni y K. M.
Guldbransen, Verona 1976, Arnoldo Mondadori editore, pp. 58-76.
87
Esta divisin entre aspectos estticos y ticos es esquemtica. Slo sirve a los fines de un primer
anlisis. En efecto, muchos de los aspectos estticos implican cuestiones ticas y viceversa.
86
50
Comencemos por los aspectos revolucionarios estticos de la msica de Mozart, aprovechando

la descripcin de una de las formas ms emblemticas de su poca: el Cuarteto de Cuerdas88.
Segn Robert Winter:
La aparicin del Cuarteto de Cuerdas como gnero musical en la ltima mitad del siglo XVIII
coincidi con los cambios dramticos que se produjeron en la estructura de la sociedad europea.
Es imposible resistir el hacer paralelos entre los movimientos revolucionarios de Francia o de
las trece colonias norteamericanas y el impulso a la igualdad que subyace en el Cuarteto de
cuerdas. Por primera vez en la msica occidental, tom realidad un estilo instrumental en el
cual voces de igual importancia estaban comprometidas en un espirituoso gnero de
intercambio conversacional. Por ejemplo, a lo largo del cuarteto de Mozart K. 465 89 , no
escuchamos monarcas ni sirvientes. Para entender el grado de novedad de semejante
revolucin, no hay ms que escuchar la versin barroca de la igualdad musical: la Fuga. En
dicho gnero, un Sujeto de apertura, enunciado por un instrumento, es compartido
subsecuentemente por todas las voces. En apariencia, esto parece bastante democrtico.
[ Pero] hay una rigidez en ese intercambio formal entre las voces, de una manera, como se
podra imaginar la pose estilizada de una conversacin entre aristcratas del siglo XVIII, que no
sugiere una democracia genuina. En el Cuarteto mozartiano, en cambio, vemos qu poco
relevante se hizo la frontera entre el tema y el acompaamiento. Todas las voces son
igualmente importantes, pero cada voz retrata un carcter distintivo y hace una contribucin
distintiva. [] Esto es democracia musical en accin. Los temas sistemticamente
individualizados de Mozart dan a su msica una originalidad nueva para la msica occidental.
No slo los temas exhiban un carcter propio, sino que en el transcurso de un movimiento
sufran las mismas pruebas y tribulaciones que afectan a los personajes en una completa novela.
No es forzar el espritu de la era de Mozart ni a la idea de la msica como mejor espejo de la
sociedad si rastreamos la evolucin de alguna herona imaginaria a lo largo del primer
movimiento del Cuarteto K. 46590.
Sin embargo, la Revolucin Mozartiana es aun ms radical, pues trasciende la democracia

musical a la que se refiere Winter. En efecto, el nuevo estilo de Mozart comprenda tambin
88
En el desarrollo del Cuarteto de Cuerdas, Franz Joseph Haydn cumpli un papel fundacional. Mozart
debi estudiar a fondo las innovaciones de su ilustre predecesor, colega y amigo, para poder desarrollar
su propio estilo de composicin dentro del gnero.
89
Cuarteto para cuerdas N 19, en Do Mayor, Dissonanzen Quartett, K. 465, uno de los seis dedicados
por Mozart a Haydn.
90
WINTER Robert, Escuchando cuartetos Impulsos democrticos en El Cuarteto de las Disonancias
Una exploracin musical interactiva ilustrada (Microsoft Multimedia Mozart), Robert Winter y The
Voyager Company, 1994. El subrayado es mo.
51
una profunda humanizacin del lenguaje musical, segn la cual la composicin al dejar de
ser una agrupacin de notas realizada con carcter objetivo y cientfico, atada a esquemas
rgidos adopta la forma del discurrir humano y del natural devenir de los sentimientos. As
se transforma en una representacin de una especfica idea de tiempo, basada en los
arquetipos mentales o modelos cognoscitivos que regulan la percepcin del mundo91. El gran
cambio consisti en el desarrollo de una tcnica compositiva apta para representar la vida,
atrapada en la flagrante inmediatez de su decurso92.
Otra propiedad de esa nueva capacidad esttica es la posibilidad
de crear musicalmente circunstancias espaciotemporales que
adquieren realidad virtual verosmil. De esa manera, el nuevo
lenguaje mozartiano permite la creacin de personajes
musicales bien diferenciados que tienen un alto potencial
dramtico. La primera escena de Las bodas de Fgaro es un buen
ejemplo de lo que tratamos de ver: Empieza la orquesta,
provocando una sensacin auditiva compatible con segmentos de
espacio medidos en el tiempo, concretamente, con las medidas
de la habitacin asignada al futuro matrimonio. Entra luego
Fgaro, cantando los nmeros Cinco diez veinte treinta.
Treinta y seis cuarenta y tres que explicitan la longitud de
los espacios insinuados anteriormente por la orquesta. Sobre el
mismo devenir meldico aparece una nueva figura, la de su novia, Susana, totalmente ajena a
la medicin objetiva y en cambio ocupada en cuestiones puramente subjetivas al cantar
ahora s que estoy contenta.
La clave de esa verosimilitud est bien descripta por el musiclogo italiano Paolo Gallarati,
quien hace hincapi en el paso de un criterio imitativo en el arte a un criterio de analoga
en el que insistiremos enseguida93 por el que las notas musicales no son imitacin servil de
los hechos sino que reflejan, en cambio, una realidad ms profunda que resuena en la
emocin humana:
la potica teatral de Mozart elimina definitivamente el primado de una idea que, siguiendo la
concepcin mimtica del drama expuesta en la Poetica de Aristteles, haba acompaado a la
vida de la pera desde su nacimiento: en cuanto espectculo eminentemente surreal, el teatro
cantado no poda aspirar a la representacin de la realidad, sino ms bien a la puesta en escena
de vivencias mticas, fabulosas o tambin histricas, proyectadas en la lejana de un mundo
ulico-pastoral, donde la msica era llamada slo para decorar el texto.
[] Mozart afirm y demostr lo contrario. l impuso un vuelco a la entera historia del teatro
europeo, mostrando cmo se poda, por va analgica y no mimtica, realizar lo que el
pensamiento racionalista nunca considerara posible: una representacin de la vida captada en
la flagrante inmediatez de su acontecer y basada sobre la fuerza dinmica de la psicologa
individual. En la caracterizacin de los personajes, en la fusin en la que lo serio y lo cmico
son trados nuevamente a la unidad de una comn raz psicolgica, el salto cumplido por el
teatro mozartiano despus de Idomeneo94 era entonces enorme95.
91
GALLARATI Paolo, La forza delle parole. Mozart drammaturgo, Torino 1993, Giulio Einaudi Editore, p.
40.
92
GALLARATI, p. 6.
93
Pgina 45 de este mismo Captulo IV. Ver tambin el esquema de la pgina 33, Captulo III.
94
Primera de las siete peras modernas de Mozart.
95
Cf. GALLARATI, p. 5.
(Trad. al espaol: http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17 )
52
El ltimo elemento que analizaremos en esta seccin es la consolidacin de la msica tonal en

todas sus posibilidades formales y expresivas. En tiempos del Mozart maduro, poco haba
pasado desde las innovaciones afirmadas por Bach en el
Clave bien temperado, que respondan a la comprensin
del procesamiento del sonido por parte del cerebro
humano. Sin embargo, ese gran avance cientfico y
tcnico no alcanzaba para dotar a la msica del grado de
libertad que empez a gozar a partir del ltimo cuarto
de siglo. Faltaba el descubrimiento de la Forma Sonata96,
que empez a responder, a partir de entonces, a las
estructuras
psiconeurolgicas
que
permiten
la
comprensin de la informacin sonora y de su disposicin
en el tiempo. Fue ese gran hallazgo lo que permiti
asociar el lenguaje musical con el canto, de una manera humanizada, equilibrada y realista97.
Paolo Gallarati sostiene que Haydn y Mozart generaron una nueva sintaxis compositiva a partir
de 1775, adoptada tambin por Beethoven desde sus primeras obras, cuyas caractersticas98
fueron descriptas detalladamente por Charles Rosen99.
2. Aspectos ticos
El nuevo lenguaje esttico de Haydn y Mozart recin adquiri su dimensin completa cuando
incorpor, a travs de su asociacin en el canto con la palabra, la reflexin, los sentimientos
y los cuestionamientos ticos propios de la condicin humana.
En efecto, el Cuarteto de Cuerdas es un gnero puramente instrumental, puramente musical.
Puramente esttico, se podra decir. Los aspectos ticos, en cambio, se harn presentes con
el aporte de las palabras, con la accin dramtica que provee el libreto. De este modo, la
revolucin interior, implcita en la conquista del nuevo estilo musical, podr acompaar
tambin a la revolucin exterior, explcita, al combinarse con historias de inters humano.
Quedarn atrs, entrando en una antigedad recin sancionada, los idealizados modelos
ulico-pastorales de la pera Seria.
Observemos cun reveladoras son las historias que aparecen en la magnfica Triloga
operstica de Wolfgang Amadeus Mozart y Lorenzo Da Ponte: Las bodas de Fgaro, Don
Giovanni y Cos fan tutte. He aqu, someramente, su accin:
96
A partir de la Forma Sonata clsica tanto en la estructura del primer movimiento, con dos temas
contrastantes, como en el Rond, del que deriva la forma ABACA, como en el arte de la variacin
aparecieron formas populares como el Lndler, el Vals, la Mazurca, la marcha militar y, en Amrica, el
Cake Walk, o el Tango primitivo.
97
Editorial Dunken, Captulos VI y VII.
98
Frase breve, peridica, articulada; simetra y variedad rtmica; transicin temtica; modulacin como
hecho dramtico; materiales convencionales en funcin estructural; contraste entre tensin y
estabilidad tonal; reinterpretacin de las frases en el contexto; complejidad expresiva; contraste
temtico; contraste dinmico; arte de la expansin temtica, claridad de la frase; forma debida al
material, no impuesta desde el exterior; absorcin de elementos cmicos y de danza.
99
ROSEN Charles, The Classical Style. Haydn, Mozart, Beethoven, The Viking Press, New York 1971,
traduccin italiana, Lo stile classico. Haydn, Mozart, Beethoven, Milano 1979, Feltrinelli, pp. 46-126.
53
a. En Las bodas de Fgaro (1786), nos hacemos eco de las tribulaciones de Fgaro, un sirviente,
que se pretende en condiciones de igualdad con el Conde de Almaviva, un aristcrata, un
dspota absolutista, su rival. Aparece aqu explcitamente la temtica revolucionaria con su
anhelo de Libertad, Igualdad y Fraternidad. Se expresa en el enfrentamiento de igual a
igual entre el deseo del Conde y el deseo de su empleado. El lmite estar signado por el
respeto y la consideracin a los otros. En el caso del Conde, l, el dspota absoluto, deber,
de rodillas, pedir perdn a su mujer por su conducta infiel. As sucede, y se llega a un
exultante happy ending. Sin embargo, el ideal de Libertad,
Igualdad y Fraternidad genialmente plasmado por Mozart en Las
bodas de Fgaro se ver slo parcialmente cumplido. En Mozart,
el ideal deber pasar por otras dos instancias clave para
transformarse en realidad posible, propuestas en las peras que
siguen.
b. En Don Giovanni (1787), el deseo humano arrasa con los
lmites; la avasallante personalidad del dspota no tolera
oposicin. Yo hago lo que quiero y porque quiero. Libertad,
libertad, a toda costa, a todo dao. De este modo, la igualdad y
la fraternidad quedan reducidas a aicos. En el momento final,
se le ofrece el arrepentimiento al hroe, que entiende la
conversin como una cobarda. Don Juan, la encarnacin
absoluta del Yo, negndose a someterse ante cualquier fuerza superior, desaparece, entre
gritos, arrastrado al abismo.
c. Cos fan tutte (1790), muestra un momento decisorio de
Mozart, en el que habra de abandonar el idealismo, el
elemento ms peligroso del desborde romntico. Una vez
desaparecido con Don Giovanni el fantasma del Yo material,
corpreo, faltaba destruir el Yo intelectual, ideal Para eso
Mozart y Da Ponte ponen a dos jvenes novios en la dursima
prueba de ver cmo, en un solo da, se desploman las imgenes
ilusorias de sus amadas y deben enfrentarse amargamente a
una realidad que no les gusta. Es curioso ver cmo Mozart se
puso a contramano de su poca. En esta obra parece como si
Mozart, en contradiccin flagrante de las grandes tendencias
de su tiempo, consiguiera purgar definitivamente su idealismo
romntico. Como es de imaginar, esta pera cont con el
rechazo de todo el siglo XIX y de una buena mitad del XX,
signados, respectivamente, por el idealismo y las ideologas.
La bajada del ser ideal al ser real de carne y hueso es dolorosa pero necesaria. Ya aqu
podemos anticipar las dificultades que se presentan an al hombre occidental de hoy cuando
quiere aplicar el modelo WV de Shoji Shiba100 para gestionar una empresa con la sensatez y el
realismo propios del nuevo Management. Cos fan tutte, la ltima pera de la Triloga, qued
explcitamente establecida como la escuela de los amantes, como una plataforma de
aprendizaje que dara solidez basal a las dos peras subsiguientes: La flauta mgica y La
clemencia de Tito, donde se manifiesta la bsqueda de un hombre nuevo, liberado de los
mitos, de los idealismos, de la autosuficiencia; reconciliado con los lmites que permiten la
integracin armnica con el otro101.
100
101
Ver nota 6.
Para los argentinos, el beneficio de esa actitud de sencillez, podra plasmarse en una nueva
54
Tal como ocurra con los aspectos

estticos, hay un ltimo elemento
de la vertiente tica de la
Revolucin Mozartiana que acaso sea
tambin el ms importante de su
grupo: La superacin del dualismo.
A partir de Las bodas de Fgaro,
Mozart cumple una hazaa hasta
entonces inconcebible en la mente
europea: fundir en una ntima
unidad lo serio con lo cmico, lo
religioso con lo profano, lo culto con
lo popular, lo real con lo ideal;
adems de llevar a la mxima
dignidad esttica a personajes
absolutamente comunes como un peluquero y una mucama. Bien, verdad y belleza,
integrados en una nica realidad. Casi dos siglos antes de ese milagro, Shakespeare haba
avanzado en gran medida hacia un cambio anlogo, revolucionando el teatro hablado
mediante su adhesin realista a la naturaleza humana. Al punto de ser celebrado como el
ms grande maestro, justamente porque es siempre servidor de la naturaleza102.
Samuel Johnson, en el prefacio a los dramas de Shakespeare, afirmaba que stos
no son, en sentido riguroso y crtico, ni tragedias ni comedias sino ms bien composiciones de
gnero distinto, que representan el estado real de la naturaleza terrena, que participa de bien
y mal, alegra y dolor, mezclados con una variedad infinita de proporciones y modos
innumerables de combinacin103.
Como veremos ms adelante, el Tango se har, un siglo y medio despus, la encarnacin y

continuacin del mismo espritu revolucionario e integrador, observador de la vida y fiel a la
naturaleza.
Mozart eligi un camino totalmente divergente del modelo racional, analtico,
antropocntrico, idealista, dualista y absolutista que continu profundizando la civilizacin
occidental. De hecho, tal como sealaba Jean-Victor Hocquard y anticipndose en dos siglos
al viaje a Japn de Deming, Mozart emprendi un camino que lo acerc a Oriente, el camino
de la sencillez, de la sensatez, de la aceptacin del lmite, de la rectificacin de la pasin,
del minimalismo de recursos, del cultivo del silencio, del refinamiento espiritual, de La flauta
mgica, de La clemencia de Tito Mozart, sin haber odo hablar de ellos, se hace digno
ejemplo en Occidente de los conceptos de Wabi, Sabi y Shibui 104 propios del sentimiento
esttico japons.
capacidad de relacionarnos con nuestra propia historia, con nuestra propia cultura, a partir de un
anlisis objetivo y crtico, orientado a las posibles mejoras que podemos aportar al futuro. Ms adelante,
al repasar algunas caractersticas del Management Japons, veremos la profunda relacin que guardan
estas tres peras con la Tercera Revolucin del pensamiento, que propone un estilo de liderazgo
opuesto a los viejos esquemas del Taylorismo-Fordismo.
102
HERDER Johann Gottfried, Shakespeare en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore,
vol. I, pp. 114-34.
103
JOHNSON Samuel, en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore.
104
Wabi: pobreza serena, sencillez; Sabi: rusticidad, ptina; Shibui: astringencia.
55
Pero hay un logro ms crucial todava, que es la capacidad de representar la realidad humana
a travs de la analoga y no de la mmesis, a travs de la abstraccin subjetiva, a travs de un
trabajo de interiorizacin. Veamos lo que dice Fosco Maraini sobre los artistas orientales y
occidentales para ver el grado de acercamiento a Oriente cumplido por Mozart en su ltima
etapa de madurez creadora:
Los artistas orientales hicieron, desde hace ya muchos siglos, las experiencias que occidente ha
intentado slo en los ltimos cien aos: atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal,
vegetal, mineral) no en la semejanza, sino ms bien en los aspectos ignorados antes de que el
artista los descubriera y ms verdaderos que la semejanza misma: de esos aspectos, acaso
infinitos, escoger luego los ms simples, los ms puros, reducir, deshojar, desnudar, hasta
tener el alma, el viento primordial de la vida105.
El posterior devenir de la historia justificar la singular eleccin existencial y artstica de

Mozart, entendida por su posteridad como poco glamorosa, poco heroica. Si bien es cierto
que (junto con la Revolucin y su guillotina) crecern el anhelo de libertad, el conocimiento
cientfico y la capacidad de produccin; al mismo tiempo recrudecer la avidez de conquista,
la voracidad por la materia prima, la codicia de nuevos territorios, la apetencia de nuevos
mercados, la exacerbacin del colonialismo, el trfico y la explotacin de los esclavos, la
deshumanizacin de los sistemas de produccin Las guerras de la independencia americana
tuvieron gran influencia de esa manera heroica, autoritaria y violenta de entender el destino
del hombre.
La msica, por su parte, se har cada vez ms musculosa, enrgica, excesiva, idealista,
trgica Romntica, en definitiva, volvindole cada vez ms la espalda a la realidad. Se
estaban gestando las grandes ideologas del siglo XX. Visto desde una lgica a posteriori, no
era de prever una segunda instancia de cataclismos la Revolucin Rusa ms terrorfica y
letal que la primera, o el duelo sangriento entre los lderes autcratas Mao Tse-Tung y Chiang
Kai-Shek106, o las horrendas masacres de Pol Pot?
Pol Pot muri tranquilamente mientras dorma

Qu envidia!
105
MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 401. (El subrayado es mo).
Al igual que en el caso de Pekin-Beijing, he escrito los nombres de esos lderes chinos segn el
antiguo sistema de romanizacin. Actualmente, se escriben Mao Zedong y Jiang Jieshi.
106
56
CAPTULO V
Gardel y la Segunda Revolucin
El trabajo es un bien del hombre, es un bien de la
humanidad, porque mediante el trabajo, el hombre
no solo transforma la naturaleza adaptndola a las
propias necesidades sino que se realiza a s mismo
como hombre, es ms, se hace ms hombre
Juan Pablo II
I. Contexto histrico
Mientras en Europa est culminando la Primera Guerra Mundial, Mi
noche triste (1917) hace compaa, dentro del naciente mundo
capitalista, a esa segunda instancia de la Revolucin Industrial,
que incorpora elementos racionalistas, cientficos e ideolgicos
con el propsito de mejorar la eficiencia productiva de la empresa,
an al costo de una progresiva deshumanizacin. Dichas nuevas
ideas tienen expresin en Occidente en las teoras de Frederick
Taylor y, luego, en el sistema de produccin de Henry Ford. La
produccin en serie tendr como resultado la consolidacin de la
clase media, la industrializacin de la cultura y la alienacin de la
clase trabajadora. El nacimiento en ese mismo ao del mundo
comunista, con el triunfo de la Revolucin de Octubre y la
posterior conformacin de la Unin de las Repblicas Socialistas
Soviticas, ser la consecuencia ms clara de ese grave problema
social, junto con la polarizacin del mundo en dos sistemas antagnicos.
Mientras tanto, el consumidor de la emergente clase media argentina disfrutaba de Gardel en
los discos, lo escuchaba cantar por radio o lo admiraba en el flamante cine sonoro. Al mismo
tiempo, la msica culta se divorciaba de la msica popular y, mientras en la calle se
silbaba a Gardel en el ms naf lenguaje tonal, en los conservatorios se formaban lites
ilustradas que respondan a las nuevas estticas musicales cultas, dodecafnica, serial,
electrnica, concreta, etc.
Desde el punto de vista musical, se sabe que el Tango
empez a existir a partir de la segunda mitad del
siglo XIX, que distintos grupos tnicos hicieron
importantes aportes a su desarrollo, y que a partir
de 1917, ao en el que Carlos Gardel grab el primer
Tango cantado, se consolid como una tpica forma
musical que cualquier oyente del mundo identifica
como argentina. Gardel tuvo el mrito de descubrir
las ricas posibilidades interpretativas latentes en esa
msica tan particular, pues al carcter rtmico y
burln que este baile tena, lo enriqueci con
aportes provenientes de la tradicin musical italiana.
Esa habilidad, combinada con el dominio de una voz
excepcional, con un gusto musical impecable, y sumada al rpido desarrollo de los medios
masivos de difusin, produjo un arrollador fenmeno cultural que, desde el parlante de las
radios y la pantalla de los cines, cautiv a una clase media que irrumpa con fuerza
incontenible en la escena del siglo XX.
57
Ese hecho no tard en tener amplia repercusin en el ambiente musical de la poca:

bandoneonistas como Ciriaco Ortiz adoptaron enseguida esta nueva modalidad, propia de la
msica cantada, y aplicaron a la ejecucin de su instrumento efectos expresivos equivalentes.
Muy pronto apareci otra figura fundadora, Julio De Caro, que enriqueci el Tango orquestal
con criterios provenientes de la msica de cmara europea. A partir de all, surgieron muchas
figuras como Pedro Maffia y Pedro Laurenz que hicieron su aporte para que el gnero fuera
creciendo en importancia, hasta llegar a la indiscutida figura de Anbal Troilo que se destaca
como uno de los msicos ms originales del siglo XX. Sus compaeros y continuadores siguieron
ensanchando los horizontes de la msica ciudadana, y stor Piazzolla, adems de llevarla a los
escenarios de todo el mundo, inici un fructfero dilogo con compositores e intrpretes de los
ms variados estilos. Con el tumultuoso advenimiento del rock, la evolucin del Tango pareci
entrar en un estado de letargo; pero en los ltimos aos, los rioplatenses, deseosos de
restablecer contacto con su identidad frente a un mundo globalizado, renovaron su inters por
esta msica que les es tan propia. Actualmente, en los pases hermanos y en otros ms alejados
como Suiza, Japn, o Estados Unidos, se cultiva el Tango con creciente entusiasmo.
Recordemos, por ejemplo, el carcter protagnico que tuvo nuestra msica ciudadana durante
las celebraciones que acompaaron la boda de Mxima Zorreguieta con el Prncipe Heredero de
Holanda. Hoy, orquestas y solistas de primer nivel internacional encargan a nuestros msicos
arreglos y reelaboraciones de conocidsimas partituras que interpretan con repetido xito en las
mejores salas del circuito internacional107.
Para comprender la profundidad de la Revolucin Gardeliana es

preciso conocer su estrecho vnculo con la Revolucin Mozartiana
porque, como planteamos en el Captulo III, tanto Mozart como
Gardel representan dos instancias de una misma Revolucin, que va
en conquista de un cada vez mayor grado de abstraccin subjetiva.
Tambin, como ocurre al comparar la Revolucin Francesa y la
Revolucin Rusa, la segunda revolucin es ms profunda que la
primera, porque representa un avance y una radicalizacin
respecto de la instancia anterior, si bien ha sido nutrida por ella.
Por ejemplo, en el plano lingstico, Mozart en su momento haba
tomado conciencia de que la lengua verncula era igualmente
digna que el latn o el italiano para expresar sentimientos sublimes.
Con l apareci la verdadera pera nacional, en idioma local, que
iguala por primera vez la mxima dignidad esttica. As qued demostrado en El rapto en el
serrallo y, ms an, en La flauta mgica 108 . El Tango dio un paso ms en esa direccin,
entendiendo que, para reflejar la realidad, a veces no le alcanza con usar la lengua verncula,
el castellano (por oposicin al francs o al ingls con el que alardeaban las clases
acomodadas), sino que deber profundizar la revolucin y hacer uso de un registro lingstico
aun ms cercano a la realidad: la contundente variante local, el lunfardo. Pascual Contursi,
en Mi noche triste, eligi hablar de percantas y catreras en vez de hablar de damas y de
lechos. Nuevamente el realismo, asociado con la repercusin de los hechos en la subjetividad,
toca a la puerta del arte para hacerlo ms humano y ms verdadero. Por eso, podemos decir
que la Revolucin Gardeliana representa un nuevo avance en la integracin armnica entre el
bien, la verdad y la belleza.
Al igual que en el Cuarteto de Cuerdas, el Tango pregardeliano era instrumental.
107
KOKUBU Jos Mara, Un panorama de la historia del tango en Revista Criterio n 2284, pp. 374-379,
Buenos Aires, julio 2003, Kriterion S. A.
108
En La flauta mgica, el personaje Papageno incluye tambin palabras del uso popular, como en el
caso de Steine soll ich fressen en lugar de Steine soll ich essen.
58
Cuando participaba la voz humana, lo haca como un instrumento

ms y los Tangos con letra eran, al igual que la pera
premozartiana, de contenido o bufo o mtico. Con Carlos Gardel,
la msica de Tango se humaniz al ser asociada con un contenido
conceptual de inters humano. Al igual que Mozart, Gardel puso
los componentes estticos y ticos del gnero (msica y letra) en
pie de igualdad. As Lita, de Samuel Castriota, era un Tango que
cumpla todas las caractersticas del estilo antiguo, incluida la
monotona rtmica y expresiva propia de las formas rgidas, tal
como ocurra con la Fuga premozartiana. Pero cuando Pascual
Contursi le puso letra, le incorpor una historia, un libreto, y
transform al Tango en una verdadera pera de tres minutos. Mi noche triste fue el ttulo con
que Lita, aquel Tango de la Guardia Vieja fue bautizado para su versin operstica. En esa
genial reelaboracin, Gardel cumpli el milagro de modificar la msica instrumental original
para que sta sirviera al contenido conceptual, tico, de lo que cantaba: la historia de un
hombre abandonado109,
muy cercana en espritu a los infortunios de Cos fan tutte, despus de una bajada brutal
desde el mundo de lo ideal al mundo de lo real. Al igual que en las peras mozartianas, tica
y Esttica quedaban nuevamente integradas en una unidad humanizada e indivisible.
Como con Mozart, la nueva instancia de cambio representada en Gardel gira alrededor de la
msica tonal y de su asociacin con la palabra y el canto. Consideremos entonces tambin las
dos vertientes constitutivas, tica y esttica, de la Revolucin Gardeliana, recordando que
esta ltima representa un ulterior avance en la capacidad de abstraccin subjetiva, respecto
de la poca clsica vienesa, por la fusin apodctica entre la meloda y la letra.
II. Aspectos estticos110
1. Mmesis vs. analoga

En el caso del Tango, la evolucin desde el criterio de mmesis al
criterio de analoga tiene mayor importancia que para la pera.
Es una importancia vital, pues si en una pera se podan
mantener las unidades aristotlicas de tiempo, lugar y accin,
en los tres minutos de un Tango, eso sera imposible. El Tango,
entonces, depende exclusivamente del poder de la msica y de
la poesia para evocar por la analoga entre los hechos
descriptos y las sensaciones que estos producen en el individuo
situaciones
espaciotemporales
verosmiles.
El
Tango
pregardeliano tambin debi atravesar un trnsito desde lo
surreal de los personajes idealizados en primera persona al verismo tanguero moderno que
hoy apreciamos. Esa capacidad es una derivacin directa de la aptitud para generar un tema
musical, con criterio moderno, tal como queda establecido en la Forma Sonata, con un primer
109
Editorial Dunken, pp. 34-35.
110
Al igual que con el anlisis de la revolucin mozartiana, esta divisin entre aspectos estticos y
ticos es esquemtica y slo sirve para un primer anlisis. En el caso del Tango, es menos pronunciada
la frontera entre ambos aspectos.
59
tema y un segundo tema contrastantes, claramente identificables entre s. El tema musical, a

su vez, est muy relacionado con la disposicin humana para la percepcin, inteligencia y
memoria de los sonidos: para que la receta funcione, el tema debe tener la propiedad de ser
diferenciado y recordado. A su vez, slo adaptando los sonidos a las estructuras perceptivas
se podrn crear motivos pegadizos, de enorme importancia para la msica popular moderna.
2. Posibilidades de la msica tonal
Cuando un msico toma una guitarra y toca o inventa una
zamba acompandose por los tonos, est haciendo msica
tonal, por contraposicin a muchos otros tipos de msica. Aunque
no sepa de msica, puede hacer msica sin conocer ningn
aspecto de las teoras compositivas. Esto es posible porque hay
una correspondencia entre las Funciones Armnicas de la msica
tonal y las leyes lingsticas enunciadas por Halliday en su triple
sistema de Tonalidad, Tonicidad y Tono 111 . Como descubri
Chomsky, el cerebro humano, con o sin educacin, tiene un chip
del lenguaje, una gramtica universal incorporada. Cuando las
leyes de la msica alcanzan a identificarse con las leyes del
lenguaje, se adaptan automticamente a ese chip universal, comn a todos los hombres. Por
eso, a partir de la aparicin del Tango y del Jazz, se produce una afirmacin de la msica
tonal en la culminacin de sus posibilidades formales y expresivas.
Tanto en Mozart como en Gardel, esos cambios fueron viables al
poner en paralelo las leyes de la msica con las leyes de la
comprensin del sonido, aprovechando las posibilidades de la
msica en cuanto accin inmanente y sistema semitico
neutro para combinarse sinrgicamente con el sistema
semitico de la palabra 112 . A partir de ese hallazgo, tanto el
compositor como el intrprete podrn asociar la melodas con la
letra, de una manera humanizada, equilibrada y creble. El
original progreso en esa direccin ser la carta de ciudadana de
Gardel como involuntario revolucionario del pensamiento.
De esa nueva manera de componer e interpretar, derivan algunas de las grandes virtudes del
Tango:
Humanizacin fsica, a partir de una singular conjugacin de la msica con el ritmo

del corazn, presente en el comps; y con el ritmo de la respiracin, expresado en el
fraseo meldico.
Humanizacin emocional, a partir de que la msica puede integrar una accin

dramtica, lo que equivale a, como dice Stefan Kunze, incorporar los
acontecimientos a su construccin113.
Humanizacin espiritual, al adquirir la capacidad de decir, gracias a la amplia

libertad interpretativa y de fraseo que distingue al Tango entre todos los gneros
111
TENCH Paul, The Intonation Systems of English, London 1996, Casell, p. 7.

Cf. GALLARATI, p. 13.
113
KUNZE Stefan, Il teatro di Mozart. Dalla Finta semplice al Flauto magico, traduccin del alemn de
Leonardo Cavari, Venezia 1990, Marsilio editore S. p. A.
112
60
musicales.
Dicho de otra manera, desde las formas rgidas del barroco (Fuga, Preludio, Suite, etc.)
pasando por la Forma Sonata clsica, la msica pierde el exoesqueleto proporcionado por
estructuras funcionales exgenas para vertebrarse en estructuras y funciones netamente
internas, que dependen exclusivamente de la percepcin humana, en funcin de un cada vez
mayor grado de abstraccin subjetiva o interiorizacin.
III. Aspectos ticos

1. Superacin del dualismo
La Segunda Revolucin representa tambin una superacin del
dualismo en muchos aspectos. Por ejemplo, en la prdida del
carcter bufo o prostibulario del Tango muy divertido pero con
dignidad esttica discutible, que, a partir de Gardel, por primera
vez puede expresar lo sublime. En ese sentido, y parafraseando a
Gallarati, podemos decir sin temor que Gardel impuso un vuelco a
la historia de la msica cantada, mostrando cmo se poda, por va
analgica y no mimtica, realizar una representacin de la vida
captada en la inmediatez de su acontecer y basada en la fuerza
dinmica de la psicologa individual. En la caracterizacin de los
personajes, en la fusin en la que lo serio y lo cmico son trados nuevamente a la unidad de
una comn raz psicolgica, el salto cumplido por Gardel es entonces enorme114.
Esto llevar a la integracin entre lo trgico y lo cmico dentro de un realismo de comedia,
como se puede ver en Tangos como Aquel tapado de armio. Pero hay muchas otras
manifestaciones del dualismo que quedan superadas por el Tango, como es el caso de las
siguientes dicotomas:
Hombre-Mujer
Espritu-Cuerpo
Yo-No Yo
Msica-Danza
Compositor-Intrprete
Letra-Msica
tica-Esttica
Teora-Prctica
Obligacin-Deseo
Erudito-Popular
Religioso-Profano
Mtico-Real
Gente bien-Grasas
2. Accesibilidad a las masas
114
Cf. GALLARATI, p. 5. (Ver nota 95). (Ver traduccin

http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17)
castellana
de
esa seccin
en
61
Acompaando la instalacin de las clases medias y el

proletariado, la industrializacin lleg tambin a la
msica. El fongrafo, la radio, el cine y la televisin
fueron, sucesivamente, los vehculos de llegada del Tango
a todos los sectores sociales.
Tambin, como vimos antes, con el agregado de un texto,
la capacidad de hablar en msica creci hasta desarrollar
una capacidad de decir, de colosal importancia para la
comunicacin. Con ella vino aparejado el poder de
asociar la msica con contenidos conceptuales y dramticos, agregndole una accin humana
a la accin inmanente de la msica pura. Eso redoblaba el inters de los ms variados tipos
de gente y se llegaron a tratar con intensidad problemticas existenciales, como las
expresadas en el Tango Como abrazao a un rencor; sentimentales, como en Nostalgias o Sur;
o morales, como en el caso de Silencio, Pan, Tormenta o Chiquiln de Bachn.
El Tango permiti de este modo la construccin de un nuevo nosotros, inclusivo, merced a
la creacin de poesa alrededor de las cosas ms comunes como un farol, un barrio, una
vereda, un tren. Esto represent una liberacin de la soledad y el ensimismamiento por el
lenguaje, en la construccin de simbolismos comunes, y en el lenguaje, mediante la creacin
de una nueva manera de hablar, el lunfardo, adoptado como comn y compartido.
3. El lmite como clave de la democracia

La asociacin de una meloda con un texto exige al
compositor ponerse en igualdad de condiciones con el letrista
y dialogar fraternalmente con l los detalles de la obra. El
compositor debe entendrselas con el otro, con el otro que
tiene lo que l no tiene, con su lmite. En el Tango, esa
interaccin entre partes se har ms marcada que en la
sociedad Mozart-Da Ponte, ya que todos por igual,
productores,
consumidores,
compositores,
poetas,
arregladores, intrpretes instrumentales e intrpretes vocales
colaboran de manera equivalente en el resultado final, que
no est marcado en texto o la partitura. Pero ese resultado
ser igualmente, tal como haba sucedido en Las bodas de
Fgaro, la creacin de una realidad virtual que convence. Obras como Silbando, Los cosos de
al lao o Balada para un loco, por dar escasos ejemplos, son ilustraciones patentes de cmo se
pueden evocar situaciones espaciotemporales y dramticas crebles en el increble espacio de
tres minutos.
Antes de concluir esta seccin, probemos de aplicar a Gardel rematando la analoga con
Mozart y el Management Japons lo que deca Fosco Maraini sobre la importancia de
atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal, vegetal, mineral) no en la semejanza,
sino ms bien en los aspectos ignorados antes de que el artista los descubriera y ms
verdaderos que la semejanza misma: de estos aspectos, acaso infinitos, escoger luego los ms
simples, los ms puros, reducir, deshojar, desnudar, hasta tener el alma, el viento primordial
62
de la vida115.
Inspirada en las bravatas de Fgaro, la Revolucin Gardeliana es tambin una revolucin

impertinente. Quin era Gardel? Un hijo de madre soltera, como Fgaro De dnde vino? En
realidad no se sabe Cmo puede ser que cualquiera componga? Cmo puede ser que ahora
en la radio cualquiera pueda escuchar a Beethoven? Cmo puede ser que el que naci de
gajo se codea con prncipes? Cmo puede ser que lo sublime pueda ahora encontrar morada
en cualquier parte, en cualquier persona, no en los dioses, no en los titanes, no en la Grecia
heroica, no en la Roma de los csares, ni siquiera en Callao y Alvear116, sino en San Juan y
Boedo117?
115
116
117
MARAINI, p. 401. (El subrayado es mo).

Una de las esquinas ms elegantes de Buenos Aires.
Esquina emblemtica del Tango, en el barrio de Boedo.
63
CAPTULO VI
Deming y la 3 Revolucin
Al igual que las dos revoluciones ocurridas en el terreno de la msica, la Tercera Revolucin
representa una humanizacin de la gestin empresarial, proponiendo un giro de 180 respecto
de las teoras de Taylor, de fuerte orientacin mecanicista. La lucidez de pioneros como
Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran o Kaoru Ishikawa, llevaron a tomar
conciencia de que los mtodos tradicionales de produccin industrial descuidaban por
completo el factor humano, tan importante para la verdadera competitividad de una empresa.
Dichos pioneros propusieron un cambio radical, pues
la TQM118 es una tecnologa de gestin que promueve un cambio sistmico en las organizaciones
y afecta a todos los rincones de la empresa. Sus orgenes se remontan a la segunda mitad de la
dcada de 1920, cuando Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarroll una teora del
control estadstico de la calidad. Shewhart influy sobre W. Edwards Deming, Joseph Juran y
sobre el movimiento de gestin de calidad japons, que se inici con fuerza en la dcada de
1950. Este movimiento recibi el impulso de especialistas japoneses como Kaoru Ishikawa,
Genichi Taguchi y Yoji Akao y se consolid significativamente.
A comienzos de la dcada de 1980, el concepto de TQM, originalmente norteamericano en su
esencia, se re-export desde el Japn a los Estados Unidos, pas que estaba experimentando las
consecuencias de la oleada de productos electrnicos y automotores de alta calidad importados
del Oriente. Un documental de la cadena NBC emitido en 1983, titulado Si Japn puede, por
qu no nosotros? contribuy a despertar la conciencia norteamericana sobre los temas de la
gestin de calidad. Adems de los especialistas citados, otros norteamericanos como Armand
Feigenbaum y Philip Crosby trabajaron en la creacin de esta nueva conciencia119.
Sabemos que, naturalmente, la cultura europea ya

haba tenido contactos de todo tipo con Oriente a lo
largo de la historia: Alejandro Magno, el Imperio
Romano, el Imperio Mongol, el Imperio rabe, la
Repblica Veneciana, el Imperio Otomano, etc. En el
mbito de la cultura, esos encuentros se fueron
haciendo cada vez ms profundos. Por ejemplo, en
tiempos de Bach, Montesquieu publica su novela
epistolar Cartas persas 120 , donde satiriza sobre la
cultura europea como si fuera observada por
orientales. Tambin la relacin con los turcos, si bien
belicosa, atestiguaba un mutuo inters y una mutua
influencia. Medio siglo despus, Mozart adems de
incluir reflexiones explcitas sobre la moral de los
europeos, de los otomanos y de la idea de libertad de
la mujer inglesa incorpor por primera vez
instrumentos musicales turcos en su pera El rapto en el serrallo. Dicha incorporacin a la
orquesta occidental fue consagrada definitivamente por Beethoven en la Novena Sinfona. Ms
tarde, los pintores europeos fueron cautivados por las estampas Ukiyoe. Van Gogh lleg a
copiar textualmente estampas de Utamaro, y Klimt se inspir grandemente en tcnicas y
118
Total Quality Management (Gestin Total de la Calidad).

YACUZZI Enrique, Tiene relevancia la Gestin de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de
sus fundadores, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA, p. 2.
120
Lettres persanes.
119
64
estticas de la poca Momoyama.

Mayor an fue la influencia europea y
estadounidense en el pas oriental. Una vez
abandonada la poltica de aislamiento (Sakoku)
de Japn, la fascinacin que su pueblo cobr
por Occidente se tradujo en la importacin
constante de modas, de tcnicas, de avances
cientficos, de imitaciones, de adopciones, de
elaboraciones, de fusiones, etc. A partir de la
Restauracin Meiji, Japn entr en una etapa
de
vertiginosa
modernizacin
e
industrializacin,
siguiendo
los
modelos
europeo y norteamericano. Con sagaz
eclecticismo, procuraron elegir los mejores
logros de cada nacin para adoptarlos y
adaptarlos a sus gustos y necesidades. Japn tena ya una base importante de cultura
artesanal, reflejada en el culto al monozukuri (hacer cosas) y un sistema de corporaciones
comerciales que fue funcional a la modernizacin.
El Pas del Sol Naciente, entonces, siguiendo los modelos econmicos y polticos de las
grandes potencias del siglo XIX, se anot no slo en una carrera por la industrializacin sino
tambin por la conquista de territorios. El mundo se achicaba y quedaban pocos espacios sin
dueos coloniales. Junto con Alemania e Italia, se incorpor al club de las naciones
recientemente unificadas o modernizadas, con pocos territorios propios y con avidez de ms.
Tambin en Japn, el modelo del liderazgo orientado a las fortalezas se crispaba, haciendo
inevitable el enfrentamiento con las potencias centrales.
El resultado es conocido: para los
japoneses, el 6 de agosto de 1945 todo
cambi Los derrotados vieron su
beligerancia pulverizada contra lmites
absolutos, impuestos por una fuerza
extranjera
y
por
un
pavoroso
descubrimiento cientfico. A partir del
desastre, aprovechando su natural
propensin a la practicidad y al realismo,
empezaron a desarrollar un sistema de
buena Gestin de las Personas, que
hara de los lmites o sea, de la
orientacin a las debilidades y de la consideracin del otro, o sea, el cliente un mbito
natural para la expansin razonable, la mejora continua, y el desarrollo del bien comn.
Para comprender mejor la naturaleza de los cambios que siguieron a la derrota, es ilustrativa
la comparacin entre los estilos de pensamiento de base, occidental y japons, que se
enfrentaron en la Segunda Guerra Mundial. En ese sentido, podemos analizar la divergente
concepcin que ambas culturas tienen sobre el jardn, obra humana muy relacionada con las
filosofas y herramientas de gestin. Nos valdremos nuevamente de la lucidez de Fosco
Maraini, quien describe, alrededor de la concepcin del jardn japons, a la cultura
occidental como contrastante con la cultura oriental:
Estamos en las antpodas del jardn geomtrico, a la italiana. En este ltimo, la realidad
65
fundamental es el esquema, la msica

intelectual
de
las
lneas,
relaciones,
superficies, el homenaje a Euclides; la materia,
por ms que hbilmente se la quiera hacer
placentera, explotando los colores, las luces,
las formas, los acercamientos, funciona slo
como relleno. La flor puede ser flor
nicamente donde se ha decidido la
florealidad (el cantero); la grava, donde se
ha decretado la senderidad (el sendero); el
rbol, donde se ha previsto la arboreidad
(cercos, lneas de rboles, centros). Es el
artificio de primer grado; el hombre-rey
impone su ley a lo que en el fondo desprecia,
la materia, para celebrar lo que sobre todo le interesa: su propio pensamiento.
En el jardn oriental, en cambio, si bien es verdad que
el artificio es empujado mucho ms all, ya que se
trata de un artificio de segundo grado la naturaleza,
de hecho, puede considerarse como vencida dos veces,
una primera, porque fue moldeada por el hombre y,
una segunda, porque no se le permite mostrarlo,
siquiera mnimamente, es tambin cierto que en esta
culminacin el ciclo se cierra: el homenaje es ya no a
Euclides sino a la vida. No existe un esquema externo y
abstracto que se imponga desde afuera sobre el terreno
y que las cosas debern rellenar; las cosas son, en
cambio, ncleos dinmicos que determinan y modifican
entorno a s mismas como hacen los cuerpos celestes
segn la fsica moderna al espacio. El jardn
occidental es hijo del intelecto, el oriental, lo es del
amor. El jardn occidental es jerrquico; hombre,
animal, estatuas, plantas, tierra y agua; cada uno en su
lugar. El jardn oriental es fusin; hombrehoja,
solalegra, aguapensamiento121.
Por eso, llegado el momento de implementar en Occidente la 3 Revolucin, los japoneses

saben alertarnos acerca de ciertos peligros crnicos de nuestra civilizacin, que nos distraen
de nuestros objetivos. Por ejemplo, el de no saber aprovechar las cosas buenas que puedan
haber resultado de circunstancias morales no tan buenas, o discutibles. Lamentablemente, los
occidentales tenemos cierto apego por las especulaciones ticas y tericas, de exiguo valor
prctico. Maraini ilustra ese problema con elocuencia:
Hoy es un da de poco movimiento: veo aqu y all algunas parejas ancianas que admiran el
jardn con reverencia, que pasean alrededor de la entrada, que llevan de la mano a algn nio
silencioso. El jardn tiene por fondo la selva del Monte de Levante122 que sube, rspida y tupida
hacia el cielo; siempre el mismo deseo de ser absorbido por la naturaleza, ocultndose en su
seno, ms que dominarla y poseerla en el panorama Recuerdo una visita a este mismo lugar,
muchos aos atrs, en el plenilunio de septiembre, considerado el ms bello del ao. Los
amigos del templo haban invitado a algunos conocidos japoneses y extranjeros. Para la ocasin,
tambin el Pabelln estaba abierto, como se usaba en tiempos del mismo Yoshimasa 123: las
121

La sierra de Higashiyama.
123
Ashikaga Yoshimasa, octavo shogun del shogunato Ashikaga, gobern entre 1449 y 1473 en Japn. Fue
el hijo del sexto shogun Ashikaga Yoshinori. Durante su mandato, el pas observ la aparicin de la
cultura Higashiyama, con la prctica de la ceremonia del t japonesa, el ikebana, el drama japons N y
122
66
paredes corredizas (amado, fusuma y shoji) haban sido removidas y la luna inundaba los tatami,
las esterillas de paja. Nos sentamos justamente donde, ms de cuatro siglos atrs,
probablemente amaban reunirse Yoshimasa y los suyos para componer poesas, para superarse
unos a otros en competencias de discernimiento entre perfumes diversos, para escuchar la
msica lquida y pursima de la flauta. No s cmo, en cierto punto naci una discusin bien
distinta de la que, segn las tradiciones, deberamos haber mantenido a esa hora, en ese lugar.
Bello, bellsimo deca, palabras ms
palabras menos, un misionero protestante
cuyo nombre ni siquiera recuerdo pero
cuando pienso que Yoshimasa estaba aqu,
rodeado de sus voluptuosas exquisiteces,
mientras que en Kyoto la gente se mora por
las calles, de hambre, de pestes, o de los
asaltos de los bandidos; bien, entonces me
parece que todo ha sido viciado por un mal
originario que ningn esplndido resultado
puede justificar
Haba quien le daba la razn, quien lo
contradeca; se termin por discutir
animadamente en no s cuntas lenguas distintas. Los pobres japoneses, que haban venido
para gozar poticamente de la luna y del jardn, habrn pensado He aqu los extranjeros de
siempre!. El proceso a Yoshimasa por una parte era facilsimo, por la otra, levantaba las ms
terribles cuestiones de toda filosofa, las relaciones entre lo bello y lo bueno, entre lo bello y lo
til, entre los dioses y el hombre, entre el hombre y el mundo124.
Qu est en la base de esa manera de pensar tan distinta? Qu caminos recorri la

civilizacin japonesa, tan divergentes de nuestros caminos? Fosco Maraini tambin nos
muestra el contraste entre la civilizacin occidental dualista-racionalista-idealista y la
civilizacin oriental. En efecto, el Zen, junto con la mayor parte de las escuelas budistas y
con buena parte de la filosofa oriental, sostiene que la llave para la comprensin del cosmos
est en la superacin de todo ilusorio dualismo: yo y no-yo, vida y muerte, bien y mal,
materia y espritu. Qu importa la muerte si el universo vive? Contrariamente a la
concepcin dual-racional-ideal del universo, el Zen se distingue por la negacin de toda
confianza en el intelecto. La salvacin, la iluminacin nacen repentinamente, explotan en la
intuicin. De ese modo, el jardn es un lugar donde yo y no-yo pueden fundirse y sublimarse,
tal como ros y ocano que unen sus aguas. El jardn es ms importante que los tratados, los
silogismos, las antiguas escrituras. Es el canto de las cosas125.
Por eso, el jardn japons no es hombre que domina a la naturaleza, como ocurre con el
jardn occidental euclidiano, sino ms bien naturaleza que absorbe al hombre y lo sublima.
El japons entiende cualquier emprendimiento humano con ese mismo concepto. La empresa,
la pintura con tinta china; esta cultura estuvo muy influenciada por el budismo zen y la aparicin de la
esttica japonesa como el wabi-sabi y la armonizacin de las culturas de la Corte Imperial y los samurai.
En 1464, Yoshimasa no tena aun heredero, as adopt a su hermano menor Ashikaga Yoshimi como su
sucesor. No obstante al ao siguiente Yoshimasa tendra un hijo y habra una disputa de sucesin entre
los dos hermanos. Para 1467 el conflicto se haba convertido en la Guerra nin que durara once aos e
iniciara el perodo Sengoku de la historia japonesa y que durara un siglo. En medio de esta hostilidad,
Yoshimasa abdicara en 1473, favoreciendo a su hijo Ashikaga Yoshihisa con el ttulo de shogun. En 1489
fue construido el templo Ginkaku-ji en Kyoto como lugar de retiro para Yoshimasa. Morira al ao
siguiente. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ashikaga_Yoshimasa
124
MARAINI, p. 394.
125
Cf. MARAINI, p. 363.
67
entonces, al igual que un jardn, es un lugar de privilegio, donde las personas y las cosas
pueden ocupar su lugar, expandirse, completarse con cercanas y contrastes, luces y reflejos,
viviendo el ritmo de las horas y los minutos.
Llevando esta comparacin al
plano de la fbrica, los
occidentales tienden a hacer el
layout de la planta basados en
ideas preconcebidas, diseando
una
disposicin
geomtricamente bella.
Los
japoneses, en cambio, sensibles
a la naturaleza de las cosas y de
las personas, se basan en la
observacin de los movimientos
para disminuir los esfuerzos del
operario. Producen as un layout funcionalmente bello126.
Ahora podemos entender mejor por qu Deming obtuvo en Japn el xito que se le neg en su
propio pas. Adems de la natural predisposicin de los japoneses para aprender de sus
errores, el pionero de la Calidad encontr en tierra nipona un contexto cultural fuertemente
orientado a la prctica y a la esttica, muy propicio para el desarrollo efectivo de los nuevos
conceptos de gerenciamiento empresario.
Para finalizar esta seccin, recordemos los tres principios del Management Japons que vimos
en el Captulo I:
a. El placer de complacer es tan grande, o ms, que el placer de ser complacido. De ah parte
la concepcin de Market-In. De ah deriva tambin la genial idea de sustituir las fuerzas
push por energas pull, que conducen a tecnologas mundialmente exitosas como las de
Streamlining, las de Kanban o las de Just-in-time.
b. El plano del intelecto debe estar siempre en dilogo con el plano de la experiencia,
constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De
aqu deriva el modelo WV127.
c. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la
empresa.
Esos tres principios son esenciales, pues mientras que el modelo Market-In impulsa a hacer lo
que hay que hacer, el modelo WV impulsa a hacer las cosas correctamente128. Tambin, slo
cuando las tareas se hacen fciles de ejecutar, se hace posible aumentar al mismo tiempo el
126
127
128
Seminarios de Takao Kasahara.

Ver nota 6.
SHIBA, p. 143.
68
output, la productividad y la calidad.

No nos cansaremos de insistir en que la Tercera Revolucin es una revolucin del pensamiento,
que responde a una visin de la sociedad y del hombre opuesta a la habitual en nuestras
latitudes. Como vimos, la revolucin de Participacin Total que propone el Management
Japons contradice en todos los trminos al modelo de liderazgo occidental, orientado a la
fortaleza, fundado en el absolutismo individual o colectivo y en la supremaca del esquema
dualista-racionalista-idealista por sobre la naturaleza. Notemos lo que recomienda Enrique
Yacuzzi para que una empresa adquiera un nivel ptimo de competitividad:
Es imprescindible un nuevo tipo de management, un management
liderado por gente interesada y comprometida con su organizacin,
capaz de transmitir entusiasmo a su personal, y ansiosa de entrenar a
sus empleados en las mejores ideas y herramientas. Un management
sensible al dilogo entre las diversas disciplinas que estudian las
organizaciones, para que las zonas grises de cada una puedan ser
iluminadas por la experiencia y sabidura de las otras. Un management,
en suma, que organice a su empresa como una escuela de modestia,
regida por la sabidura de los grupos, el anlisis de los datos y el
respeto por el cliente129.
Podemos afirmar entonces que el Management Japons propuso un giro copernicano frente al
sistema de gestin tradicional occidental. En efecto, cuando en 1950 Edwards Deming
present en Tokyo el concepto de reaccin en cadena de la calidad, el costo y la
productividad130, estaba proponiendo un movimiento revolucionario que dio por tierra con
todas las doctrinas de gestin empresaria vigentes en la poca. Introdujo los conceptos de
visin sistmica, variacin estadstica, teora del conocimiento y aprovechamiento de la
psicologa como palanca motivadora131. Kaoru Ishikawa, por su parte, tambin consider al
Control de la Calidad como una revolucin del pensamiento132, que puso al cliente en el
centro de su mira. Recordemos que la Tercera Revolucin es la revolucin de la Participacin
Total y propone superar el dualismo sujeto-objeto, que facilita la cosificacin de las personas,
para superar la anterior filosofa de produccin, pues, como vimos, comprender y satisfacer
las expectativas de los clientes es lo mejor y lo nico que a la larga lleva al xito en los
negocios133.
129
YACUZZI Enrique, Tiene relevancia la Gestin de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de
sus fundadores, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA. (El subrayado
es mo).
130
Ibid., p. 4
131
Ibid., p. 5.
132
Ibid., p. 9.
133
SHIBA, p. 35
69
CAPTULO VII
La Tercera Revolucin en Latinoamrica134
En el Captulo VI, vimos que la nueva manera de entender la actividad empresaria propuesta
inicialmente por Deming y sus colegas, despus de obtener un extraordinario desarrollo y
refinamiento en Japn, rebot primeramente, como era de esperar, en los Estados Unidos.
Por esa va, lleg a los pases latinoamericanos provocando un boom en los aos 80. Pasado
ese momento de apogeo, el Management Japons, como concepto, entr en una fase de
relativo olvido, en parte por la prdida de brillo que sufri el milagro japons despus del
estallido de la burbuja econmica al principio de los 90 y en parte porque los conceptos y
herramientas quedaron englobadas en trminos genricos como Gestin de la Calidad, Calidad
Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. Esa generalizacin de las nuevas prcticas
de management fue altamente beneficiosa, pues hoy las normas como las ISO y las pautas del
Premio Deming de Japn, el Premio Malcolm Baldrige de EE.UU. o el Premio Nacional a la
Calidad de Argentina son gua e inspiracin para la mejora de muchsimas empresas pequeas,
medianas y grandes en todo el mundo.
Sin embargo, el Management Japons sigue
manteniendo caractersticas distintivas y sigue siendo,
por lejos, el sistema de gestin ms eficiente del
mundo. Por eso, conviene rescatar aquellos aspectos
que son patrimonio exclusivo del estilo japons.
Instituciones de cooperacin internacional como JICA
(Japan International Cooperation Agency) o AOTS (Association for
Overseas Technical Scholarship) representan la oportunidad de un relanzamiento de esas
prcticas, adaptadas para la realidad latinoamericana de hoy. Es interesante el caso del
Programa J-Key de AOTS (Clave Japonesa para una Manufactura de Clase Mundial) que,
alertando sobre las dificultades de un trasplante literal del sistema japons de gestin,
propicia una hermenutica intercultural de todo su sistema de valores para as traducir mejor
su mdula filosfica a las condiciones econmicas, sociales, polticas y culturales de la
realidad empresaria local. Las AOTS Alumni Societies junto con Consultoras privadas como JDS
(Japan Development Service, Inc.) o SSJ (Streamline Strategy Japan, Inc.) siguen haciendo
tambin un valioso aporte para la mejora de la industria de Latinoamrica.
I. El Informe Okita
Como motivo conductor de este Captulo, tendremos en cuenta el Estudio del Desarrollo
Econmico de la Repblica Argentina (Informe Okita135), en sus dos entregas de 1987 y 1995,
pues, manteniendo una sorprendente actualidad, refleja en su anlisis y recomendaciones el
fino criterio de sensatez y simplicidad propio del estilo de gestin que estudiamos,
mayormente aplicables en toda Latinoamrica. Conozcamos su gnesis:
En 1985, por solicitud del Gobierno Argentino, la Agencia de Cooperacin Internacional de
Japn (JICA) envi al pas una misin de estudio presidida por el Dr. Saburo Okita, Asesor
Especial del Centro de Desarrollo Internacional de Japn y ex ministro de Relaciones Exteriores,
134
Este Captulo incluye un anlisis crtico de la arrogancia autocomplaciente del argentino que en eso
ostenta el primer lugar entre sus hermanos latinoamericanos, multiplicadora de miseria y primera
causa de ineficiencia y atraso.
135
1914 1993), economista y ministro de gobierno
As llamado en honor de Saburo Okita (
que contribuy a duplicar la renta nacional de Japn en menos de 10 aos durante la dcada del sesenta
y dirigi el primer Estudio del Desarrollo Econmico de la Repblica Argentina.

70
que efectu un minucioso relevamiento de la economa nacional entre agosto de ese ao y

diciembre de 1986. El estudio se centr en (a) la activacin industrial y (b) en la promocin de
las exportaciones, dos cuestiones cruciales del management, pensando que (c) las
experiencias japonesas en el rpido desarrollo econmico de posguerra podran ofrecer algo til,
especialmente en relacin a las diferentes polticas y medidas implementadas para la
promocin industrial y del comercio exterior. Los expertos orientales recomendaron metas
realistas, coherencia entre planes sectoriales, control y anlisis estadstico, cooperacin con el
sector privado y modernizacin de los procesos administrativos. Insistieron sobre la importancia
de los mecanismos de mercado y de la disminucin del dficit, advirtiendo simultneamente
sobre la necesidad de evaluar adecuadamente los efectos perniciosos de las privatizaciones.
Tambin advirtieron los autores que algunas sugerencias de poltica comprenden un plazo que
se extiende al prximo siglo136.
No es difcil distinguir entre las recomendaciones mencionadas los criterios bsicos propuestos
por el Management Japons, como por ejemplo: eclecticismo frente a los esquemas
ideolgicos, sensatez, realismo, coherencia, integracin de las necesidades inmediatas con
las problemticas del mediano y largo plazo, sinergia entre el Gobierno y el sector privado,
en consonancia con un criterio que evita el pensamiento dualista (Baka), las metas imposibles
(Muri), la incoherencia (Mura) y el derroche (Muda).
Entre las recomendaciones para la activacin industrial, el Informe
Okita privilegi la mejora de la calidad, la productividad y la
competitividad, sealando que, por ejemplo, las privatizaciones no
son un simple medio para reducir los dficit gubernamentales, sino
una forma de mejorar la eficiencia de la economa. En ese momento,
por motivos que convendra estudiar desapasionadamente, el
Gobierno Argentino le dio la espalda al Informe Okita, acaso por
motivos ideolgicos, acaso por inmadurez, acaso porque las
recomendaciones no gustaron Resultado: cajoneo. Con eso se
desperdici, entre muchas otras cosas, un ao y medio de trabajo de
un formidable equipo de expertos y cientficos, incluido el mismsimo
Okita. Fue la Asociacin Argentino Japonesa quien dio a conocer al
pblico general ese valioso trabajo en su versin integral137.
El tema es mayor, pues muchos pases como Argentina sufren crnicamente las consecuencias
de una falta de visin y de una capacidad de gestin pobre, a nivel poltico y econmico,
discapacidades que dejaron perder incontables oportunidades de desarrollo. En ese sentido,
sera productivo mirar nuestros fracasos con un criterio japons de orientacin a las
debilidades como agente catalizador de la mejora. El Management Japons seala que la
mayora de los fracasos se producen porque los directivos no saben diagnosticar el proceso
defectuoso, cuya clave de solucin es la identificacin de la debilidad 138 . Muy
especialmente, el modelo de liderazgo argentino es inmaduro y est orientado a la fortaleza.
Por supuesto, sera errneo complacernos en la debilidad; muy por el contrario, lo que
buscamos a travs del descubrimiento y la aceptacin de nuestras debilidades, es alcanzar
una fortaleza real, en vez de refugiarnos en una ilusin de fortaleza.
136
Auctores varii, Estudio sobre el Desarrollo Econmico de la Repblica Argentina (Informe Okita I),
Resumen Ejecutivo, Introduccin, Buenos Aires 1987, Agencia de Cooperacin Internacional de Japn
(JICA).
137
Cf. KOKUBU MUNZN Jos Mara, "El management japons y el Informe Okita" en revista Temas de
Management, Volumen VII, noviembre de 2009, edicin especial sobre Management Japons, Buenos
Aires, Universidad del CEMA.
138
SHIBA, p. 76.
71
Como complemento, y para reforzar la importancia que reviste el Management Japons para
nuestros pases, recordemos un clsico del cine argentino, Plata dulce, donde se retratan las
penurias de una empresa familiar, la fbrica de botiquines Los dos cuados, que, ao tras
ao, venan haciendo el mismo tipo de productos con un sostenido criterio de product-out.
Cuando aparecen los botiquines de Taiwn, ms baratos y, acaso, ms funcionales, la
empresa descubre, tarde, que ya no puede competir y que est destinada a desaparecer; cosa
que efectivamente sucede. Mordiendo la derrota, quizs nuestras nicas defensas sean gritar,
junto con Federico Luppi Arteche y la puta madre que te pari! o decir que el rgimen
econmico de Martnez de Hoz 139 tena base inmoral. La otra opcin, madura, sera la de
recapacitar, arremangarnos, dejar atrs lo irremediable y empezar a hacer las cosas un poco
mejor, eso s, sin repetir los errores del pasado. De esa manera, el Nunca ms140 cobrara la
luminosidad de una promesa concreta, llena de esperanza para quienes trabajamos por una
sociedad mejor.
Entonces, la pregunta central es si nos podemos dar el lujo de perder
tiempo en debates tericos sobre la falta de tica del modelo de
apertura global iniciado por la dictadura, como si fuese posible
desandar el camino hecho. En realidad, con justicia o no, para bien o
para mal, hoy el mundo est mucho ms globalizado que en los tiempos
a los que alude el film y cada vez se hace ms difcil proteger a la
industria local de la competencia extranjera. Desde el punto de vista de
la Tercera Revolucin, una opcin errnea sera reinstalar la dicotoma
fundamentalista entre libre mercado e intervencin estatal, pues la
sensatez indica que es imprescindible el juego inteligente entre ambos
sectores de la economa. Otra trampa dicotmica sera la de pretender
establecer una supremaca de la produccin de materias primas por
sobre la industrializacin, enfrentando a sta con la produccin agropecuaria. En los dos
sentidos que acabamos de considerar, el Informe Okita es elocuente al proponer la
colaboracin entre el Estado y la industria privada, as como al recomendar una
industrializacin basada en nuestra ventaja comparativa para la produccin de materias
primas y alimentos.
La nica manera de avanzar en un camino de desarrollo es aprender a ser competitivos y,
aqu, la nica frmula efectiva es la adopcin de un buen sistema de gestin por parte de
nuestras empresas y de nuestra administracin pblica. Mucho se habl de lo que debera ser,
de lo que ticamente corresponda como justo. Pero la opcin proteccionismo vs. libre
mercado se hace cada vez ms difcil de sostener, especialmente para los pases perifricos.
El que no lo entienda as est condenado a seguir la suerte de los dos cuados de Plata dulce.
Examinemos lo que dicen a este respecto nuestros amigos Shiba, Graham y Walden:
Las carreras atlticas facilitan una analoga para este ritmo y cambios acelerados de la
sociedad y la necesidad de los negocios de mantener el paso: durante siglos, correr una milla
en 4 minutos se crey que era imposible. En los aos 50, Roger Bannister corri una milla por
debajo de los 4 minutos por primera vez. Actualmente, correr una milla en 4 minutos no es ya
suficiente para un atleta competitivo. La situacin de la industria es similar. Las corporaciones
pioneras de la calidad total han levantado la bandera del rendimiento competitivo.
139
Jos Alfredo Martnez de Hoz, ministro de economa de la ltima dictadura militar de Argentina, que
abri indiscriminadamente la importacin de productos extranjeros. Se le critic profundamente el
haber pretendido la libertad econmica dentro de un rgimen dictatorial y de haber dejado a la
industria local desprotegida frente a la competencia extranjera.
140
Nunca ms es el nombre del informe realizado por la Comisin Nacional sobre la Desaparicin de
Personas (CONADEP) de la Argentina.
72
Actualmente, a menos que una empresa logre la calidad total es, o pronto ser, no
competitiva141.
II. Liberacin o dependencia?

Culminando este trabajo, y adhiriendo a los bicentenarios de la Independencia que se
celebran en estos aos en gran parte de la Amrica Latina, podemos plantearnos algunas
reflexiones a la luz de las tres revoluciones del pensamiento que hemos relacionado con Las
bodas de Fgaro, anticipando 1789; con Mi noche triste, en 1917; y con el viaje de Deming a
Tokyo en 1950.
Es clara la relacin entre la Revolucin Norteamericana, la
Revolucin Francesa, las guerras napolenicas y la
independencia de muchos de nuestros pases. Los recientes
acontecimientos en Tnez, Yemen, Egipto y Libia responden
a la misma sed de dignidad. En todos los casos se trata de
movimientos de liberacin. Del mismo modo, liberacin o
dependencia era un eslogan muy en boga en tiempos de la
polarizacin ideolgica de los aos 70. La opcin era
netamente dualista: o lo uno o lo otro, con imposibilidad de
elegir con criterio autnomo. Era histricamente dualista tambin en cuanto haba cosas
buenas y cosas malas, que respondan a maquinarias de exclusin (unitarios o federales,
civilizacin o barbarie), a nociones como al amigo todo, al enemigo, ni justicia.
Contrastemos lo anterior con lo que piensa el Management Japons sobre el pensamiento
dualista:
La gente tiene una fuerte tendencia a usar un pensamiento dualista142 (slo cero o uno como
posibilidades), por ejemplo hoy hace calor o la baha de Boston est polucionada. La escala
de dos valores es grosera y nunca est clara la frontera entre los dos valores.
El pensamiento dualista, si se usa descuidadamente, puede llevar a la retrica o a la
demagogia. Simplifica una situacin hasta el punto de quedar fuera de la realidad y las
personas lo emplean a menudo con el propsito de dominar a otros o eludir responsabilidades
(nuestro producto es el mejor del mercado y no necesita mejora)143.
Por el contrario, propone usar el pensamiento de valores mltiples, que

es el medio de los que intentan comprender una situacin real e iniciar acciones correctivas
eficaces (nuestro producto tiene tres caractersticas que gustan a los clientes, dos que no les
gustan y otras dos para las que se manifiestan indiferentes).
El problema que se suele ignorar es que el dualismo junto con su melliza, la

compartimentacin del conocimiento es a la vez un gran negocio y un tremendo instrumento
de dominacin. Instrumento potenciado en nuestro pas por la tendencia a refugiarnos en los
ideales, las ideologas y en lo que debera ser y por la resistencia a enfrentar la realidad en
141
142
143
SHIBA, p. 38.
Two-valued thought, en el original ingls.
SHIBA, p. 170-171 (el subrayado es mo).
73
sus aspectos dolorosos. As, fueron grandes negocios algunas polarizaciones clsicas como las
opciones entre unitarios o federales, Braden o Pern, capitalismo o comunismo, militares o
guerrilleros, enseanza libre o enseanza laica, whisky o mate, zapatillas o libros, Borges o
Piazzolla, setentismo o noventismo, Florida o Boedo El dualismo seduce con un abanico
infinito para la creacin artificial de antinomias.
Retomemos ahora la dicotoma tico-esttica aplicada a los
modelos de liderazgo. En la historia de Oriente (y en nuestra
antigedad presocrtica), el lder mximo sola ser lder
simplemente porque quera y poda, porque tena ambicin
de poder y porque tena la fuerza fsica, moral e intelectual
para imponerse a los dems. El pueblo, finalmente, lo
aceptaba porque la sociedad siempre necesita una
organizacin jerrquica de algn tipo para poder prosperar.
Podra decirse que eran lderes estticos. En Occidente, en cambio, hubo una fuerte
tendencia a la justificacin tica, y esa tica, elaborada ad hoc, era aplicada para la
dominacin. Recordemos que el apetito por el poder sola estar embellecido con
racionalizaciones, excusas y mesianismos idealistas. Alejandro iba por la unin de las naciones.
En el caso de Napolen su justificacin fue la de luchar por las ideas revolucionarias en toda
Europa, e imponerlas por la fuerza: Libertad, Igualdad y Fraternidad por obligacin. Hitler
tambin justific su accionar con su lucha. Y Stalin y Mao se apoyaron en un sistema de
pensamiento formidable: la teora marxista. Pero a la postre, todos esos discursos ideolgicos
acaban siendo pour la galerie, ya que los lderes que medran con las dicotomas suelen
ponerse bien por encima de ellas; no por promover el consumo de mate, los lderes se iban a
privar de tomar whisky, o de leer en zapatillas. Tampoco, los adalides del neoliberalismo
setentista local se iban a privar de brindar con vodka o comulgar con caviar con sus
camaradas soviticos. En los planos superiores no hay ideologas, hay conveniencias,
pragmatismos, ambicin.
Volviendo al caso de Argentina, es importante entender su
insercin cultural en el occidente post-socrtico para entender
la dicotoma fundacional de civilizacin y barbarie que
desangr al pas y que an no est resuelta. De hecho, el Siglo
XXI nos encuentra an divididos y sin un claro camino para la
unin. Hoy, el dilema parece ser gobierno u oposicin,
mientras seguimos confinados en un desierto de ideas. Entonces,
si cabe preguntarse cul es el origen del problema, convendr
buscar con criterios de buen management las causas principales
y los procesos que llevaron a nuestro pas a sumirse en la
realidad de hoy. Cul es la tara invisible que nos impide probar
una actitud superadora del dualismo, orientada a las debilidades y a la contextualizacin de
los hechos dentro de una perspectiva mayor?
Muchos de nuestros clichs sobre la independencia son reveladores. Por
ejemplo, la tendencia al individualismo que demuestra nuestro desdn por
el contexto grande de las guerras de la independencia. Desde la
idealizacin, tendemos a creer que figuras libertadoras como San Martn o
Bolvar surgieron como hongos, con la humedad de la noche. Y, por
supuesto, que eran perfectos. Orientados a la fortaleza, nos gusta pensar
74
que a nuestras plantas hay rendido un len144, mientras que nos atribuimos todas las glorias
del triunfo, pretendiendo ignorar los factores internacionales que nos jugaron a favor. Nos
resulta incmodo pensar que los idelogos y libertadores sudamericanos no eran tan originales
sino que estaban, en realidad, adoctrinados en las logias de Europa. Detestamos pensar que
nos independizamos de Espaa slo para transformarnos en colonia econmica de los pases
industrializados. Creemos que cambindole el nombre a la Avenida Canning borramos de un
plumazo un pasado de dependencia cultural, poltica y econmica. Creemos que, por decreto,
podemos transformarnos en Argentina Potencia. Nos enorgullecemos de la calidad de
nuestra carne sin querer reconocer el aporte de las tcnicas europeas de cra. Creemos que
invadiendo las Islas Malvinas ignorando una vez ms, con puerilidad asombrosa, el contexto
internacional y el juego de los grandes intereses vamos a poder reivindicar nuestros
derechos de soberana. Nos gusta pensar que de golpe y porrazo, mientras un gobernante nos
miente al odo, podemos pasar a integrar el Primer Mundo slo porque algunas formas
externas nos producen esa ilusin.
Somos hijos del Sacro Imperio Romano Germnico. Somos hijos de la Espaa de la Reconquista
y de la Contrarreforma. Somos hijos de la Ilustracin. Somos hijos del Inca. Somos hijos del
indio indmito del Sur. Somos hijos de las logias inglesas. Somos hijos de los barcos. Rivadavia,
Rosas, Alberdi, Sarmiento El desafo es la integracin de las vertientes, la emancipacin de
nuestras ataduras con el extremismo. Sin eso, seguiremos siendo agentes de nuestra propia
dependencia, disimulada por los humos de la soberbia; mientras complacemos
obsecuentemente las rdenes de compra de los chinos, quienes arbitrarn cundo subirle o
bajarle el pulgar a nuestro aceite de soja
Qu pasa cuando el hombre quiere imponer un modelo ideal a la realidad y, a toda costa,
deformar la realidad para que quepa en los moldes preconcebidos? Pasa que nos instalamos
en movimientos pendulares que no son ms que errores de signo opuesto. Por ejemplo,
Sarmiento en el plano de las ideas, Facundo en el plano de la realidad. No es posible la sana
neutralidad del modelo WV en un contexto salvajemente ionizado. La realidad de la barbarie
no responda a los estndares de la ilustracin sarmientina. Entonces, desde la civilizacin
el prcer llegara a aconsejar: No trate de economizar sangre de gauchos. ste es un abono
que es preciso hacer til al pas. La sangre es lo nico que tienen de seres humanos. Desde
la lgica del poder duro, desde el autoritarismo, se parta de modelos tericos a priori, se los
impona por miedo, por bajada de lnea, por presin, por obligacin y desde el sentimiento de
culpa. Adn y Prometeo. Esto sin desmedro de la magnfica obra civilizadora del ilustre
sanjuanino.
Pero la imposicin dualista tambin trae consigo la ignorancia y la intolerancia. Para
confirmacin de cmo funcion el modelo absolutista y autoritario en nuestro pas, nos viene
bien un artculo de Luis Ini, publicado en el diario La Nacin, titulado Prohibido el Mate.
Extraigamos algunas ideas que ilustran con claridad cmo la jaula dialctica del dualismoracionalismo-idealismo se da la mano con los prejuicios en el autoritarismo mesinico.
El 20 de mayo de 1616, el gobernador de Buenos aires Hernando Arias de Saavedra, ms
conocido como Hernandarias, hizo publicar un bando en el que prohiba la yerba mate en
cualquier uso.
"Sugestin clara del demonio", "vicio abominable y sucio que es tomar algunas veces al da la
yerba con gran cantidad de agua caliente" que "hace a los hombres holgazanes, que es total
ruina de la tierra, y como es tan grande temo que no se podr quitar si Dios no lo hace". As era
144
Alusin al texto del Himno Nacional Argentino: Coronada su sien de laureles / y a sus plantas
rendido un len, refirindose al triunfo sobre el imperio espaol.
75
referida, por aqu y por all, la costumbre de tomar mate circa 1610, hbito que tambin se
haba extendido entre los habitantes de Buenos Aires y que incluso haba sido denunciado ante
el Tribunal de la Santa Inquisicin de Lima.
Hernandarias orden que "nadie en adelante fuese ni enviase indios a haber hierba a ninguna
parte donde la haya, ni la traiga, ni traten ni contraten so pena de prdida de ella, que se ha
de quemar en la plaza pblica".
Recin a principios del siglo XX se inici su plantacin racional y con nimo industrial145.
Lo interesante es que Hernandarias fue en muchos aspectos un buen gobernante y un hombre

bienintencionado.
Por la ceguera de la cultura dualista y del liderazgo orientado a la
fortaleza, nos hemos desangrado en luchas intestinas, hemos
perdido el tiempo en discusiones inconducentes y hemos logrado
mantener al pas dividido alrededor de opciones artificiales. Hemos
logrado marginar un importantsimo porcentaje de nuestro pueblo
por brbaros, primero, y, despus, por cabecitas, por grasas, por
miembros del aluvin zoolgico.
Y a pesar de todo, el centenario de la Revolucin de Mayo nos
encontr en 1910 en medio de una promesa de sueos acariciados
por todos:
Era bastante previsible que la sensacin de plenitud por los cien aos de la historia patria que
colmaba a la elite dirigente, instalada en sus majestuosos palacios afrancesados, contagiara a
los cultos y orgullosos porteos que acompaaban su proyecto de pas, pero menos esperable
era que el consenso sobre los logros alcanzados se repitiera en los conventillos hacinados de
inmigrantes, en el corazn contestatario de los anarquistas y hasta en los cirujas del Barrio de
las Ranas, la primera villa de emergencia de la ciudad, construida sobre los terrenos donde se
haca la quema de la basura en Parque Patricios.
Los porteos vivan en la creencia de que entre todos estaban fraguando la Euroamrica del Sur,
una nacin de raz irreductiblemente latina, que era fecundo territorio de encuentro entre la
vieja civilizacin europea y la joven savia de la cultura sudamericana.
El proyecto era tan ambicioso como el espritu argentino de esa hora, e inclua una larga lista
de construcciones y eventos, cuyo fin primordial era presentar en la sociedad internacional a la
pujante nacin del Plata. En esa actualidad de xitos, Buenos Aires se saba la joya ms
preciada y buscaba ser reconocida como la Pars de Amrica del Sur146.
Qu pas? Todos compraron la ilusin pero los inmigrantes pobres, de Galicia, Polonia, Rusia
o Italia, quedaron marcados por el estigma cocoliche, desdeados por el Barrio Norte.
145
INI Luis, Prohibido el mate, diario La Nacin, Buenos Aires, 20 de mayo de 2009.
POLI GONZALVO Alejandro, De 1910 a 2010. El cometa se sum al festejo, en diario La Nacin,
Buenos Aires, 19 de marzo de 2010.
146
76
Florida despreci a Boedo, rindose de cmo los

advenedizos pronunciaban la d final de mitad o
libertad. Borges escribira mit en vez de mitad
con orgullo de lite local. Pero los conservadores
dejaron un flanco desguarnecido. Y apareci cmo
no se previ? Yrigoyen. Lo voltearon pero no lograron
ver que detrs de l haba medio pas postergado, de
inmigrantes y trabajadores, que buscara expresin y
respeto. Entonces vino Pern. Lo echan. Lonardi,
Aramburu As, desde la lgica revolucionaria, el
modelo de hombre que en la Francia de 1789 era un ciudadano, pas a ser en 1917 un
camarada y, en la Argentina de 1950, un compaero. De ah en ms, movimientos
pendulares en sucesin para culminar en la dicotoma liberacin o dependencia que titula
esta seccin. Las ideas pueden ser rectoras pero deben confrontarse constantemente con la
realidad, como recomienda el modelo WV. Si no, nos vamos a la estratosfera de las
entelequias o al horror de la violencia absoluta. Cmpora al gobierno, Pern al poder.
Operacin Retorno y Cuento del To. Ezeiza. Muere Pern, quedan los imberbes. Vienen Isabel,
Lpez Rega, la AAA, el ERP, los Montoneros (muere Aramburu), Videla Liberacin o
dependencia, los argentinos somos derechos y humanos, Galtieri en la plaza, las Malvinas son
argentinas, Nicolaides, Bignone, las Madres, las Abuelas
Por qu nos cuesta tanto ser sagaces en vez de vivos?
Cremos que la liberacin se poda conseguir a fuerza de
gritos en la universidad, de bombas en la calle y de fusiles en
la accin de combate. Nos cost avivarnos de que el
enfrentamiento entre militares y guerrilleros no responda
slo a las ideas puras de sus protagonistas sino que tambin
estaba al servicio del juego de intereses de las potencias
enfrentadas en la Guerra Fra. Cremos que era lcito
hacernos del poder por la fuerza para aplastar a los
contrarios. Cremos que era lcito tomar las armas para
defender las ideas progresistas, sin preguntarle a la gente si
era eso lo que quera. Para qu preguntar, si nosotros
ramos dueos de la verdad? Para qu preguntar, si nosotros
ramos salvadores, mesas, hroes, hijos de Prometeo?
Desde la teora autocrtica, se entendi que el marxismo era
nocivo y eso bastaba para justificar las torturas, los vuelos de
la muerte y las piedras de molino Y as hemos seguido perpetuando el modelo absolutista.
No nos quepa duda de que si no hacemos nada en contrario, el absolutismo, disfrazado de
liberacin, puede replicarse ad infinitum, mantenindonos prisioneros eternos de la jaula
dialctica. No est de ms repasar lo que deca Karl Barth: el revolucionario absoluto, que
se alza contra el primero, al que considera como violador e, incluso, ladrn de sus derechos y
le arranca el poder que detentaba de hecho. As, invirtiendo los roles, y porque ahora detenta
l el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aqul: el Estado soy yo 147. De ese
modo, la porcin de la sociedad que se aduea del poder determina a su gusto lo que es
justo para el conjunto, porque sabe (no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo as cmo se
le puede impedir que declare ese derecho como vlido para todos? Esa nueva minora, repite
lo que haca el antiguo rgimen dentro del mismo crculo vicioso de acciones y reacciones148.
147
148
BARTH, p. 36.
BARTH, p. 39.
77
Cuntas veces ms vamos a apoyar este tipo de frmulas? Complementemos a Barth con lo
que dice Enrique Valiente Noailles:
Qu habremos de festejar en el Bicentenario, si es que ese es el trmino adecuado? Habremos
de seguir aplaudiendo la ruptura de cadenas? Habra alguna razn para festejar si el pas, a sus
doscientos aos, pudiera exhibir, no una ruptura con su origen, sino una adhesin colectiva a un
fin. Y eso es lo que no existe, y lo que convierte nuestra independencia en un mero acto formal,
porque la ausencia de un fin torna irrelevante la idea de libertad, y el merodeo alrededor del
propio destino genera una fertilidad para los experimentos autoritarios intermedios. En una
palabra, si a la ruptura de cadenas no se le agrega una finalidad colectiva, una estrategia de
futuro, una voluntad comn de llegar a algn sitio, lo ms probable es que terminemos
inventando cadenas nuevas. Lo que de hecho viene ocurriendo, porque lo que est mostrando
el pas es una sucesiva mutacin del autoritarismo. Si en otras pocas de nuestra historia ste
estaba concentrado, ahora el autoritarismo es intersticial, y se lo roca todos los das como un
defoliante sobre nuestra democracia149.
Pero nos creemos lo ms o nos creemos lo menos. O somos Amadeus o somos Salieri. Somos
rehenes del pensamiento dualista, factor de irrealidad, factor de atraso. Enfrentemos los
hechos: Argentina no es un pas en vas de desarrollo. Es, por el momento, un pas
subdesarrollado porque no aparece en el horizonte un verdadero proyecto de construccin.
En efecto,
Una poderosa fuerza gravitacional ancla a la Argentina en sus vicios del pasado. Sucede como si
la clase dirigente estuviera inmunizada contra el aprendizaje, como si tuviera una espesa capa
de siliconas en la conciencia que le impide la absorcin reflexiva. Hemos pasado en este tiempo
por numerosas recombinaciones del setentismo, del cuarentismo, y ahora, segn alertan
economistas como Santngelo, est adviniendo el ochentismo conceptual en la economa [] al
costo de arrojar cada vez ms gente por debajo de la lnea de pobreza. Se trata de la
repeticin de un error en un contexto agravado, como el actual, lo que permite entrever
consecuencias potencialmente peores. [] Ahora bien, por qu esta dificultad colectiva para
construir un nuevo pas? El problema de fondo sigue estando en la sociedad misma y su
incapacidad o falta de voluntad para exigir un nuevo liderazgo150
La primera tentacin sera la de buscar a las personas culpables,

tal o cual gobernante, tal o cual modelo econmico, tal o cual
ideologa, tal o cual ismo. Por el contrario, la Tercera
Revolucin propone un nuevo tipo de liderazgo que desplaza la
atencin desde las personas hacia los procesos, desde las teoras
hacia la prctica. Desde esa nueva manera de ver las cosas, es
ms fcil entender los factores que nos han trado a esta situacin
de deterioro, reduciendo la necesidad de encontrar chivos
expiatorios, actuales o histricos, para purgar nuestras
frustraciones nacionales.
Entonces, desde la renovada mirada de la sensatez, podramos
evitar obstinarnos en una perspectiva dualista-idealista. Para eso,
es importante que la poblacin en general aprenda sobre las buenas prcticas de resolucin
de problemas, propias de la Gestin Total de la Calidad, pues
149
VALIENTE NOAILLES Enrique, Qu festejar el Bicentenario? en La Nacin, seccin Enfoques,

Buenos Aires, domingo 11 de abril de 2010. (El subrayado es mo).
150
VALIENTE NOAILLES Enrique, Dificultades para construir otro pas en diario La Nacin, seccin
Enfoques, Buenos Aires, 14 de marzo de 2010.
78
nuestra sociedad tiende ms a naturalizar los problemas que a resolverlos. Tiende a adaptar o
sobreadaptar la conciencia a ellos, en vez de declararlos inaceptables y exigir su inmediata
resolucin. Estamos sobreadaptados a una dirigencia obsoleta y a la falta de respeto de
nuestros representantes para con la poblacin. Estamos tambin sobreadaptados a la pobreza,
y sobreadaptados desde hace aos a la corrupcin. Nada de ello genera una rebelin profunda,
sino apenas una comprobacin descriptiva, como si fuera una catstrofe natural advenida desde
el exterior que se ha tornado irremediablemente constitutiva151.
El Informe Okita propuso muchas ideas para lanzar un programa de desarrollo. Sugiri una
mejora en la capacidad de produccin y comercializacin de bienes y servicios con alto valor
agregado, basndose en las ventajas competitivas que tenemos para la produccin de bienes
primarios. Recomend tambin la apertura a los mercados asiticos que son complementarios
con nuestra economa. El Management japons, por su lado, nos da las herramientas para
lograrlo. Dicho de otro modo, mientras el Informe Okita nos dice el qu, el Management
Japons nos dice el cmo. Las recomendaciones son buenas y factibles. Nuestro sistema
para llevarlas a la prctica es comprobada y comprobablemente eficaz. La dificultad radica
en que, paradjicamente, son por un lado muy sencillos pero, por el otro, se enfrentan con
muchos de los modelos culturales dualistas y autoritarios que hemos examinado.
Nuestros empresarios, directores y gerentes pueden evitar esa trampa.
151
Ibid.
79
EPLOGO - Chiquiln de Bachn

El Teatro es revelador de las conductas humanas y de su problemtica permanente. Por
ejemplo, basta con ver la trascendencia que lleg a tener Edipo rey, la pieza de Sfocles, en
el desarrollo del Psicoanlisis. Por su parte, el Teatro musical es doblemente revelador, como
pudimos ver al estudiar algunos aspectos de la obra de Mozart, donde se plantean cambios
revolucionarios para el pensamiento de la poca. Consideradas desde un punto de vista
macro, tambin las grandes revoluciones polticas responden a la interaccin dramtica de
un sinnmero de personajes e intereses, que en algn momento encuentra su resolucin en
algn cataclismo poltico y social que los expresa en el escenario de la Historia. La relacin
de ese teatro con el hombre absolutista y autoritario qued tambin planteada en los pasajes
de Amadeus que pudimos leer.
El lema de AOTS es Uniendo el mundo mediante la preparacin de las personas. En esa
frase se plantea una cuestin tica, lingstica, conceptual y poltica. Entonces, es inevitable
plantearse algunas cuestiones de fondo: Qu entendemos por persona? Qu entendemos por
preparacin de una persona? Y Cul es el propsito de preparar a las personas? Aqu es donde
se hace vital sumergirse en la problemtica humanstica. Porque es imposible pensar en la
Participacin Total que promueve la Tercera Revolucin si no nos ponemos de acuerdo sobre
esas cuestiones de base. Porque las diferencias en los estilos de gestin son resultado de una
manera de entender al hombre, al trabajo y a las relaciones sociales de maneras totalmente
opuestas.
Son la expresin de otro humanismo. He aqu la
riqueza del Management Japons, que aporta oxgeno
a nuestra concepcin del hombre autosuficiente,
todopoderoso y autocrtico. En contraposicin, el
Management Japons es sagaz, sistmico, interactivo
y promotor del aprendizaje. La empresa se comporta
de manera orgnica, con sensores que reaccionan
ante los diversos estmulos, externos e internos,
promoviendo la Participacin Total.
Por su lado, el acercamiento a la msica popular
tambin puede ser un buen vehculo para asumir la
realidad del pas y para entender quines somos, adnde vamos y de dnde venimos. Por
ejemplo, el vals Chiquiln de Bachn testimonia la desolacin de un chico que supo conmover
por igual a uno de nuestros mejores msicos, stor Piazzolla, y a uno de nuestros mejores
poetas, Horacio Ferrer. En el momento de su composicin, los
chiquilines como el retratado eran parte del paisaje urbano de
un pas con desequilibrios sociales. Pero desde entonces a hoy,
los chiquilines de la calle han proliferado de manera
exponencial. Aquel nio de mil aos sera hoy un privilegiado
entre las cuadrillas de nios mendicantes, drogados y sin
esperanza que avergenzan nuestra inoperancia por las calles de
nuestra ciudad de hoy. Los ms dignos, revuelven la basura por
cartn, pan y tallarn
Qu nos pas? Quin hizo mal las cosas? Quin tiene la culpa? Fallaron las recetas o los
sistemas? Las ideologas o los hombres? Cmo puede ser que Argentina haya tenido tan
grande capacidad para fracasar en sus intenciones? Fue la maldad de la gente? O su
indiferencia? O las recetas neoliberales? O las recetas socialistas? Creamos que arrasando
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una villa miseria con una topadora solucionbamos el problema, confundiendo apariencia con
realidad? Creamos que adhiriendo a alguna ideologa poltico-econmica bamos a tener la
varita mgica para solucionar los problemas? Creamos, desde nuestro ombliguismo infantil,
que la realidad argentina estaba aislada de las grandes tendencias mundiales? La verdad es
que cada da hay ms chiquilines de Bachn y la tendencia a su multiplicacin parece crecer.
Quiz equivocamos el foco. Quiz dimos excesiva importancia a las ideas y a los individuos,
olvidndonos de la realidad y de los procesos que en ella intervienen.
Por eso, es urgente que los lderes empiecen a pensar al revs, desde la idea revolucionaria
de la Calidad. Es hora de aceptar que los hombres fallan, que los sistemas fallan, que las
ideologas no encajan nunca en la realidad y desde esa posicin realista de orientacin a las
debilidades disear procesos que funcionen, ideas que renueven, sistemas eficaces. Desde
una aproximacin esttica a la gestin, promover motivaciones para la gente y generar
salvaguardias tcnicas contra las debilidades humanas, sin necesidad de instituirnos en
severos jueces morales. Es hora de aceptar que las revoluciones exteriores, como la
Revolucin Francesa, la Revolucin Rusa o las luchas de la Independencia americana,
entendidas slo desde lo formal, son anlogas a los tratamientos sintomticos, furiosamente
alopticos, que suprimen la fiebre y calman la tos pero descuidan la septicemia. La verdadera
cura ser posible nicamente a partir de una comprensin cabal de la patogenia del mal. En
trminos de Management, la comprensin y mejora de los procesos.
Tambin, por supuesto, mientras estudiamos a Deming y a Ishikawa, escuchar a Mozart o a
Gardel puede servirnos como blsamo inspirador en el camino a la sensatez, a la modestia y
al respeto por el otro. Pero no es slo eso: Mozart y Gardel son parte asociada de la Gestin
Total de la Calidad. Porque, solidarizndose intuitivamente con la cordura Zen, supieron
conjugar tica con esttica, teora con prctica, ideales con realidad, libertad con lmite,
igualdad con jerarqua y fraternidad con respeto. Porque supieron simplificar las cosas para
liberar su esencia. Porque, en ltima instancia, oponiendo sentido comn y creatividad al
dualismo esquemtico, pudieron superar a su manera la alienacin del hombre moderno.
Porque hicieron del deleite de sus clientes la razn de ser de su afn y de su trabajo.
En suma, porque suman calidad a la vida, todos los das.
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LA GUA J-KEY
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J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

Management Japons 3.0

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

INTRODUCCIN: La Tercera Revolucin es una revolucin del pensamiento

CAPTULO I: El Management Japons

II. Una gua para el Management Japons

1. Produccin orientada al negocio

4. Facilitacin de las tareas

5. Orientacin a las debilidades

III. Los cuatro aspectos del Management Japons

CAPTULO II: El enano fascista

I. El estilo de liderazgo occidental

II. Modelos culturales del hombre absolutista

CAPTULO III: La naturaleza de la Revolucin

I. Estudiar los procesos

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

II. Del igualitarismo a la cleptocracia

III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio

IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna

CAPTULO IV: El Zen y la Revolucin Mozartiana

I. Es posible la superacin del dualismo en Occidente?

II. Por qu Mozart? Por qu Gardel?

III. Datos duros, blandos e hiperblandos

IV: Belleza, verdad, bien

a. Las bodas de Fgaro

c. Cos fan tutte

CAPTULO V: Gardel y la Segunda Revolucin

II. Aspectos estticos

1. Mmesis vs. Analoga

2. Posibilidades de la msica tonal

III. Aspectos ticos

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

3. El lmite como clave de la democracia

CAPTULO VI: Deming y la Tercera Revolucin

CAPTULO VII: La Tercera Revolucin en Latinoamrica

II. Liberacin o dependencia

EPLOGO: Chiquiln de Bachn

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Management Japons 3.0

Por Jos Mara Kokubu Munzn*

Cocodrilo que duerme lo hacen cartera.

INTRODUCCIN La Tercera Revolucin es una revolucin del pensamiento

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

reestructurando el ambiente de los negocios. [] En este ltimo siglo y medio, el desarrollo

1. Una mejor comprensin de Asia como fuente de oportunidades y amenazas.

Dado que el sistema moderno de direccin da prioridad absoluta a la capacitacin y Gestin

1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa (capacidad de

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management Japons es,

Insuficiente presencia en Oriente

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en los consumidores de Asia oriental.

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1. El placer de complacer es tan grande, o ms, que el placer de ser complacido. De ah

El concepto de Market-In o sea de orientacin al cliente, tanto externo como interno

Aptitud segn estndares

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El Modelo WV es un modelo para la resolucin de problemas relacionado directamente con la Rueda

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Aptitud para el uso

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Aptitud para las necesidades latentes