Unidad 1-Medios Materiales - Nuevo Apunte ECO 041-2016

MATERIA: INGENIERA INDUSTRIAL II
U.T.N
F.R.B.A
Medios Materiales
Fecha de realizacin: 4/10/2016
CARRERA: INDUSTRIAL
Prof.: Dr. (L.A.) Miguel A. Canosa
Ao: 1999
UNIDAD 4
MEDIOS MATERIALES
Para la conduccin de una industria deberemos de tener en cuenta dos elementos
fundamentales para un buen desempeo de la organizacin, estos son la
estrategia y el desarrollo organizacional.
Estrategia
Por estrategia se define como el rumbo de una organizacin. Anteriormente se
utilizaba la aceptacin de poltica empresaria, pero por diversas circunstancias
hicieron que adoptara l termino estrategia.
La estrategia involucra las decisiones principales para la vida y el porvenir de la
organizacin. El desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el
mercado, la instalacin de plantas industriales, la fusin de empresas, son
ejemplos tpicos de decisiones estratgicas.
El carcter estratgico depende de cada organizacin en particular, de la
coyuntura que afronta y los objetivos que persigue, porque en general son
escasas las decisiones que pueden ser calificadas universalmente como
estratgicas.
La estrategia no es conjunto de nmeros proyectados para tres o cinco aos, la
estrategia esta en la calidad y textura del negocio. Nuevos servicios, la posicin en
el mercado.
La dinmica de las organizaciones hace que las estrategias cambien con el
transcurso del tiempo, lo que era bueno en un principio no lo es mas cuando la
organizacin crece. La posibilidad de generar nuevas oportunidades y la
modificacin del valor de los recursos dan lugar a que se establezcan nuevas
estrategias.
El empresario ya no puede ser considerado un mero aglutinador de recursos con
el propsito de generar beneficios, sino que debe convertirse en un anticipador y
un innovador, para reaccionar frente a la realidad.
Por esta razn, la estrategia implica un modelo de direccin que hace hincapi en
su propia flexibilidad, con vistas a inducir la innovacin y a desarrollar el potencial
que lleve a la concrecin de futuros cambios. El pensamiento creativo pasa a
asumir un rol clave para el proceso decisorio.
La estrategia tiene una significativa a largo plazo.
El planeamiento estratgico fue la respuesta para todos estos planteamientos.

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PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BASE DE DATOS ESTRATEGICOS
PUNTOS DE
VISTA Y VALORES
DE LA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE
ORGANIZACION
CRITERIOS DEL
NEGOCIO Y DE
LA
PERFILES DE
LA
COMPETENCIA
PREMISAS Y
PRONOSTICO DEL
DESENVOLVIMIENTO
FUTURO EL
CONTEXTO
DESARROLLO TENTATIVO
DE MISIONES, OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS
ORGANIZATIVAS
DESARROLLO DE METAS,
PROGRAMAS
Y PLANES DE
CONTINGENCIA
DESARROLLO DE PLANES
FINANCIEROS Y
PRESUPUESTOS
DETALLADOS
PERFILES DE
LA
COMPETENCIA

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Proceso de planeamiento estratgico

El planeamiento estratgico fue concebido como un procedimiento formal, para
adoptar ordenadamente aquellas decisiones que involucran los objetivos
generales de la organizacin y que afectan significativamente a su futuro. El
procedimiento parte de la fijacin de tales objetivos para luego preguntarse sobre
la posicin actual en que la organizacin se encuentra y los obstculos que
puedan inhibir su consecucin y, finalmente, establecer las acciones conducentes
a alcanzarlos. El anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin y de las
oportunidades y amenazas del contexto, tiene lugar en la instancia de diagnostico
estratgico. El carcter formal del planeamiento estratgico busca complementar
el buen juicio y la imaginacin gerencial, con elementos de apoyo que le permitan
definir la estrategia de la organizacin, sin necesidad de estar obligados a hallarse
dotados del atributo de la genialidad. El procedimiento para llevar a cabo el plan
estratgico prev la formacin de archivos o base de datos, listas de preguntas
para el anlisis de las posiciones actual y objetivo, mtodos de predefinicin del
futuro, bateras de planes y otras herramientas administrativas.
Luego de dos dcadas de experiencia con el planeamiento estratgico, resultante
principalmente de su aplicacin en los pases de mayor desarrollo industrial, se
llego a la conclusin de que el mismo constitua una buena iniciativa para hacer
frente al ritmo avasallador de cambio a que nos refiriramos, pero en la practica,
no brindaba los frutos esperados, quiz porque pretendi dar un tratamiento muy
formal a la creatividad, cuando en realidad debiera haberse ocupado de echar
combustible a la caldera de la creatividad misma, o bien porque se oriento en
exceso a los aspectos comerciales, generando un enfoque de comportamiento de
tipo competitivo (el enfoque del hombre de negocios), en lugar de uno de tipo
empresario (el enfoque del hombre de empresa) en la estrategia competitiva se
integra dentro de la estrategia empresaria.
Por ello, no es de extraar que paulatinamente se halla ido produciendo una
evolucin desde el planeamiento estratgico hacia la administracin y direccin
estratgica.
El planeamiento adquirir importancia siempre y cuando la direccin lo viva como
un proceso que le pertenece desde su creacin y que le sirve tanto para generar
alternativas como para guiar, en forma dinmica, el trayecto de la organizacin
hacia el futuro que ella se ha trazado. Con este nuevo enfoque, la seleccin y
formacin del nivel directivo y gerencial pasa a prevalecer sobre el planeamiento
estratgico que describiramos, Se trata entonces, que los que dirigen internalicen
la actitud estratgica, de forma que la organizacin adquiera una verdadera cultura
estratgica.
La cultura estratgica esta compuesta por elementos tales como:
Reconocimiento del cambio como un estado normal y no patolgico.
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Disposicin para buscar formas de accionar en condiciones de incertidumbre y

riesgo.
Disposicin para poner en practica experiencias cuyos resultados son difciles
de controlar en el corto plazo.
Disposicin para aceptar nuevos mtodos gerenciales con sus implicancias
socio - polticas.
Capacidad para manejar conflictos, as como para minimizar los costos de
cambio.
Inters en la acumulacin de potencial, mas que en los resultados inmediatos,
y nfasis en el potencial de cambio.
Reconocimiento generalizado del valor de los procesos de aprendizaje.
Aceptacin de la necesidad de desenvolverse en un contexto multicultural y en
estructuras polticas ambiguas.
Capacidad para redisear los mtodos gerenciales de manera que las
practicas de planeamiento, estructura y control social se refuercen entre si y
contribuyan a un aprendizaje y difusin acumulativa del lenguaje estratgico.
La mayor parte de los macros estratgicos se centran en tres dimensiones de

estrategias (innovacin, reduccin de costos e imitacin) y el diseo estructural
que funciona mejor con cada una de ellas.
Estrategia de innovacin: estrategia que subraya la introduccin de productos o
servicios nuevos e importantes.
Estrategia de reduccin de costos: Estrategia que subraya el control de costos, la
eliminacin de innovaciones innecesarias o gastos de mercadotecnia y la
disminucin de precios.
Estrategia de imitacin: Estrategia que pretende pasar a productos o mercados
nuevos cuando su vialidad ha quedado demostrada.
Estrategia de Comercializacin
La estrategia de comercializacin se formulara a partir de interrogantes tales
como:
1. Qu segmentos de mercado debe atender la empresa y cual es la lgica para
seleccionar tales segmentos?
2. Cmo deben posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa con
respecto de los de la competencia para lograr una ventaja competitiva?
Al igual que en la administracin estratgica, no hay una estrategia de
comercializacin nica que resulte la mejor para cualquier empresa o en todo
tiempo y lugar. En cada caso, debe tenerse en cuenta la misin de la organizacin,
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su posicin en el sector econmico, las oportunidades que se le ofrecen, las

amenazas que afronta, as como sus propios recursos, fortalezas y debilidades.
Inclusive, en una empresa puede requerirse diferentes enfoques estratgicos para
distintos productos, unidades de negocio o mercados.
Entre los factores que diferencian a las estrategias por las que optaran distintas
empresas, uno de considerable relevancia radica en su papel o posicin en el
mercado, pues suelen ser muy distintos los enfoques estratgicos del lder, de los
que adoptan el retador (su principal oponente), el seguidor (que generalmente se
trata de emular al lder o a otros competidores mas poderosos que l) o el
especialista (que busca diferenciarse ocupando un nicho en el mercado y
respetando la consigna de ser cabeza de ratn y no-cola de len)
Clave en la formulacin estratgica es la visin o percepcin del consumidor, en
otras palabras, la estrategia vista desde el lado de la demanda.
A travs de la estrategia, la empresa se posiciona en el mercado. El
posicionamiento comienza en un producto. Un articulo, un servicio, una compaa,
una institucin o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al
producto sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas
a las que se quiere influir, o sea, como se ubica el producto en la mente de estos.
El enfoque fundamental del posicionamiento del producto no es crear algo nuevo o
diferente, sino manipular lo que ya esta en la mente, reordenar las conexiones que
ya existen.
De esta forma, la estrategia de comercializacin apunta a construir en la mente y
en el espritu del consumidor. En tal omitido no puede asumir una postura autista,
sino que debe tener en cuenta el mercado y la competencia. Y esta ultima es algo
ms sutil que una mera lucha contra los que producen los mismos artculos o
satisfacen las misma necesidades que la empresa.
La estrategia de comercializacin resulta de hecho una estrategia competitiva que
debe recurrir a la siguiente enumeracin:
1) El propsito de un negocio es crear y mantener un cliente.
2) Para lograr esto, se tienen que producir y entregar bienes y servicios que la
gente desea y vala a diferentes precios y bajo condiciones que sean
razonablemente atractivas, en relacin con lo que ofrecen otros a una
proporcin de clientes lo bastante grande como para hacer que esos precios y
condiciones sean posibles.
3) Para continuar con eso, la empresa debe producir ingresos mayores a sus
costos en cantidad y con regularidad suficientes como para atraer y retener
inversores, y deben igualar y aveces mejorar las ofertas de la competencia.
4) Ninguna empresa, no importa cuan pequea sea, puede realizar todo esto por
un mero instinto o accidente. Tiene que aclarar sus propsitos, estrategias y
planes, y cuanto ms grande sea la empresa, mayor la necesidad de ellos que
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sean claramente escritos, comunicados y revisados con frecuencia por los

miembros ms importantes de la organizacin.
5) En todo los casos, deben haber un sistema apropiado de premios, auditorias y
controles para asegurar que lo que se trata de hacer se haga de manera
apropiada y, en caso contrario, se rectifique con presteza.
Existen cincos fuerzas que movilizan la competencia en un sector.
1) Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado.
2) Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. (competencia de
precios, batallas publicitarias, incrementos en el servicio al cliente)
3) Presin de productos sustitutos. (Satisfacen las mismas necesidades de los
consumidores, ejemplo: una lnea ferroviaria de larga distancia frente a un
avin)
4) Poder negociador de los clientes. (por su elevada participacin en las ventas
de la empresa, su gran volumen de compra, la facilidad para cambiar de
proveedor)
5) Poder negociador de los proveedores. (en sentido inverso que el punto
anterior)
Para enfrentarse a estas cinco fuerzas existen tres estrategias genricas como:
Liderazgo de costo.
Diferenciacin de productos.
Focalizacin o alta segmentacin (orientacin a un nicho de mercado)
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el

valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores.
Desarrollo Organizacional
En el mundo de hoy se imponen cambios frecuentemente a las organizaciones,
por eso se dice que las estructuras organizacionales son dinmicas. Las empresas
y las personas precisan de cierto grado de estabilidad para realizar un trabajo
productivo de ndole reiterada.
Si hay de producir cambios organizacionales, interesa identificar en primer lugar
los factores que los motivan.
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Factores externos
1. En el mundo, cada vez hay ms innovadores.
2. Los mercados, cada vez ms turbulentos, innovadores y globalizados.
3. Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acentan su
escasez (lo que da lugar a acciones para evitar el desperdicio que tienen un
sensible impacto en la organizacin, como los programas de calidad total y la
produccin justo a tiempo.
Factores internos
1. Estrategias innovadoras de la direccin.
2. Problemas y conflictos internos.
3. Las acciones de los agentes de cambio.
Es habitual que los procesos de cambio generen resistencias entre miembros de
la organizacin. Segn las circunstancias, esta actitud puede reducirse a casos
aislados o ser generalizada.
Los motivos de la resistencia pueden ser valederos o simples presunciones sin
fundamentos.
Lo que en realidad importa es como el interesado percibe la situacin. El xito en
la implementacin de cualquier cambio organizacional depende en gran medida de
la previsin de todas sus posibles consecuencias y de prestar la debida atencin a
las resistencias que el mismo puede generar.
Las organizaciones son espritu de cambio, las que estn dispuestas a encararlo
toda vez que resulte conveniente, son aquellos cuyo comportamiento se
caracteriza por ser innovador.
Eficiencia
Una organizacin es productiva cuando alcanza sus metas y cuando lo hace
transformando los insumos en productos, al menor costo posible, Por lo tanto
productividad implica inters por eficiencia y eficacia. A veces puede ser eficiente y
fracasar, o bien ser ineficiente y tener xito (por casualidad). La accin constituye
el medio con que la organizacin incide sobre el contexto para lograr sus
propsitos. El mrito del desempeo alcanzado en esta instancia se denomina
eficiencia, la que radica en la forma de aplicar los recursos a la consecucin de
objetivos y matas. La eficiencia busca medir la calidad de la accin. La medicin
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del grado en que se han obtenido los resultados perseguidos se denomina, en

cambio, eficacia.
La existencia simultanea de eficiencia y eficacia se denomina efectividad. En
funcin estratgica interesa lo que se logra concretar, al punto que la estrategia ha
sido corrientemente definida como la formula para obtener el xito. Su medida es,
por lo tanto, la efectividad.
Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface debidamente las necesidades
de sus clientelas eficientes cuando lo hace al costo mas bajo posible .
Medios Fsicos - Ubicacin de la planta

La decisin de la ubicacin de la planta tiene frecuentemente una influencia vital
en el xito o fracaso de la operacin de esa planta.
No puede establecerse un conjunto de reglas para programar la solucin del
problema de ubicacin, pero existen una serie de factores que deben tenerse en
cuenta.
Integracin con otras compaas del grupo:
Si la nueva planta opera en un grupo de compaas, entonces esta deber estar
ubicada de manera que su trabajo pueda integrarse con el resto de las unidades.
Disponibilidad de mano de obra
La mano de obra puede tener un mejor grado de disponibilidad en algunos casos
que en otros.
Es muy raro encontrar una localidad que tenga mano de obra calificada como no
calificada.
La tendencia tiende a la bsqueda de una localidad que este entre las que tiene
gente calificada aunque sea escasa y otra que tenga gente calificada abundante.
Esto responde a la tendencia actual de eliminar la calificacin de la mano de obra
por lo que este factor cada vez tiene menos importancia en la eleccin de la
ubicacin de la planta.
Disponibilidad de alojamiento
Si se requiere traer personal de otros lugares este factor es importante para atraer
gente ms que otros, hay compaas que consideran conveniente ayudar a sus
empleados con la compra de sus casas.
Disponibilidad de servicios
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Una localidad que brinde buenos servicios es ms atrayente para el personal que
otra ms aislada, esto se da ms en las mujeres casadas que suelen realizar
compras en la hora de almuerzo o de regreso de sus casas.
Otro factor es el servicio de transporte pblico, esto es tan importante que algunas
empresas proporcionan autobuses especiales.
Disponibilidad de transporte
En algunos casos si los productos son pesados o voluminosos este factor se torna
importante.
Tambin es importante si la empresa realiza productos destinados a la
exportacin, la cercana a algn puerto o aeropuerto.
Disponibilidad de materiales:
La cercana de proveedores disminuye el corte por transporte y permite
visitarlos en caso de problemas tcnicos o de entrega lo cual es muy ventajoso.
Disponibilidad de estacionamiento
El automvil como medio de transporte aumenta cada vez mas aunque haya un
buen servicio de transporte pblico.
En EE.UU. la relacin es de 1 auto cada 1.8 trabajadores, en Inglaterra cada 1.3,
es cada vez ms necesario disponer de espacio abierto para estacionamiento o si
no construir estructuras con este fin.
Fluidez de circulacin
El movimiento vehicular hacia y desde la unidad de produccin representa un
problema no solo de facilidad de acceso si no tambin de facilidad de cantidad,
tambin hay necesidad de accesos de urgencia.
Disponibilidad de infraestructura
Son cinco los servicios de infraestructura:
Gas.
Electricidad.
Agua.
Drenaje.
Retiro de basura.
Debe hacerse una evaluacin de los requerimientos de estos servicios y explotarla

lo ms posible, la subestimacin de algunas de ellas puede resultar en extremo
costosa e inconveniente.
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Conveniencia del terreno y del clima

Debe estudiarse la geologa del rea, si el subsuelo soporta las cargas a las que
se los someter la temperatura y la humedad pueden afectar adversamente la
produccin.
Reglamentos locales de construccin y planeacin:
Verificar que la construccin no infringe los reglamentos locales tambin sobre
descarga de los afluentes de la planta y las leyes no escritas sobre desechos
naturales de las inmediaciones.
Espacio para ampliaciones
Es muy importante no construir hasta el lmite del emplazamiento, al menos que
se tenga un pronostico a largo plazo de que no se necesita nunca un aumento de
tamao esto es muy poco probable con lo cual debe dejarse un espacio para
futuras ampliaciones.
Requisito de seguridad
Esto es en industrias especiales como centrales nucleares, fabricas de explosivos,
etc., donde es conveniente instalarlas en reas aisladas .
Costo del emplazamiento
Es importante pero no hay que permitir el beneficio inmediato a cambio de
ventajas a largo plazo.
Situacin poltica:
El conocimiento de la situacin poltica y los prejuicios de la comunidad deben
conocerse. La disposicin y la actitud de la comunidad para colaborar con la
empresa debe ser buena, tambin debe verse, que no haya problemas polticos,
tipo obrero, sindicatos lo cual puede perjudicar la produccin.
Concesiones especiales:
El estado a menudo promueve el desarrollo industrial, en
algunos casos otorgando concesiones, crditos a bajo inters.
Matriz de calificacin
Se otorga a cada uno de los tems el peso que representa la importancia.
Se la califica con una escala de 1-5 o 1-10
La puntuacin se hace de multiplicar la calificacin por el peso de c/u. Luego se
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suma los puntos.

Tendencias actuales
Situar las plantas en zonas suburbanas que hacen casi los mismos servicios que
las ciudades, pero los terrenos y los impuestos son ms baratos.
Situarlas en parques industriales por los beneficios que les brinda al estado con
subsidios, crditos, etc.
Descentralizacin de las plantas. Porque las plantas pequeas son ms fciles de
dirigir que una grande, que puede llegar a otros mercados a menores costos de
transporte. Segn Ford es mejor n plantas que produzcan p cantidad de productos
cada una y no una sola que produzca n*p unidades.
Diseo de la planta
Se debern indicar al arquitecto:
Espacio requerido (inmediato y potencial)

Fecha mxima de terminacin
Calidad y duracin del nuevo edificio
Emplazamiento propuesto
Costo mximo
Tambin surgen puntos que necesitan decisin gerencial.

Altura requerida de los techos:
Como un techo bajo puede causar efecto claustrofbico entonces un techo de seis
a siete metros es una buena altura y si se fabrican piezas grandes ser del doble
del producto terminado.
Acceso
Debe tenerse en cuenta el libre movimiento, circulacin y la frecuencia.
Iluminacin
Es un tem importante, segn lo que se realiza se necesitarn diferentes clases.
Por lo general se trata de proporcionar luz natural.
Ventilacin, calefaccin y refrigeracin:
Debe tenerse muy en cuenta por que los procesos pueden ser muy necesarios y
es ms barato instalarlos durante la construccin.
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Eliminacin de desperdicios
Deben consultarse los reglamentos sobre emisin de humos y desperdicios a los
ros. Requerimientos especiales de los procesos Pueden ser:
Costo de temperatura
Pisos estables
Medidas especiales de seguridad

Iluminacin especial
Nmero de pisos
Este problema es que necesita un mayor anlisis.
Ventajas de un edificio de un solo piso
Menor plazo de construccin: este tipo de edificio puede comenzar a ocuparse
antes finalizado.
Menores costos: son ms baratos (un 10 a un 20% menos)
Utilizacin mxima de luz natural: utilizando tragaluces, claraboyas y paneles
transparentes.
Fcil ventilacin: a travs del techo.
Aislamiento fcil.
Menores costos de manejo de materiales: debido a que el transporte es ms
sencillo.
Mximo espacio libre: elimina escaleras, ascensores y permite una ruta sencilla
conveniente para la fabricacin en serie.
Flexibilizacin mxima: posiblemente no haya restricciones en la ubicacin de
mquinas.
Ventajas de un edificio de varios pisos
Menor costo del terreno (equipar la diferencia de costo de construccin)
Calefaccin ms eficiente: a travs del piso.
Recorrido de servicios ms costoso.
Tiempo de circulacin reducidos: los extremos son menores.
Utilizacin de la gravedad: con rampas y toboganes de fcil mantenimiento.
Mejor supervisin departamental: ya que se ubicarn en el mismo piso.
Tipos de construccin de edificios
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3ra. Clase: todos las partes estructuradas, paredes, techos, pisos, son de
materiales inflamables como madera, chapas policarbonato, etc. No superan los 2
pisos de altura y son baratos.
2da. clase: es de estructura ms pesada, paredes exteriores, esenciales, salida de
emergencia, elevadores, las escaleras son de construccin incombustible.
1ra. clase: son complementos de material combustible.
Tendencias actuales
Existe la tendencia a la construccin de plantas de un solo piso debido a la
localizacin en zonas suburbanas que permiten adquisiciones de amplios terrenos.
Distribucin de la planta
Hay dos tipos, orientada al producto o al proceso, cuando las empresas son
pequeas se orientan al producto y cuando aumentan de tamao se orientan al
proceso optimizando los medios fsicos.
Criterios:
Flexibilidad mxima: una buena distribucin se puede modificar rpido para

afrontar circunstancias cambiantes.
Coordinacin mxima: la recepcin envo de cualquier departamento debe
planearse de la manera ms conveniente para el departamento remitente
receptor.
Utilizacin mxima del volumen: la planta debe considerarse como un cubo y
utilizar el volumen al mximo.
Visibilidad mxima: todos los hombres y materiales deben ser fcilmente
observables, esto es difcil si se adquiere un edificio existente.
Accesibilidad mxima: todos los puntos de servicio y mantenimiento deben
tener acceso fcil.
Distancia mnima: todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y
directos.
Manejo mnimo: el manejo optimo es el nulo, pero cuando es inevitable debe
reducirse al mnimo.
Incomodidad mnima: las incomodidades aparentemente triviales generan
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dificultades a menudo desproporcionadamente grandes respecto de la

incomodidad.
Seguridad inherente: toda distribucin debe ser inherentemente segura y

ninguna persona deber estar expuesto a peligro.
Seguridad mxima
Flujo unidireccional: no debe cruzarse rutas de trabajo con las de transporte.
Rutas visibles: deben proveerse rutas destinadas de recorrido, y de ser posible
marcarse claramente.
Identificacin: siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de
trabajadores su propio espacio de trabajo.
Ventajas de la buena distribucin
El costo y tiempo se minimizan aumentando la eficiencia.
La supervisin y control se simplifican.
La produccin ser ms alta con el mismo espacio.
Se favorece la unidad personal.
Se materializa la calidad con mtodos de produccin ms segura y mejores.
Esquema de distribucin
Informacin requerida:
Tipo y cantidad de mano de obra y esquema organizacional.
Plano acotado de espacio disponible con detalle de objetos y aberturas.
Volumen de trabajo a producirse en dicho espacio.
Operaciones a realizar, descripciones, secuencias y tiempo.
Equipo necesario.
Nmero de movimientos a realiza de un lugar a otro.
Cantidad de almacenes necesarios.
reas de comunicacin y salidas de emergencia.
Ubicacin de los departamentos
Mediante la realizacin de grficos se determinan los recorridos y viales entre los
departamentos para determinar la optima proximidad entre ellos.
Para evitar la bidireccionalidad de la grfica de recorridos se utiliza la de viales
entre departamentos que se transforma en la red de viajes de departamentos.
ALMACENAJE
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El propsito de la subfuncin de almacenaje en el ciclo de abastecimiento consiste

en acumular, proteger y controlar los inventarios de materia prima, materiales
productivos y producto semi - elaborado, que se mantienen a fin de nivelar los
ritmos entre el flujo de compra y de la produccin, o entre distintos sectores
productivos tambin suele controlarse en los almacenes otros elementos que no
han de formar parte del producto: materiales y repuestos de mantenimiento,
herramientas, artculos no productivos (papelera), etc.
Si bien las tendencias actuales apuntan al stock cero, rara vez puede lograrse este
objetivo limite en forma absoluta y es entonces necesario recurrir al almacenaje
para viabilizar la operacin del sistema de produccin. A efectos de cumplir con su
cometido, el almacn:
1) Ingresa los materiales
2) Los identifica y los cataloga
3) Los ubica en los lugares previstos

4) Los custodia
5)
6)
7)
8)
9)
Recibe los pedidos de los sectores usuarios

Prepara los pedidos
Despacha y enva los pedidos
Registra las entradas y las salidas
Controla las existencias
Disposicin de almacenes
La disposicin prev zonas dedicadas a sus actividades principales:
Ingreso de materiales
Almacenaje propiamente dicho
Preparacin y despacho de pedidos
Nota: existen tambin espacios destinados a oficinas(El responsable de control,

etc.)
Catalogacin de materiales
La catalogacin implica el ordenamiento sistemtico y la codificacin de los
materiales en funcin de sus caractersticas a efectos de su identificacin tcnica y
administrativa las caractersticas tomadas en cuenta suelen ser variadas
comprendiendo: su uso, su tipo, procedencia, destino, etc.
Una vez catalogados los materiales estn listos para ser ubicados en la zona de
almacenaje para ello se sigue diferentes criterios:
Similitud de uso
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Similitud de tamao
Similitud de caractersticas o de riesgo
Similitud de frecuencia de uso
Equipos e instalaciones de almacenaje

Aveces los materiales se estiban en el mismo suelo del almacn. En otros lados
se utilizan instalaciones tales como:
Estanteras(Preferentemente modulares por su facilidad de adaptacin)

Pallets y containers(Sirven tanto para almacenar como para el manejo de los
materiales)
Cilos y cisternas(Para almacenar materiales a granel)
Elementos de almacenaje mvil
AUTOMATIZACIN DE LA PRODUCCIN
En los comienzos de la revolucin industrial las maquinas fueron manejadas y
controladas por los hombres.
Un siglo mas tarde se introdujeron las primeras maquinas automticas
controladas por medios mecnicos, que muy burdamente combinaban las
funciones de sensor, almacenamiento de programa y efector.
En la automatizacin actual basada en la tecnologa informtica, aparecen
sucesivamente: maquinas de control numrico(dcada del 50), sistemas de
control de proceso, robots, FMS(sistemas flexibles de produccin),
CIM(produccin integrada por computadoras)
Desde la introduccin de la informtica en la automatizacin industrial, el
rendimiento del equipamiento a pasado a ser varias veces mayor.
Los sistemas informticos son cada vez ms inteligentes, a travs de medios
tales como:
Sensores nuevos y ms precisos, procesos de inspeccin automtica,
medicin sin contacto, detecciones de errores y autocorreccin, diagnostico de
averas, guiado automtico de vehculos, software de control y gestin, etc.
La incorporacin de sistemas expertos y de la inteligencia artificial, junto con
acrecientes posibilidades de interaccin con el entorno mediante evolucionados
sistemas sensoriales (vista, odo y tacto), nos encamina hacia una fabrica cada
vez ms desatinada en forma directa por el hombre. En los inicios hubo
numerosos casos en que se introdujeron robots u otros adelantos sin preparar
debidamente el terreno, tanto desde el punto de vista tcnico como humano.
gestndose fracasos debido a incompatibilidades o falta de una adecuada y
gradual preparacin del proceso de cambios.
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ADMINISTRACIN Y CONTROL DE MATERIALES

La operacin de almacenes se respalda en documentos, que tpicamente son el
confirme de recepcin y el vale de salida. Existen tambin otros formularios para
las devoluciones, las transferencias entre almacenes, los ajustes de inventarios,
etc.
La identificacin por cdigo de barras de los materiales a permitido acelerar
considerablemente las operaciones, aunque no todos los materiales son aptos
para su uso y adems, la acumulacin de polvo, grasa y otros elementos, pueden
dificultar o impedir la lectura.
Para el control los ficheros tradicionales han sido reemplazados por sistemas en
PC o a travs terminales de equipos mayores. Como consecuencia se agiliza la
administracin, se mejora el control y se facilita la gestin de los inventarios.
El circulo de control patrimonial se cierra con la toma de recuentos fsicos
efectuados en forma rotativa y peridica para no perturbar la operacin cuyo
objetivo es corroborar la correccin de los registros de existencia. En su
realizacin interviene personal ajeno al almacn y a veces auditores externos, a fin
de lograr la independencia de control.
EXPEDICIN Y DISTRIBUCIN FSICA
La distribucin es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor
para hacerle llegar a este ultimo los productos elaborados, satisfaciendo sus
requerimientos de cantidad, calidad, plazo y costo.
Al precisar su alcance se identifican claramente dos aspectos:
La entrega que consiste en la expedicin desde la planta productora.

La distribucin fsica para hacer llegar los productos a los clientes.
El manejo de los canales de distribucin que son las vas a travs de las cuales
los productos llegan a los consumidores finales, es decir que concretan el
encuentro entre la oferta y la demanda.
Su configuracin consta de una serie de elementos, componentes que pueden ser
sintetizados en los siguientes:
Inventarios de productos.
Depsito.
Sistemas de manejo de materiales.
Medios de transporte.
Procedimientos y sistemas computarizados.
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La disyuntiva critica con relacin a cada uno de ellos suele ser: mejor servicio al
cliente contra mayores costos.
Haremos referencia a continuacin de los puntos ms salientes de cada uno de
los elementos anteriormente mencionados, as tambin como su influencia en el
servicio al cliente y sus costos.
Inventarios
Con respecto a los inventarios en el sistema de distribucin fsica, se presentan
ciertas complicaciones particulares, como ser:
Eventual necesidad de contar con inventarios en distintos lugares, lo que

implica una automatizacin de los mismos, requirindose entonces que el
anlisis se realice para cada centro de almacenamiento(antes de su evaluacin
en conjunto). Ello a su vez, genera una creciente complejidad de los modelos
de calculo y tiende a incrementar su magnitud.
Localizacin de los inventarios, pues la decisin de establecer donde estarn
ubicados incidir fuertemente en la ecuacin de los costos, a la que se entrega
as la variable geogrfica o espacial.
Las categoras de clientes, tanto por su importancia(en funcin de la
participacin que tengan en las ventas de la empresa y/o en su contribucin a
las utilidades) como por el nivel de servicio que demanda(cantidades, plazo de
entrega, prestaciones, servicio posventa, etc.).
Situacin competitiva que afronta la empresa, pues la disposicin de
inventarios en el lugar y momento oportunos puede servir como un arma
estratgica, asumiendo mayores costos con el propsito de fortalecer la
posicin comercial.
Depsitos
Los problemas principales en cuanto al deposito de productos que operan en el
sistema de distribucin son su cantidad y localizacin. Se puede optar entre tener
las existencias centralizadas o descentralizadas en depsitos ubicados en las
reas de consumo o cerca del asentamiento de los clientes. La alternativa de
centralizacin presenta las ventajas de: ms bajos costos de mantener inventarios,
ms bajos costos de manejo de materiales, ms fcil y mejor control de las
existencias y menos complicaciones administrativas. Frente a ello, descentralizar
implica un mejor servicio al cliente por rapidez y flexibilidad en la entrega. Como
alternativa intermedia se plantea la posibilidad de establecer centros de
distribucin, concebidos como sistemas integrados para atender mercados de
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cierta significacin, que maneja toda la operatoria de distribucin, desde la

recepcin del pedido hasta su procesamiento y entrega, y aveces parte de la
estrategia comercial local.
Manejo de materiales
El manejo de los productos orientado a la distribucin adquiere ciertas
particularidades, que se comentan a continuacin. Los mtodos de manejo de
materiales a aplicar guardan relacin directa con la disposicin de la planta puesto
que los movimientos dependen de la ubicacin relativa de las distintas estaciones
de trabajo. Una de ellas es la preparacin de los pedidos con el objeto de atender
el surtido que requiere cada cliente. Esta tarea es conocida habitualmente con la
palabra inglesa picking, traducida no literalmente como preparacin de pedidos.
La forma de efectuar la preparacin puede variar. As, es posible utilizar el
procedimiento de ir tomando los productos que integran cada pedido por una
persona que recorre las distintas reas de deposito. En otros casos, el pedido se
fracciona por lnea o familia de productos, y los encargados de las reas
asignadas a cada una de ellas preparan la porcin correspondiente, yendo luego
todas las partes a reunirse en un sector destinado al ensamble final. Para el
manejo de materiales, los equipos que se usan son los mismos utilizados en
produccin, predominando los autoelevadores, cintas transportadoras y gras
puente, su aplicacin depende como es obvio del tipo de materiales y de
movimiento que se trate.
Otra forma de trabajo consiste en el uso de transportadores areos de los que
penden recipientes, o bien cintas transportadoras u otros medios similares, los que
recorren las distintas zonas del deposito. A medida que pasan por cada una de
ellas los operarios asignados a la preparacin van agregando al lote recipiente
correspondiente a cada pedido, los artculos de su sector.
En conclusin la variedad de alternativas a que es posible recurrir en este sentido
es por dems extensa, incluyndose entre ellas la preparacin y despacho
automatizados, aunque en realidad, su uso se halla todava poco difundido.
En las decisiones de manejo de materiales vinculados con el sistema de
distribucin fsica deben tenerse en cuenta pues, como ocurre con los restantes
elementos componentes de dicho sistema, los requerimientos especficos a
satisfacer, descartndose a veces medios que econmicamente resulten ms
convenientes, para optar por otros que aseguran una mayor agilidad y celeridad
en la entrega.
Principio de los manejos de materiales:
Planificar el proceso, el equipamiento, el layout y el manejo de materiales con

criterios conjuntos.
Combinar las actividades de la fabrica con las de transporte.
Evitar el doble manejo.
Utilizar el principio de carga unificada lo que permite evitar la repeticin de
movimientos.
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Evitar en la medida de lo posible que los equipos operen sin carga.

Tratar de aprovechar la gravedad para economizar energa.
Utilizar la tercera dimensin para aprovechar mejor la superficie cubierta de los
edificios.
Coordinar el movimiento de materiales con el flujo del proceso de produccin.
Efectuar en lo posible movimientos y trayectorias en lnea recta.
Incorporar equipos flexibles.
Estandarizar los equipos de manejo de materiales.
Respetar estrictas normas de seguridad.
MTODO DE GRFICO DE GANT

Introducido por Henry Gant en 1917, es utilizado fundamentalmente para la
asignacin de recursos productivos y la determinacin de su secuencia y
cronologa.
Es en esencia un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias
secuencias de actividades en el tiempo.
Maquinas
A
B
C
D
E
Das
1
Hbiles
2
Orden de fabricacin 001-programado

Orden de fabricacin 001-realizado
Orden de fabricacin 002-programado
Orden de fabricacin 002-realizado
Los espacios en blanco significa que la maquina estar detenida por falta de
trabajo o para su reparacin, etc.
El grfico se confecciona en dos escalas:
En la horizontal se mide el tiempo, expresado en cualesquiera unidades de
medida (hora, turnos, das, semanas, etc.)
En la vertical se ordenan los recursos a programar (maquinas, hombres,
estaciones de trabajo, etc.)
Se establece de tal manera, la actividad programada para cada recurso productivo
en los sucesivos periodos.
Luego de ejecutada la produccin, se suele indicar el desempeo real, mediante
lneas de diferente textura o color. Esto implica cotejar lo programado con lo
realizado, es decir, controlar el cumplimiento del programa.
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Las subdivisiones horizontales representan, tres cosas a la vez:

Transcurso de una unidad de tiempo.
Trabajo programado para un intervalo
Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.
La carga de maquinas y la secuenciacin pueden hacerse de distintas maneras,
pero dos son las mas usadas:
A corriente, las ordenes se van ubicando por orden de llegada, es decir, lo

primero que ha entrado al sistema de produccin habr de ser el primero en
salir.
A contra corriente, en que se toman como punto de referencia las fechas de
entrega.
Las principales limitaciones del mtodo de Gant:
Es necesario establecer la secuencia y la cronologa simultneamente, lo que

suele resultar defectuoso.
Su empleo no es muy adecuado en el caso de los procesos con mltiples
interrelaciones tecnolgicas.
MTODO PERT O DEL CAMINO CRITICO

Para desarrollar este mtodo nos referimos a la teora de los graphes, sus
antecedentes y conceptos generales, la forma de resolucin, la estimacin de la
duracin de las tareas, la aceleracin del proyecto con el mnimo costo y las
ventajas de su aplicacin.
Antecedentes y conceptos generales
Se denomina graphe a un conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de
arcos (dirigidos o no)que vinculan estos puntos. El mtodo PERT consiste
fundamentalmente en:
Representar un proceso mediante un graphe de arcos

dirigidos.
Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o
un arco.
Asignar un tiempo de duracin a cada tarea.
Establecer a un camino de mayor duracin entre el primero
y el ultimo nodo.
Su campo de aplicacin se extiende al anlisis de todos los procesos de tipo

discontinuo que tienen un comienzo y un final determinados, por ej. :
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Programacin de la produccin
Montaje de las plantas
Construccin de altos hornos
Proyectos y programas de investigacin
Obras de ingeniera civil
Resolucin
El mas simple consiste en sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los
caminos posibles, de tal manera que el de mayor duracin ser el camino critico.
Tomando como fecha el origen, el instante correspondiente al acontecimiento
inicial del proceso, la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera es el
instante ms prximo al origen en que puede ocurrir ese acontecimiento sobre la
base de la duracin total de ese proceso, se denomina fecha tarda de un
acontecimiento al instante mas alejado del origen en que el mismo puede ocurrir
sin afectar o modificar dicha duracin total.
Otro mtodo es el de tabulacin; el comienzo temprano se obtiene, en cada caso,
adicionando la duracin de la tarea al fin temprano de la tarea requerida. Cuando
estas ultimas son varias se toma la de mayor fin temprano. El fin temprano de
cada tarea se obtiene adicionando al comienzo temprano de la misma, su
duracin.
Mtodo matricial, para trabajar con este mtodo, se llena primero la columna nodo
iniciacin y la fila nodo conclusin. Luego se busca las intersecciones
correspondientes a cada tarea y se anota la duracin de las mismas.
Los valores de las fechas tempranas se colocan a la derecha y se comienzan a
colocar las fechas tempranas del nodo. Luego se corre la fila hasta encontrar el
casillero que tenga alguna cifra, luego se suma la fecha temprana del nodo y se
obtiene la fecha temprana del nodo siguiente.
Estimacin de los tiempos de las tareas
Top + 4 Tpr + Tpe
Te =
6
Te = Tiempo esperado
Top = Tiempo optimista
Tpr = Tiempo ms probable
Tpe = Tiempo pesimista
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Aceleracin de un programa con el costo mnimo (PERT - costo)

El anlisis que sigue tiene por objeto lograr una reduccin en la duracin, pero
incrementando en la menor medida el costo del proyecto.
Para ello tomaremos el PERT originario y comeremos en primer lugar, la reduccin
del camino critico.
Ventajas del uso del PERT
Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del

programa, lo que, como vimos, no permite el mtodo Gant.
Es ideal para el estudio y programacin de procesos muy complejos.
Permite orientar la tensin hacia las etapas criticas como tambin acelerar un
programa.
Permite una clara visualizacin de la secuencia de las tareas.
Transporte
En funcin de lo expuesto hasta el momento, no escapara a la observacin del
lector que el transporte constituye uno de los factores de mayor importancia para
la distribucin fsica, fundamentalmente cuando es menester operar en un territorio
muy extenso. Los principales medios de transporte son: por carretera, ferroviario,
por agua, areo y por redes o conductos. Para elegir cual o cuales de ellos usar,
se tienen en cuenta aspectos tales como:
Volumen y peso de los productos a transportar

Naturaleza de los productos
Distancias
Plazos de entrega requeridos y confiabilidad admisibles para su cumplimiento
Flexibilidad
Infraestructura de transporte existente
Costos
MEDIOS ECONMICOS
El Ingeniero se enfrenta a dos campos importantes, el fsico y el econmico, su
xito depende de la manipulacin alteracin del campo fsico para obtener
productos o servicios. Pero el valor de estos productos y servicios est en su
utilidad medida en trminos econmicos.
Es esencial entonces, que los proyectos de ingeniera sean evaluados en
trminos de valor y costo antes de emprender su realizacin. Por lo tanto se debe
considerar como condicin esencial para la aplicacin con xito de la ingeniera,
la posibilidad econmica par llevarla a cabo.
El objetivo final de la aplicacin de la ingeniera es satisfacer necesidades
humanas. Pero estas no son satisfechas sin un costo. Las diferentes propuestas
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de la ingeniera diferirn en relacin a los costos que implican en relacin al

objetivo de satisfaccin de necesidades. Se considerar como la mejor a aquella
propuesta de menor costo, si el resultado final es el mismo al que se llega con las
otras propuestas.
COSTOS OPERATIVOS
Evolutivamente la contabilidad de costos fue ampliando su mbito de aplicacin,
como sigue:
al principio se emple restringida al proceso de produccin en la empresa
industrial, paulatinamente fue involucrando el proceso de distribucin, operaciones
financieras, etc.
Dentro siempre de la empresa industrial, sus mtodos, actualmente se utilizan en
toda clase de empresas: comerciales, industriales, de servicios pblicos, y hasta
en actividades no lucrativas (asociaciones deportivas, de beneficencia, etc. ).
Mediante sus mtodos es posible establecer tanto los costos de productos como
de servicios (hospitales, transportes, profesionales). Su utilizacin permite eliminar
el desperdicio y las filtraciones de material, y sirve de eficaz control de la mano de
obra. Concretamente, su empleo correcto brinda elementos estadsticos sobre:
(a) Rendimiento
del
personal
(profesional,
administrativo, tcnico, obrero, etc.).
(b) La adecuada utilizacin de materiales.
(c) La equitativa distribucin de las sobrecargas (o sea
de toda erogacin cuya incidencia no pueda
determinarse en forma directa).
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS
Dar una base para la fijacin futura del precio.
Obtencin de informaciones estadsticas.
Es decir, consiste en determinar y distribuir los gastos necesarios para obtener un
producto, obra, trabajo o servicio. Constituye un criterio en materia contable
para establecer conexiones entre los elementos o factores que integran ese
producto, obra, trabajo o servicio, para luego calcular el monto de cada
unidad de producto elaborado, de servicio prestado, de obra construida o de
trabajo realizado.
METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COSTOS:
Para que el desarrollo de un sistema de costos exceda los lmites tradicionales (de
modo que no se oriente solo en funcin de los limites contables, sino tambin de
los requerimientos informativos de la conduccin de la empresa en una forma
amplia). Debe observar, cuanto menos las siguientes instancias:
Establecer con precisin sus propsitos.
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Evaluacin de activos y obtencin de resultados.

Fijacin de precios y control.
Determinar el objeto del costo.
Definir l los mtodos de costeo.
Identificar los cargos relevantes,

Produccin : materias primas, mano de obra, energa etc.
Mantenimiento: materiales, repuestos, mano de obra, trabajos de
terceros, etc.
Categorizacin, tanto de los costos fijos como de los variables.
Establecer el mtodo de clculo.
Definir la presentacin exposicin de los resultados obtenidos a travs del

sistema, en funcin de las necesidades de los distintos usuarios.
Los elementos factores genricos que forman un costo de produccin son:
Mano de obra
Materia prima.
Materia prima directa.
Materia prima indirecta.
Gastos de fabricacin (sobre cargas, gastos indirectos servicios de fbrica,
gastos varios).
Los gastos de fabricacin pueden ser fijos (no se modifican ante el incremento la
disminucin de la produccin dentro de un lmite de mxima produccin; superada
la misma habr que hacer inversin en maquinarias, ejemplo: alquileres,
impuestos, amortizacin). Ello demuestra que los gastos fijos lo son relativamente
y no en trminos absolutos, es decir siempre y cuando se respete el volumen
mximo de produccin de la empresa.
Los gastos variables son los que debemos procurar tengan la menor incidencia en
el costo de produccin.
CLASIFICACIN DE COSTOS
Se utilizan distintas clasificaciones de costo como base de anlisis econmico. En
cuanto al concepto, estas clasificaciones son tiles para la consideracin de la
causa y efecto de los costos que han de influir en le resultado de una propuesta
COSTOS PRIMOS: materia prima + mano de obra directa.

COSTOS ADICIONALES: gastos de fabricacin.
COSTOS DE PRODUCCIN. Materia prima directa + mano de obra directa
+gastos de fabricacin = costo primo + costo adicional.
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COSTOS DE DISTRIBUCIN: gastos de venta + gastos de administracin.

COSTO TOTAL: costo de produccin + costo de distribucin.
COSTO REAL: es el que se obtiene despus de haberse elaborado el producto
prestado el servicio.
COSTO STANDARD: es el que se establece con anticipacin (permite el
mximo de exactitud en el clculo).
COSTO ESTIMADO: es preventivo, solo aproximado, empleado en pequeas
empresas.
COSTO FUNCIONAL: es el que se refiere a los servicios de la empresa
(direccin, administracin, financiacin, etc.).
COSTO NORMAL: es el que utiliza como base punto de referencia para
establecer las variaciones experimentadas por los costos.
COSTO POR OBRA: es el empleado en edificios, caminos, etc.
COSTO DE LA DISTRIBUCIN FSICA: resultado de la consideracin de
almacenamiento, fletes, financieros por inmovilizacin de inventarios,
manipuleo de producto, embalaje, etc.
COSTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD: prevencin y evaluacin de
fallas.
COSTO INICIAL:
Es el costo de empezar una actividad. Esta clasificacin se limita a aquellos costos
que solamente se presentan una vez en cualquier actividad.
COSTO FIJO:
El costo fijo representa el gasto monetario total en que se incurre aunque no se
produzca nada. No resulta afectado por las variaciones de la cantidad de
produccin. Se define como aquel grupo de costos de una actividad cuyo total
permanecer relativamente constante a lo largo del alcance de la actividad
operacional (depreciacin, mantenimiento, impuestos, seguros, arrendamientos
intereses sobre invertido, programas de venta, ciertos gastos de investigacin y
administracin).
Surgen de decisiones pasadas, y en general, no estn sujetos a cambios rpidos.
Debido a que el volumen de la actividad operacional puede fluctuar amplia y
rpidamente, los costos fijos por unidad pueden fcilmente salirse de las manos.
Como no es posible cambiar los costos fijos de un momento a otro, toda
consideracin debe estar centrada en el volumen y caractersticas de la actividad
que se desarrolla.
En la prctica los costos fijos son solamente relativamente fijos, y se puede
esperar que su total aumente al aumentar el volumen de actividad.
COSTO VARIABLE
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El costo variable representa los gastos que varan con el nivel de la produccin
(como las materias primas, los salarios, y el combustible), y comprende todos los
costos que nos son fijos.
Se define como el grupo de costos que vara en relacin al nivel de actividad
operacional.
En los procesos de fabricacin, se puede esperar que la cantidad de material por
unidad de productos permanezca constante; y, por lo tanto, el costo del mismo ha
de variar directamente con el nmero de unidades producidas.
En general, todos los costos como trabajo directo, material directo, etc., que se
pueden asignar a cada unidad de producto en forma inmediata, son considerados
como costos variables.
COSTO TOTAL
EL costo total representa el gasto monetario total mnimo necesario para obtener
cada nivel de produccin q. El costo total aumenta cuando aumenta la cantidad
producida q, es decir es el resultante para un determinado volumen de
produccin y de ventas.
CT = CF + CV
COSTO MEDIO
El costo medio representa el costo total dividido por el nmero de unidades
producidas, es la porcin de costo total que le corresponde a cada unidad de
producto o servicio.
Costo medio Unitario = Costo total / Total de unidades
COSTO MARGINAL
El costo marginal es el costo adicional que surge de producir una unidad adicional
de producto.
El aumento de costo variable provocado por el incremento de una unidad fsica de
produccin y ventas es lo que se denomina costo marginal, y se refiere a la ltima
unidad obtenida del producto.
MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO PRIMO
PRODUCCION
MATERIA PRIMA DIRECTA

ADICIONAL
GASTOS DE FABRICACION
COSTO TOTAL
GASTOS DE VENTA
DISTRIBUCION
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GASTOS DE ADMINISTRACION
FIJO
COSTO
VARIABLE
LA FUNCION COMERCIAL
La funcin comercial es identificada indistintamente en las organizaciones como
COMERCIALIZACION con el trmino ingls MARKETING.
COMERCIALIZACION: Funcin empresaria que involucra la investigacin de
mercados, desarrollo de productos, fijacin de precios, comunicacin, promocin,
venta y distribucin de productos y servicios.
El Marketing comprende:
MEDIOS DE VENTA: destinados a accionar

publicidad, la promocin y la venta.
HERRAMIENTAS DE ANALISIS: orientadas a la comprensin de los mercados,

Consistentes en mtodos de estudio y previsin que se utilizan con el fin de
desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores.
sobre el mercado, como la
Pueden distinguirse dos dimensiones de la comercializacin marketing:
ESTRATEGICA: Se apoya en las necesidades de los individuos y de las

organizaciones. La funcin del marketing estratgico es seguir la evolucin del
mercado de referencia e identificar los diferentes productos, mercados y
segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad
de las necesidades y funciones a encontrar.
TACTICA: El marketing operacional es la clsica gestin comercial, centrada

en la
realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los
medios tcticos basados en la poltica de producto, distribucin, precio y
comunicacin.
El marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad econmica,

consistentes en la concrecin de:
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INTERCAMBIO DE PRODUCTOS: ya sean bienes o servicios, que implica la

implementacin de un flujo desde las organizaciones que los producen o
prestan hasta los compradores/consumidores finales.
COMUNICACIN: que se desarrolla a travs de los flujos de informacin que

los preceden, acompaan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer
posible la vinculacin entre al oferta y la demanda.
La comercializacin ha sido concebida como un proceso configurado por crculos
concntricos que rodean al blanco de mercado (el consumidor), al que la
organizacin accede a travs de variables controlables y no controlables.
Variables controlables:
PRODUCTO
PRECIO
PLAZA (CANALES DE DISTRIBUCION)
PROMOCION (COMUNICACIN + VENTA)
Variables no controlables:
(Inherentes al contexto donde se desarrolla la actividad comercial)
AMBIENTE SOCIAL Y CULTURAL

AMBIENTE POLITICO Y SOCIAL
AMBIENTE ECONOMICO
COMPETENCIA
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Medios Materiales
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PLANEAMIENTO DE GESTION - EL PRESUPUESTO

El planeamiento de gestin se realiza en casi la totalidad de las organizaciones, a
travs del presupuesto.
El presupuesto comprende una sntesis constituida por el estado de resultados, el
balance y la posicin financiera previstos para el perodo en cuestin, y cuadros
analticos correspondientes a las distintas actividades.
Objetivos de la aplicacin de un sistema de presupuesto:
Es un instrumento de anticipacin del futuro.

Por su carcter integral y a travs de la simulacin, mejora la toma de
decisiones.
Constituye un plan general de accin para toda la organizacin, lo que implica
el propsito de cumplir un conjunto de decisiones, que son comunicadas a los
distintos niveles a travs del vehculo formal que el mismo presupuesto implica.
Contribuye a la estabilizacin de los objetivos organizacionales.
Es un elemento de coordinacin de las gestiones sectoriales, que contribuye a
solucionar los problemas de suboptimizacin y a viabilizar el equilibrio entre
medios y fines.
Obliga a la cuantificacin, fijando metas a los responsables. Mide la incidencia
econmica - finananciera de las acciones previstas y sus consecuencias.
Posibilita el posterior control de gestin.
El proceso presupuestario consta de dos subprocesos:
ESTIMACION: En el que los responsables formulan y presentan sus

propuestas de planes.
PLANEAMIENTO: En el que la direccin evala y aprueba los planes,
convirtindolos as en una decisin a ser aplicada.
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Medios Materiales
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PROVEEDORES
COMPRAS
INVENTARIO
DEMATERIALES
PROCESO DE
PRODUCCION
MANO
DE OBRA
INVENTARIO DE
PRODUCTOS
VENTAS
CLIENTES
ESQUEMA DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
Configuracin tpica del presupuesto de una empresa:
ECONOMICO (cuadro de ganancias y prdidas)

FINANCIERO (flujo de fondos)
INVERSIONES
ESTADOS PATRIMONIALES (balance)
El presupuesto econmico est integrado generalmente por los siguientes

presupuestos parciales:
VENTAS
COSTO DE PRODUCCION DE LOS PRODUCTOS
SERVICIOS) VENDIDOS
INVENTARIO DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS
PRODUCCION
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(BIENES
Y/O

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INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS

COMPRAS
GASTOS VARIABLES DE COMERCIALIZACION
CONTRIBUCIONES MARGINALES
GASTOS FIJOS
GASTOS FINANCIEROS
RESULTADOS VARIOS NO OPERATIVOS
El presupuesto financiero se integra por los presupuestos de ingresos y egresos

de fondos de valores.
El presupuesto de inversiones suele ser el resumen de una serie de proyectos,
para cada uno de los cuales se analiza su factibilidad, conveniencia e impacto
econmico y financiero.
ADMINISTRACION DE CAPITAL DE UNA COMPAA
La administracin del capital de una compaa puede desglosarse en dos grandes
grupos. Por una parte est la obtencin de (fuentes) de recursos financieros, y por
la otra su inversin (o aplicacin). Si bien la poltica de inversin forma parte
ineludible de las obligaciones de la alta direccin, en cambio la determinacin de
las fuentes de recursos es funcin que debe ser delegada.
La aportacin de recursos financieros a las empresas industriales proviene en
ltimo trmino del ahorro, sea de los particulares, de las instituciones o del estado.
Hay dos maneras de obtener dinero: ahorrndolo uno mismo u obtenindolo de los
dems.
A su vez las compaas industriales pueden ahorrar de las maneras siguientes:
Nutriendo provisiones con el dinero generado por la explotacin, tales como las
amortizaciones y depreciaciones de activos.
Pagando a las acciones unos dividendos menores que los beneficios
obtenidos, es decir reteniendo parte de stos.
Finalmente hay dos maneras de obtener recursos exteriores: tomando prestado

ampliando el capital de la compaa
Las fuentes internas de recursos financieros estn formadas por los beneficios
reinvertidos o reservas, y las cargas por amortizacin, menos los dividendos
pagados a los accionistas ordinarios.
Las necesidades de inversin que no puedan ser financiadas por la generacin
interna de recursos
financieros, lo sern por aportaciones obtenidas en le
mercado de capitales.
De las fuentes externas cabe distinguir los recursos de terceros, que admiten
distintas clasificaciones segn su duracin (a corto o a largo plazo), su naturaleza
(obligaciones ordinarias hipotecarias), su participacin (deuda pura o deuda
latente), y su identificacin (directa o fuera de balance).
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Medios Materiales
CARRERA: INDUSTRIAL
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APLICACIN DE TECNICAS DE INVESTIGACION OPERATIVA PARA LA TOMA

DE DECISIONES ESTRATEGICAS
Mtodo PERT del camino crtico. Fue desarrollado por la marina de E.E.U.U.
(PERT: PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE = TECNICA DE EVALUACION
Y REVISION DEL PROGRAMA.)
Aplica principios de la TEORIA DE LOS GRAFICOS.

Esta teora realiza el estudio de procesos, estructuras y sistemas mediante
grficos. En su nomenclatura, se denomina grfico a un conjunto de puntos
llamados nodos y a un conjunto de arcos que vinculan esos puntos.
Los proyectos o procesos a programar se representan mediante estos grfico;
cada tarea es simbolizada por un nodo o arco.
Establecidos los tiempos que corresponden a las tareas, la tcnica busca
determinar la secuencia de arcos adyacentes (denominada camino) que, yendo
desde el principio al final del proceso o proyecto, tenga mayor duracin. Este es
denominado CAMINO CRITICO, e interesa conocerlo, pues condicionar la
duracin total el proceso proyecto.
Por ello, las tareas comprendidas en dicho camino (tareas crticas) deben ser las
ms controladas en cuanto a su duracin y, en caso de desearse acelerarlo, habr
que comenzar a ocuparse de ellas. La tcnica es utilizada, por lo tanto para
programar aquellos procesos o proyectos que tienen un comienzo y una
terminacin, (es decir que no son continuos) y que presentan cierta complejidad
en la interrelacin de sus tareas. Consiste fundamentalmente en:
Representar un proceso por medio de arcos dirigidos.

Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o arco.
Asignar tiempo a cada tarea.
Establecer un camino de mayor duracin entre el primer y el ltimo nodo.
Campo de aplicacin:
Programacin de la produccin.
Montaje de plantas, construccin de altos hornos, edificios, etc.
Procesos contables de obtencin de balances, cierre de costos, etc.
Proyectos y programas de investigacin.
Implantacin de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo.
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ESQUEMA PERT O DEL CAMINO CRITICO
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Existen varios mtodos de resolucin del PERT:

A) l ms simple consiste en sumar las duraciones de las tareas de cada
uno de los caminos posibles. ~e tal manera, que el que tenga mayor
duracin ser el camino crtico. Este procedimiento tiene dos
importantes limitaciones:
No es aplicable cuando el proceso es muy complejo, dado que
resulta sumamente engorroso tratar de establecer en un grfico
muchas interrelaciones.
No permite establecer las tolerancias de las tareas no criticas.
La diferencia entre la fecha tarda y la temprana de un acontecimiento es su
tolerancia o exceso.
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B) Otro mtodo es el de tabulacin, consiste en construir una tabla donde

figuran los siguientes datos:
Tarea
Tarea anterior o requisito
Duracin
Comienzo temprano
Fin temprano
Comienzo tardo
Fin tardo
Tolerancia o exceso.
Fin temprano de cada tarea se obtiene adicionando al comienzo temprano de la

misma su duracin. Se toma como punto de partida el fin temprano porque antes
de esa fecha no se podr concluir el proceso, y tampoco conviene concluirlo mas
tarde porque este se estara incurriendo en una demoro que es posible evitar.
No debemos olvidar que uno de nuestros objetivos es minimizar la duracin total
del proceso analizado.
Existe otro mtodo llamado matricial o de la matriz partida que es en esencia
similar al anterior con la solo diferencia de que se anotan los datos de distinta
manera.
Ventajas de programar por el mtodo del camino critico
Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio

cronolgico del programa. Es ideal para el estudio y programacin de
procesos muy complejos.
Permite orientar la tensin hacia las etapas criticas y nos evita incurrir
en esfuerzos y costo innecesarios.
Permite una clara visualizacin de las secuencias de tareas, lo que
facilita el anlisis para su mejoramiento.
Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.
Permite una adecuada asignacin de responsabilidades y plazo a los
responsables.
Problemas del mtodo
Lo mas corriente es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvos

en exceso tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos.
No hay un software que permita desarrollar, controlar y costear
adecuadamente y en forma completa los proyectos.
El sistema de direccin de produccin est constituido por el siguiente tipo de

procesos:
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Decisin
Influencia
Ejecucin
Control
Ideas corrientes en la materia de productividad

Elementos principales:
Un buen mantenimiento
El funcionamiento de la organizacin
El aumento de la capacidad de funcionamiento mediante la eliminacin de
estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas
La reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas
y capacidades de una organizacin.
Productividad y eficiencia
Los trminos productividad y eficiencia suelen ser utilizados como sinnimos sin
embargo cabe hacer entre ellos una distincin que adquiere relevancia para el
control. La eficiencia consiste en el cumplimiento de un standard establecido y por
lo tanto, se calculo a tres del cociente de dicho standard y el desempeo real.
Eficiencia tiempo = tiempo standard / tiempo trabajado
La productividad resulta de la proporcin en que un recurso est efectivamente
aprovechado, es decir en que medida es productivo. La productividad por su parte
surge del cociente entre el tiempo aplicado al trabajo sobre el tiempo total de
presencia del operario.
Productividad = tiempo trabajado / tiempo presente
Capacidad total de la produccin
Alcanzar los niveles necesarios para la salida.

Cumplimiento puntual y satisfactorio de proyectos.
Operar el equipo de una manera que demuestre los niveles requeridos de
competencia.
Numero sobre el promedio de clientes satisfechos.
Alcanzar cuotas de ventas, ampliar el territorio de ventas con la lnea de
productos expandida y mostrar una ganancia dentro del mnimo numero de
meses.
Un centro de resultado con ganancia, empleados satisfechos y buena
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administracin.
Aplicacin de tcnicas de investigacin operativa para asesorar sobre la
optimizacin destinadas al mejoramiento de la calidad.
Pasos para un mejoramiento de la productividad:
(a) Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
organizacin
(b) Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad en
termino de las mediciones establecidas.
(c) Desarrollar planes para desarrollar metas
(d) Poner en marcha el plan.
(e) Medir los resultados.
PRODUCCION INTERMITENTE
Preparacin de maquinaria para lapsos cortos.

Generalmente se trabaja a pedido.
Alto costo de preparacin.
Dificultad para balancear la carga de mquinas.
Maquinaria verstil o universal, para ser adaptada a los distintos procesos.
Personal dctil y bien capacitado.
Disposicin de la planta agrupando mquinas afines (layout por proceso).
Poca dependencia de los cambios bruscos del mercado (dada su maquinaria
verstil).
Productos muy diversificados.
Alta existencia de produccin en proceso.
Control cuantitativo y costeo de la produccin por rdenes.
Raramente se aplica control estadstico de calidad.
PRODUCCION CONTINUA
Preparacin de maquinarias para lapsos prolongados.
Generalmente se trabaja para stock.
Bajo costo de preparacin (importancia del mantenimiento).
Carga de mquina balanceada.
Maquinaria especializada.
Personal menos capacitado, dado que realiza tareas rutinarias.
Distribucin de maquinarias siguiendo el curso de fabricacin (layout por
producto).
Mayor dependencia del mercado.
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Productos estandarizados.
Alta existencia de productos elaborados.
Control cuantitativo y costeo de la produccin por procesos.
Posibilidad y conveniencia para controlar estadsticamente la calidad.
EJEMPLOS DE TIPOS DE PRODUCCIN:

Produccin continua: refinera de petrleo, fabricacin de celulosa y papel,
cristalera, etc.
Produccin por montaje: automviles, motores, electrodomsticos.
Produccin intermitente: fabricacin de muebles.
Produccin por proyectos: industria de la construccin de casas, astilleros, de
buques de gran porte, puentes.
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL:
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones
retribuyan al personal por su trabajo.
Se clasifican en:
Remuneraciones.
Beneficios financieros indirectos.
Compensaciones no financieras.
Las Remuneraciones se dividen a su vez:
Pagos en funcin del tiempo:
Por mes (sueldos), que se aplican generalmente
para retribuir al personal jerrquico.
Por da, pagaderas quincenales (salarios),
modalidad que es caracterstica del personal
obrero.
Pagos en funcin del nivel de actividad:
Por volumen de produccin o por
pieza, que se suelen aplicar en el
mbito fabril y en explotaciones
econmicas primarias (como por
ejemplo la explotacin forestal)
Por volumen de ventas (comisiones),
que es lo que generalmente se aplica
en el caso de los vendedores.
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Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a

directores y gerentes.
Cuando se abona en funcin del nivel de actividad, los pagos por volumen son
frecuentemente combinados con un monto por da o mes, que la persona tiene
garantizado como mnimo, con independencia de los logros cuantitativos que
alcance en su tarea.
Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la
necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organizacin
como externamente con el mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como:
Jerarqua.
Mrito individual.
Logros del sector, divisin o unidad de negocios.
Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin.
Antigedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

Comparacin con el mercado de trabajo.
Poder adquisitivo de la remuneracin.
Con el propsito de contemplar en forma metdica y ordenada los factores
precedentes, las organizaciones suelen recurrir a:
Encuestas de remuneraciones.
Indices de precios al consumidor.
Valuacin de puestos.
Las ENCUESTAS DE REMUNERACIONES consisten en consultas a distintas
empresas, que (si bien pueden realizarlas la propia organizacin) habitualmente
son compiladas por firmas especializadas. Tienden a asegurar la equidad externa
de los niveles de sueldos y salarios.
Los INDICES DE PRECIOS AL CONSUMIDOR, que reflejan las variaciones del
costo de vida, son elementos fundamentales para cerciorarse, en pocas de
inflacin, que las remuneraciones no se deterioren en trminos de poder
adquisitivo.
La VALUACION DE PUESTOS es un procedimiento orientado a dotar de
objetividad a la determinacin del valor relativo de los distintos cargos de la
estructura organizacional, evitando el tradicional tirono de los gerentes y jefes
que siempre tratan de demostrar que sus sectores son los ms importantes. Su
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aplicacin coadyuva entonces a lograr una mayor equidad interna en las

remuneraciones.
Los BENEFICIOS FINACIEROS INDIRECTOS consisten en el otorgamiento al
personal de prestaciones tales como:
Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos.

Vacaciones anuales pagas.
Seguro de vida.
Seguro de retiro o jubilacin.
Facilidades y subvencin de estudios.
Prstamos.
Descuentos y financiacin en los productos de la empresa.
Guardera para los hijos pequeos.
Transporte al trabajo subsidiado.
Comedor en la empresa subsidiado.
Club o campo de deportes y otras actividades recreativas.
Las COMPENSACIONES NO FINACIERAS que suelen brindar las organizaciones

a su personal se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: trato
justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participacin en las
decisiones, autorrealizacin, horario flexible, etc.
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BIBLIOGRAFIA
I.
ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS

HUMANAS, W.B. Werther
II.
ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES, Ricardo

Solanas, Ed. Interoceanicas
III.
COMPORTAMIENTO INDUSTRIAL, Stephen Robbins,

Ed. Prentice Hall
IV.
DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES, H.

Mintzberg.
V.
ECONOMIA DEL PROYECTO EN INGENIERIA, H. G.

Thuesen, Ed.Prentice - Hall
VI.
LA
PRODUCCION
ADMINISTRACION,
Interoceanicas
INDUSTRIAL,
Ricardo
Solanas,
SU
Ed.
VII. MANUAL DE INGENIERIA DE LA PRODUCCION

INDUSTRIAL, Maynard, H.B., Ed. Reverte
VIII. ORGANIZACIN Y DIRECCION INDUSTRIAL, Bethel
Atwater Smith - Stackman, Ed. Fondo de Cultura
Economica.
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