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Ensayo, Estudio Del Plastico en Colombia PDF
Ensayo, Estudio Del Plastico en Colombia PDF
PLASTICOS
TRABAJO DE GRADO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOTA D.C. NOVIEMBRE DEL 2010
TRABAJO DE GRADO
TUTOR
HUGO ALBERTO RIVERA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOTA D.C. NOVIEMBRE DEL 2010
Dedico este trabajo a mi Padre Humberto Gmez, para ti con todo el amor de mi
vida, porque gracias a ti un sueo se vuelve realidad.
Te amo Papi.
AGRADECIMIENTOS
Con la realizacin de este trabajo quiero agradecer primero que todo a Dios por
haberme dado la oportunidad de haber estudiado en una Universidad como el
Rosario, en la cual aprend no solo conocimientos acadmicos sino a construir mi
vida con tica y profesionalismo. Quiero tambin dedicar esta investigacin a mi
ejemplo de vida, a la persona que todos los das me ensea y me muestra
caminos para salir adelante en mis proyectos profesionales y espirituales; Papi
gracias por tus consejos, ayudas y motivaciones para ser la mujer que soy una
Administradora de Empresas.
No quiero dejar de lado agradecer a mi mama, y mi hermano dos personas que
durante 5 aos me ayudaron y apoyaron en el logro de este xito.
Contenido
GLOSARIO ..................................................................................................................................... iii
RESUMEN ......................................................................................................................................vi
ABSTRACT .................................................................................................................................... viii
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 1
1. ANALISIS ESTRUCTURAL DE SECTORES ESTRATEGICOS PLASTICO ................................................ 2
1.1 ANALISIS DE HACINAMIENTO. ........................................................................................... 10
1.1.1 PRUEBA DE HACINAMIENTO CUANTITATIVO .................................................................. 11
1.1.2 PRUEBA DE HACINAMIENTO CUALITATIVO ..................................................................... 19
1.1.3 CATEGORIAS ESTUDIADAS. ............................................................................................. 20
2. PANORAMA COMPETITIVO ...................................................................................................... 26
3. ANALISIS DE FUERZAS DEL MERCADO. ...................................................................................... 32
3.1 NUEVOS INTEGRANTES ...................................................................................................... 33
3.2 PROVEEDORES ................................................................................................................... 35
3.3 COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA:.................................................................................... 35
3.4 SUSTITUTOS: ...................................................................................................................... 36
4. INTERPRETACION POR FRECUENCIA DE CALIFICACION.............................................................. 37
4.1 NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: ................................................ 37
4.2 COMPRADORES ................................................................................................................. 38
4.3 RIEGO DE INGRESO ............................................................................................................ 40
4.4 PROVEEDORES. .................................................................................................................. 42
4.5 SUSTITUTOS. ...................................................................................................................... 43
INDICE DE TABLAS.
Tabla 1 INDICADORES FINANCIEROS SECTOR PLASTICOS 1995 - 2009 .................... 12
Tabla 2 INDICADORES ESTADISTICOS APLICADOS AL ROA DEL SECTOR DE LOS
PLASTICOS ............................................................................................................................... 15
Tabla 3 NOMENCLATURA PARA EL ESTUDIO RADICAL DE LAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE LOS PLASTICOS. .............................................................................................. 17
Tabla 4 EMPRESAS DEL SECTOR DE LOS PLASTICOS POR ZONAS DE
HACIMANIENTO 1998 - 2009 ................................................................................................. 17
Tabla 5 NIVEL DE IMITACION DEL SECTOR ESTRATEGICO DE LOS PLASTICOS. .... 24
Tabla 6 ESTUDIO DE VARIABLES PARA PANORAMA COMPETITIVO ........................... 30
Tabla 7 IDENTIFICACION DE MANCHAS BLANCAS EN EL SECTOR ............................. 30
Tabla 8 RESULTADOS FUERZAS DE MERCADO ............................................................... 44
Tabla 9 DELTA DEL INGRESO .............................................................................................. 53
Tabla 10 DELTA DE LA UTILIDAD ......................................................................................... 54
Tabla 11 INDICE DE EROSION ESTRATEGICA .................................................................. 55
Tabla 12 INDICE DE EROSION DE LA PRODUCTIVIDAD.................................................. 56
INDICE DE GRAFICOS
ii
GLOSARIO
Anlisis Estructural de Sectores Estratgicos: metodologa utilizada para lograr
la percepcin de lo que ocurre en un sector estratgico (panorama sectorial),
mediante la aplicacin de cuatro pruebas no econmicas, como son el anlisis de
hacinamiento, el panorama competitivo, el anlisis estructural de fuerzas del
mercado y el estudio de competidores.
Barreras de entrada: son caractersticas de un sector que, dada su contundencia,
pueden llegar a desestimular el ingreso de nuevos competidores. Convergencia
estratgica: situacin en la que un grupo de empresas en cierto sector estratgico
desarrollan actividades similares y reflexiones estratgicas parecidas.
Manchas blancas: espacios de mercado no atendidos en un sector, o atendidos
de forma deficiente por una o varias empresas, situacin que al ser identificada
permite a una empresa tomar decisiones sobre una posible entrada a dicho
segmento.
Nivel de rivalidad: grado de competencia, pugna o enfrentamiento que se
presenta en un sector por lograr una posicin. Panorama competitivo: metodologa
que permite la ubicacin de las manchas blancas que se encuentran en el sector
estratgico. El panorama permite un paneo del total de las posibilidades que se le
presentan a un grupo de estrategas siendo la ampliacin del panorama la mxima
expresin de la estrategia.
Pensamiento Estratgico: El pensamiento estratgico implica una actitud de
anlisis como punto de partida, la cual se convierte en la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio, empresa
iii
RESTREPO, F. y RIVERA, H. Anlisis Estructural de sectores estratgicos. Bogota : Ed. Universidad del
Rosario, 2008 , p. 19.
iv
RESUMEN
El anlisis estructural de sectores estratgicos es una metodologa que facilita
obtener una mejor percepcin del entorno, a partir de cuatro herramientas
propuestas por los autores de la metodologa Restrepo y Rivera; las cuales
consisten inicialmente en un anlisis de hacinamiento, seguido de un
levantamiento del panorama competitivo, continuando con un anlisis de las
fuerzas del mercado y finalizando con un estudio de competidores.
Para enterar al lector con el sector de los plsticos se inici con un relato de los
antecedentes histricos de este mercado, as como mostrar al lector las diferentes
clases de materiales utilizados en la inyeccin de plsticos y las empresas que
estn a la vanguardia de este mercado. Adicionalmente, se realiz la identificacin
del sector estratgico con las empresas que pertenecen al mismo y se
establecieron caractersticas del marketing mix del servicio.
vi
vii
ABSTRACT
The structural analysis of strategic sectors (AESE) is a methodology that facilitates
a better perception of the environment, based on four tools proposed by Restrepo
and Rivera, which consist initially of an analysis called crowding, followed by an
study of the competitive landscape, continuing with an analysis of the competitive
forces based on the M. Porters theory, and ending with an study of competitors.
This work is supported by the previous methodology, assessing the strategic sector
of plastic, obtaining both qualitative and quantitative information, reflecting on it
and proposing some recommendations for improvement.
To introduce the reader with the plastic industry, the research began with a brief
description of the historical background of the plastic market, the principals
companies that are involved in this market.
methodology, there is an identification of the strategic sector which was carried out
looking for the companies with the same set of characteristics of marketing mix.
This work included a research process in which it was necessary to search for
information through academic and business consulting databases in the city of
Bogot (Colombia). As a result, the analysis allowed a broader understanding of
the sector, explaining the environment that surrounds it and the companies that
comprise it.
viii
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo el anlisis del sector de los plsticos en
Colombia, tomando como referencias empresas lderes en el mercado que
servirn como anlisis para diagnosticar cuales son las fortalezas y debilidades del
sector, as como analizar las variables macro y macroeconmicas del entorno para
encontrar vnculos que conduzcan a estrategias para empresas que emprendan
en el mismo sector.
profundo del sector para establecer la importancia que para las organizaciones se
tiene del levantamiento de la informacin y de panoramas del medio en el que se
desenvuelven las empresas.
Es por esto que el fin de este trabajo es analizar y reconocer cuales son las
mejores estrategias para que el sector de los plsticos encuentre diferentes
maneras de diversificacin e innovacin en el sector.
RESTREPO, F. y RIVERA, H. Anlisis Estructural de sectores estratgicos. Bogot: Ed. Universidad del
Rosario, 2008.
4
Asociacin Colombiana de Plasticos.com [En lnea]. [Citado abril 18., 2009]. Disponible en
Internet: <http://www.acoplasticos.org/>
Ibid., p. 19.
utilizada,
medida
en
millones de
kilowatios-hora
911,3
con
Comportamiento Sectorial. Com. Perfil y Evolucin sectorial en Colombia. [En lnea]. [Citado Mayo
18., 2009]. Disponible en Internet: <http://190.146.237.111/acciones/PERFIL_SECTORIAL_20092010.pdf>
7
Ibd., p. 1.
Tapas de Aluminio.
Charoles.
Ibd., p. 2.
en
distintos
sectores:
gaseosas,
textiles,
metalmecnica,
Compaa Iberoamericana de Plsticos.com [En lnea]. [Citado Agosto 18., 2008]. Disponible en
Internet: <http://www.iberplast.com.co/>
dirigidos
suplir
este
importante
sector
de
la
economa,
10
Industrias Plsticas Vaniplast.com [En lnea]. [Citado Enero 27., 2007]. Disponible en
Internet: <http://www.vanyplas.com/espanol/nosotros.htm>
Compaa
California
S.A.,
Synthesis
S.A.,
Farmacoop
S.A.,
Industrias Plsticas GR.com [En lnea]. [Citado abril 27., 2009]. Disponible en Internet:
<http://www.inplastgr.com/institucional.htm>
12
Industrias Umiplast Ltda. [En lnea]. [Citado abril 18., 2009]. Disponible en Internet:
<http://www.umiplast.com/nosotros.htm>
13
Industrias Plsticas MM.com [En lnea]. [Citado Noviembre 17., 2007]. Disponible en Internet:
<http://www.plasticasmm.com.co/>
9
Antes de dar inicio con el desarrollo de este trabajo, es importante saber que el
anlisis que se explicara en adelante pretende lograr conjugar una serie de datos
provenientes del sector de los plsticos, para ser utilizados como herramienta de
anlisis que al final debe entenderse como una percepcin del comportamiento de
un sector estratgico de la econmica colombiana. Esta propuesta cuenta con
elementos racionales y subjetivos e intuitivos, y su objetivo es proporcionar medios
para que empresas que estn interesadas en entrar al sector de los plsticos
puedan configurar el entorno al cual se vern enfrentados y renuncien a la
pretensin de adaptarse a lo inadaptable (el medio social en el que intenta
perdurar).
Esta primera prueba llamada Hacinamiento Cuantitativo tiene como efecto la
disminucin de la tasa media de rentabilidad sectorial y su caracterstica central se
refiere a un grupo de empresas que terminan desarrollando actividades similares y
reflexiones estratgicas parecidas. Lo anterior se denomina convergencia
estratgica (Natterman 2003), una patologa sectorial que destruye riqueza y que,
en general, homogeniza resultados y erosiona la perdurabilidad. 14
Este anlisis consta de varias pruebas que se irn desarrollando y explicando
paralelamente, pero cuyo estudio se ha realizado de manera cuidadosa con datos
14
10
15
Ibd., p. 116.
11
AO
COMPAIA IBEROAMERICANA DE
PLASTICO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
TOTAL
16
UTILIDAD OPERATIVA
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.430.550,00
1.852.890,00
6.614.523,00
2.333.544,00
2.159.221,00
1.226.108,00
5.211.150,00
5.272.699,00
4.134.681,00
4.353.591,00
8.277.872,00
11.153.157,00
15.834.458,00
18.357.974,00
24.352.310,00
112.564.728,00
12
TOTAL ACTIVO
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
13.857.281,00
29.935.511,00
43.859.870,00
47.065.345,00
43.478.312,00
28.339.082,00
39.235.571,00
32.275.170,00
31.359.133,00
35.433.940,00
47.999.119,00
89.489.476,00
152.807.541,00
157.416.045,00
67.845.698,00
860.397.094,00
ROA
10,32%
6,19%
15,08%
4,96%
4,97%
4,33%
13,28%
16,34%
13,18%
12,29%
17,25%
12,46%
10,36%
11,66%
35,89%
13%
EMPRESA
VANIPLAS S.A
AO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
TOTAL
EMPRESA
AO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
UTILIDAD OPERATIVA
1.434.498,00
2.346.174,00
2.276.915,00
3.346.957,00
3.722.798,00
3.600.662,00
3.302.813,00
3.371.230,00
3.472.941,00
3.441.063,00
4.319.462,00
3.678.732,00
4.921.302,00
4.563.967,00
4.641.369,00
52.440.883,00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
UTILIDAD OPERATIVA
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
149.905,00
122.793,00
195.140,00
209.669,00
122.609,00
127.208,00
263.646,00
254.700,00
421.152,00
657.740,00
714.578,00
706.230,00
609.801,00
420.621,00
4.975.792,00
13
TOTAL ACTIVO
13.917.251,00
16.531.106,00
28.401.895,00
33.942.339,00
41.446.004,00
46.983.217,00
47.226.331,00
56.422.083,00
58.503.752,00
62.401.756,00
65.120.403,00
65.104.375,00
66.499.814,00
73.584.787,00
32.234.735,00
708.319.848,00
TOTAL ACTIVO
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.194.194,00
1.312.280,00
1.687.477,00
1.761.156,00
2.001.446,00
2.372.188,00
2.290.617,00
3.276.594,00
3.577.183,00
4.060.347,00
4.021.809,00
4.352.419,00
4.621.062,00
3.332.235,00
39.861.007,00
ROA
10,31%
14,19%
8,02%
9,86%
8,98%
7,66%
6,99%
5,98%
5,94%
5,51%
6,63%
5,65%
7,40%
6,20%
14,40%
7%
ROA
12,55%
9,36%
11,56%
11,91%
6,13%
5,36%
0,00%
11,51%
7,77%
11,77%
16,20%
17,77%
16,23%
13,20%
12,62%
12%
EMPRESA
AO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
TOTAL
EMPRESA
TOTAL
AO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
UTILIDAD OPERATIVA
659.784,00
912.802,00
722.715,00
2.477.703,00
1.577.993,00
1.152.266,00
618.941,00
368.014,00
408.144,00
649.237,00
579.423,00
686.989,00
655.179,00
5.900,00
527.939,00
12.003.029,00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
TOTAL ACTIVO
3.966.646,00
4.643.104,00
7.282.907,00
7.891.914,00
5.644.809,00
4.039.622,00
2.708.249,00
3.290.683,00
4.412.967,00
5.633.154,00
6.015.302,00
6.741.641,00
7.276.154,00
8.276.955,00
7.970.752,00
77.824.107,00
ROA
16,63%
19,66%
9,92%
31,40%
27,95%
28,52%
22,85%
11,18%
9,25%
11,53%
9,63%
10,19%
9,00%
0,07%
6,62%
15%
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
UTILIDAD OPERATIVA
109.405,00
142.725,00
204.775,00
197.922,00
341.408,00
271.444,00
529.724,00
154.615,00
129.390,00
905.935,00
261.719,00
567.184,00
466.021,00
152.669,00
4.434.936,00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
TOTAL ACTIVO
682.288,00
1.060.076,00
1.152.987,00
1.320.732,00
1.568.201,00
1.868.126,00
2.862.772,00
3.034.646,00
3.284.136,00
3.781.235,00
3.487.492,00
3.698.070,00
3.272.624,00
3.421.376,00
34.494.761,00
ROA
16,04%
13,46%
17,76%
14,99%
21,77%
0,00%
14,53%
18,50%
5,09%
3,94%
23,96%
7,50%
15,34%
14,24%
4,46%
13%
14
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
MEDIA
3,96%
11,40%
MEDIANA
12,62%
3ER
CUARTIL
16,04% 14,19% 15,08% 14,99% 21,77% 12,88% 16,61% 16,34% 9,25% 11,77% 17,25% 12,46% 15,34% 13,20%
14,40%
8,98%
8,16% 13,37%
9,91% 11,14%
17
Morbilidad se definen en funcin de la posicin que las empresas vayan obteniendo en su sector.
15
16
desempeo adecuado del sector como un todo econmico. De los dos grupos
mencionados se puede ver estas empresas se encuentran en las otras zonas lo
que en principio nos muestra un aumento de la competitividad y del tamao del
mercado que no ha afectado la posibilidad de que nuevas empresas obtengan
rendimientos de sus activos superiores al tercer cuartil y que otras sean
castigadas por el mercado obteniendo ROAS negativos.
Tabla 3 NOMENCLATURA PARA EL ESTUDIO RADICAL DE LAS EMPRESAS
DEL SECTOR DE LOS PLASTICOS.
IDENTIFICADOR
A
B
C
D
E
RAZON SOCIAL
COMPAIA IBEROAMERICANA DE PLASTICO
VANIPLAST
INDUSTRIAS PLASTICAS GR LTDA
INDUSTRIAS UMIPLAST LTDA
INDUSTRIAS PLASTICAS M.M
1995 1996
D,E B,D
E
C
A,B A,C
17
2008 2009
E,C A
A
B,C
D
B,D E
hacinamiento solo podemos evidenciar algunos sntomas, pero para llegar a una
conclusin ms definitiva se requiere del hacinamiento cualitativo.
18
19
20
Tecnologa.
Producto.
Plaza.
19
Precios.
Promocin.
Materia prima.
Calidad.
20
3. Plaza. El servicio ofrecido a los clientes por parte de las empresas que
fabrican y distribuyen productos de plstico se realiza a travs de canales
de distribucin que permitan un mayor contacto con el cliente lo que ser
reflejo
de
una
mayor
participacin
en el
mercado
y un
mejor
estratgicas
(Distribuidores,
Grandes
superficies)
que
las
21
22
Las variables que presentaron el menor peso dentro del anlisis son las de
plaza y promocin cada una con un 11% y una participacin relativamente
pequea con respecto a las dems.
23
Peso
EMPRESAS
Necesidades
CIP
Vaniplast
Uniplast
M.M
G.R
1.0528
1.0528
1.0528
1.1844
1.1844
Innovacin
Alta inversin
Tecnologa
I&D
Alta inversin
Normatividad
13.2% Presentacin
Maquinaria
Tecnologa
Producto
Calidad
11%
Sumatoria
16
17
14
12
18
2.1072
2.2389
1.8438
1.5804
2.3706
Cobertura Nacional
Cobertura Internacional
Requiere ms calidad
Consumo Humano
Sumatoria
Precios
24%
Calificacin
0.8424
0.8424
0.8424
0.7371
0.8424
Precios Bajos
Alternativas
Tipos de Negociacin
Sumatoria
1.8944
1.8944
1.8944
2.1312
2.1312
asesoras
capacitaciones
Capacitaciones de producto
Sumatoria
Calificacin
1.4208
1.4208
1.4208
0.7104
1.4208
Precios Bajos
Alternativas
Calificacin
Promocin
Materia Prima
11%
16%
Sumatoria
1.4208
1.4208
1.184
1.4208
1.4208
Productos
Canal de Distribucin
Materia Prima
En la fabricacin de productos
Sumatoria
2.1312
2.1312
Calificacin
Calidad
13%
SUPUESTOS
reas de Negocio
Calificacin
Plaza
OBSERBACIONES
Calificacin
Total
1.8944
1.8944
1.8944
10.6328
10.7645
24
25
2.
PANORAMA COMPETITIVO
21
Manchas Blancas son espacios de mercado no atendidos o dbilmente atendidos, a los que pueden las
organizaciones orientar sus esfuerzos, con propuestas de mercados traducidas en relaciones producto,
mercado, tecnologa, nicas o difcilmente imitables
22
RESTREPO y RIVERA, Op Cit., p. 87
26
Una vez conocidas las variables la importancia y todos los aspectos que estn
relacionados con el Panorama Competitivo se proceder a realizar el respectivo
anlisis del panorama para el sector de los plsticos. Dentro de las empresas que
se vienen analizando en el desarrollo de este trabajo es importante resaltar que la
similitud de productos existentes dentro de las cuatro primeras compaas es alta,
ya que se mueven dentro de un mismo mercado con productos similares (
Botellas, Botellones, Cajas, Tapas, Vasos y envases), en cambio la ltima
empresa (Industrias Plsticas Umiplast Ltda.) presenta minora de productos
iguales a las dems empresas, ya que en su gran totalidad de en productos
tienen enfoque en otro mercado (Exhibidores).
Dentro de las necesidades que se presentan en el sector se muestran:
23
Satisfaccin.
Innovacin.
Excelencia.
Disponibilidad
Presentacin
Servicio
Variedad de Productos
Calidad.
27
28
29
EMPRESA
COMPAIA IBEROAMERICANA DE
PLASTICO
VANIPLAST
1
5
1,2
1,2,5
1,5
2
1,2
2
2
2
2
2,5
1,5
1,5
5
2
1,2,5
2
1,2
1,5
1,5
Innovacin
Excelencia
2
Disponibilidad 1,2,5
Presentacin 1,2
Servicio
Variedad en
productos
Calidad
1,2,3,5
1,2,5
BOTELLAS
Venta Directa 3
BOTELLONES
CAJAS
1,2
1,2
1,2
Distribuidores
y Mayoristas 1,5
2,5
2,5
1,2,5
4
2,3,4
2
2,4
TAPAS
ENVASES
2
2
2
EXHIBIDORES
VASOS
2
2
4
4
2,4
2,4
1,5
1,2,5
2,4
1,5
1,2,5
3,4
2,4
Internet
Grandes
Superficies
2,5
2,5
2
4
4
4
3,4
4
30
una u otra manera las diferencias entre s en el mismo sector. A su vez del 100%
del mercado las tres primeras empresas muestran comportamientos parecidos con
relacin a las variables utilizadas y una de ellas muestra una diferencias no
significativa pero si relevante dentro del sector analizado. A su vez el sector
presenta espacios de mercado no explorados en actividades como Exhibidores,
vasos, cajas y tapas. En cuanto a los canales de distribucin se utilizan cuatro
identificados por los empresarios del sector. La necesidad del mercado puede
estarse dando en las necesidades y variedades. Las estrategias que han salido
del sector y que a su vez han salido del hacinamiento en el cual se encuentran lo
hacen satisfacer necesidades de calidad, disponibilidad y variedad de producto.
El hacinamiento que se est presentado muestra un claro comportamiento de falta
de innovacin y prdida de valor agregado en el ofrecimiento de los productos que
conforman esta familia de empresas. Las siguientes pruebas nos podrn mostrar
ms claramente otras variables que intervienen dentro del proceso y de las cuales
podremos seguir tomando decisiones estratgicas para el sector.
31
tomar
decisiones
empresariales
que
permitan
corregir
acciones
24
32
33
Barreras de entrada.
25
26
RIVERA, Hugo Alberto; GOMEZ, Jorge Hernn; MENDEZ, Luz Sofa. Manual para la realizacin del
anlisis de las fuerzas del Mercado en Pymes. Centro de estudios empresariales para la perdurabilidad
(CEEP). Bogot, Febrero de 2010.
34
28
Ibd., p. 21
29
Ibd., p. 22
35
30
31
Ibd., p. 14.
Ibd., p. 22.
36
37
4.2 COMPRADORES
grado de
38
39
Esta fuerza del mercado busca identificar el grado de dificultad o facilidad con el
que las empresas ingresan al sector. Si se genera un aumento en el nmero de
competidores la participacin en el mercado para cada empresa ser ms
pequea para cada uno. Como resultado del incremento en el nmero de
competidores se podra presentar una disminucin en las utilidades, ya que los
clientes cuentan con ms alternativas de seleccin.32
Ibd., p. 16.
33
Maquinas y moldes de inyeccin. Moldeo por inyeccin es un proceso semi continuo que
consiste en inyectar un polmero o cermico en estado fundido (o ahulado) en un molde cerrado a
presin y fro, a travs de un orificio pequeo llamado compuerta. En ese molde el material se
solidifica, comenzando a cristalizar en polmeros semi cristalinos. La pieza o parte final se obtiene
al abrir el molde y sacar de la cavidad la pieza moldeada. El moldeo por inyeccin es una tcnica
muy popular para la fabricacin de artculos muy diferentes. Slo en los Estados Unidos, la
industria del plstico ha crecido a una tasa de 12% anual durante los ltimos 25 aos, y el principal
proceso de transformacin de plstico es el moldeo por inyeccin, seguido del de extrusin. Los
polmeros han logrado sustituir otros materiales como son madera, metales, fibras naturales,
cermicas y hasta piedras preciosas; el moldeo por inyeccin es un proceso ambientalmente ms
favorable comparado con la fabricacin de papel, la tala de rboles o cromados. Ya que no
contamina el ambiente de forma directa, no emite gases ni desechos acuosos, con bajos niveles de
ruido. Sin embargo, no todos los plsticos pueden ser reciclados y algunos susceptibles de ser
reciclados son depositados en el ambiente, causando daos al medio ambiente. La popularidad de
este mtodo se explica con la versatilidad de piezas que pueden fabricarse, la rapidez de
40
final, estas maquinas son el eje principal de la produccin y para poder adquirirlas
las empresas deben contar con msculos financieros estables para su inversin.
Es por esto que esta es otra de las barreras de entrada que impide que otras
empresa puedan acceder a este mercado de manera fcil y econmica, ya que es
importante contar con la tecnologa necesaria y apropiada para no solo adquirir las
maquinas sino tambin con tecnologa (conocimiento) para su manejo y
manipulacin.
Otra barrera de entrada de calificacin alta es el posicionamiento de marca, ya
que en el sector de los plsticos marcas como Vaniplast, Industrias plsticas GR
entre otras se convierten en un factor generador de ventajas frente a la
competencia. En este mercado la mayora de los consumidores tienen capturada
la imagen y la calidad de marcas importantes dentro del mercado unido este a los
productos que da a da van entrando al mercado con el respaldo de estas casas
comerciales. Como notamos este sector tiene y cuenta con marcas reconocidas y
esto es una fortaleza para las empresas que estn involucradas en este nicho y de
esta manera pueden protegerse de nuevos rivales que deseen entrar al mercado.
Es importante a su vez conocer la importancia que para este mercado tiene la
posicin de precio ya que las estrategias utilizadas en esta variable son bastante
agresivas esto debido a los costos en los cuales incurren las empresas en la
produccin de productos plsticos, este descontrol en los precios por querer las
empresas ampliar su participacin en el mercado hace que los competidores cada
vez sean ms agresivos. Esto muestra que las guerras de precios en las cuales
entran las empresas se convierten en una dificultad para las nuevas empresas. A
fabricacin, el diseo escalable desde procesos de prototipos rpidos, altos niveles de produccin
y bajos costos, alta o baja automatizacin segn el costo de la pieza, geometras muy complicadas
que seran imposibles por otras tcnicas, las piezas moldeadas requieren muy poco o nulo
acabado pues son terminadas con la rugosidad de superficie deseada, color y transparencia u
opacidad, buena tolerancia dimensional de piezas. Colombia. [En lnea] (PDF) Colombia Agosto de
2003.
[Citado
abril
09.,
2009],
p.
1.
<http://es.wikipedia.org/wiki/Moldeo_por_inyecci%C3%B3n>
41
Disponible
en
Internet:
4.4 PROVEEDORES.
4.5 SUSTITUTOS.
Dentro de esta fuerza se tiene como objetivo establecer la amenaza del
desplazamiento de los productos sustitutos, si se analiza el sector de los plsticos
la entrada de bienes sustitutos o bienes que lleguen a poder reemplazar los ya
existentes en el mercado es baja, esto debido a que los productos de plstico que
se ofrecen son elaborados y fabricados a un mercado que suple las necesidades
de fabricacin, podra llegar a pensarse que los productos hechos en icopor fueran
sustitutos de los fabricados en plsticos, pero no podran llegar a ser competencia
unos de otros ya que cada producto est diseado a suplir necesidades
especficas de los consumidores. Esto se ve claramente en la calificacin que esta
fuerza del mercado tuvo 75% bajo, lo que es totalmente correcto al conocer el
proceso de fabricacin de los plsticos en donde la tendencia a mejorar los costos
es baja debido a que no hay productos en el mercado que puedan suplir las
necesidades de los que el sector ofrece permitiendo a los compradores mejorar
sus costos en el momento de compra, a su vez las tendencias en las mejoras del
desempeo no es clara en un producto sustituto ya que al adquirir otro producto
diferente se satisfarn las necesidades de la misma manera que con el original.
43
44
3.50
3.13
3.22
2.89
1.25
La ponderacin de las fuerzas del mercado se encuentra en una escala de 0 a 5. Donde cero es inexistente,
1 bajo, 2 medio bajo, 3 equilibrio, 4 medio alto y 5 alto.
45
calidad para la fabriacion de las piezas. Es importante distinguir que una de las
variables mas importantes dentro en proceso de inyeccion y fabriacion de piezas
plasticas es la calidad con la que son inyectados los productos, ya que muchos de
estos son de consumo masivo y no pueden presentar alteraciones quimicas que
vayan en contra de las medidas sanitarias exigidas por la ley.
Por todas las razones anteriormente mencionadas los estrategas que toman
decisiones en el sector de los plsticos deben de saber que el sector es un sector
en el cual se pueden explotar muchas oportunidades de mercado que aun esta en
un grado de hacinamiento importante y que no permiten al sector desarrollarse de
manera constante y positiva debido a la gran imitacin que existe por parte de las
empresas, por esta razn las empresas deben de crear, innovar y aprovechar las
manchas blancas existentes en el mercado para poder ser perdurables a travs
del tiempo obteniendo no solo mayor penetracin del mercado sino rentabilidades
sostenibles a travs del tiempo.
46
Las barreras de entrada y salida analizadas a travs del desarrollo del presente
capitulo, como ltimo paso, se vieron reflejadas en un plano de atraccin por
barreras donde se conoci si el sector posea rendimientos: altos y estables, altos
y riesgosos, bajos y estables o bajos y riesgosos. En este numeral se observaron
las fuerzas en conjunto y de esta manera se estableci la atraccin por barreras.
Como resultado de la anterior explicacin se obtuvo el siguiente grafico:
GRAFICA 5 ATRACTIVIDAD POR BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA.
Fuente:
Anlisis realizado por los autores, RESTREPO y RIVERA. Op. Cit., p 148
En efecto, el anlisis realizado a cada una de las variables que componen las
fuerzas del sector del presente estudio, ofrecieron como resultado que, tanto las
47
48
Hay que tener en cuenta que su producto es una pieza clave para el
negocio esto debido a la calidad de la maquinaria y los altos costos de
economas de escala que los fabricantes de plstico deben tener dentro de
sus plantas para proporcionar al cliente un beneficio positivo.
Dado el anterior anlisis, se puede visualizar que el sector posee una influencia de
las fuerzas del mercado que afecta al sector y su nivel de atractividad ser
determinado de acuerdo al anlisis individual que haga cada emprendedor o
estratega. Sin embargo, es preciso resaltar nuevamente la importancia que tienen
la investigacin y desarrollo en la competencia que enfrentan las empresas del
sector estratgico, lo cual lo hace menos atractivo. Por sta razn, el sector
estratgico necesita trabajar ms en una imagen atractiva, crear estrategias de
persuasin, generar ventajas competitivas sostenibles y de esta manera, generar
un desempeo superior y un mejoramiento de la rentabilidad del sector. Pero al
mismo tiempo, prepararse para las estrategias que la competencia pueda
presentar en represalia al mejoramiento que plantee el sector.
49
50
6. ESTUDIO DE COMPETIDORES.
La cuarta prueba que forma parte del Anlisis estructural de Sectores
Estratgicos, desarrolla un anlisis sobre los competidores en cuanto a su
potencial de crecimiento, los supuestos que manejan, el cumplimiento de la
estrategia y el manejo que tienen de la productividad35.
sta prueba plantea un
35
51
38
52
CIP
VANYPLAST UMIPLAST
M.M
G.R
1995 - 1996
32,74%
34,65%
20,09%
-11,42%
14,89%
1996 - 1997
60,11%
21,56%
12,45%
33,17%
50,16%
1997 - 1998
-10,61%
11,46%
16,89%
32,15%
4,55%
1998 - 1999
-44,39%
2,24%
-31,92%
24,40%
-18,45%
1999 - 2000
-9,88%
11,76%
21,62%
25,64%
32,69%
2000 - 2001
2001 - 2002
-9,81%
13,17%
-34,05%
-100,00%
-100,00%
10,67%
0,94%
-27,59%
2002 - 2003
8,40%
-7,15%
51,49%
-4,88%
15,43%
2003 - 2004
9,34%
15,62%
25,33%
4,28%
41,94%
2004 - 2005
30,26%
20,96%
21,18%
23,31%
31,67%
2005 - 2006
62,52%
-11,52%
11,45%
5,99%
29,11%
2006 - 2007
46,76%
21,14%
5,42%
8,39%
13,88%
2007 - 2008
28,80%
-3,40%
-24,33%
1,13%
4,37%
2008 - 2009
3,15%
-1,04%
0,99%
-11,81%
-13,31%
53
CIP
VANYPLAST UMIPLAST
M.M
G.R
1995 - 1996
29,52%
63,55%
38,35%
30,46%
-18,09%
1996 - 1997
256,98%
-2,95%
-20,82%
43,48%
58,92%
1997 - 1998
-64,72%
47,00%
242,83%
-3,35%
7,45%
1998 - 1999
-7,47%
11,23%
-36,31%
72,50%
-41,52%
1999 - 2000
-43,22%
-3,28%
-26,98%
-100,00%
3,75%
2000 - 2001
2001 - 2002
325,02%
-8,27%
-46,28%
1,18%
2,07%
-40,54%
95,15%
2002 - 2003
-21,58%
3,02%
10,90%
-70,81%
-3,39%
2003 - 2004
5,29%
-0,92%
59,07%
-16,31%
65,35%
2004 - 2005
90,14%
25,53%
-10,75%
600,16%
56,18%
2005 - 2006
34,73%
-14,83%
18,56%
-71,11%
8,64%
2006 - 2007
41,97%
33,78%
-4,63%
116,71%
-1,17%
2007 - 2008
15,94%
-7,26%
-99,10%
-17,84%
-13,65%
2008 - 2009
32,65%
1,70%
8848,12%
-67,24%
-31,02%
54
0 -100,00%
CIP
VANYPLAST UMIPLAST
M.M
G.R
1995 - 1996
0,902
1,834
1,909
-2,666
-1,215
1996 - 1997
4,275
-0,137
-1,673
1,311
1,175
1997 - 1998
6,097
4,101
14,374
-0,104
1,635
1998 - 1999
0,168
5,014
1,138
2,972
2,251
1999 - 2000
4,374
-0,279
-1,248
-3,900
0,115
2000 - 2001
-33,121
-0,628
1,359
1,000
2002 - 2003
0,111
2,209
1,470
2003 - 2004
-2,571
-0,422
0,212
14,499
-0,220
2004 - 2005
0,567
-0,059
2,332
-3,809
1,558
2005 - 2006
2,979
1,218
-0,508
25,746
1,774
2006 - 2007
0,556
1,288
1,621
-11,867
0,297
2007 - 2008
0,898
1,598
-0,855
13,907
-0,084
2008 - 2009
0,553
2,133
4,074
-15,844
-3,123
55
CIP
VANYPLAST UMIPLAST
M.M
G.R
1995 - 1996
1,11
0,55
0,52
-0,38
-0,82
1996 - 1997
0,23
-7,30
-0,60
0,76
0,85
1997 - 1998
0,16
0,24
0,07
-9,61
0,61
1998 - 1999
5,94
0,20
0,88
0,34
0,44
1999 - 2000
0,23
-3,58
-0,80
-0,26
8,72
2000 - 2001
2001 - 2002
-0,03
-1,59
0,74
1,00
9,03
0,45
0,68
2002 - 2003
-0,39
-2,37
4,72
0,07
-4,55
2003 - 2004
1,76
-17,02
0,43
-0,26
0,64
2004 - 2005
0,34
0,82
-1,97
0,04
0,56
2005 - 2006
1,80
0,78
0,62
-0,08
3,37
2006 - 2007
1,11
0,63
-1,17
0,07
-11,88
2007 - 2008
1,81
0,47
0,25
-0,06
-0,32
2008 - 2009
0,10
-0,61
0,00
0,18
0,43
56
57
crecimiento en el mercado y
58
potencial sostenible que tienen las empresas durante los aos analizados, muchas
de estas aunque tienen crecimientos externos negativos siempre buscan mantener
crecimientos internos positivos manteniendo la motivacin y el capital humano
requerido, por esto es importante saber hasta que punto las empresas estn en
condiciones de realizar este tipo de inversiones.
En el caso de los servicios que debe ser una de las ventajas competitivas en este
sector y que las empresas no estn atendiendo por ubicar sus productos en
grandes superficies, almacenes de cadena etc., se pierde las relaciones que se
debe tener con los clientes, es por esto que para competir en este mercado las
empresas se deben enfocar en el servicio post-venta sin descuidar los canales de
distribucin.
Es importante a su vez plantear dentro de este mercado la incursin en otros
mercados y sectores en los que tpicamente se ha involucrado, ya que se tiene
toda la posibilidad de llevarlo a cabo gracias a que poseen productos y servicios
que se pueden llegar a adaptar a diferentes usos.
El nivel se segmentacin es amplio pero debe mantener un producto y servicio con
una percepcin de diferencia ante los que comnmente el consumidor encuentra
en el mercado.
Para las empresas que se encuentran dentro de este sector se deben basar las
estrategias en el diseo de productos innovadores lo que quiere decir que adems
de ser exclusivos, deben agregar otro tipo de variables que le agreguen valor al
producto final percibido por el cliente.
Una de las grandes debilidades en las que las empresas no estn prestando
atencin, y lo que lleva a que el sector se hacine como lo est es que las
estrategias son orientadas a los canales de distribucin y no al cliente final, por
esto una recomendacin es crear una estrategia Pull, sea orientada al
59
60
Es preciso resaltar la ayuda que estos datos ofrecieron al trabajo ya que con estos
se pudieron realizar las pruebas de hacinamiento cuantitativo. Tambin la
informacin obtenida de la Asociacin Colombiana de Plsticos ayudo a esta
investigacin.
61
9. CONCLUCIONES
Segn el estudio de anlisis estratgico efectuado al sector de los plsticos
especficamente las empresas analizadas Vaniplast, CIP, Industrias Plsticas MM,
Industrias plsticas GR, y Umiplast Ltda.
62
63
10. BIBLIOGRAFIA
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva:, Creacin y sostenimiento de un
desempeo Superior, Mxico, Compaa editorial continental, 2001.
RIVERA, Hugo Alberto; GOMEZ, Jorge Hernn; MENDEZ, Luz Sofa. Manual
para la realizacin del anlisis de las fuerzas del Mercado en Pymes. Centro de
estudios empresariales para la perdurabilidad (CEEP). Bogot, Febrero de 2010.
64
65
12. ANEXOS
66