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Liderazgoempatico 131021155642 Phpapp01 PDF
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Liderazgoempatico 131021155642 Phpapp01 PDF
Liderazgo Emptico
Hacia un modelo de liderazgo nacional
Instituto Politcnico Nacional
Centro de Investigaciones Econmicas, Administrativas y Sociales
Cuidado de la edicin: Octavio Aguilar Herrero y Xchitl Morales Vzquez
Diseo grco y formacin: David Mrquez Reyes
ISBN: 978-607-414-037-8
Primera edicin: mayo 2009, Mxico D.F.
Impreso en los Talleres de la Direccin de Publicaciones del IPN
Tresguerras 27, 06040, Mxico D.F.
www.ipn.mx
www.ciecas.ipn.mx
DIRECTORIO
Instituto Politcnico Nacional
Jos Enrique Villa Rivera
Director General
Efrn Parada Arias
Secretario General
Yoloxchitl Bustamante Dez
Secretaria Acadmica
Luis Humberto Fabila Castillo
Secretario de Investigacin y Posgrado
Jos Madrid Flores
Secretario de Extensin e Integracin Social
Hctor Martnez Castuera
Secretario de Servicios Educativos
Luis Antonio Ros Crdenas
Secretario Tcnico
Mario Alberto Rodrguez Casas
Secretario de Administracin
Luis Eduardo Zedillo Ponce de Len
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
Centro de Investigaciones
Econmicas, Administrativas
y Sociales
ndice
Prlogo
Introduccin
Captulo I
13
17
Aspectos sociales
19
Globalizacin
20
Aspectos psicolgicos
21
Ansiedad
23
Sociabilidad
31
33
38
39
42
42
Mejora continua
44
47
Liderazgo Emptico
47
49
El liderazgo en Mxico
57
59
60
77
Conceptos claves
89
92
Propuesta metodolgica
Captulo V
107
Reexiones nales
Bibliografa
113
Captulo II
Captulo III
Captulo IV
Prlogo
Introduccin
10
Introduccin
11
Captulo I
13
Para Steve Covey, existen tres grandes rubros que todo lder y organizacin debe
contemplar en sus actividades cotidianas:
Principios
Estrategias
Cambios
GRFICA 1.1. NIVELES DE SINCRONA LDER-ORGANIZACIN
14
15
En Mxico queda demostrado, sobre todo en situaciones de desgracia que el elemento de unin y fortaleza es la solidaridad; las autoridades y pensadores mexicanos no
la han encausado para dar forma a un pensamiento nacional que ocupe un lugar en
la universalidad y d coherencia-cohesin como grupo tnico.
Un ejemplo claro de valor y solidaridad sucedi en 1518 durante una de las primeras
excursiones a territorio mexicano que envo Diego Velzquez, gobernador de Cuba,
comandada por Juan de Grijalva. Les dijo a los indios tabascos: tenan que darles provisiones a cambio de los presentes que ellos les otorgaban (cuentas de vidrio, vasijas,
etc.), pues eran vasallos de un gran rey distante al que tambin deban aceptar como su
seor. Ante tal peticin dos de los indios tabascos, un cacique y un sacerdote, manifestaron a los espaoles, en trminos certeros y razonables, que ya tenan un seor: muchas
gracias, pero no tenemos necesidad urgente de otro. Le advirtieron a Grijalva que no
los atacaran y se ufanaron de haber reunido a unos veinte mil guerreros de las provincias
cercanas y ms refuerzos disponibles, de modo que aquel supuesto comercio pacco
poda terminar en guerra.1
La carencia de identidad entre las diferentes etnias nacionales se reeja en la productividad del pas en su conjunto; se observan marcadas diferencias entre el norte y sur de
Mxico. En el norte se aplican modernas tecnologas para la produccin industrial
y agropecuaria; en cambio el desarrollo en el sureste tiene mtodos de produccin
atrasados y obsoletos para las necesidades y condiciones de un mundo globalizado y
competitivo.
Otro aspecto importante es la urgente necesidad de la planta industrial y el sector servicios de recursos humanos altamente capacitados que les permita reducir costos de produccin y maximizar todos los recursos que participan en la elaboracin de productos.
En la actualidad, la planta industrial del pas requiere de personal capaz y con determinacin para tomar decisiones que lleven a buen trmino los proyectos. Se resiente el
escaso respaldo que los recursos humanos brindan para que los planes elaborados con
anticipacin se concreten en obras que benecien a las organizaciones y a la sociedad
en su conjunto. Quiz sta es la diferencia ms grande entre un pas desarrollado y uno
subdesarrollado; en el segundo se deben redoblar esfuerzos en la educacin y formacin
del trabajador.
En sntesis, el aspecto humano es de gran importancia para producir satisfactores,
sin l sera imposible todo tipo de desarrollo y proyeccin a futuro donde la convivencia
del gnero humano tenga estrecha relacin con su ambiente y sea posible conservar un
entorno que asegure la supervivencia de futuras generaciones.
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Aspectos sociales
Los principales factores sociales que afectan la productividad en Mxico y grado de
desarrollo alcanzado, son producto de una serie de polticas econmicas e industriales
que el Estado aplic durante los ltimos treinta aos.
En El laberinto de la soledad, Octavio Paz menciona: En nuestro territorio
conviven no slo distintas razas y lenguas, sino varios niveles histricos. Hay
quienes viven antes de la historia; otros, como los otomes, desplazados por sucesivas invasiones al margen de ella. Y sin acudir a estos extremos, varias pocas se
enfrentan, se ignoran o se entredevoran sobre una misma tierra o separadas apenas
por unos kilmetros.2
Mxico encierra muchos mundos y cada uno tiene un centro distinto, por lo tanto,
gira en dimensiones diferentes. Segn Octavio Paz, la integracin de las dos culturas
(espaola e indgena) se dio de manera violenta; la imposicin, prepotencia, intransigencia y abuso fueron las principales etiquetas con las que conquistadores abatieron y
absorbieron a los naturales, sin un proceso en el que el conquistado pudiera aportar lo mejor
de su cultura y aprender lo mejor de la dominante. El mestizaje se dio en forma veloz y
desproporcionada, esto cre otra casta que con los aos se rebelara a seguir subordinada
a quienes muchas veces ni siquiera conocan el pas.
El pensamiento mexicano integra y aplica una serie de principios no del todo aceptados
por sus pobladores, por ello se crean deformaciones en las dos esferas del pensamiento
humano: el mundo del ser y el del deber ser, que seala Guillermo Bonl Batalla. Lo
anterior ocasiona que la base sobre la que emergieron las nuevas generaciones carezca
de suciente solidez losca para responder a sus interrogantes y dena una personalidad propia que permita aceptacin plena, no slo de su persona, tambin la de sus
semejantes.
El origen del problema mexicano respecto a la conducta con sus homlogos y visin del futuro, se centra en la identidad; a diferencia de otros pases, excluye grupos
tnicos. A decir de Ralph Darendorf la cohesin social en Mxico no se ha logrado
del todo.
Debido a la renovacin de los cnones loscos que rigieron el mundo hasta el
siglo XVII, los principios econmicos que se implantaron en todas las naciones, llegaron
a Mxico atrasados y deformados por causa de los intereses de los conquistadores, no
dejaron orecer libremente la cultura, las ideas y la transformacin social, se encasillaron en un solo patrn que con el tiempo se volvi anacrnico y obsoleto, se fortalecieron
viejos vicios que hasta hoy existen.
Con base en los puntos expuestos, los rasgos principales que afectan la productividad
del mexicano son:
2
17
El ingreso que percibe impide satisfacer de manera vasta las necesidades individuales y familiares; una cultura administrativa que permita equilibrar su presupuesto
orientara el consumo y estilo de vida.
La cultura de la planeacin tiene poco desarrollo, los hbitos se rigen ms
por la costumbre que por conviccin, circunstancia que desemboca en la forma en que se maneja el consumo, presenta diversas etapas que van desde un
consumo alto hasta uno bajo. La mayora de los mexicanos carece de posibilidades para absorber los efectos de una crisis econmica que los arrastra a
situaciones crticas.
Los valores morales se modican sustancialmente, alteran su ideologa en pro de
individualismo y egocentrismo que deja escaso margen para la prctica de solidaridad
y subsidiaridad con sus semejantes.
La formacin tendiente a lo individual diculta la integracin de equipos de trabajo
de alto rendimiento, se buscan reconocimientos individuales, lo que exige mayor
esfuerzo y dedicacin, afecta su autoestima, pues los xitos y reconocimientos son
muy escasos.
La sensibilidad es palpable en su perl de conducta, crea condiciones temperamentales que hacen tomar decisiones, a veces prematuras, sin sopesar los efectos a
futuro.
Debido a la formacin, las aportaciones creativas e innovadoras al trabajo son
limitadas, se reducen a reproducir patrones de trabajo que marcan.
Estas condiciones plantean el tema multicultural, concentracin de diferentes formas y estilos de vida, con costumbres e ideologas arraigadas en cada
comunidad, pero que inciden en la sociedad en su conjunto y en la actitud en
el trabajo.
Mxico reeja un multiculturalismo que se acenta cada vez ms por las diferencias entre norte y sur. La capacidad de desarrollo por estado de la Repblica es muy
variada, la pobreza se concentra en los estados del sur: Guerrero, Oaxaca y Chiapas,
principalmente.
El multiculturalismo cataliza a la sociedad por regiones; su cohesin al interior de
cada comunidad es muy buena, pero no en todo el pas, debido a que las diferencias
llevan a la segregacin de grupos tnicos, delinean estilos de conducta en cada regin y
denen normas de aceptacin de la realidad econmica y social del pas desde diferentes
ngulos, muchas veces antagnicos.
Es necesario revisar la cohesin social; las diferentes culturas regionales con el
propsito de buscar un elemento que sirva de identidad entre los grupos y se les puedan
trasmitir otras formas de organizacin industrial y comercial para su integracin a la
sociedad y al mercado.
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Globalizacin
Durante los ltimos quince aos, el mexicano ha visto cmo sus patrones de produccin y consumo se sustituyen por modelos extranjeros que superan considerablemente
a los nacionales .
La globalizacin rompe todos los moldes para educar, capacitar, convivir y transmitir
conocimientos en todas las regiones del pas, produce confusin, bsicamente por el grado
educativo que presentan y atraso tecnolgico. Con relacin a los pases industrializados,
se calcula una diferencia de 40 aos, factor que causa desconocimiento y desinformacin
acerca de los medios de produccin y comunicacin modernos.
La velocidad con la que ahora se transmiten conocimientos y necesidades crea aspectos letales para el mexicano comn, lo deja en una situacin de retraso en trminos de
competitividad comparado con sus similares de pases industrializados, lo afecta en su
trabajo, ya que se le exige actualizacin constante a la que no siempre tiene acceso.
Los ltimos veinte aos reejan claramente en el pas las consecuencias de seguir
teoras neoliberales: una sociedad polarizada, con altos ndices de pobreza y marginacin;
dicultades cada vez mayores en el desarrollo y superacin de problemas que inquietan
en la actualidad.
En Mxico es vital regularizar esta situacin para poder implantar programas que
eleven la productividad y aumenten la competitividad; integren una base social capacitada
que permita su aplicacin en el corto plazo.
Los datos que muestra la composicin social en nuestro pas, sealan que existen
zonas muy deprimidas econmicamente, y que la integracin al desarrollo econmico
y tecnolgico implica una serie de medidas cuyo objetivo no sea slo la explotacin de
los recursos naturales de la zona, sino la integracin de los hombres a un proceso
de desarrollo y satisfaccin de sus necesidades.
Segn la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), el ingreso per cpita del mexicano se ubic en el ao 2005 en 6 mil 300 dlares anuales, cantidad que en la escala de
desarrollo humano de la misma institucin lo coloca como pas de desarrollo medio, con
fuertes limitaciones en el poder de consumo. De igual forma, la Secretara de Desarrollo
Social (2005) indica que ms de 13 millones de mexicanos viven en pobreza extrema
y ms de 30 millones en pobreza, aunque aclara, con base a los indicadores, que se ha
reducido la pobreza extrema.
Los datos anteriores cuestionan por qu las empresas mexicanas sufren el impacto
de la globalizacin: se ven orilladas a cerrar sus puertas por causa de una competencia
que las aventaja en tecnologa y costos de produccin, adems de la dependencia de un
solo mercado en una proporcin de casi 70%.
No tener empleo representa ausencia de ingresos y no tenerlos frena violentamente
el consumo del individuo y la familia, a pesar de que los medios de comunicacin y las
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empresas bombardean a estos sectores con publicidad para ofrecer productos, la mayora de las veces inalcanzables. La carencia de ingresos tiene una relacin directa con el
ahorro; cualquier pas que desee tener una economa slida y crecimiento aceptable debe
cuidar el ahorro que se convierte en la principal fuente de inversin.
Si el individuo no tiene ingresos que cubran las necesidades bsicas, menos podr
educar a sus hijos, y en consecuencia, los ndices de desercin y eciencia terminal en
las escuelas son muy altos. Por cada 10 mil mexicanos existe un investigador en el
grado de doctorado; en Estados Unidos por cada 10 mil hay 300.3
Es difcil cambiar la forma de pensar del mexicano, el grueso de la poblacin no tiene
elementos e ingresos sucientes para cimentar un cambio en su comportamiento y relaciones intragrupales, as como la adopcin de otra actitud frente a las responsabilidades en
el trabajo para aumentar la productividad y obtener mejores oportunidades laborales.
El Estado mexicano recurri, en las ltimas dos dcadas, a polticas monetarias que
reducen considerablemente el ingreso de la poblacin, con la consecuente polarizacin
vertical y horizontal de la sociedad; los pobres son cada vez ms pobres y en mayor
nmero; los ricos cada vez ms ricos y en menor nmero, y la concentracin de la
poblacin en las ciudades avanza en tal proporcin que pone en riesgo su factibilidad,
se generan cinturones de miseria que duplican las necesidades sociales y los costos de
supervivencia originan elevado dcit en el presupuesto y en el tipo de obras e infraestructura que deben realizarse para satisfacer las necesidades.
Aspectos psicolgicos
La personalidad, desde el punto de vista psicolgico, abarca rasgos de ansiedad,
sociabilidad, autoestima, necesidad de logro y agresividad; describen el perl del hombre y permiten conocer sus posibilidades de integracin a un grupo y disposicin para
cooperar dentro del mismo.
En la personalidad del mexicano estos rasgos crean un ser promedio a quien se debe
indicar el grado de compromiso que adquiere con la organizacin, fomentar el hbito de la
actualizacin continua y explicar a detalle cules son los objetivos y metas de la empresa.
Debe quedar claro que existe un sector de la poblacin que no encuadra en esta denicin. En este sector estn quienes conducen las organizaciones y deciden qu hacer con
respecto a cada aspecto de la vida nacional; es imposible que slo con un mnimo
porcentaje de la poblacin, el pas se encamine hacia el desarrollo y las empresas logren el grado de productividad que les permita ser competitivas en calidad y precio,
ante sus similares de otras naciones.
Didoro Guerra Rodrguez, La tecnologa y el desarrollo sustentable (Teleconferencia), IPN, Mxico, junio 10 de 1998.
3
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Para lograr que una organizacin sea productiva y competitiva se requiere que
sus recursos humanos cumplan con su funcin y sean capaces de tomar decisiones.
Se puede lograr si primero se forman grupos de trabajo donde la comunicacin y
conanza sean ejes de su interrelacin, con un lder que est al pendiente de cada
uno de sus miembros, cuide sus intereses y se involucre en los problemas que se
presentan.
Segn John Adair, los puntos clave que un lder debe cuidar son:4
Identicarse con sus grupos y organizaciones, pero no a expensas de su compromiso
con la tarea comn.
El cuidado del individuo debe ser esencialmente prctico, signica tomar en serio
sus necesidades e intereses.
Las divisiones de clase y smbolos de prestigio no tienen nada que hacer con el
verdadero liderazgo. Los lderes son ms necesarios cuando personas libres e iguales
se unen para alcanzar grandes resultados.
Crear conciencia de trabajo de equipo en el que la lnea de mando y los funcionarios especializados, empleados y operarios, se sientan igualmente valorados por
uno y mutuamente entre ellos.
El liderazgo es una forma de servicio. Para conducir, el lder debe estar dispuesto
a responder necesidades de los individuos que constituyen el equipo.
La atencin y conanza es lo ms importante en las relaciones humanas.
El liderazgo en la sala de juntas es vital cuando se trata de generar nuevos
productos y servicios, as como nuevos empleos.
Lo anterior muestra qu personalidad debe desarrollar el lder para poder dirigir
un equipo y obtener resultados positivos, generar un ambiente de mutua cooperacin,
conanza y disciplina. Primero se debe trabajar en la personalidad actual y despus
proponer los cambios para lograr el perl descrito.
Ansiedad
Segn el psicoanlisis, la ansiedad es un deseo que entra en conicto con los valores conscientes del individuo y amenaza con salir a la supercie. En el mexicano
promedio este sentimiento lo provoca el exceso de limitaciones con que crece. Segn
Carlos Fuentes, la adolescencia le es arrebatada y se le incrusta en una forma de vida
John Adair, Lderes, no jefes, Editorial Legis, Bogot, 1991, pp. 75-76.
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en la que debe ayudar al sustento familiar, corta sus sueos y anhelos; sus estudios y
con ello la posibilidad de superar su condicin social.
Se maniesta en la infancia en un constante desear y pedir satisfactores fuera del
alcance de los ingresos familiares; confronta la fantasa con la realidad a temprana
edad, entorno que causa conictos internos y en la mayora de los casos afecta la toma
de decisiones.
Los adolescentes de clase media deben restringirse de muchos satisfactores o sacricarlos en aras de continuar sus estudios; sus limitaciones originan alto porcentaje de
desercin en cuanto a aspiraciones; su ansiedad e integracin al mercado de trabajo se
vuelve un proceso ms largo y costoso para las empresas.
En la etapa adulta, el mexicano reeja ansiedad por cubrir carencias de sus dependientes econmicos, se maniesta la preocupacin por encontrar otro empleo o subemplearse,
dedican menos tiempo a la comunicacin y atencin familiar.
La base de la sociedad (familia) se ve afectada, por el lado del padre y madre, cuando
dejan a los hijos y la educacin a la deriva.
En el ambiente laboral, la ansiedad daa la actitud positiva y productiva del individuo; impide total concentracin y colaboracin plena con el grupo de trabajo. Siempre
piensa en cmo obtener mayor ingreso que le facilite escalar en la sociedad y en su
organizacin.
En las familias mexicanas se gesta un cambio que se orienta a elevar las atenciones
y cuidados de las nuevas generaciones; es lento, porque la falta de recursos econmicos limita considerablemente el consumo de bienes necesarios para otorgar educacin
equilibrada e integral.
Para las organizaciones es bsico eliminar en los empleados el sentimiento de ansiedad, con el n de elevar la productividad a travs de una conducta positiva, para lograrlo
las organizaciones deben tener en cuenta los puntos siguientes:
Grado de educacin de los empleados.
Nivel de salarios que proporciona a los empleados, de acuerdo
con el mercado y la competencia.
Canales de comunicacin de la organizacin.
Programas de capacitacin.
Sistema de estmulos y recompensa a los empleados.
Fomento del liderazgo dentro de su empresa.
Con base en lo anterior, cada organizacin sabr con exactitud los puntos dbiles en
que deber trabajar para combatir el sentimiento de ansiedad, que causa conicto personal
en los empleados, distrae su atencin, impide la concentracin; provoca errores constantes
que disminuye la calidad y retrasa los planes organizacionales.
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Sociabilidad
La sociabilidad incluye todas las acciones que realizan una o ms personas para
cambiar de actitud, comportamiento o sentimiento de uno o ms individuos.
En Mxico el aspecto de la sociabilidad se capta al regionalizar y marcar con fuerza
las diferencias entre cada regin, muchas veces frena la integracin como pas. Los
principales rasgos de la sociabilidad son los siguientes:
Conformismo: sometimiento a las normas sociales que se impone al individuo. En
el pas hay conductas encontradas, en algunos grupos sociales observamos actitudes
hermticas que no permiten que nada ni nadie se involucre con ellos. Entre ellos estn
los tarahumaras, lacandones y otros grupos tnicos que se resisten a integrarse a la
sociedad.
Hay grupos sociales que rompen con las normas convencionales y se muestran violentos
contra la sociedad, implica alto costo para las organizaciones, pues deben enfrentar casos
de indisciplina que afectan en forma directa los procesos productivos.
Desde luego, existen ciudadanos que acatan normas sociales, cumplen con sus
obligaciones comunitarias y scales que pretenden desarrollarse en un estado de calma
y paz en aras de mayor progreso; sin embargo, la convivencia de diferentes individuos
en los centros de trabajo causa conictos internos que merman considerablemente la
comunicacin y productividad.
Las reexiones abarcan el sector privado y pblico, donde se da una pugna entre
grupos por mantener y controlar el poder. Al respecto, Hctor Aguilar Camn considera:
La discusin que mejor reej su sentido es la del litigio entre polticos y tecncratas, que desde los aos sesenta empez a recorrer los anlisis y las columnas polticas
de los peridicos, as como las declaraciones, entre rencorosas y aorantes, de viejas
generaciones desplazadas del quehacer pblico. Desde principios de los aos sesenta,
los llamados polticos cuentan y lloran las horas de su desaparicin mientras ocupan el
escenario los llamados tecncratas.
Se concluye que es obligacin de todo tipo de organizacin orientar recursos humanos al combate del conformismo desde un ngulo positivo que lleve a la integracin
e innovacin, y benecie a las organizaciones e individuos al desempear una funcin
preponderante que los haga actores del cambio y genere mejores condiciones de vida.
Condescendencia: respuesta que un individuo tiene ante una peticin hecha con
anterioridad; actitud positiva frente a determinada situacin, exigencia social o peticin. En Mxico la condescendencia se encuentra en muchos sectores de la sociedad,
en algunos grupos se observa intolerancia y formas de expresin en desacuerdo a las
normas sociales, converge en un choque de posiciones dentro de las organizaciones,
que no siempre benecian a la planeacin y procesos productivos trazados.
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Para las unidades productivas es fundamental que los empleados tengan alta
disposicin a acatar rdenes, ms importante es que se les ensee, en especial a los
operativos, a reexionarlas, que las comprendan y sepan el porqu de ellas, as se
iniciar el proceso en que el empleado no slo dominar sus acciones, sino encaminar
su conducta hacia una posicin que constantemente alimente al lder y enriquezca su
trabajo.
Es difcil educar a los empleados con bajo grado acadmico, pero no hacerlo
condena a las empresas a arrastrar lastres operativos que se reejan en la produccin
y calidad, independientemente de que la planeacin de las organizaciones se vea
afectada por la escasez de recursos humanos incapaces de ejecutar acciones acordes
a una ruta establecida.
Un estilo de liderazgo que se enfoque en aprovechar la ventaja que muestra la
poblacin mexicana respecto a la obediencia, puede llevar a las organizaciones a incrementar signicativamente la productividad y fortalecer a las empresas, hacerlas menos
vulnerables a las crisis econmicas.
Desindividualizacin: actitud que toma un individuo dentro de un grupo en el que guarda
un grado de anonimato sin que exista una responsabilidad directa.
Esta conducta se observa en el sector empresarial, aunque en menor grado junto
con otras actitudes. A manera de ejemplo, se puede decir que la industria maquiladora
del norte del pas muestra como conducta recurrente el ausentismo de sus empleados al
iniciar la semana, con el consecuente decremento en la productividad.
Otra conducta en la jornada laboral es el bajo rendimiento, incompetente al parmetro
marcado para las actividades asignadas, costoso para la empresa y que debe sufragar,
adems del salario, cargas sociales y scales que el Estado impone. Pone en peligro la
existencia de las compaas que al presentar los primeros sntomas de una crisis econmica, llegan a la quiebra comercial.
Es urgente que las organizaciones unan esfuerzos para implantar un estilo de liderazgo
que inuya en la conducta de los empleados y los conduzca a la prctica responsable
con su familia, la sociedad y su centro de trabajo, ya que de ah se obtienen ingresos
para combatir la pobreza; entre ms slida sea una empresa, ms rme ser el empleo
y las percepciones.
Las organizaciones obtienen grandes benecios, especcamente en el rubro de calidad. Si el empleado acta en forma responsable y madura, su actitud y comportamiento
para con el grupo y la empresa ser de mutua cooperacin y benecio, sin olvidar que
lo ms importante son los valores ticos y morales que reeja su conducta.
La combinacin de los rasgos de sociabilidad (conformismo, condescendencia,
obediencia y desindividualizacin) hacen del mexicano un ser especial que requiere
constante capacitacin que lo lleve a integrar plenamente su personalidad y hacer
que su actitud ante el compromiso y retos laborales sea positiva y de cooperacin
25
recproca. Las organizaciones mexicanas tienen el reto de trabajar para lograr el grado
de productividad y calidad necesaria que les permita ser empresas competitivas en el
mercado internacional.
Autoestima: en la personalidad de cualquier individuo, el autoestima desempea
funciones fundamentales, aporta conciencia de que el ser y sus acciones tienen valor
dentro de los crculos donde se desenvuelven.
Para lograr un estado donde la existencia de un ser adquiera valores determinados,
primero debe identicarse a s mismo y ubicarse dentro de un contexto social, para ello
es ineludible cubrir los siguientes puntos:
a) Conocimiento: conocerse a s mismo y al entorno que lo rodea para medir alcances
y capacidades; dirigir sus actos ocorde a sus posibilidades para lograr un efecto
positivo en los crculos sociales donde se desarrolla.
b) Amor: sentir amor por s mismo y sus semejantes; encaminar sus acciones al benecio del ser humano, anteponer el bien comn al bien particular.
c) tica y moral: dos elementos que cada persona debe poseer y cultivar continuamente
para alimentar el autoestima y enriquecer la conciencia como persona valiosa para
su comunidad. A medida que estos dos principios rijan sus actos, obtendrn el reconocimiento de sus semejantes.
d) Felicidad: el ser humano requiere que su actividad y existencia se canalicen a un
estado de felicidad por los actos que realiza; de otro modo, su interior se deteriorar
y estar inconforme con su existencia y sus actos.
e) Reconocimiento: para cualquier persona es vital que sus semejantes le expresen
reconocimiento por los actos y conducta que muestra ante la sociedad. Adquiere
fortaleza para continuar en un rumbo positivo que benecie a su persona y a sus
compaeros.
Lograr que una persona tenga alta autoestima, reeje seguridad en sus actos y transmita conanza a sus semejantes es un proceso en el que la educacin que recibe en el
ncleo familiar y en las instituciones educativas se debe combinar para formar un ser
integral con visin holstica de su rol en la sociedad.
Para poseer alta autoestima es necesario tener una actitud proactiva que alimente
constantemente la conducta.
En la grca siguiente denimos que el ser humano posee una caracterstica que lo
diferencia de las dems especies: la libertad de elegir, incluye autoconciencia; imaginacin
(capacidad para ejercer la creacin), conciencia moral (profunda percepcin interior de lo
correcto) y voluntad independiente que permite actuar libremente ante cualquier inuencia. La combinacin de estas caractersticas llevan al ser humano a valorar su conducta
y sus actos, le permiten encontrar un lugar en el sistema social donde se ubica.
26
Fuente: Covey R. Stephen, Los siete hbitos de la gente ecaz, Paids, p. 81.
Para las organizaciones mexicanas esta situacin no es fcil, los recursos humanos
que reclutan son producto de una sociedad con un modelo educativo que privilegia la
memorizacin y no la creatividad, con escasa vinculacin a los sectores productivos,
adems de tener fuertes restricciones econmicas que lo limitan para preparar y actualizar
los recursos humanos de acuerdo con las exigencias del mercado de trabajo.
Podemos decir con certeza que al momento de integrar los recursos humanos a los
procesos productivos, aquellos carecen de elementos sucientes para valorar su papel y
posicin en la empresa y el proceso productivo en el que estn inmersos, sin comprender
completamente su permanencia en un centro de trabajo; se tiene como nica respuesta
el salario por el que rmaron el contrato.
En trminos productivos, lo anterior signica que la mayora de las organizaciones
del pas, en especial las micro y pequeas empresas, cuentan con equipos de trabajo muy
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limitados y escasa preparacin para abrirse a los benecios que conllevan tcnicas de
calidad y desarrollo continuo, aseveracin que se refuerza con la cita del Dr. Rodolfo
Canto Senz: Fuera de la mediana y gran industria, las micro y pequeas mantienen
una situacin de atraso general, con tecnologa obsoleta, sin programas de capacitacin
y esquemas primitivos de administracin y organizacin en el proceso productivo. En
contraste con el atraso en todos los rdenes de la micro y pequea industria, las maquiladoras de exportacin traen importantes innovaciones: incentivos econmicos en la
productividad, esquemas motivacionales para los trabajadores, involucramiento en los
problemas de organizacin de la produccin y desarrollo de una cultura de la calidad.
Debemos recordar lo que al respecto menciona Daniel Ramos Snchez: Los recursos
humanos, extraordinariamente decisivos en la moderna competencia internacional, por
ejemplo, son los que poseen altos niveles de tcnicas especializadas y conocimientos
de requerimientos sociales y regionales. Y no son resultado slo del sistema educativo
general, tambin de un proceso estrechamente vinculado a la competencia en sectores
especcos tal como es el desarrollo de innovaciones en los campos sociales y de tecnologas comerciales fructferas.5
Implantar en los esquemas de capacitacin de las empresas mexicanas un modelo de
liderazgo que se apegue a las necesidades y al perl de los empleados, elevara el autoestima e incrementara signicativamente la productividad y calidad de cada empresa.
f) Necesidad de logro: factor esencial para la vida productiva de un ser humano; se
maniesta en la personalidad a travs de la conducta y acciones concretas.
La necesidad de logro es el sentimiento que reeja toda persona al recibir una respuesta favorable de sus semejantes a cada una de sus acciones. El ser humano necesita
la aprobacin de sus congneres por las actividades que desarrolla.
La mayora de las veces las aprobaciones no se perciben; en cambio, cuando el ser
humano sufre reclamos y llamadas de atencin por su conducta, entra en un proceso
de reexin que, en muchos casos, le hacen corregir sus acciones. No obstante, existe
la posibilidad de colocarse en un estado de rechazo por los reclamos de los dems e
incrementa acciones que no se aceptan en sus crculos sociales, se provoca un doble
problema: exclusin social y baja productividad.
Las organizaciones mexicanas deben examinar este aspecto con sumo cuidado,
reconocer la labor que desempean los empleados debe ser una norma a seguir:
premiar el valor del trabajo que desarrollan.
El empleado mexicano es muy sensible, no agradecer su trabajo lo desanima a cooperar
con la organizacin, baja considerablemente su productividad y afecta la calidad en sus
actividades. De lo contrario, reconocerlo constantemente lo estimula y conduce a cooperar
abiertamente con la organizacin. Las empresas deben usar todos los recursos a su alcance
para ensalzar la labor de sus
empleados; entre stos:
Daniel Ramos Snchez, La Insercin de Mxico en la globalizacin y regionalizacin
de las profesiones, IPN-FCE, Mxico, 1998, p.12.
5
28
29
30
Captulo II
Liderazgo
y capital humano
31
32
Con estos datos nos damos cuenta del rumbo que las organizaciones nacionales
tomaron en las ltimas dos dcadas, los puntos considerados deben corregirse para
disear organizaciones con la capacidad de crecer en un entorno global.
La actividad empresarial en Mxico tiene el mayor nmero de tratados de libre
comercio en el mundo. Durante las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con
Amrica del Norte se formaron grandes expectativas acerca del futuro econmico y
comercial de la nacin, una vez que se rm y ratic por los representantes de los tres
pases, se asumi que el pas entrara al primer mundo por arte de magia; sin embargo,
a ms de diez aos de vigencia, los resultados no son los deseados.
El pas est inmerso en un momento coyuntural. Por un lado, tiene el mayor
mercado del mundo a su alcance (Estados Unidos y Canad), y por el otro, la oportunidad que representa la apertura mundial al rmar tratados de libre comercio.
Ante este escenario, Mxico requiere de un modelo de organizacin que responda a
nuevas expectativas. Michael Porter opina: Ahora que las aspiraciones de Mxico
son mayores, vienen grandes desafos, ahora los mexicanos estn obligados a pensar
de una manera diferente sobre la gestin de sus empresas. Ya no bastar con imitar
a las empresas extranjeras; ahora las empresas de Mxico necesitarn contar con
verdaderas estrategias.6
33
34
Fuente: Pablo L. Belly, Hacia 1 empresa + humana, en KM Magazine, Ca.: Comunity Collegue,
Vancouver, 2005, p. 36.
35
Ahora, las empresas le dan valor signicativo a la relacin de los empleados con
el mercado; se ve maniesto en las reorganizaciones empresariales donde se produce
un giro en la pirmide jerrquica: da importancia a la gente que est en contacto con el
cliente, eje del negocio.
Durante dcadas, los directores se han enfrentado con el desafo de organizar su
fuerza de trabajadores de la manera ms efectiva posible. En las economas desarrolladas, la inyeccin de mayor cantidad de trabajadores y capital ha llegado al punto
de disminuir los retornos. Ahora el valor se crea por las ganancias de productividad
provenientes de la innovacin de la fuerza laboral y de una direccin ms sosticada
de los recursos humanos. Esta transicin es complicada por la naturaleza cambiante del
trabajo, costos y complejidad crecientes de la administracin de la fuerza laboral.10
En algn momento de su trayectoria, todo ejecutivo debe resolver el eterno problema
de qu empleado asignar a cada puesto de trabajo, con el n de que los recursos rindan
en mayor grado, eciencia y productividad.
Los expertos arman que al enfrentarse con la ardua tarea de evaluar las pequeas
variaciones en las preferencias y habilidades de cada empleado para decidir dnde funcionara mejor, muchas veces las compaas abandonan el intento de tomar decisiones
racionales y simplemente adivinan cmo asignar a los empleados en determinadas
tareas, tratan de buscar el equilibrio productividad-satisfaccin.
Si se trata al empleado como si fuera un recurso indiferenciado, las empresas ignoran la posibilidad de marcar ganancias sustanciales en productividad, rentabilidad y
desarrollo del personal. El uso ms ecaz de la fuerza de trabajo es slo el inicio: un
director que desee que los mejores empleados realicen el mejor trabajo, debe anticiparse
a los requerimientos de sus empleados, proporcionar entrenamiento a la medida
de las caractersticas de cada persona y de sus objetivos profesionales, as como
una recompensa justa.
No es de sorprender que para colocar a la persona correcta en la posicin indicada
sea una prctica continua y sistemtica, adems requiere de largo tiempo de bsqueda,
para muchas organizaciones representa: el tesoro perdido.
Las herramientas de tiempo real pueden ajustarse a variaciones de demanda con gran
precisin y rapidez. Las herramientas de planeacin de la sucesin pueden llegar a los
cimientos mismos de una compaa y encontrar recursos escondidos y valiosos.
Se confa en que pronto llegar el software y podr solucionar los desafos de sistematizar la asignacin gente-trabajo con mayor efectividad organizacional posible.
Sin embargo, los ejecutivos comienzan con la vieja y tradicional visin directiva:
si quieren gozar de los benecios de la tecnologa, deben identicar sus grupos pivotes
de trabajadores y entender en qu lugar del ciclo de vida del empleado se enfrenta
con mayores barreras de
productividad.
10
Ken Berryman, El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro, en Coloquio
de Planicacin estratgica; control de gestin y sistemas de produccin: manufactura
esbelta, impartida por Justino Lpez Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional,
Mxico, 2005.
36
El paso siguiente ser identicar qu problemas de la fuerza laboral afectan el rendimiento nanciero de la empresa y slo entonces considerar qu tecnologas aplicar,
se toma en cuenta el perl adecuado del recurso humano disponible
En resumen, los consultores organizacionales sostienen que nos acercamos a una
nueva era en la administracin del capital humano, el valor provendr de extremar
la productividad de los trabajadores y la innovacin de la fuerza laboral; asimismo, la
infraestructura tecnolgica necesaria para disear el desarrollo del capital humano est
ganando un lugar rpidamente, al lograr la combinacin ms productiva posible de personas y trabajo. Las empresas encontrarn una fuente duradera de ventaja competitiva.
Ante este panorama, las organizaciones adoptan calidad como respuesta al entorno en
el que se encuentran inmersas, y como una forma de mantener la competencia y elevar
la productividad, maximizando su rentabilidad.
En este contexto dinmico y competitivo, la calidad se convierte para las organizaciones actuales en uno de los factores crticos de xito; el mundo globalizado permite que la
competencia y el ujo de conocimiento se incrementen a ritmo vertiginoso, a la par de
consecuencias como la evolucin del cliente, mucho ms exigente que en el pasado.
Los trminos de excelencia, calidad total, mejora continua, satisfaccin del cliente
y otros se convierten en vocabulario habitual para los integrantes de una organizacin;
se busca adaptar al capital humano y aplicarlo en sus labores cotidianas.
Diversos autores denen a la calidad de diferentes maneras; la mayora coincide en
un punto fundamental: una organizacin supone el cumplimiento de ciertos requisitos,
determinados en funcin de las necesidades del cliente.
Una organizacin que administra un sistema de calidad recoge informacin acerca
de las necesidades del cliente, la registra y procesa; obtiene resultados necesarios para
tomar decisiones concernientes a la modicacin de sus prcticas actuales y adapta su
producto o servicio a lo que verdaderamente requiere el cliente.
Estas prcticas son evaluadas mediante el uso de ndices que miden los resultados
de la organizacin en varios de sus procesos, el principio fundamental de la calidad slo
se puede mejorar, si se puede medir.
En una organizacin, los temas de excelencia, mejora continua y calidad denen la
estructura organizativa para tal efecto. De esta manera, comienza con la concepcin de
la visin, punto de partida en la generacin de conciencia de calidad. Plantea el requisito
fundamental de contar con el compromiso de quienes toman decisiones dentro de la
organizacin. En otras palabras, el esfuerzo para adoptar la gestin de calidad total es
intil si la alta direccin, no est comprometida a poner en marcha programas efectivos
de capacitacin que incrementen capital humano con la altitud suciente para el logro de
sus metas a travs de estrategias efectivas.
Con el compromiso directivo, la organizacin est en condiciones de transferir la
visin de calidad hacia todos los niveles de la organizacin y denir la misin, polticas,
37
sistemas y programas de calidad; plantean la necesidad de educar a los recursos humanos y transferir los valores, factor imprescindible para instalar un modelo de gestin
de estas caractersticas en cualquier organizacin.
Se deduce que la calidad est estrechamente relacionada con el capital humano de una
organizacin. No hay calidad sin recursos humanos de calidad. Una organizacin no puede obtener productos o brindar servicios de calidad, si sus integrantes no tienen calidad humana.
Cuando se habla del concepto de calidad humana se reere al talento, elemento fundamental que debe poseer todo recurso humano al integrarse a una organizacin.
El talento de los recursos humanos comprende una serie de factores: capacitacin,
valores, potencial creativo e innovador y sentido de responsabilidad.
Una organizacin que posee capital humano de calidad (recursos humanos talentosos) y crea conciencia de calidad, es poseedora de una ventaja competitiva muy importante, obtiene la posibilidad de existir y diferenciarse en mercados competidos.
Una organizacin slo puede considerarse de calidad cuando sus colaboradores
aplican valores para trabajar en equipo, actan con prevencin, planean sus actividades,
aprenden a desarrollar un sistema de comunicacin ecaz, se enfocan a servir a sus
clientes y mejoran continuamente. Con estas caractersticas las organizaciones adoptan
una cultura de conanza que la lleva inevitablemente al empowerment, trabajo en equipo
y autodireccin que tiene como consecuencia reduccin de costos de produccin.
En denitiva, calidad implica determinacin en las actividades a realizar, conocimiento
de los requisitos a cumplir, adiestramiento sobre esos requisitos, cumplimiento estricto de los
mismos, compromiso positivo en el trabajo y vocacin de servicio de todo el capital humano.
La conciencia de calidad es la base para su transformacin, en funcin de los requisitos
establecidos, el anlisis de las necesidades organizacionales y las demandas del cliente, se
logran mediante el conocimiento, entendimiento y mejora continua de procesos.
38
39
40
La prctica y observacin cientfica del proceso de implantacin y mantenimiento de los sistemas de gestin, permiten la creacin de un nuevo paradigma
que une la tcnica y el aspecto humano, aterrizados en la organizacin: ingeniera
de la gestin.
La calidad de la gestin empresarial es tan importante para una organizacin, como
la tecnologa e innovacin de productos. Si se toma en cuenta este concepto, cabe preguntarse si es razonable realizar una abundante y fructfera investigacin-desarrollo en
gestin a cargo de las empresas, con el n de crear nuevas herramientas que lleven a las
organizaciones a detonar su competitividad.
Las empresas del tercer milenio deben mirar hacia la gestin del capital humano
a travs de procesos de liderazgo que inuyan positivamente en los colaboradores y
consoliden equipos de trabajo necesarios para elevar la productividad y competitividad,
para ello, se deben considerar dos principales factores:
El entorno es un reto para la empresa por:
La emergencia de nuevas tecnologas
La ampliacin y la evolucin de los mercados
La intensicacin de la competencia
La diversicacin de los productos
La mutacin de los sectores de actividad y de las funciones de los colaboradores
en la empresa
La respuesta constructiva de la empresa requiere:
De participacin y mayor dinamismo de la totalidad del personal de la empresa, desde
el director general hasta el empleado y operario.
Desarrollo consecuente de las potencialidades de todo saber hacer y de las competencias humanas.
La gestin socioeconmica innovadora, creada y experimentada por el Dr. Henri
Savall (Universidad Jean Moulin), es un modo de gestin que integra estrechamente la
dimensin humana de la empresa y su desempeo econmico.
Sus mtodos de gestin global se apoyan en el desarrollo humano de la empresa
como factor principal de ecacia a corto, mediano y largo plazo. La ecacia y eciencia de las empresas y las organizaciones dependen de la capacidad para articular mtodos tradicionales en la gestin con visiones humanas y sociales de su funcionamiento
y desempeo global.11
Henri Savall, Thorie socio-conomique des organisations: impacts sur quelques
concepts dominats dans les thories et pratiques managriales, en Coloquio y Seminario Doctoral Internacional, Lyon, Francia, 24 et 25 avril, 2006.
11
41
Mejora continua
Los empresarios manejan sus negocios trazando slo metas limitadas, impedidos
de ver ms all de sus necesidades inmediatas, nicamente planean a corto plazo, con
bajos estndares de calidad y estrecha rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos directivos de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de
mayor xito en el mundo radica en poseer patrones elevados en la calidad de sus productos y
empleados, de esta forma, el control total de calidad es una losofa que debe aplicarse en todas
las jerarquas de una organizacin e implicar un proceso de mejoramiento continuo sin n.
42
43
Emergente
Conable
Competente
Prioridad
Supervivencia
Diferenciacin
Innovacin
Liderazgo
Mejores prcticas
Sistemas gerenciales y
administrativos
Mejora continua y
benchmarking
Desarrollo de nuevos
productos
Obsolescencia de productos
acelerada
Cobertura de mercado
Local
Nacional
Regin internacional
Global
Nivel distintivo de su
administracin
Operacin
Calidad o exportacin
Calidad y exportacin
Gestin tecnolgica
Capacidad tecnolgica
Imitacin
Desarrollo
Licenciamiento
Actitud de cambio
Reacciona
Se adapta
Promueve
Origina
lvaro Reynoso, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos
Aires, 2006, p. 5.
12
44
Clase mundial
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Noruega
EUA
$ 80,000
P = $85,000 dlares/ao
E = 1750 horas/ao
S > 34% en ingresos
Japn
Canad
$ 60,000
Espaa
Corea
$ 40,000
$ 20,000
1600
P = $40,000dlares/ao
E = 1900 horas/ao
S > 23% en ingresos
Mxico
1800
2000
Colombia
Filipinas
India
2200
2400
Efectividad
Horas/Ao
Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Estmulos a la competitividad empresarial, Mxico, 2003.
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Captulo III
Liderazgo Emptico
47
48
El liderazgo en Mxico
En Mxico no existe un estilo propio, pero s hay pensadores en la materia, ejemplo de
ello es la magnitud de las empresas que se pueden construir si se cuenta con un centro
jo, aunque sus cambios no son perceptibles, dan forma a proyectos empresariales
o de pas.
Dentro de los pensadores mexicanos, destacan:
Atzayacatl (seor rostro de agua), emperador del imperio azteca, 1420: La voluntad de ser
est entre nosotros, as como la voluntad de ser mejores. A los lderes nos corresponde
facilitar a nuestra gente el logro de estas aspiraciones.
13
Keith Davis y John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, Edit. McGraw Hill, Mxico, 2004, p. 193.
14
Ronald Burt, Strategic Leadership, Chicago: University Press of Chicago-Graduate
School of Business, USA, 2004. www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching
49
50
Se trata del equilibrio de la justicia que conduce al bien tener y al bienestar. Se trata de tu conciencia
tranquila, tu dignidad invicta y tu deseo de ser ms, no de tener ms. Esto es xito.15
Si combinamos las deniciones de liderazgo y xito propuestas por emperadores y empresarios mexicanos, encontraremos que se empezar a moldear un estilo particular, incluyente
de nuestra ideologa y cosmogona, dar como resultado un modelo propio que destaque de
manera importante los principios como parte inamovible que permita ceder al cambio.
Todas las teoras de liderazgo que se aplican en Mxico son importadas, por ello la
poblacin mexicana no se identica plenamente con los principios y deniciones que
las organizaciones desean imponer sobre liderazgo.
GRFICA 3.1. MXICO SIN UNA TEORA DE LIDERAZGO PROPIA
51
En la grca anterior, se aprecia claramente que las teoras de liderazgo cuentan con
36 modelos, ninguno mexicano, por tanto los resultados que se obtengan en el pas de
origen, no sern los mismos en territorio mexicano.
La razn es simple, el modelo se arm con identidades, costumbres, creencias e
ideas diferentes a las mexicanas; no se pueden esperar resultados exitosos si no se
contemplan las deniciones de liderazgo y la forma de pensar del mexicano, cree y
acostumbra; aplicar modelos extranjeros condena a seguir en un estado de atraso y subdesarrollo, el primer crculo de los principios no es sucientemente slido para mantener
a las empresas, equipos de trabajo e individuos con un ideal.
Con el objeto de conocer las principales variables que afectan la productividad y
competitividad del factor humano en las organizaciones mexicanas, se realiz una investigacin en diferentes organizaciones nacionales, abarc los aspectos de: Liderazgo,
planeacin y calidad en el trabajo y sus efectos en la productividad.
Como primer resultado se obtuvo, no todas las organizaciones incluyen en sus programas de capacitacin el liderazgo, tampoco lo aplican en los procesos productivos:
33 organizaciones aplican programas de capacitacin, utilizan el liderazgo, calidad
y planeacin (21%).
86 empresas usan programas de capacitacin basados en calidad y planeacin
(55%).
22 compaas respaldan sus programas de capacitacin en la calidad (14%).
16 organizaciones utilizan slo la planeacin para capacitar a sus recursos humanos (10%).
Despus de aplicar una serie de instrumentos estadsticos para medir los resultados
cuantitativa y cualitativamente de las variables contempladas en el modelo de investigacin, se obtuvo la siguiente informacin:
66% seal que el liderazgo no es una tcnica de uso constante en Mxico.
75% respondi que el liderazgo no tiene gran difusin en Mxico, provoca desconocimiento y poca utilizacin de esta tcnica en los procesos productivos.
En el campo acadmico, 58% indic que en las escuelas y empresas no se fomenta
el liderazgo y 24% dijo que s. Este ltimo porcentaje seala que se empieza a desarrollar una cultura de liderazgo en las organizaciones e instituciones.
63% dijo que el liderazgo an no forma parte del estilo de vida del mexicano, su comprensin y aplicacin dista mucho de lo que las organizaciones desean. 28% consider
que actualmente el liderazgo es parte integral de la cultura del mexicano, favorece a
las organizaciones al tener en sus las un tejido social que respalda la planeacin.
52
Sorprendi que para 81%, el liderazgo tiene inusitada importancia. Se indic que
esta tcnica marca, en trminos de xito o fracaso, la diferencia entre una y otra
organizacin.
82% seala que el liderazgo estimula la productividad y convierte a la organizacin
en una unidad productiva estable (en el aspecto social y econmico), al ofrecer a los
empleados la posibilidad del desarrollo profesional.
83% arroj que el liderazgo incrementa notablemente la comunicacin intragrupal
y reduce los conictos organizacionales que en la actualidad enfrentan, en trminos
de costos es un gran peso para el presupuesto de la compaa.
85% seala que el liderazgo complementa la planeacin y calidad mediante la
preparacin de recursos humanos capaces y ecientes que reducen tiempos y costos
en logros de objetivos y metas organizacionales.
En apoyo al punto anterior, se encontr que 66% opina que el liderazgo tiene
aplicacin prctica en el abatimiento de costos e incremento de la produccin,
mediante el entendimiento y comprensin de quienes participan en un proceso
productivo donde interviene la colaboracin, cooperacin y solidaridad de las
personas.
78% seal que el liderazgo fomenta la creatividad e innovacin de las personas,
lo que se traduce en fuerza potencial para la organizacin ya que se desarrolla una ventaja competitiva que pone a las organizaciones a la vanguardia del mercado.
Los datos anteriores indican una serie de contradicciones en el pensamiento del
mexicano:
Estn de acuerdo en que el liderazgo incrementa la productividad y facilita la
comunicacin en los equipos de trabajo.
Sealan que no es una tcnica que se aplique regularmente en Mxico y no forma
parte de la vida del ciudadano comn.
Los modelos de liderazgo no estn sincronizados con la ideologa mexicana, mucho
menos representan la forma de pensar individual y organizacional.
De ah la importancia que tiene poner orden en el concepto de liderazgo y construir
un modelo propio que d sentido y direccin a nuestros lderes y colaboradores, buscando
competir con armas propias, conocimiento, creatividad e innovacin
Los resultados que arroja la grca, indican que los entrevistados aceptan: liderazgo es
una herramienta que permite diferenciar a las organizaciones en trminos de debilidades
y fortalezas; estimula la productividad cuando proporciona a los empleados normas claras
y precisas que hacen de su trabajo una labor de calidad, bajo en confusiones u omisiones.
El grado de comunicacin hacia el interior de los grupos que integran la organizacin se
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54
55
El factor capacitacin destaca entre todos los anteriores. Es indispensable que los
principales mandos medios de cada organizacin se capaciten en las tcnicas de liderazgo y las dominen a la perfeccin para encauzar al personal y orientarlo de manera
gil y sencilla.
En Mxico hay pocas organizaciones que aplican alguna teora de liderazgo y se
preocupan por desarrollar el liderazgo conductual, ms no el liderazgo organizacional, lo
que trae disparidad en los objetivos y metas que persiguen los equipos de trabajo y la
alta direccin, pues dejan de lado el alineamiento que crea armona, coherencia y
cohesin entre ellos.
En una relacin equilibrada entre cohesin y coherencia en los equipos directivos
tomamos como base la propuesta del Dr. Michel Fiol, profesor de la HEC de Pars: Sin
un mnimo de cohesin, es decir si los miembros de un equipo directivo maniestan poca
voluntad para obrar juntos como un todo, es sumamente difcil reforzar la coherencia
en un equipo directivo. La falta de cohesin inhibe el trabajo sobre la coherencia. Con
un mnimo de cohesin es posible reforzar la coherencia, generando un crculo virtuoso
o de relacin dialctica positiva entre cohesin y coherencia. Descuidar la coherencia
de responsabilidades, decisiones y acciones signica diferenciar stas sin hacer el esfuerzo de integrarlas. La funcin integradora es absolutamente vital para poder reforzar
la coherencia.16
La coherencia y cohesin son importantes toda vez que el mundo y Mxico tienden
a integrarse en sociedades, la funcin de las organizaciones es poner el conocimiento a
trabajar en trminos de herramientas, productos y procesos en el diseo del trabajo y en
el conocimiento mismo.
El conocimiento slo es productivo cuando se integra a una actividad: el propsito
y funcin de cada organizacin de negocios o no, son los que incluyen conocimientos
especializados en una accin comn; cada organizacin tendr que aprender a innovar
y organizar dicha innovacin como proceso sistemtico.
En cada etapa del proceso es necesario revisar y actualizar lo que sabemos (conocimiento), si la organizacin no se respalda en este parmetro muy pronto se encontrar
a s misma obsoleta y perder capacidad de ejecucin, de atraer y mantener a personas
que generen nuevo conocimiento.
La necesidad de planear cambios requiere descentralizacin: la organizacin debe
estructurarse para la toma de decisiones rpidas; tomar en cuenta la ejecucin, mercado,
tecnologa y todos los cambios en la sociedad: medio, demografa y conocimiento que brinden oportunidades para la innovacin si sus resultados son considerados y utilizados.
En el mbito de la realidad mexicana, el incremento en las demandas de responsabilidades sociales implica la existencia de organizaciones responsables que resuelvan
tensiones entre especialistas
y la funcionalidad de los
56
equipos. Ser de gran inters en los prximos aos, especialmente en pases en desarrollo,
donde los problemas no podrn disiparse mediante declaraciones, losofas o legislaciones, sino de forma real, en las organizaciones y ocinas de las direcciones.
Segn datos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), Mxico
cuenta con 28 mil 500 investigadores, representan 4% de los que registra Japn;
10% de Alemania y 35% de Espaa. Otro problema para los investigadores es su
limitado vnculo con el sector productivo: 8 mil 500 proviene del sector privado
productivo y los otros 20 mil pertenecen a instituciones de educacin superior y
organismos pblicos.
Si queremos que el pas sea atractivo para las inversiones es inaplazable mejorar
la calidad de las organizaciones mexicanas, buscar vnculos adecuados entre la generacin de conocimientos, desarrollo en la planta productiva y econmica; disear
estilos de liderazgo y administrarlos de manera que respondan a las necesidades de
las organizaciones.
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Este tipo de cultura moldea un estilo de liderazgo que se impone en la mayor parte
de la industria mexicana con tendencia a la lnea dura, frena el acercamiento de personal
operativo y rechaza la conanza suciente en mandos medios; el alto directivo se dedica
por completo a los asuntos que requieren toma de decisiones.
Las organizaciones mexicanas en el tercer milenio entran en una dinmica que permite
vislumbrar un futuro de mejores opciones para la sociedad y las empresas. Cuentan con
directivos mejor preparados y perspectivas ms amplias de lo que se desea hacer y cmo
enfrentar los retos que imponen los mercados mundiales y la globalizacin
59
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Las organizaciones nacionales requieren de este modelo de liderazgo por las siguientes razones:
Equilibrio entre la organizacin y recurso humano: busca la aplicacin del liderazgo
estratgico u organizacional; humanista o conductual, aporta la generacin de valor
agregado en benecio de ambas partes.
Satisface necesidades principales de los empleados: la empata es el eje principal de operacin, se necesita que el lder se ubique en el lugar del seguidor con el n de conocer
sus necesidades reales y sus aspiraciones dentro de la organizacin.
Da orden a los procesos y ejercicio del poder: relaciona procesos productivos y operaciones cotidianas con el ejercicio del poder y aplicacin del mando por parte del
lder.
Es generador de capital social: forma equipos de trabajo que generen ventajas competitivas para la organizacin, innova productos o servicios; crea novedades y llega al
rendimiento elevado.
La relacin entre pirmide del capital humano y modelo de liderazgo emptico
es clara, en la primera se muestra la productividad como resultado; en el modelo, la
competitividad, esto deja deducir que ambos esquemas se complementan, dan coherencia y consistencia a los procesos que se manejan dentro del esquema de liderazgo
emptico.
Si se incluye la planeacin en el modelo signica contar con una metodologa en la
elaboracin de planes y programas, dar seguimiento a los resultados obtenidos y considerar que se cierre el crculo: productividad-competitividad-planeacin.
El modelo de liderazgo emptico rene los principales elementos que una organizacin debe considerar para el xito:
Plan: gua y norma las actividades de los miembros de la organizacin.
Lderes: contar con un grupo de lderes capaces que integren y dirijan a los equipos
de trabajo.
Personal: disponer de personal suciente y capaz para el desempeo y cumplimiento de metas.
Recursos: gestionar los recursos econmicos y tecnolgicos necesarios para que el
personal desempee sus actividades ecientemente.
Accin: realizar actividades necesarias para cristalizar las metas.
Qu sucede si alguno de los factores sealados anteriormente falta o no se cumple
a cabalidad:
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Plan
Lderes
Personal
Recursos
Accin
= xito
Lderes
Personal
Recursos
Accin
= Confusin
Personal
Recursos
Accin
= Ansiedad
Recursos
Accin
= Lentitud
Accin
= Frustracin
Plan
Plan
Lderes
Plan
Lderes
Personal
Plan
Lderes
Personal
Recursos
= Sueo
Fuente: Diplomado para la formacin de directivos para la innovacin de la gestin educativa, IPN, 2006.
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Este modelo forma el punto de partida de cualquier organizacin para sostener los
dos pilares estructurales: individuo y organizacin, unidos por un puente de procesos
humanos donde se aplica el liderazgo emptico:
Comunicacin
Integracin
Motivacin
Capacitacin
Manejo de conictos
Toma de decisiones
Estos son procesos bsicos que todo lder emptico debe tomar en cuenta para tener
xito en su gestin; el xito no se reere a la cantidad de bienes que se posean, sino a
la cantidad de actividades que se desarrollan correctamente y la cantidad de personas
que el lder orienta e involucra en sus actividades.
Los puentes que unen a los individuos y a la organizacin son referentes que integran y mezclan el ejercicio del poder y la autoridad, toman en cuenta la empata y
solidaridad para no perder la brjula y caer en el uso indebido del poder, que convierte
a los lderes en autocrticos.
La comunicacin es la llave que maneja un lder para abrir o cerrar puertas,
entre ms puertas tenga abiertas, mayores sern sus posibilidades de xito porque
sabr que cuenta con el apoyo de sus colaboradores; la integracin es elemental toda
vez que una funcin del lder emptico es hacer que sus colaboradores trabajen en
equipos e integren sus conocimientos, ideas y aportaciones en benecio del equipo
y la organizacin.
La motivacin es un punto que no puede quedar fuera, se logra con el reconocimiento econmico o cuando se dan a conocer buenas acciones y aportaciones
de un individuo ante sus compaeros, que se traduce en mejoras innovadoras para
la organizacin. Muy cerca de la motivacin est la capacitacin, generadora de
nuevos conocimientos, aplicacin de los ya adquiridos, actualizacin de los colaboradores, reduccin de la resistencia al cambio y seguridad en el desempeo
de trabajo.
No menos importante para el desempeo del lder emptico es la acertada toma de
decisiones y manejo de conictos, elementos que debe cuidar de forma personal, de l
depende la conanza que cada colaborador deposita en su persona.
A travs de este proceso se logra la empata organizacional, capacidad de una
empresa para satisfacer necesidades y requerimientos de sus grupos de trabajo y desarrollo de actividades, desemboca en alta productividad, calidad en los productos y
excelencia en servicios y procesos.
66
67
19
68
Carlos Llanos Cifuentes, Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, Mxico, 2004, p. XIII.
La grca muestra las competencias bsicas que cada lder debe tener, segn la funcin que desarrolle, de tal modo que los integrantes de la organizacin den un producto
o resultado que permita satisfacer las demandas de clientes internos y externos.
Las competencias por cada lder son:
Lder estratgico: liderazgo y empata
Lder conductual: mando y disciplina
Lder operativo: organizacin y orden
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Los principios son inamovibles, permiten que el cambio se d en forma gil y sencilla,
el lder emptico debe involucrarse con estos principios y aplicarlos en sus actividades
cotidianas.
La gestin de la voluntad de los colaboradores se inicia mediante el dominio y ejercicio
de los principios sealados, indispensables para que sea exitosa e integre la estrategia
organizacional con la grupal, respaldada en las acciones de los colaboradores.
El lder emptico debe aplicar las tres Ces que seala Juan Mateo y Jorge Valdano:20
20
70
Juan Mateo y Jorge Valdano, Liderazgo, Editorial Aguilar, Espaa, 1999, p. 109.
Crear
Convencer
Conseguir
Como ejemplo histrico de la aplicacin de las tres Ces, tenemos el siguiente
pasaje: respecto al Coronel de Infantera, Porfirio Daz y su participacin destacada
en Jalatlaco, en 1861 ya haba librado por lo menos 12 batallas contra las fuerzas conservadoras, al salir la Brigada de Oaxaca rumbo al centro del pas, va en ella el Coronel
Daz. Al triunfo de la causa de la Reforma es nombrado diputado federal por parte
del Distrito de Ixtln Oaxaca. Con los trgicos acontecimientos por las muertes de
Ocampo, Degollado y Valle, el diputado Daz solicita permiso para salir a combatir a
los conservadores Yo soy un soldado. Pido permiso para ir a pelear.21
Se identica que el Coronel Daz crea una estrategia para auxiliar a sus compaeros de
armas, convence al congreso de las necesidades nacionales de combatir a los conservadores
y consigue el permiso para pelear, esta accin le gener prestigio y conanza entre sus
seguidores, quienes lo aceptaron como su lder.
El lder emptico debe observar una serie de principios que le permitan integrar a su
equipo de trabajo, comprenderlo y realizar las tareas con pasin en tiempo y forma, son:
Humanismo: comprender a sus seguidores, incorporar su creatividad, responsabilidad y constancia para la resolucin de conictos y barreras que encuentre en su
camino, es tarea de un lder.
Conocimiento: dominar el campo en donde se desarrolla.
Justicia: como prctica que le permita equilibrio entre premiar y sancionar, hacer
del trabajo un privilegio.
Humildad: reconocer la capacidad de cada colaborador permite su actuacin y sus
aportacin en benecio del equipo de trabajo y de la organizacin.
Motivacin: elemento indispensable para trasmitir energa al equipo de trabajo.
Toma de decisiones: brinda mtodo y estrategia para decidir por las mejores
alternativas.
Asesora: apoyar a sus seguidores justo en el momento que lo requieran.
Valores: fomentar la observacin de los valores institucionales e individuales de
forma prctica y con el ejemplo, los valores slo se aprenden vivindolos.
Es necesario que los lderes de las organizaciones autoevalen su desempeo
con base en la escala que muestra la grca siguiente para garantizar buen funcionamiento del modelo de liderazgo emptico y con el objeto de observar en qu grado
71
72
73
Es necesario que la humildad est presente en la toma de decisiones y sea componente indispensable de la magnanimidad y audacia del lder, debe sopesar y calcular sus
fortalezas y debilidades, confrontarlas con la pusilanimidad e inconsistencia que ataca a
cualquier ser humano, en determinado momento decida la actitud de cualquier persona,
incluyendo a los lderes de organizaciones o grupos.
Con este modelo se garantiza que los problemas sean resueltos de raz y se solidique
la estructura organizacional de equipos de trabajo, desata sinergias y cooperacin mutua
entre los diferentes lderes, grupos y equipos con que cuenta una organizacin.
El ambiente donde se desarrollan los lderes mexicanos, combinado con su preparacin y
habilidades aprendidas en el trabajo no son las ms adecuadas en la mayora de los casos.
Se propone que su desarrollo sea a travs de la pirmide de liderazgo emptico y se
tenga como n un proceso que involucre al lder y a sus colaboradores, se jen metas y
objetivos que guen sus actividades y comportamiento.
La mayor parte de los lderes se desenvuelve dentro del rango del descontrol por causa
de la ideologa, costumbres y formacin; las actividades no se rigen por un sistema de
planeacin, las decisiones se toman sin informacin suciente y el estilo de direccin
descansa en la autoridad y jerarqua, se tienen jefes autocrticos.
74
Afecta negativamente a los colaboradores, propicia un clima laboral tenso, no estimula el trabajo en equipo y la productividad; con el objeto de cambiar la situacin, el
lder emptico debe adquirir hbitos, principalmente los de solidaridad y empata, que
le sirvan de ejemplo a sus colaboradores y abran puertas de comunicacin.
En el segundo escaln de la pirmide est el Control, en este el lder tiene orden y disciplina, empieza a funcionar el sistema de planeacin, sus decisiones se basan en informacin,
sin que se tenga plena certeza de su veracidad, se cuenta con rendimiento promedio y los
colaboradores sienten que su trabajo es parte importante de un proceso.
Con el propsito de tener mayor impacto en los colaboradores el lder debe tomar iniciativa
en el proceso con el cual se identique, ello le permitir conocer sus fortalezas y debilidades;
se aceptar y estar en condiciones de convertirse en un lder de apoyo.
En la cspide de la pirmide est el Autocontrol, etapa en la que el lder impacta
positivamente en sus colaboradores, conoce y domina racionalmente sus emociones,
75
deja proyectar una imagen de fortaleza que percibe su equipo, invita a emularlo, genera
sinergias que desembocan en alta productividad. En esta fase el lder brinda el proceso
de coaching y genera un clima organizacional adecuado para el desarrollo de actividades
productivas.
Cuando el lder emptico llega al autocontrol elimina hoyos estructurales y costos
ocultos; coloca a la organizacin en mejor posicin nanciera y facilita emprender
proyectos productivos.
En la parte ms alta de la pirmide se aprecia que bajo este esquema se desarrolla:
Trabajo en equipo: cuando domina el proceso de crecimiento puede ofrecer un
coaching ontolgico que detona la potencia de los recursos humanos.
Comunicacin: abre canales sucientes para que la informacin uya ecientemente y los procesos productivos, administrativos e informativos no se bloqueen o se
formen cuellos de botella.
Productividad: como resultado final del proceso emptico la organizacin se
beneficia con un incremento notable de la productividad, se utiliza la inteligencia
emocional del capital humano, se trabaja no ms duro, sino mas inteligentemente.
GRFICA 3.11. APLICACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO
76
De acuerdo con la situacin econmica que prevalece en nuestro pas y la conformacin tico-social del mexicano es necesario aplicar una serie de pasos que permitan
la aplicacin del modelo de liderazgo emptico, de otra forma se corre el riesgo de caer
en un crculo vicioso que perturbe el sano desarrollo de este modelo y termine por
ser un esquema ms, como los que no tuvieron resultados positivos para las organizaciones mexicanas.
Estos puntos son: formacin de equipos de trabajo, respaldo de las autoridades y
concentracin en las tareas y procesos productivos.
Todo esto nos lleva a obtener benecios en:
Innovacin en los procesos productivos
Identicacin con la cultura organizacional
Creatividad individual y grupal al servicio de la organizacin
Satisfaccin plena de los clientes
Estos benecios impactan en la organizacin, sociedad local y economa nacional;
en los individuos que pueden aspirar a salarios mejor remunerados, trabajos seguros y
motivadores aporten desarrollo individual y organizacional integral.
Conceptos claves
Para que el modelo de liderazgo emptico propuesto funcione y se implante ecientemente en las organizaciones nacionales es bsico que se comprendan los principales
conceptos que integran el sistema: empata, coaching y clima organizacional.
Qu es la empata?
El primer paso para la aplicacin del modelo de liderazgo emptico es denir y desarrollar el concepto de empata como hbito conductor de conocimiento y la relacin
con el mbito laboral.
Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atencin y comprensin,
damos por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero cuntas veces
procuramos tratar a los dems de la misma forma, debemos reconocer que en medio de
prisas y preocupaciones nos volvemos egostas y olvidamos que los otros tambin tienen
algo importante que comunicar.
El valor de la empata ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean
y consolidan la relacin que con cada una de ellas se tiene. Ponerse en los zapatos del
77
78
estable y alegre, con los amigos garantiza una amistad duradera, con los conocidos abre
la posibilidad a nuevas amistades, en la empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarse por los empleados y compaeros, en la escuela se obtiene mejor
rendimiento por la relacin que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos.
Vivir el valor de la empata es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en
los dems y en consecuencia, aprenderemos actuar favorablemente en todas las circunstancias. Se debe estar al pendiente y cuidar los pequeos detalles que rearmarn este
valor en nuestra persona:
Procurar sonrer siempre, genera un ambiente de conanza y cordialidad. La
serenidad que se maniesta desarma hasta el ms exaltado.
Considera como importante los asuntos de los dems y despus los propios. Despus de escuchar a la persona que se acerca a ti seguramente tendras la capacidad de
entender tu situacin y estado de nimo y estars dispuesto ayudarle.
No hagas un juicio prematuro de las personas porque hace cambiar tu disposicin
interior (no pienses: ya lleg este molesto, otra vez con lo mismo, no me deja
en paz, otra interrupcin). Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien
hablar... No lo defraudes.
Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprsalo con cortesa y delicadeza
que tambin es empata y las personas se sentirn atendidas. Importante: no dejes
pasar mucho tiempo para charlar con la persona.
Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes o distraerte
en otras cosas; adems de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras
inters por las personas. Aprende a escuchar.24
No olvides infundir nimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto
amable, sobre todo si la persona tiene problemas y acude a ti en busca de ayuda.
El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los dems, de conocerlos y tratarlos como es debido, la empata se convierte en esa pieza fundamental que
nos enriquece e identica mejor como seres humanos.
Dentro del mbito organizacional, la empata tiene valor singular que permite generar
sinergias a travs de la conanza y conocimiento de las personas, incrementa notablemente la productividad y mejora el clima organizacional, factores que se encuentran
relacionados mutuamente.
Para que una organizacin tenga resultados positivos y sea una unidad sana y
productiva en el aspecto econmico se debe disear e implantar un sistema LderOrganizacin que contemple elementos primordiales para el funcionamiento de los
sistemas que conforman a
una organizacin.
24
Idem.
79
Sistema tecnolgico
Empata
Sistema administrativo
Inters por el individuo
Cultivar al lder
Formar equipos
de trabajo
Coaching
Pasin
por su tarea
Lder
80
Cultura organizacional
Liderazgo
Comunicacin
Organizacin
Con el n de obtener resultados positivos es necesario que el lder desarrolle un conjunto de habilidades esenciles que permitan tener suciente seguridad para comandar las
acciones de su equipo de trabajo, integrndolos en una sola direccin que tenga amplia
correspondencia con las lneas denidas por la organizacin, son:
Habilidades tcnicas: aptitudes importantes para ejecutar un trabajo especco o
utilizar tecnologas especiales, el lder puede adquirir este tipo de habilidades en su
experiencia laboral, en una institucin educativa o bien en una combinacin mixta.
Habilidades para las relaciones humanas: se adquieren al cultivar relaciones ecaces
con otras personas, en este rubro es importante que el lder tenga experiencia, tacto
y sentimiento para expresar sus rdenes y comprender a sus colaboradores, se basan
en la empata y solidaridad.
Habilidades conceptuales: aptitudes que se requieren para la recopilacin de informacin a n de analizarla, interpretarla y llegar a conclusiones, bsicamente las
adquiere en instituciones educativas o en el proceso de educacin continua en donde
constantemente se actualiza en su bagaje cultural.
Habilidades para tomar decisiones: aptitudes que permiten examinar alternativas y elegir
entre ellas; usar diversas herramientas y tcnicas para decidir, este tipo de habilidades
slo las puede adquirir en el campo de trabajo y mediante la prctica.
La organizacin aporta el sistema tecnolgico, sistema administrativo, cultura organizacional y sistema de comunicacin, deben quedar muy claros para el lder y sus
colaboradores, de ello depende el entendimiento de las metas y objetivos.
El lder debe desarrollar el hbito de la empata, su estilo de liderazgo y aplicacin
dirigida del coaching, permear a todos los miembros de la organizacin y unir los sistemas
organizacionales con las herramientas conductuales que modiquen signicativamente
la actitud y aptitud de todo el personal y consienta que los esquemas de planeacin y
sistemas de calidad se hagan realidad.
La interaccin de los crculos primarios que todo lder debe conocer, genera pasin
por la tarea, inters por el individuo y cultiva al lder para que logre la formacin de
equipos de trabajo.
Qu es el coaching y qu implica?
Coach es una palabra de origen francs que signica vehculo para transportar personas
de un sitio a otro. Hoy, un coach ayuda a que una persona ascienda de categora, ampla una
habilidad, mejora el rendimiento, incluso cambia la forma de pensar. Los coaches ayudan a que
las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden ser maana.
81
El coaching es el arte de ayudar a las personas a crecer para llegar a ser mejores. No es
aconsejar, ni siquiera dirigir, es ms que eso, estimula a dar lo mejor de s y aprender.
Para desarrollar en pleno el coaching, se debe contemplar que implica:
Capacitacin
Orientacin
Habilidad para impulsar soluciones
Entender objetivos con claridad
82
83
84
A quin le molesta ser escuchado, a quin le molesta una metodologa que mejore
las relaciones con sus jefes, colaboradores, colegas y clientes internos.
Todo se reere al enfoque de habilidades bsicas que ayudan a todo ser humano
alcanzar el xito en su vida.
GRFICA 3.15. PROCESO DEL COACHING
Fuente:
Clima organizacional
Las empresas nacionales enfrentan una situacin de contraccin de mercados, altos
costos de produccin, rigurosas reglas para ser aceptados en mercados extranjeros y,
sobre todo, elevado ndice de rotacin de personal que impacta en la calidad de productos y servicios, as como elevados costos por liquidaciones y nuevas contrataciones.
El liderazgo, la formacin de equipos de trabajo y un clima organizacional estable y
adecuado, son clave para elevar la productividad y estar en condiciones de satisfacer las
necesidades de los clientes sin excederse en los costos de produccin.
En el tema de clima organizacional, se encuentra que un factor determinante es la
relacin entre el lder y seguidores, lo que permite disear estrategias que sean respaldadas
por la fuerza humana, esto conlleva a procesos organizacionales humanos que denan
85
Alexis Goncalvez, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SCC), Mxico, 2000, p. 39.
26
Idem, p. 71.
25
86
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a determinado clima,
en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce a determinado comportamiento en los individuos, asimismo los comportamientos inciden en
la organizacin y, por ende, en el ambiente, completando el circuito.
GRFICA 3.16. COMPORTAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Fuente: Alexis Goncalves, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad latinoamericana
por la calidad (SCC), Mxico, 2000.
Stephen Robbins, dene al entorno o clima organizacional como un ambiente compuesto de instituciones y fuerzas externas que pueden inuir en su desempeo.27
Los factores intrnsecos y extrnsecos de la organizacin inuyen en el desempeo de
los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que se desenvuelve.
Estos factores no inuyen de forma directa a la organizacin, sino en las percepciones
que sus miembros tengan de los factores.
A n de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar
los siguientes elementos:
El clima se reere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que
se desempean los miembros de stas; las caractersticas pueden ser externas o internas.
Las caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional,
cada miembro tiene una percepcin distinta del lugar en que se desenvuelve.
El clima laboral es un cambio temporal en las actitudes de las personas, se debe a
varias razones: das nales
del cierre anual, proceso
27
87
de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo: cuando
aumenta la motivacin se tiene un incremento en el clima organizacional, ya que hay
disposicin para trabajar; cuando disminuye el clima disminuye tambin, ya sea por
frustracin o por alguna otra razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo. Se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.
El clima, estructuras, caractersticas organizacionales e individuos que la componen,
forman un sistema independiente altamente dinmico.
El clima tiene relacin directa con la cultura organizacional, se entiende como patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
empresa o institucin; el clima organizacional tiene incidencia directa, ya que las percepciones que tienen los miembros respecto a la organizacin, determinan las creencias,
mitos, conductas y valores que forman la cultura organizacional.28
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en
gran variedad de factores. Unos abarcan los de liderazgo y prcticas de direccin (tipos
de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); otros, estn relacionados con el sistema formal y estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.); y otros ms son consecuencia del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros).
En resumen, es indispensable que las empresas mexicanas hagan una evaluacin y
midan el clima organizacional que prevalece en su interior con el propsito de hacer los
procesos productivos y creativos grandes generadores de cambios y valor agregado, que
den ventajas competitivas y satisfaccin a clientes y empleados.
88
Captulo IV
Metodologa para la
implantacin del modelo
de liderazgo emptico
89
dijo al Imperio Cula, la horrible peste de granos impidi que acabramos con los
teules que ahora se hacen fuertes en Tlaxcala, el Consejo de Tlatoanis no acept la alianza que Cuitlhuac propuso a Xicotncatl, el mozo. Los teules no se fueron. Quieren
regresar, siguen llegando a la costa. Tenemos que prepararnos, formar de nuevo a
nuestros guerreros, que perdidos quedaron con la peste, fortaleciendo la ciudad con
acequias y mamparas; haciendo ms largas nuestras lanzas; formando nuevas y fuertes
alianzas, los teules que sobre nosotros vienen otra vez, aliados de los tlaxcaltecas, ya
van sobre Texcoco, vamos a cerrarles el paso, o ellos o nosotros.29
Si trasladamos esta cita a la poca actual, tiene similitud sorprendente. Estamos
invadidos por la globalizacin como un virus que entr a las estructuras econmicas,
polticas y sociales del pas y deja polarizacin, pobreza y hambre; las empresas son
compradas, sustituidas o simplemente cerradas, se debe hacer un alto y fortalecer
la estructura empresarial, hacer ms fuertes a las organizaciones, desarrollar ms el sistema
de investigacin para que innove y cree ms productos, marcas y patentes para iniciar el
proceso de alianzas estratgicas que verdaderamente den resultados positivos al pueblo de
Mxico, no simples tratados comerciales con pases desarrollados donde no se pueda
competir en igualdad de circunstancias, porque no se tiene tecnologa, ni capacidad
de produccin que requieren esos mercados.
En estas circunstancias, si se revisa el funcionamiento de las organizaciones
mexicanas y su interaccin en el mercado, se muestra que es preciso remitirse a la
estructura orgnica, en ella se observan aspectos formales e informales que se dan
al interior de la misma, de ah que el modelo de liderazgo emptico propuesto tenga
una relacin e impacto directo en la estructura organizacional.
Para la aplicacin del liderazgo emptico en una empresa, institucin u organismo
es necesario analizar cada uno de los aspectos que conforman la visin integral de
una organizacin, de tal forma que se tomen en cuenta aspectos diversos como:
metas y objetivos; tecnologa, recursos nancieros, normas, resultados, estructura
formal y aptitudes; habilidades del personal, creencias o paradigmas, actitudes,
valores, sentimientos, normas informales, comunicacin, motivacin y sobre todo,
grado de satisfaccin.
En el siguiente grfico podemos ver cmo en una organizacin se mezclan los
aspectos estructurales con los conductuales y se genera una serie de situaciones,
relaciones de poder y conflicto que deben manejarse acertadamente por el lder,
con el propsito de equilibrar los intereses individuales y organizacionales.
El liderazgo emptico tiene entre sus bondades un esquema que indica paso a
paso el camino a seguir para que los aspectos anteriores se complementen en lugar
de contradecirse.
29
90
Lpez Portillo y Jos Pacheco, Ellos vienen, Fernndez editores, Mxico, 1987, p. 344.
Aspectos Formales
Tecnologa
Metas y
objetivos
Aptitudes y habilidades
del personal
Creencias o
paradigmas
Resultados
Sentimientos
(ira, miedo, etc.)
Actitudes
Aspectos Informales
Normas
Valores
Comunicacin
Procesos grupales
informales
Motivacin
Grado de
Satisfaccin
Normas
Informales
Interacciones
Fuente: Donelly Ivancevich Gibson, Las organizaciones, Mc. Graw Hill, Chile, 2001, p. 110.
Aimismo, permite enriquecer y actualizar los procesos formales mediante la integracin de los procesos informales, sus principales caractersticas son: la innovacin y
creatividad, que dan ventajas competitivas a la organizacin, adems de reconocimiento
al colaborador que propone mejoras y seguimiento en el proceso de calidad de los
productos o servicios que genera la organizacin.
El esquema de liderazgo emptico en accin (grco 3.4) dice:
En el primer crculo, orientacin y orden es necesario analizar la estructura orgnica
a la luz de sus procesos productivos, revisar cada uno de sus ujos de trabajo, iniciando la aplicacin del modelo a travs de la orientacin de los equipos de trabajo,
marcando pautas y guas que les permita iniciar una serie de hbitos y actitudes
necesarias en su trabajo cotidiano.
Empata y Solidaridad: es el segundo crculo de accin, el lder practica la empata
como hbito constante en su conducta y relaciones laborales, asegura entendimiento
integral, lder-subordinado-metas, el sistema de planeacin empieza a tener sentido
para el personal y la organizacin.
Lder de apoyo: en este crculo de accin el lder debe tener cualidades de un Coach,
orienta y gua a sus colaboradores hacia el crecimiento y metas espectculares.
91
Propuesta metodolgica
Con el n de documentar la aplicacin del modelo de liderazgo emptico en Mxico y
saber qu secuencia elegir para contribuir al desarrollo de las organizaciones nacionales,
pblicas o privadas, se dise una metodologa que permita a los directivos delinear
acciones y guiar a sus seguidores en la implantacin del modelo.
92
Contar con una metodologa sirve para que el empresariado nacional tenga certeza en
los pasos que habr de seguir en la implantacin de un modelo de liderazgo diseado
acorde a las necesidades, tome en cuenta la cultura mexicana, la forma de pensar
del empleado mexicano, y sobre todo, explotar el gran tesoro: la solidaridad.
Esta metodologa se compone de tres fases principales, con una duracin mnima de
18 meses, es necesario que todo directivo tome conciencia de que implantar un modelo
de estas caractersticas requiere tiempo e inversin y que sus resultados los podr ver a
partir del segundo ao de su aplicacin.
GRFICA 4.2. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO: PRIMERA FASE
Observacin
Directa
Diagnstico
Organizacional
Procesos
de Planeacin
Orden
Orientacin
* Cultura
Organizacional
* Misin
* Visin
* Valores
* Liderazgo
* Estrategias
Procesos
Productivos
Capacitacin:
Planeacin
Calidad
Cultura org
Liderazgo
emptico
Identidad
individual y
organizacional
93
94
Los esfuerzos gubernamentales para apoyar a las Pymes nacionales, aunque son
estructurados parten de una realidad, sus sistemas de difusin y distribucin o mejor dicho de acceso a este tipo de programas por parte de la empresas ms dbiles,
presentan incongruencias y quienes se benecian en mayor medida son las grandes
empresas, dejan a las pequeas y medianas en posicin de desventaja y lo que es peor
de debilidad, adelgazan sus escasas fortalezas, las dejan vulnerables ante las amenazas
del mercado exterior.
No menos importante es la cultura empresarial mexicana, se quiere obtener ganancia
al primer ao y no se invierte en la proporcin que requiere la organizacin para crecer
sanamente, imposible formar cadenas productivas que tengan integrantes constantes de
calidad y compromiso con sus clientes.
GRFICA 4.3. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DEL LIDERAZGO EMPTICO: SEGUNDA FASE
* Reuniones informales
* Reuniones formales
Evaluacin del
rendimiento del
trabajador
* Involucramiento
en los procesos
productivos
Comunicacin
directa del lder
con el empleado
* Involucramiento en
aspectos de la vida
del empleado
* Aplicacin de
la empata
Asesoramiento
directo
* Sistemas de
remuneracin
* Participacin de los
empleados en la T. D.
de los procesos
productivos
* Evaluacin de los
primeros resultados
* Analisis de
necesidades
* Evaluacin del
desempeo
* Recopilacin de ideas
Aplicacin de los
procesos de
innovacin
y creatividad
* Realimentacin
Lder-Seguidor
Como segundo paso en la aplicacin del modelo, se debe disear el sistema de comunicacin entre lder y empleado o colaborador, este rubro se vuelve imprescindible
para que funcione el modelo. La metodologa seguida en esta fase requiere de:
95
96
97
* Aplicacin de
la empata
* Diseo de la visin
compartida
Desarrollo
de actividades
y detonacin
de la innovacin
y la cretaividad
* Diseo y aplicacin
de estrategias
* Comparacin
de resultados
* Evaluacin
Lider-Seguidores de 360
Confrontacin con
los objetivos
y expectativas de
la organizacin
Apoyo constante
al seguidor
Capacitacin
y actualizacin
Confrontacin con
los objetivos
e intereses de
los empleados
98
99
INCREMENTAR INGRESOS
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA OPERACIONAL
CRECER EL NEGOCIO
RESULTADOS FINANCIEROS
FACTOR APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
100
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran denidas y jas. De hecho los acercamientos eran
de compaas muy especcas, no como parte de una cultura general que comenzara
a extenderse.
El Balanced Scorecard es una metodologa que traduce la misin y estrategia de
una organizacin en un grupo de indicadores numricos de desempeo que agrupan y
enlazan todos los niveles y funciones de esa organizacin
Es un sistema de direccin (no slo un sistema de medicin) que permite a la organizacin aclarar su visin y estrategia y traducirlos en accin. Provee la realimentacin
alrededor de los procesos internos de la empresa y los resultados externos, con el objeto
de mejorar el rendimiento estratgico y los resultados constantemente.
El concepto de alineamiento estratgico es fundamental para la implantacin y buen
funcionamiento del modelo de liderazgo emptico, permite a los lderes de cualquier
categora de la organizacin la capacidad de:
Sincronizar esfuerzos de las diferentes unidades de negocios, procesos y departamentos funcionales, a la visin y estrategia de la organizacin.
Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados
claves de la organizacin.
Orientar completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).
Integrar los procesos del rea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la
organizacin para desarrollar gente de alto desempeo.
Mejorar constantemente el desempeo de unidades, departamentos, procesos y
personas.
Las cuatro categoras de negocio segn el Balance Score Card (BSC) que contempla
el modelo de liderazgo emptico son:
1.
2.
3.
4.
Financieras
Clientes
Procesos Internos
Formacin y Crecimiento
101
El equilibrio entre los indicadores que propone el BSC y las variables que se incluyeron
en el modelo de liderazgo emptico es lo que da origen a la metodologa de implantacin, se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, los internos
de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre
indicadores de resultados que ven los esfuerzos pasados (principalmente econmicos)
e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje).
Esta metodologa permite tener la visin completa del estado de salud de la organizacin y la forma de encaminar las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y anlisis de los indicadores balanceados pueden tomarse acciones preventivas
o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el
modelo de liderazgo emptico puede implementarse en la corporacin o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios denidas con cierta autonoma funcional.
A pesar de que son cuatro las perspectivas que tradicionalmente identican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; son las ms frecuentes y pueden adaptarse a la
mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir
el modelo de liderazgo emptico.
Perspectiva nanciera: histricamente los indicadores nancieros son los ms utilizados,
reejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin nanciera.
Perspectiva del cliente: como parte de un modelo de negocios, se identica el mercado
y al cliente hacia el que se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reejo del mercado en el que se compite. Brinda informacin importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes; obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etctera. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar rendimientos
nancieros futuros de categora superior.30
Perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y nancieros es
necesario realizar, sin falla alguna, ciertos procesos que dan vida a la empresa. La excelencia debe identicar a los directivos, poner especial atencin para que se lleven a
cabo de forma perfecta e inuyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento: es la perspectiva donde ms tiene que ponerse
atencin, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo. Se identica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, hay que lograr formacin
y crecimiento en tres reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
son intangibles, identicadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
30
102
PR =
PT
C+T
Donde:
PR= Productividad
PT= Produccin total
C= Costo
T= Tiempo
Bajo este esquema, en la medida que se reduzca el costo o tiempo de produccin tenemos mayor productividad, dejando a la organizacin en mejor posicin
nanciera y organizacional para enfocar sus esfuerzos al logro cabal de sus metas
y objetivos.
Con la combinacin del liderazgo emptico y el BSC, se tiene la certeza de que el
capital humano de la organizacin contar con todos los elementos necesarios para detonar su creatividad e innovacin, generando mayor valor agregado en sus actividades,
trasladando al cliente, quien al percibirlo preferir a la organizacin en sus productos
y servicios.
En el mapeo estratgico se coloca el factor de aprendizaje y crecimiento en la base
del esquema, donde se puede motivar al capital humano, no slo a que desarrolle sus
actividades con calidad y precisin, tambin que se integre en equipos de trabajo conformando el capital social de la organizacin.
Ahora bien, las organizaciones mexicanas requieren de un esquema ms preciso
y aterrizado que les permita aplicar el modelo de liderazgo emptico y el esquema
del BSC para no perderse en la teora o problemtica que se encuentra en las operaciones diarias.
Par tal efecto se desglosa cada uno de los factores de la arquitectura del mapeo estratgico y orienta con los productos que se pretenden conseguir en el modelo de liderazgo
emptico, se sealan acciones concretas que las organizaciones deben perseguir con
sus lneas estratgicas, as como trasmitir a todo sus sistema de liderazgo, como deben
alinear su misin, visin, valores y estrategias.
103
Ingresoss
Crear valor
econmico
Productividad
Factor Clientes
Factor de los
diferenciadores
Factor procesos
internos
Excelencia operacional:
Procesos que producen
y entregan los
productos y servicios
Relaciones con
Clientes:
Procesos que incrementan el valor de
los clientes
Innovacin:
Procesos que
crean nuevos
productos y
servicios
Factor aprendizaje
y crecimiento
Competencias
Tecnologa
Clima para la
Accin
Este cuadro parte del principio de contar con una fuerza laboral preparada y motivada,
de ah que el modelo propuesto de liderazgo cobre importancia si se contempla la capacitacin como elemento detonante y la coloca al inicio de la metodologa de aplicacin.
Omitir este punto llevara al fracaso la implantacin del modelo por los siguientes factores:
El personal desconoce los procesos principales generadores de valor.
Su motivacin es muy baja al tener que enfrentar sus frustraciones por no alcanzar
los estndares propuestos.
La comunicacin se rompe y el clima laboral se vuelve tenso al tener presin del
superior y la incapacidad por conocimientos de realizar sus funciones.
Para evitar la situacin descrita se propone la siguiente correspondencia entre liderazgo emptico y le BSC:
En el cuadro siguiente podemos observar, como se complementan mutuamente las
propuestas de BSC y el liderazgo emptico, sealando acciones concretas, donde la organizacin y los lderes deben trabajar para orientar correctamente a sus colaboradores
y darle sentido a la misin y visin de la organizacin.
104
Acciones
Orientacin y orden
Competencias
Tecnologa
Clima laboral
Empata
Solidaridad
Excelencia operacional
Relaciones con los clientes
Innovacin
Factor clientes
Propuestas de valor al cliente
Lder de apoyo:
Planeacin
Proyeccin
Calidad
Investigacin
Innovacin
Creatividad
Energa
En el primer plano encontramos que las acciones inmediatas a desarrollar por el lder
y su equipo de trabajo es dominar un sistema de competencias que les permita hacer
su trabajo con limpieza y calidad, adems de apoyarse en la tecnologa como elemento
que brinde la posibilidad de simplicar los procesos y reducir tiempos de entrega, nalmente deben contemplar el clima laboral como elemento cohesionador e integrador
del equipo de trabajo.
En el segundo plano se ubica la excelencia operacional, lograr los mejores resultados
utilizando adecuadamente los recursos, eliminando costos ocultos y superando hoyos
estructurales; no menos importante es desarrollar las buenas relaciones con los clientes y
satisfacer plenamente sus necesidades y expectativas, con ello obtendremos clientes leales
y rentables, este punto se refuerza con un sistema de innovacin que constantemente este
generando mejores productos con un mayor valor agregado par el cliente.
Finalmente, en el tercer plano hay un enfoque directo con el cliente, se comprende
un costo total ms bajo; se logra a travs del proceso de innovacin y la excelencia operacional, mejora los atributos del producto o servicio si proporciona al cliente cuidado,
incrementa su satisfaccin, comodidad y preferencia por la organizacin; se debe trabajar
con todos los elementos descritos en el concepto de la relacin imagen-precio, donde
el precio de venta es adecuado, pero el costo mejor, con lo cual se obtienen utilidades
y satisfaccin del cliente.
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Captulo V
Reexiones nales
La urgente necesidad de que las organizaciones nacionales despeguen en el contexto internacional, tengan mayor
nmero de empresas de clase mundial y detonen en el
sistema nacional de investigacin para que las provean de
productos novedosos, con mayor valor agregado, llama a
reflexionar acerca de cuestiones prioritarias que an estn
por atender.
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O
Lnea del tiempo
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actualmente priva en el pas, ya sea en la esfera pblica o privada el paradigma de GanarPerder, los empresarios o gobernantes ganan, los empleados o el pueblo pierde,
los planes de desarrollo no tienen eco en el mejoramiento de las condiciones de vida de
nuestros conciudadanos a travs de la lnea del tiempo.
Hablar de desarrollo nacional, es referirse a un tema importante, la realidad es que
con las acciones, parece que a nadie le interesa, prueba de ello es el constante retraso
que muestra el pas en las estadsticas internacionales.
El cambio de paradigma es impotante, porque cuestiona cmo el mexicano debe observar su tiempo e integrarlo al desarrollo, este ltimo no se puede parar ni ajustar a las
capacidades de un pas, habr que cambiar de un paradigma circular a uno en espiral.
GRFICA 5.2. PARADIGMA EN ESPIRAL
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
Lnea del tiempo
Fuente: elaboracin propia.
El esquema anterior permite avanzar en la lnea del desarrollo, sin olvidar la identidad,
costumbres y creencias, toma de ejemplo lo mejor de la historia para crear mtodos y caminos novedosos, los pone en la punta de la ola para que avancemos a travs del tiempo .
Los mexicanos tenemos un enorme reto que afrontar y superar, si no queremos que nuestra
ideologa, costumbres y races se pierdan; tenemos todo para salir adelante. Existe, talento,
deseo, energa, creatividad, innovacin, slo falta integrar las piezas para contar con un modelo
de liderazgo propio que nos saque del estado de atraso y dependencia en que nos estamos.
El reto es claro, se tienen que tomar decisiones en el futuro inmediato que tengan profundas
repercusiones en el mediano y largo plazo, recordemos las palabras de Cuauhtmoc ante el
sitio de Tenochtitln o ellos o nosotros, ojal no se repita la historia.
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