STARBUCKS

TRANSFORMACION
RENOVACION

Administracin Estratgica

Star

En la actualidad las empresas buscan en todo momento brindar una experiencia

que se agradable, satisfactoria e inolvidable para sus clientes. Al crear estas
relaciones se crea una vinculacin entre la empresa y sus clientes. Starbucks es
una ejemplo con su llamada experiencia Starbucks, la cual ha marcado a esta
empresa, ya que tratan a sus clientes de una manera clida, esto, ha marcado la
diferencia con otras empresas dedicadas al mismo giro.
Howard Schultz una maana de febrero de 2007 se encontraba reflexionando
sobre Starbucks y las amenazas que se avecinaban, lo ms preocupante para l
era haberse dado cuenta que en su recorrido del 2006 por cientos de tiendas en
todo el mundo noto que el elemento principal de la compaa, la experiencia
Starbucks, se haba perdido, el aura, el espritu de Starbucks. La empresa haba
perdido la conexin humana entre el cliente y el barista, para este ao los ingresos
de Starbucks haban subido $7.8 mil millones un 22% ms al ao anterior.
Schultz se percat que se haba dejado una puerta abierta a los competidores ,
por lo cual gira un memorndum a toda la compaa que deca: Necesitamos
desesperadamente mirar en el espejo y darse cuenta de que es hora de volver al
ncleo y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradicin y la
pasin que todos tenemos para la verdadera experiencia Starbucks ... Hemos
construido la marca de caf ms confiada en el mundo, y tenemos una enorme
responsabilidad tanto con las personas que han venido antes con nosotros y los
150.000 socios y sus familias que estn confiando en nuestra administracin.
A finales del 2006, proliferaron los minoristas de cafs especiales, alimentos y
bebidas establecidos entrando al mercado como competidores, Dukin Donuts fue
uno de los competidores ms activos anunciando una lnea de bebidas de caf
espresso, entre estos se encontraba Coolata un caf con leche helado con sabor y
Dunkaccino, bebida moka caliente, adems de una gama de sabores, esto con el
fin de atacar a Starbucks en sus puntos ms susceptibles que eran los altos
precios, largas esperas y tamaos confusos. En noviembre de 2006 la empresa
Dunkin Donuts informo que servicios de espressos, lattes y capuccinos haban
incrementado un 48% desde 2004.
La situacin se agravo cuando las ventas fueron en cada y los ingresos fueron de
goteo, los gastos de operacin y costos de ocupacin fueron ascendiendo, sus
ganancias para el primer trimestre del 2008 estuvieron por debajo de lo
proyectado, cabe mencionar que en la mente de Schultz se encontraba la idea de
regresar como CEO. Schultz se acerc a su amigo Michael Dell, el cual acababa e
regresar como director general a su compaa, l lo aconsejo sobre los retos que
enfrentara y entre ellos se encontraba el elevar la moral dentro de la empresa, la
gestin de expectativas de Wall Street y la crisis econmica en la que se
encontraba el mundo. Se fijo dos compromisos, la primera no depender
exclusivamente de la empresa, de la historia y las races para transformar a
Starbucks, se dedicara a la innovacin y reinvencin, la segunda se comprometi
a impulsar sin culpar a nadie de los fracasos de la compaa, hacer esto los hara
improductivos, la prioridad era inculcar la fe colectiva en el futuro, estaba seguro
de que sin confianza, la gente no poda realizar cualquier tarea encomendada.

Al tomar cargo como director general reunin a su equipo de liderazgo de alto

nivel y les hizo una pregunta Usted cree en la misin de Starbucks, si usted cree
que podemos hacer esto, porque si no es as los invito a tener una conversacin
privada y respetuosa para dejar la empresa sin rencores.
Al tomar las riendas como director general, implemento tres iniciativas:
1. La primera iniciativas fue la ms apremiante, ya que consista en reducir el
ritmo de aperturas de tiendas, evaluar y cerrar las ubicaciones de bajo
rendimiento
2. La segunda era profundizar el apego emocional de los clientes, esto
dependa de las innovacin e productos interesantes para los
consumidores, as como la mejora de la experiencia Starbucks, la cual iba
desde la relacin con los baristas, ofertas de temporada y aromas en las
tiendas, la experiencia era parte integral para captar nuevos clientes y
mantener la lealtad.
3. La tercera iniciativa consisti en el examen cuidadoso y posterior
reingeniera, as como la estructura organizativa, su equipo de liderazgo,
examinar las operaciones, cadena de suministro, y las capacidades de TI,
con la vista puesta en reducir costos, aumentar eficiencia y mejorar el
servicio al cliente.
Una de las cosas que ms me impacto fue el que tomara la siguiente decisin el
26 de febrero de 2008, ms de 7.000 tiendas de Starbucks en todo el pas
cerraron para " Formacin de excelencia para un Espresso. "En la puerta de cada
tienda cerrada colg un cartel que deca:" Estamos tomando tiempo para
perfeccionar nuestro espresso. Gran espresso requiere prctica. Es por eso que
nos estamos dedicando a perfeccionar nuestro oficio".
Aproximadamente 135.000 baristas de Starbucks estaban en la formacin del arte
del espresso con excelencia.
Schultz se fij siete objetivos principales, o "grandes cambios", como los llam,
comprometi a Starbucks en un plan general para transformar la empresa con
base slida, crear una marca duradera y amada. Los grandes cambios fueron los
siguientes:
1. Sea la autoridad indiscutible de caf.
2. Atraer e inspirar a nuestros socios.
3. Encender el vnculo emocional con nuestros clientes.
4. Expandir nuestra presencia mundial, haciendo cada tienda el corazn de un
barrio local.
5. Ser una empresa lder en el abastecimiento tico y el impacto ambiental.
6. Crear e innovar plataformas para el crecimiento de nuestro caf.
7. Entregar un modelo econmico sostenible

Opinin personal
Schultz es un CEO ambidiestro ya que a pesar de ser parte de los accionistas no
se dej llevar por el dinero, decidi bajarse de ah y volver a tomar las riendas de
su negocio el cual inicio con su viaje a Italia, al enamorarse del trato que recibi en
una cafetera en Miln, le impresiono ver cmo la gente pasaba largas horas
conversando y bebiendo caf, pens que eso era una experiencia nica, por ello al
regresar a Estados Unidos y se propuso copiar el modelo de cafs italianos, tena
claro que la empresa contaba con la capacidad de crecer y seguir con su ventaja
competitiva que la distingua entre los dems (experiencia).
Dos de las decisiones para mi ms acertadas fue cuando hablo con los lderes de
cada rea para saber si segua creyendo en la misin de Starbucks, es importante
para una empresa saber que sus integrantes confan de que son capaces y que
pueden seguir siendo una empresa lder, si ellos pierden la credibilidad en esto
nada tenan que aportar a la empresa. La otra decisin fue cuando por un da
cerrar ms de siete mil tiendas con el objetivo de capacitar a sus baritas y mejorar
la calidad de su caf y con ello la experiencia. Schultz supo transmitir no solo a
sus clientes, sino tambin a sus colaboradores y socios la experiencia Starbucks
Para fortalecer estas decisiones yo una estrategia a corto plazo la cual sera
invertir en la formacin de los empleados y los gerentes puede ser el primer paso
para el mantenimiento de la experiencia Starbucks. La formacin debe centrarse
en el desarrollo humano conexin y el fomento de un ambiente propicio.
Otro punto del que habla es profundizar el apego emocional de los clientes y esto
se puede lograr a travs de innovar en sus productos interesantes para los
consumidores, como hemos hablado es importante explorar y Schultz podra
invertir en investigacin y el desarrollo de nuevos productos relacionados al caf o
alimentos, as como crear nuevas presentaciones de sus productos para captar el
inters de los consumidores.