El presidente:

Disciplinado, centrado y equilibrado mas bien que experto o creativo, pues

su labor consiste en elegir a las personas, escucharlas y alentarlas, asi
como enfocar y coordinar la actividad.
El conformador. Es el lder de las tareas, extrovertido y eficaz, alguien cuya
fuerza radica en su impulso y pasin por la tarea. Es necesario como acicate
para la accin, aunque es posible que sea impaciente.

No puedo recordar los ocho tipos y no digamos las once o quince personas
que se requieren en algunos equipos. Cuatro son suficientes para m. Un
equipo siempre necesita entre sus miembros personas que quieran
desempear estos papeles: el capitn, el de administrador, el de conductor
que dar impulso a la tarea y el de experto, la persona con conocimiento e
ideas.
Dicho de otro modo, elija las personas que necesita para conseguir que se
realice tcnicamente el trabajo, pero luego asegrese de que entre ellas
figuren las que desempean estos otros papeles importantes. (Charles

Los equipos tienen vida propia:

Los equipos como los seres humanos, nacen crecen, y envejecen. Sin la
oportunidad de crecer y de crecer juntos como una familia temporal, los
equipos no podrn desarrollar la clase de confianza que tienen los buenos
equipos de ocho remeros, la confianza que le permite a usted hacer lo que
tiene que hacxer, confiado en que el resto esta haciendo su parte, la
confianza que le impide a usted competir por la gloria individual con los
otros miembros, la confianza que le tranquiliza, cuando pasa la pelota, de
que habr all alguien para recogerla. Los equipos neceitan confianza para
trabajar eficientemente, necesitan tiempo para crear esa confianza y tiempo
para crecer. (Charles Handy, 139-140)

Los equipos pueden ser demasido comodos.

Los equipos muy unidos pueden convertirse en equipos cerrados, desarrollar
una vida y opinin propias y volverse ciegos y sordos a cualquier otra
persona o cosa. Se llega a equipo cerrado cuando el grupo es tan compacto
que no permite que nadie trastorne su armoia, los ajenos al grupo y las
opiniones externas son mal recibidas. Las dudas y las preguntas se guzgan
como deslealtad o son sofocadas. El equipo crea una falsa sensacin de
confianza en si mismo, seguro de que sus xitos anteriores le hacen casi
invensibles, de que ellos deben tener la razn, de que todos los dems
estn equivocados o son unos inveciles o simplemente estn celosos. El
remedio para el equipo cerrado es alentar un clima de averiguacin abierta

y de debate, utilizando personas de fuera como catalizadores. (Charles

Handy, 141-142)
Los equipos se distinguen del mas tpico grupo de trabajo porque:
Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado
en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales.
Los papeles de liderazgo se compartren, en lugar de que los tedente un solo
lder fuerte.
El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino
tambin por los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos
conuntos de todos los miembros.
En las reuniones se aprecia una discusin sin limites impuestos, en lugar de
una agenda definida por la gerencia.
Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de
delegarlo a subordinados.
(Krajewski, lee J., Ritzman, Larry P. Administracion de Operaciones.
Estrategia y Analisis, 5ta edicin. Pearson Education, Mexico, 2000. P. 167,
894.