18.

Delegacin
1. Necesita convencimiento? Conozca los beneficios de delegar.
Qu tan ocupado est? No puede hacer todo lo que le gustara? Su
jefe le pide ms? No tiene tiempo para reflexionar? No tiene tiempo
para planificar y crear estrategias a largo paso? Trabaja horas extras?
Incluyendo los sbados? Trabaja en casa? Su familia se pregunta si
an vive all? Pospone vacaciones? Si esto le es conocido, usted tiene el
mismo problema que la mayora de los jefes. El tiempo es lo ms
preciado. Nunca hay suficiente. Una de las rezones principales es que
los jefes acumulan demasiado. Lo que se debe hacer es organizar mejor
la Administracin del tiempo personal y tener ms organizacin,
establecer prioridades, disear mejor el movimiento del trabajo y
delegar. Delegar deja tiempo libre. El delegar motiva. Delegar promueve
el desarrollo personal. Delegar ayuda a concluir ms trabajos. El
aprender cmo delegar es un conocimiento o habilidad de transicin
importante que los supervisores operacionales deben aprender cuando
dejan su funcin de contribuidor personal al principio de su trayectoria
profesional. Lea Becoming a Manager de Linda A. Hill para ver cmo
debe funcionar. Decimos debe porque hay muchos ejecutivos de alto
nivel que an no aprenden a delegar. Primero ven todo lo tctico y dejan
para el final lo estratgico. Tampoco tiene tiempo para desarrollar a su
personal, lo cual los lleva a no querer delegar porque el personal no es
lo suficientemente bueno! Y de que otro modo podra ser. Uno no puede
llegar a alcanzar su potencial hasta que no se aprende a delegar ms y
mejor.
2. Cmo delegar? Establezca las expectativas. Comunquese
establezca lmites de tiempo y objetivos, y qutese del medio. La gente
tiene que saber lo que usted espera de ellos. Cmo tiene que ser el
resultado? Para cundo se necesita? Cul es el presupuesto? De qu
recursos se disponen? Qu decisiones pueden tomar? Quiere puntos
de revisin durante el proyecto? Cmo sabremos y mediremos si el
proyecto se ha hecho bien? Uno de los problemas ms comunes en
delegar es la comunicacin incompleta o enigmtica que lleva a la
frustracin, a un trabajo mal hecho la primera vez, el tener que repetir el
trabajo y el dudar en delegar la prxima vez. Las personas que no se
comunican bien siempre tienen que invertir ms tiempo en la direccin
de proyectos debido a repeticin del trabajo. Analice proyectos recientes
que salieron bien y otros que no salieron bien. Cmo deleg?
Demasiado? No mucho? Las tareas no deseadas? Tareas mayores de
gran responsabilidad? Carga de trabajo distribuida adecuadamente?
Determin mediciones? Supervisin excesiva o abandono de deberes?
Descubra cules son sus mejores prcticas. Determine una serie de

prcticas de delegacin de deberes que se pueden emplear si no est

all. De qu tiene que estar informado? Qu recursos de evaluacin
puede usar la gente para una correccin a mitad de un proceso? Qu
preguntas se deben responder en el transcurso del trabajo? Qu pasos
se deben seguir? Cules son los criterios a seguir? Cundo estar
disponible para ayudar? Quiere ms ayuda? Ver el nro. 27 Habilidad
de informar y el nro. 35 Administracin y medicin del trabajo.
3. Provee la cantidad justa de detalles? Comunican el qu y
el porqu, deje el cmo para ellos. Los que mejor saben
delegar explican claramente el qu y el cundo y son ms flexibles
sobre los cmo. La gente se siente ms motivada cuando puede
determinar cmo hacer el trabajo. Los inexpertos en delegar incluyen la
forma en que se debe hacer el trabajo, lo que convierte a la gente en
autmatas en vez de personas en control y con energa. Simplemente
establezca el qu y el cundo y durante cunto tiempo y djeles
averiguar el cmo por s solos. Deles espacio. Anmeles a que prueben
otras cosas. Adems de estar ms motivados, es tambin ms desarrollo
para ellos. Aada el contexto mayor. La gente se siente ms motivada
cuando tiene la visin completa de dnde encaja esa tarea, aunque este
conocimiento no sea necesario para finalizar el proyecto. Tmese tres
minutos ms y explqueles el porqu se necesita hacer este trabajo,
dnde encaja en la organizacin y su importancia en los objetivos de la
unidad.
4. Qu se puede delegar? Descifre cules son las mejores cosas
para delegar.Delegue cuanto ms pueda junto con la autoridad para
hacer el trabajo. Es mejor delegar proyectos completos que partes de
ellos. La gente se sentir ms motivada con tareas completas. Delegue
lo que otros puedan hacer y que usted no haga bien. Delegue lo tctico,
encrguese de lo estratgico. Delegue las tareas a corto plazo, haga las
de largo plazo. Una forma simple y eficaz de delegar es preguntar a la
gente: Hay algo que yo haga en lo que usted podra ayudarme? Hay
algo que yo haga que usted podra hacer con un poco de ayuda? Qu
es lo que yo hago y que usted podra hacer por s solo? Qu es lo que
usted hace que yo pueda hacer ms rpida y eficazmente (delegacin
inversa)? Seguramente no estar de acuerdo con todo, pero si ahora no
es bueno delegando, le ayudarn a mejorar un 50%. Elija una o varias
cosas cada vez y deje que lo hagan.
5. A quin delegar? Delegue a la gente que puede ser exitosa.
A aquellos que pueden hacerlo y a aquellos que casi pueden hacerlo! El
ms comn callejn sin salida en el que estn metidos los jefes es que
no pueden delegar porque el personal no est lo suficientemente
preparado; no pueden hacer el trabajo. Les preguntamos por qu es as.
A lo que responden que heredaron personal no preparado del jefe
anterior. Les preguntamos porqu no despiden a los peores y contratan a

gente ms competente. Responden que no pueden hacerlo porque el

departamento de Recursos Humanos y el legal no se lo permiten. (Le
preguntamos a Recursos Humanos y al departamento legal si es as. En
general dicen que no, siempre que se haga en la forma
adecuada.)Tambin dicen que no pueden permitirse tener un puesto de
trabajo vacante en esos momento porque hay mucho por hacer.
Nosotros decimos, pero si fueran verdaderamente incompetentes, qu
cambiara si no estuviesen? Usted no puede ni debe delegar a gente de
pobre desempeo a menos que se haga para que mejoren y se sientan
motivados. Por otra parte, usted nunca podr progresar si no empieza a
despedir a los empleados incompetentes y los remplaza con mejores
empleados. Lea The Seven Habits of Highly Effective People de Covey
y preprese para actuar. Una persona encuentra a un leador cortando
un rbol grande con una sierra de mano. l est sudando y respirando
entre cortado. Est yendo muy, pero muy lento. La persona le pregunta
por qu va tan lento. El leador dice que es porque la sierra no est
afilada. A lo que le persona responde por qu no se detiene y afila la
sierra. El leador dice que no hay tiempo para eso. Si sus colaboradores
directos no estn lo suficientemente afilados, trate de ensearles.
Qu sera lo primero que les dira para que pensara de forma ms
productiva sobre el trabajo y sobre los proyectos como usted lo hace?
Explqueles siempre cmo piensa usted. La funcin de un maestro es la
de ensear a alguien cmo pensar y actuar como l. Darle las soluciones
har que la persona dependa de usted pero primero tiene que sacar sus
ideas a la superficie. Para hacerlo, trabaje en voz alta con ellos. Qu es
lo que ve importante? Cmo lo sabe? Qu preguntas se hacen? Qu
paso sigue? Por qu es esta solucin mejor que las otras? Quiere ms
ayuda? Ver el nro. 13 Capacidad de confrontar a colaboradores
directos y el nro. 25 Contratacin y dotacin de personal.
6. Por cunto tiempo tiene que delegar el trabajo? D un plazo
realista. Conceda ms tiempo que el que le llevara a usted para
finalizar el proyecto. Otro problema muy comn es que los jefes delegan
y establecen lmites de tiempo de acuerdo a su propia capacidad y
proyectos previos. Por muchas razones, es probamente verdad que el
jefe pueda hacer la tarea mejor y ms rpidamente. Recuerde cuando
comenz a aprender a hacer este trabajo. Cunto tiempo lo llev?
Cmo se senta al tener a alguien observndole? Siempre deje en el
programa ms tiempo de lo que le llevara a usted hacer la tarea. Pida a
la persona que le ayude a establecer un programa realista. Cuando vaya
a delegar, empiece ms temprano el proyecto. Quiere ms ayuda? Ver
el nro. 47 Planificacin.
7. Cunto hay que delegar? Haga que la tarea sea adecuada al
ejecutante. Cada persona tiene diferentes conocimientos, habilidades y
capacidades. Los que delegan bien concuerdan el tamao y la

complejidad del proyecto que delegan con la capacidad de cada

persona. Delegar no es una actividad arbitraria. Las personas que
delegan y buscan dar oportunidades por igual no tienen tanto xito
como los que lo hacen equitativamente. La mayora de la gente prefiere
proyectos difciles a aquellos que podra hacer con los ojos cerrados; por
lo tanto, est bien asignar proyectos ms complicados de lo que
sugerira la capacidad actual de su empleado. Involucre a cada persona
en la tarea de asignacin. Pregnteles. La mayora decidir bien. Quiere
ms ayuda? Ver el nro. 56 Determinacin del carcter de las
personas.
8. Administracin detallada y meticulosa? Controle en vez de
estar obsesionado con las tares delegadas. Practica usted la
administracin mnima? Si observa constantemente a los dems, usted
no est delegando. Un proyecto que se ha delegado y se ha explicado de
forma apropiada no necesitar ser controlado. Si usted debe supervisar,
establezca puntos de control definido por tiempo segn el calendario
(cada lunes), segn el porcentaje (cada vez que se completa el 10%), o
segn el resultado (como cuando se tiene el primer proyecto). Permita
que le pidan ayuda, pero no sea entrometido. Intervenga solamente
cuando no est cumpliendo con lo establecido no se estn ejecutando
las especificaciones. Esto se centra en el proyecto y no en la persona.
Deje que la gente termine su trabajo.
9. Quiere promover el desarrollo de la gente? Delegue para
promover el desarrollo. La gente aprende por medio de la asignacin
de proyectos completos y amplios que contienen elementos de trabajo
que no hayan realizado antes. El setenta por ciento del desarrollo que
hacen los jefes que tienen xito viene de proyectos y trabajos complejos.
El mayor obstculo del que no sabe delegar, es decir: Mi personal no
est lo suficientemente calificado, el problema no se resolver hasta que
ellos lo estn. El hacer la mayor parte del trabajo es una estrategia de
desarrollo a largo plazo y esto nunca resolver el problema.
10. Por qu no est delegando? Analice lo que le pueda estar
impidiendo delegar. Se aferra demasiado? Es usted un
perfeccionista que quiere todo a la perfeccin? Tiene expectativas de
los dems que no son realistas? Alguien le ha hecho lder porque
probablemente usted es mejor en el trabajo del equipo que el resto de
sus miembros. Se siente culpable asignando trabajos difciles? Hace
usted el trabajo porque se siente mal asignndoles demasiado? Tendrn
que quedarse tarde trabajando o hacerlo durante los fines de semana
para finalizarlo. La mayora de la gente disfruta mantenindose ocupada
y estando activa. Si cree que el trabajo es demasiado, pregnteles.
Quiere ms ayuda? Ver el nro. 36 Habilidad de motivar personas.
No quiere arriesgarse? Si ellos no cumplen se reflejara en usted. El no
delegar tambin se refleja en usted. Es usted un contribuidor personal

vestido de supervisor? Realmente prefiere hacer usted el trabajo? Es

la gente un impedimento? Usted debe analizar si usted es la opcin ms
apropiada para usted en su trayectoria profesional. Quiere ms ayuda?
Ver el nro. 6 Ambicin de hacer carrera.