ESPECIAL

Expansin

08.03.2011

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Consultora
auditora

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LA

ESTRATEGIA Los presidentes deAccenture,KPMG,Ernst &Young,Deloitte y PwC dan su visin sobre la gestin del futuro P4-6
TECNOLOGA Laasesoramsdemandadacontrolarlacomputacinennube,lasredessocialesylaseguridadinformtica P10-14
LIBRO VERDE Aos clave para el renacimiento de las normas que supervisan el control de las cuentas empresariales P26
OUTSOURCING El incremento de la subcontratacin de servicios mejora la productividad y la eficiencia de las compaas P34-36
ESCRIBEN JessGarre,CEOdeCapgemini;ReginoMoranchel,CEOdeIndra;yngelSerrano,directordeNegociodeAguirreNewman

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TENDENCIAS La guerra de tarifas y el estancamiento en los resultados dominan el escenario de las firmas de servicios
profesionales. Los trabajos para las compaas energticas ganan cuota de mercado debido al auge de las renovables.

Comienza la dcada de la consultora

G.Escribano/E.Arrieta.Madrid

La dcada de la consultora ha comenzado en plena tormenta econmica. As lo sealan los expertos del
sector, que creen que el negocio
afronta unos aos decisivos aunque
plagadosdeincertidumbre.
A pesar de este denominador comn, bajo el paraguas del trmino
consultora conviven un abanico de
empresasmuydistintasentresycon
intereses diferentes adems de
opuestos.Nosloporeltipodeservi-

cio que ofrecen, sino por su filosofa

de trabajo. Esto hace que sea complicadoestablecerquvaaserdelsector
en los prximos aos, aunque no imposible.
La consultora, definen los entendidos, es aquel servicio profesional
prestado por un experto externo a
una compaa. A partir de aqu, cabe
todo: asesora financiera, diseo de
proyectos tecnolgicos, externalizacin de servicios informticos, consultora energtica, sostenibilidad y
un sinfn de posibilidades, pero siem-

pre dentro de una tendencia a la especializacin.

Dentro de esta compleja amalgama, los servicios financieros son el
sector estrella en Espaa. Algo ms
deunaquintapartedelosingresosde
las consultoras procede de bancos y
cajas. Les siguen los servicios a las firmas de telecomunicaciones y, hasta
elao2009,elsectorpblico.
Sin embargo, las administraciones
han perdido el fuelle inversor con
fuertesrecortesenlospresupuestosy
un tijeretazo en la retribucin a las

El sector factur cerca de

un 1% ms durante 2010,
frente al crecimiento de
dos dgitos previo a la crisis
consultoras, que lleg al 20% el ao
pasado. En cambio, los servicios para
las compaas energticas estn de
moda y ganan cuota de mercado, en
su mayora impulsados por el desarrollodelasrenovables.

En este contexto, los datos provisionales anuncian un 2010 de estancamiento o crecimiento plano, como prefieren decir las compaas,
que rondara un 1% ms de facturacin respecto a 2009. Ese ejercicio
fue, precisamente, el peor de la historia para las consultoras que operan
en Espaa, que slo facturaron un
0,7% ms que en 2008, cuando el aumentohabasidodedosdgitos.
La crisis parece que ha golpeado
condurezaaunsectorantaoboyante.Yanoselanzanproyectosnuevos

La manera en que las consultoras hacen negocios est cambiando por el duro entorno econmico.

Una mano con las finanzas

Los expertos aseguran que
la asesora a las entidades
financieras ser el servicio
estrella de los prximos aos
aunque ya tiene una fuerte
posicin. En primer lugar, por
la reestructuracin que est
viviendo el sistema financiero
espaol y que afecta sobre
todo a las cajas de ahorros.
Las fusiones entre estas
entidades estn estrechando
el mercado para las
consultoras y provocarn una
mayor rebaja de tarifas que
pondr en aprietos a algunas
compaas. Habr menos

peces en el mar y el mismo

nmero de caas, aunque los
contratos ganarn en
dimensin e importancia. En
segundo lugar, porque
muchas empresas estn
sufriendo el azote de la crisis
y piden una mano con los
nmeros. El sector financiero
es un socio tradicional de las
consultoras que en 2009
represent el 23% de los
ingresos por ventas del
sector. Algunos profesionales
opinan que esta cifra puede
incrementarse porque
muchas entidades estn

Informacin disponible en cualquier lugar

ahora a la caza de eficiencia y
rentabilidad. De hecho,
algunas firmas aseguran que
una buena estrategia
financiera puede reducir los
costes un 40% al alinear la
estrategia de negocio con las
cbalas contables en el
capital. La recesin tambin
ha puesto en boga un nuevo
modelo de gestin del riesgo
que las consultoras estn
explotando porque conduce a
una mayor rapidez en los
procesos de toma de
decisiones, recorta gastos y
mejora el rendimiento.

La crisis ha obligado a las

pequeas consultoras
tecnolgicas a salir al
exterior. En el segmento ms
alto, han tenido lugar en los
ltimos aos varias
operaciones de
concentracin, entre las que
destacan la compra de EDS
por parte de Hewlett-Packard
(HP) en 2008, y la
adquisicin de la divisin
Siemens IT por Atos Origin, a
finales del ao pasado. En
paralelo, muchas empresas
de desarrollo de software y
compaas integradoras han

entrado a competir en el
mercado de la consultora
ms estratgica. Con todo,
estos movimientos
corporativos no hacen sino
confirmar las buenas
perspectivas de futuro de la
tecnologa en las empresas.
El acceso desde el mvil a los
sistemas informticos, el
cloud computing, la
proteccin de la informacin
corporativa ms crtica o el
marketing en las redes
sociales son slo algunas de
las reas en boga. Tambin
las fusiones de entidades

financieras suponen, en la
actualidad, una fuerte va de
ingresos para estas firmas.
Estamos siendo testigos de
un aumento en la demanda
de acceso a informacin de
calidad a peticin del usuario
desde cualquier dispositivo y
con herramientas sencillas,
as como a su comparticin
con otros usuarios fuera y
dentro de la empresa en sus
diversos roles (como
empleado y como cliente /
consumidor), expone
Alberto Gascn, director de
Atos Consulting en Espaa.

EDITOR: AURELIO FERNNDEZ DIRECTORA DE SUPLEMENTOS ESPECIALES: GRACIA CARDADOR JEFE DE SECCIN:JAVIER CID COORDINACIN: SONSOLES G.PINDADO REDACCIN: LUIS ALBERTO LVAREZ, RALCONDE,
VCTOR CRUZADO, RUBN FOLGADO, MARAJOS GMEZ-SERRANILLOS, MANUELREGALADO,ANA ROMERO VZQUEZYBEATRIZZIGA DISEO: RAFAELCEREZO PUBLICIDAD: MARAJOS GORDON

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y los actuales se estn agotando. El
mercado se ha reducido un 10% en
Espaa, aunque hay una compensacin con la salida al exterior, dice
EnriqueArias,presidentedelapatronalAEC.
Es cierto que uno de los primeros
gastos que han recortado las empresas en recesin son los servicios externos, entre ellos, los contratos con
las consultoras. Si a esto se une el tijeretazodelaAdministracin,tenemos
un escenario propicio para una guerradetarifas:menosterrenodejuego
conlosmismoscompetidores.
Laconsecuenciadelapeleadeprecios es que los proyectos o servicios
se ajustan al mximo, se reduce el capital humano aplicable y, en algunos
casos, las compaas rozan el umbral
de rentabilidad con tal de seguir operando. El pas est tirando el dinero
al generar la idea de que el trabajo de

Clientesestrella
BANCOS Y CAJAS Los servicios
financieros constituyen la principal
ocupacin de las consultoras. Ms
de una quinta parte de los ingresos
de las consultoras en Espaa
procede de bancos y cajas.
TELECOMUNICACIONESTras
las entidades financieras, los
servicios a las firmas de
telecomunicaciones se han
convertido en la segunda actividad
ms demandada a las consultoras.
ENERGA Uno de los mbitos que
ha ganado mayor cuota de
mercado durante el ltimo ao es
el asesoramiento a las compaas
elctricas y energticas, fruto del
desarrollo de las renovables.

lasconsultorassepuededefinirenun
pliego. Un trabajo intelectual se mide
conotrospatrones,afirmaArias.
EnEspaa,lastarifassonbastante
bajas en comparacin con los dems
pases europeos. Podemos pensar
que el propio diferencial de riqueza
(PIB) de los pases justifica una parte
de esta diferencia, incluso, que el potencial del mercado ibrico sea inferioraldelanglosajnoelalemn,explicaelrepresentantedelasfirmas.
A pesar de esta crtica general,
Arias tambin entona el mea culpa.
Quizs no hemos sabido trasmitir
bien el verdadero valor de lo que hacemos. Se trata de que los clientes entiendan la incidencia que algunos pequeospasostienenensucifradenegocioamedioylargoplazo,aclara.A
pesar de este cuadro goyesco, las
compaassonoptimistassobreelfuturodelsectorydibujanunescenario

en el que la demanda de servicios

profesionales crecer. Para allanar
estecamino,lasconsultorasapuestan
cada vez ms por una relacin a largo
plazoconelcliente.
Las grandes firmas hicieron suyo
el mensaje del pago por resultados
hace muchos aos. No obstante, es
ahora cuando ms fuerte intentan
impulsar y, sobre todo, regular esta
modalidad de contratacin. El pago
por resultados supone que si un
cliente no aumenta sus ingresos, la
consultora no cobra, aade Arias. A
esto se une la sempiterna demanda
de un servicio de valor aadido en lugar de una oferta que se parezca al
mercadodelas commodities.
Ocurrir la anunciada consolidacin en el sector en el horizonte futuro? Casi todas las compaas se pronuncian en positivo pero nadie seala ni anuncia. En Espaa, las firmas
de mayor tamao son filiales de multinacionales.Estosignificaquelasdecisiones de concentracin se tomaran fuera de nuestras fronteras y dependeran de otros muchos factores.
Fusiones
Sin embargo, en el pas conviven
otras compaas ms pequeas, de
perfil tecnolgico, que se vern obligadas a fusionarse si la demanda no
se recupera. Con la presin sobre los
preciosylosmrgenesnopodrndurar mucho, segn predicen los ms
agoreros. Con proceso de concentracin o sin l, el sector ha cruzado el
Rubicn empujado por la crisis. El
entorno de su negocio no ser el mismo, las tarifas han emprendido una
senda negativa y el mercado nacional
eslachicaquebailasolaenlafiestade
losserviciosprofesionales.
Que sectores tienen ms proyeccin de futuro? Por un lado, los servicios a las empresas de telecomunicaciones,quesonlosquemshancrecido durante 2010. Sin embargo, las soluciones financieras son la gran esperanzaparalasfirmas.
Este ao va a ser crucial con las financieras. La fusin de las cajas tendr un papel clave, porque habr menos clientes en el mercado pero los
proyectos alcanzarn ms volumen y
sern ms trascendentes, explica el
portavozdelapatronal.Enltimolugar, el convulso mercado energtico
esotrofilnparalasconsultoras,porque acumula en Espaa un problema
decostesyeficiencia.

Adis a las administraciones

El antao jugoso mercado
de las administraciones
pblicas ha pasado a mejor
vida. La reduccin de los
presupuestos ha instaurado
una poltica de tirar las tarifas
cerca de un 20%. La recesin
ha cambiado el paradigma de
contratacin. Como
consecuencia, ahora,
priman las condiciones
econmicas por encima de
las tcnicas. La repercusin
inmediata es que las
consultoras han
reducido la calidad de
los servicios y las plantillas

destinadas a cada proyecto

para poder alcanzar la
rentabilidad. La rebaja del
20% que castiga al sector se
est produciendo en los
pliegos de condiciones.
Esto significa que,
despus de negociar, el
recorte puede crecer otro
10%. Aunque pocos
contratos se estn quedando
desiertos, en algunos casos,
se trata de suicidios
comerciales. En otros
ejemplos, se est propiciando
la entrada de consultoras low
cost en la contratacin

Historia de un
crecimiento...
hasta la crisis
Las consultoras que operan en
Espaa crecan dos dgitos
anuales desde 2004...
... Hasta que lleg la crisis. En
2009, la firmas se estamparon
con una facturacin plana,
tendencia que se mantuvo
durante el ao pasado.
Hace seis aos, el sector ingres
6.200 millones de euros y fue
creciendo hasta los 9.504 millones
de 2008.
Parece que las compaas de
servicios profesionales se han
topado con una barrera
psicolgica en los 9.500 millones,
porque es el umbral de ventas
que, desde ese ao, no consiguen
superar.
El sector contaba con 113.200
trabajadores en 2009, con una
generacin neta de trabajo de
34.840 puestos desde 2004 y con
una media de crecimiento del
7,6% en esos cinco aos.
En el contexto europeo, las
consultoras tambin se quedaron
el dique seco en 2009, segn la
patronal Feaco.
Espaa es el tercer pas de la
regin europea y representa un
11% del mercado en trminos de
facturacin, frente al 30% de
Alemania o el 23% de Reino
Unido.
En la UE, un 30% del negocio de
las consultoras procede del sector
financiero, el 23% de la industria
pesada y el 11% de las
administraciones pblicas.

Con las maletas en la puerta de casa

pblica que, al reducir
demasiado los mrgenes,
estn teniendo problemas
para ejecutar los
compromisos. La demanda
de las administraciones
pblicas representaba el 14%
durante 2009, aunque los
profesionales del sector
auguran una gran
contraccin durante 2010
que se prolongar en los
prximos aos. Para
competir en este estrecho
mercado, las firmas han
reforzado sus equipos de
contrato pblico.

Muchas consultoras se
han encontrado con las
maletas en la puerta de casa,
porque operar en Espaa ya
no es atractivo. De hecho, el
mercado nacional se contrajo
alrededor de un 10% durante
2010 y las firmas dependen
cada vez ms de sus
ingresos exteriores. La
facturacin global del sector
se compensar en un
pequeo porcentaje gracias
a las exportaciones y los
servicios prestados a las
empresas espaolas que
demandan prestaciones en

su aventura exterior.
Histricamente, la tarta de
ingresos de las consultoras
dependa del mercado
domstico: un 82% de la
facturacin de las firmas
proceda de Espaa, un 9%
de los pases europeos y el
9% restante, de otros pases,
en su mayora
latinoamericanos. Sin
embargo, este paradigma
est cambiando a marchas
forzadas de la misma
manera que ha mutado en el
resto de sectores productivos
espaoles. Existen dos

maneras de internacionalizar
para el sector de los servicios
profesionales. Por un lado,
estn las compaas
espaolas que acompaan a
las grandes multinacionales
en sus proyectos de
expansin extramuros y que
aprovechan para abrir
mercado. Por otro lado, estn
la corporaciones globales de
origen forneo, que pueden
ofrecer las mismas
soluciones en Madrid que en
Singapur por su dimensin y
su forma de operar con los
clientes.

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FUTURO Los presidentes de las principales firmas de consultora y auditora ofrecen las claves para dejar atrs de una vez por todas la
recesin, para lo que abogan por una evolucin centrada en la innovacin, la tecnologa y el saber que permita alcanzar el crecimiento.

Ni Pep ni Mou: la mejor gestin,resultados

Vctor Cruzado.Madrid

Laclaveeselcambio.Lastradicionales recetas han quedado obsoletas a

la misma velocidad que el mundo
demanda nuevas directrices. La omnipresente recesin derrumb las
viejas maneras de actuar, con especial hincapi en el mundo empresarial, que se enfrenta a retos apenas
atisbados hace un puado de aos.
EXPANSINhaacudidoalospresidentes de las grandes consultoras
que operan en Espaa para que delimiten el modelo de gestin que
triunfaenestemomento,alavezque
resumenelfuturoenunapalabra.
Ante la tesitura de elegir entre dos
modelos de probado xito de gestin
que se disputan el olimpo, en este caso deportivo, como podran ser el de
Mourinho o el de Guardiola, los dirigentes de las grandes firmas no se
han decantado por uno en concreto,
sino que optan por el que cumpla los
objetivos. La conclusin es evidente:
lo que prima es la consecucin de resultadosencualquiermodelo.
Recomendara un modelo basado en el cumplimiento de objetivos,

que genera una cultura donde se valora el esfuerzo y los mritos, indica
Fernando Ruiz, presidente de Deloitte. En esta lnea, Jos Miguel Andrs, presidente de Ernst & Young,
recalca que la gestin tiene que
ofrecer resultados, mientras que su
homlogo en KPMG, John Scott,
aboga por el pefil que potencia el espritu emprendedor, que permite sacar ventaja de situaciones adversas y
estimulalaactividadempresarial.
El presidente de Accenture, Vicente Moreno, prefiere quedarse
con el valor y valores de Vicente
Del Bosque, porque considera que es
capaz de generar resultados sin sacrificar sus principios. En cuanto a
Carlos Mas, presidente de PwC, elige aquel que se articule en torno a la
diferenciacin.
Conceptos clave
Multipolar, evolucin, innovacin,
crecimiento y conocimiento inteligente son los vocablos elegidos por
estos gurs para clarificar el porvenir.Todosellos,ntimamenteligados
a la globalizacin, la tecnologa y el
saber. El futuro nos va a deparar

Recetas anticrisis
MAYOR COMPETITIVIDAD
Incrementar la competitividad
pasa por una mayor apuesta por
la innovacin, aprovechar las
oportunidades de crecimiento
inorgnico, ser ms eficientes y
gestionar los riesgos derivados de
las nuevas regulaciones.
REDUCCIN DE GASTOS
Las compaas tienen que
adaptarse a la nueva situacin del
mercado con un recorte de todos
los gastos que no aportan valor
para ser ms eficientes.
INTERNACIONALIZACIN
Es necesario buscar las fuentes de
crecimiento all donde se
encuentren y, cuanto antes, mejor.
La apertura hacia nuevos
mercados, sobre todo en aquellos
con altas expectativas de
crecimiento como Brasil, India o
China, ser imprescindible para
lograr la recuperacin.

VICENTE MORENO Presidente de Accenture En

un mundo en constante movimiento, hay que variar
el enfoque para delimitar lo que aporta valor.

Tenemos que ser

mucho ms elsticos
ante los imprevistos
Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que
realizar su compaa por la crisis?
Respuesta. Nosotros no hemos
variado los negocios que hacamos,
sino la forma de hacerlos. Consultora, tecnologa y outsourcing continan como nuestras opciones,
aunque hemos cambiado el enfoque para tratar de delimitar dnde
est el valor y qu le importa a los
clientes. En un mundo en cambio
es importante encontrar esa manera de generar valor.
P. Pero, qu reas han perdido
protagonismo?
R. Los mercados de coste, en los
que el factor ms importante es el
precio unitario pagado por algo. Es
un mercado que contina, pero en
el que cada vez tenemos menos inters. Son como arenques que brillan al sol mientras se pudren.
P. La escasa inversin en I+D es
uno de los principales problemas
de las firmas espaolas. Hay demasiada dependencia de la subvencin pblica en esta actividad?
R. En vez de escasez de inversin hay escasez de resultados. De-

beramos ser mucho ms exigentes

con lo que se consigue y orientarnos ms a los resultados. Las subvenciones son recursos pblicos, y,
por tanto, cualquiera de ellas debera resistir que 10 ciudadanos analizaran si quieren que se dediquen a
ese fin. Si midiramos su valor, gastaramos menos en ellas y obtendramos ms resultados.
P. Las firmas son conscientes
de la importancia del posicionamiento en la red y de los riesgos informticos?
R. Creo que todava no est muy
clara la importancia y queda mucho por hacer. Para nosotros es bsico entender lo que ha cambiado
internet las relaciones entre las
personas, cmo hay millones de
personas conectadas y cmo pueden evolucionar una sociedad. Pero el internet de las cosas lo que va a
cambiar es el modelo de trabajo en
las empresas y las relaciones entre
ellas. Y va a variar con el mismo impacto la manera de hacer negocios.
La interconectividad va a tener que
ver con las ciudades inteligentes,
un mejor aprovechamiento de la

energa y todas las pautas que variarn la forma de hacer negocios

en la misma proporcin en que
cambi la relacin entre personas.

grandes cambios, porque por primeravezvivimosunmundomultipolar,

en el que no coinciden los lugares
donde estn los recursos naturales y
el talento con las nuevas tecnologas,
ms potentes de lo que nos podamos
imaginar, explica Moreno. Internet cambi la vida de las personas,
perotambinhayunatecnologaque
contribuye a la sostenibilidad y permiteaccederalconocimiento.
Este conocimiento posibilitar
que el futuro lo lideren firmas capaces de atraer y desarrollar el mejor
talento para ofrecer a sus clientes un
conocimiento experto, no solo para
entender la complejidad de un entorno cada vez ms globalizado y
cambiante, sino para anticipar tendencias y oportunidades que permitan a nuestros clientes alcanzar sus
objetivos estratgicos, explica Scott.
Por su parte, Mas asume que la
globalizacin exige nuevas claves
competitivas, basadas, fundamentalmente, en la internacionalizacin.
Por ello, el crecimiento debe ser inteligente para ayudar a superar las
urgencias del momento. Un crecimientosostenible,rentableyrespon-

sable. Basado en iniciativas emprendedoras, diferenciadoras e innovadoras,asegura.

Andrs tambin cree que la innovacin es una de las claves a tener en
cuenta. Las empresas observan cmo el mercado cambia con una rapidez inusitada. Los clientes demandan soluciones diferentes. Para diferenciarsehayqueofreceralgodistinto,mejorymsrpido,arguye.
Este concepto enlaza con la palabra elegida por Ruiz, que apela a la
evolucin para superar errores del
pasado. La auditora tiene que evolucionar para incluir en los informes
no slo opiniones sobre la situacin
contable de las empresas, sino tambin sobre la calidad de sus sistemas
de gestin de riesgo. Una empresa
con buenos sistemas de gestin de
riesgos no fracasa y es fundamental
paraevitarqueserepitanerrores.

Vea hoy el vdeo con las respuestas

de los entrevistados
Por slo 14,99 euros al mes

R. La palabra alrededor
de la tecnologa que ms se
va a utilizar en el futuro es
elasticidad. Venimos de un
mundo en el que haba mucha rigidez ante los imprevistos. Avanzamos hacia un
futuro poco definido, en el
que vamos a ver muchos modelos diferentes de precios,
configuraciones distintas de
tecnologa... Vamos a tener
que ser ms flexibles para
adaptarnos en las alianzas
con las organizaciones. En
definitiva, que sea todo mucho menos rgido. Otra palabra que girar alrededor de
la informacin ser analitix,
que consiste en utilizar bien
la informacin, o sea, pasar
de qu es lo que hay a qu se
quiere decir. Y con las relaciones interactive, que describe una realidad. Por ejemplo, cuando uno acaba de entrar en una web y ya tiene
que dar el siguiente paso.
P. Qu recortes habr
que acometer en el futuro?
R. Siempre hay formas
de ahorrar, desde la manera
de viajar a utilizar los modelos de telepresencia o de logstica, para integrar cosas y
compartir recursos. Hay que
salirse un poco de lo que antes era la zona de confort y
ser elstico para ir a otros
pases a buscar el crecimiento, crear relaciones con
REPORTAJE GRFICO: ANTONIO HEREDIA
quien antes era tu competiP. Qu nuevas palabras nos dor, tener unos precios variables en
tendremos que acostumbrar a utili- aspectos que antes eran fijos, comzar para definir las novedades en la partir resultados con los clientes
Ese es el mundo que veremos.
gestin de las compaas?

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FERNANDO RUIZ Presidente de Deloitte La funcin del
profesional debe evolucionar para detectar las reas de riesgo.

El auditor es mucho ms
que un experto contable

JOS MIGUEL ANDRS Presidente de Ernst & Young Es

primordial controlar las garantas legales en los nuevos negocios.

Se demandarn perfiles
flexibles y tecnolgicos
Pregunta. Cules son los
cambios ms importantes
que tuvo que realizar su
compaa por la crisis?
Respuesta. Sobre todo,
escuchamos a nuestros
clientes para ver lo que pasaba en el mercado. Observamos qu servicios iban a
ser ms demandados y reasignamos recursos desde
reas de soporte a la compraventa de empresas, que
se ha reducido de forma
significativa en esta situacin de crisis, a reas ms ligadas a la reestructuracin
financiera o a la administracin concursal, lo que nos
ha permitido mantener el
nivel de actividad.
P. Por qu el primer recorte en las compaas viene por el lado del empleo?
R. No creo que sea as.
El conjunto del gasto en
servicios exteriores no ligados a la produccin o prestacin de servicios, como
publicidad, viajes, etctera,
suele ser el primer termmetro para identificar la situacin de desaceleracin o
inicio de una crisis. El empleo se ve afectado, pero co-

mo consecuencia de la revisin de las lneas de actividad o de las capacidades solicitadas por el mercado. El
alto coste de la reduccin
de puestos desincentiva
gestionar este recurso como un factor ms dinmico,
como puede pasar en pases
como EEUU o el Reino
Unido, que reaccionan ms
rpido con una reduccin
de empleo, pero tambin
salen antes de la crisis.
P. La reforma laboral
ha sido positiva?
R. S. Pero la situacin
de desempleo existente en
la economa espaola y las
condiciones de competitividad no son suficientes para apoyar de forma acelerada la creacin de empleo.
P. Qu zonas del globo
presentan mayores oportunidades de negocio para las
pymes espaolas?
R. Las mismas que para
el resto. Pases emergentes
como Brasil, India, China,
otros pases asiticos, alguno del Este de Europa y varios segmentos de actividad
de EEUU mantienen su
atractivo para nuestras fir-

mas. La cuestin es que la

mayor parte de las oportunidades aparecen en lugares con carencias jurdicas.
Hay que tener mucha atencin con los contratos y
controlar las garantas en
estos negocios incipientes.
P. Qu cualidades tendr que poseer el profesional del futuro?
R. Lo que demanda ya el
presente y se adivina para el
futuro es un perfil con fundamentos muy slidos en lo
tcnico y que est constantemente en formacin, ya
que los conocimientos caducan en ciclos muy cortos.
Adems, hay que tener una
permanente flexibilidad
personal y mental.
P. Cmo valora las revueltas en el mundo rabe?
R. La inestabilidad de
estos pases es un factor de
preocupacin que aade
una incertidumbre adicional a las circunstancias macroeconmicas internacionales. Ofrecer una gran
oportunidad de negocio para las empresas espaolas si
se consolidan regmenes
democrticos.

Pregunta. Cules son los

cambios ms importantes
que tuvo que realizar su
compaa por la crisis?
Respuesta. Result fundamental dotar a los equipos de trabajo de la flexibilidad suficiente para dejar
de prestar servicios que ya
no eran prioritarios y centrarnos en aportar soluciones eficaces y rpidas. Se
potenciaron todos los relacionados con la maximizacin de los ingresos y la reduccin de los costes, y
muy en especial los de reestructuracin de empresas,
desde la vertiente financiera, jurdica o laboral.
La gestin de los riesgos
tambin fue uno de los
servicios ms potenciados, mientras que otro de
los focos importantes ha
sido la adaptacin a un
nuevo entorno regulatorio, al igual que el asesoramiento en la reestructuracin del sector financiero y pblico.
P. Puede permitirse
Espaa una fuga de talento como la que ha provocado la actual coyuntura?
R. El talento no est
en crisis, sigue habiendo
oportunidades en todas
las empresas espaolas.
Es un valor que las compaas no quieren dejar
escapar, si bien es cierto
que, fruto de la globalizacin, las firmas espaolas
ya no compiten en un
marco geogrfico cerrado, por lo que la movilizacin del talento tambin
se ha globalizado.
P. La Unin Europea
ha perdido su papel de
primer espada en el contexto internacional?
R. La Unin Europea
est en plena construccin. Lo bueno de esta
crisis es que ha planteado
a los europeos el reto de
trabajar juntos, entendiendo que era necesario
el esfuerzo comn y la cooperacin. Cuando se haya completado la recuperacin veremos que la UE
ha salido reforzada y podr afrontar cualquier reto que se plantee de forma conjunta.
P. El modelo actual
de auditora perdurar o
habr un cambio general
de tendencia?
R. El papel que desempean los auditores
es el mismo: ser garantes
de la transparencia de la
informacin financiera.

Ayudamos a identificar mejoras en la gestin, en los

procedimientos internos,
en la informacin financiera y en las mejores prcticas
empresariales. La situacin
actual pone de manifiesto
que el auditor es y debe ser
ms que un experto contable. Debe ser capaz de identificar las reas de mayores
riesgos de la actividad empresarial y detectar lagunas
en los procedimientos de
control. La funcin de auditora tiene que evolucionar
desde la opinin sobre una
situacin contable esttica

a la opinin sobre los sistemas de gestin de riesgo.

P. Por qu el recorte en
las compaas siempre viene por el lado del empleo?
R. Los recortes de personal no se encuentran entre las primeras opciones
que proponemos a las empresas. A la hora de afrontar un perodo de incertidumbre, lo primero que debe revisar una organizacin
es su estrategia y sus procesos de negocio, combinando el cuidado de los costes
con la ambicin por el crecimiento.

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JOHN SCOTT Presidente de KPMG La inversin en talento, sin importar donde

ste se encuentre, permite anticiparse a las necesidades de los clientes.

Una revisin independiente

permite mejorar la calidad
Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que
realizar su compaa por la crisis?
Respuesta. Nuestra estrategia
es seguir invirtiendo en talento para anticiparnos a las necesidades de
los clientes. Ya lo hicimos en el
mercado de transacciones de private equity, y hoy lideramos el de
asesoramiento financiero en M&A
por sexto ao consecutivo. Tambin tuvimos esa visin con los servicios de reestructuracin de empresas, donde hemos estado presentes en las mayores operaciones.
A su vez, existe una mayor conciencia de control para evitar fraudes.
Asimismo, asesoramos a las empresas en sus reorganizaciones, mejoras operativas y gestin de riesgos y
con un fuerte crecimiento en reas
como financiero, energa, gobierno
e infraestructuras. Hemos hecho
una apuesta estratgica en performance & tecnology y abogados. Finalmente, para auditar a grandes
grupos es imprescindible ser una
firma integrada, como KPMG Europe LLP donde Espaa est pre-

sente desde hace dos aos, lo que

nos permite contar con los mejores
profesionales, independientemente de su ubicacin y realizar inversiones estratgicas significativas.
P. Qu zonas del globo presentan mayores oportunidades de negocio para las pymes espaolas?
R. Las mayores oportunidades
estaran en Brasil, Rusia, India,
China y otros grupos de economas
emergentes como Indonesia, Vietnam, Turqua o Sudfrica, que se
han visto menos afectados por la
crisis y que cuentan con una poblacin cada vez ms preparada y con
mayor poder adquisitivo. Adems,
los pases de Latinoamrica tienen
potencial de crecimiento. Las recientes revueltas en pases de
Oriente Medio y el Norte de frica
incrementan los niveles de incertidumbre en esta regin.
P. El modelo actual de auditora perdurar o habr cambios de
tendencia?
R.La experiencia nos permite
afirmar que una slida revisin independiente de los auditores supo-

ne un poderoso estmulo para mejorar la calidad. Bajo este principio

acaban de implantarse nuevas leyes de auditora, y entendemos que
es algo que debera consolidarse
antes de plantear la necesidad de
nuevas regulaciones. A pesar de
ello, apoyaremos cualquier cambio
que promueva mejorar el valor y la
calidad de las auditoras para satisfacer las necesidades futuras de los
mercados globales de capital.
P. Por qu el recorte de las
compaas siempre viene por el lado del empleo?
R. Hay que cambiar esa mentalidad de slo reducir costes para
mejorar la rentabilidad. Despedir
personal es siempre la ltima opcin, ya que es parte esencial del
patrimonio de una empresa y supone un valor diferencial. En muchos
casos es necesario reflexionar antes
sobre si se cuenta con un modelo de
negocio competitivo, si existe demanda suficiente en el mercado o si
la estructura y operativa de la empresa es eficiente. Para ello, la innovacin es una gran va de mejora.

CARLOS MAS Presidente de PwC Para superar el periodo de ajuste hay que
poner sobre la mesa proyectos ms imaginativos y comprometerse con ellos.

La internacionalizacin
es la asignatura a aprobar
Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que
realizar su compaa por la crisis?
Respuesta. Nuestra estrategia
ha pasado por adaptar nuestras soluciones a los tiempos de crisis y
por ofrecer a nuestros clientes
aquello que realmente necesitaban
en estos momentos. Por eso, todos
los servicios de asesoramiento relacionados con la mejora de la funcin financiera y la gestin de la liquidez, con refinanciaciones y reestructuraciones empresariales,
con temas laborales y de gestin de
los recursos humanos han ganado
peso. Por el contrario, aquellos de
corte ms tradicional, como las
grandes implantaciones, se han visto ms afectados. Tambin hemos
mantenido la apuesta por el talento
complementando las incorporaciones de universitarios con fichajes
de profesionales con experiencia.
P. El asentamiento de China
como primer actor mundial puede
afectar el equilibrio empresarial?
R. La relevancia que ha tomado
no slo China, sino otros pases

emergentes como Brasil e India, es

un mensaje claro de que la internacionalizacin debe ocupar un lugar
prioritario en la agenda de nuestras
empresas. Es una muestra palpable
de que el mercado es inmenso; de
que las oportunidades de negocio
estn a lo largo y ancho del planeta
y hay que salir a por ellas. Muchas
de nuestras grandes firmas se anticiparon y emprendieron este proceso hace tiempo, gracias a lo cual
se ha amortiguado en parte el impacto de la crisis. Sin embargo, la
internacionalizacin an es una
asignatura pendiente para el resto.
P. Tendremos que vivir con el
crudo por encima de 100 dlares?
R. La escalada del precio del petrleo no es, desde luego, una buena noticia. Sus efectos nocivos sobre la inflacin y, por tanto, sobre
una subida de los tipos de inters
puede retrasar la recuperacin de
nuestra economa e incidir sobre la
destruccin de empleo. No obstante, no debemos perder de vista que
se debe a factores coyunturales. Es
urgente realizar una profunda re-

flexin sobre el modelo energtico

que queremos para Espaa y qu
papel deben jugar otra energas, como las renovables o la nuclear.
P. Cmo pueden suplir las empresas espaolas la falta de crdito?
R. En el periodo de ajuste actual, la nica forma de combatirla
es poner sobre la mesa proyectos
ms imaginativos e innovadores,
con retornos claros y comprometerse con ellos.
P. El euro ha permitido a Espaa ganar en competitividad o ha ralentizado su crecimiento?
R. En los ltimos aos la depreciacin del dlar ha afectado negativamente a la competitividad de
nuestras empresas y de nuestra
economa, encareciendo sensiblemente las exportaciones e impactando en el crecimiento. Pero el euro ha actuado como defensa y nos
ha permitido superar los ataques
especulativos de los mercados. Sin
una moneda comn es probable
que las economas europeas o al
menos las ms dbiles hubieran
cado una tras otra.

ESPECIAL Expansin 08.03. 2011

ESPECIAL Expansin 08.03. 2011

1986 2011
FIRMAS ESTRATGICAS Las consultoras de mximo nivelse cuelanen los
despachos de los consejeros delegados y reorientan el rumbo de las compaas.

El experto que gua

al jefe de la empresa
G.Escribano.Madrid

LOS HITOS

La consultora estratgica es un
mundo aparte en el universo de las
firmas de servicios profesionales.
Los expertos que se dedican a esta
vertiente del negocio son los ms especializados y sus honorarios los
ms jugosos. Incluso dentro del sector se les mira de reojo.
Los estrategas forman esos equipos de profesionales trajeados que
se cuelan en el despacho del consejero delegado de una empresa y,
cuando salen, el rumbo del negocio
ha cambiado por completo.
Se encargan de acompaar a una
empresa en la elaboracin de un
plan estratgico en toda su extensin, aunque tambin actan en
otros aspectos del da a da. Estos
consultores son especialistas en direccin y gestin, y sirven de gua espiritual a los equipos directivos de
instituciones, sean privadas o pblicas, que desean actualizar, cambiar
o evolucionar el concepto organizativo que tienen implantado.
Las consultoras estratgicas tambin pueden orientar para que la direccin tome decisiones efectivas de
cara a conseguir sus objetivos empresariales, reduciendo al mnimo la
posibilidad de error y maximizando
el xito.
Dicen los expertos que los empresarios y sus directivos son los que
mejor conocen los sectores de actividad y las particularidades de su
empresa y son ellos los que estn en
condiciones de hacer el anlisis y de
proponer las soluciones ms eficaces. El papel del consultor estratgico es dar el apoyo metodolgico.
Cmo trabajan los estrategas?
Estudian cada uno de los procesos,
divisiones, funciones o departamentos de una empresa y atacan los problemas de raz. Sin embargo, no se
quedan en la compaa como una

1987 Integracin de PMI

y KMG, conformndose
KPMG.
1988 Ernst & Whinney se une
a Arthur Young en la actual
Ernst &Young.
1990 Deloitte Hans & Sell
se fusion con Touche Ross,
crendose Deloitte & Touche.
1995 EDS compr AT
Kearney. En 2006, esta ltima
comenz su camino en
solitario.
1998 De la unin entre
Coopers & Lybrand y
Pricewaterhouse surge
PricewaterhouseCoopers (en
la actualidad PwC).
2000 Capgemini se hizo con
el rea de consultora de
negocio de Ernst & Young.
2007 PwC adquiri la divisin
de consultora de negocio
de BearingPoint en Espaa.
2010 Deloitte super por la
mnima en ventas mundiales
a PwC, al anotarse una
facturacin de 26.578 millones
de dlares, un 0,1% ms.

entidad aislada, sino que inspeccionan la organizacin en su sector o en

el entorno regional y buscan soluciones proactivas.
Quin juega en la liga de los estrategas? Firmas como McKinsey,
The Boston Consulting Group
(BCG), Bain & Company, AT Kearney, Booz o Roland Berger. Sin embargo, es difcil establecer quin lidera el mercado por facturacin o
volumen de negocio, debido a la tradicional opacidad de las compaas.
Al margen de esta guerra de transparencia, para poder hacer una radiografa del sector es necesario
acudir al registro mercantil. McKinsey tiene 204 empleados en Espaa,
rene a 23 socios y cerca de 150 consultores. La firma lleva treinta y tres
aos en el pas y el ltimo resultado
accesible es de 2007, cuando tuvo
unas prdidas de 8,5 millones, aunque las ventas ascendieron a 70 millones de euros.
McKinsey se concentra en dar solucin a las preocupaciones de los
primeros espadas de una compaa:
consejero delegado, presidente o director ejecutivo. Segn el baremo
elaborado por Vault, es la firma con
ms prestigio del mundo, aunque la
tercera en el ranking de las 50 mejores consultoras. Fue fundada en
Chicago (EEUU) por James
McKinsey, el padre de la contabilidad directiva.
The Boston Consulting Group
(BCG) es la segunda firma del ranking global de Vault y tambin la segunda en prestigio. Comenz a trabajar en Espaa en 1979, pero tard
nueve aos en inaugurar su primera
oficina en Madrid. Esta firma cuenta
con unos 300 empleados en el pas,
de los que ms de 180 son consultores especializados. BCG factur 50,3
millones de euros en 2009 y obtuvo
un beneficio neto de 3,5 millones.
BCG cuenta con 69 oficinas en to-

Negocios...en tierra hostil

El riesgo poltico preocupa a las
empresas, sobre todo a aquellas
que dependen de su negocio
exterior para sobrevivir. Sin
embargo, este quebradero de
cabeza est alcanzando cotas
insospechadas por las recientes
revueltas en el Norte de frica y
otros pases rabes. Las
algazaras tienen un impacto
directo en los negocios. Desde
los daos fsicos o en inmuebles,
hasta el pillaje, la prdida de
clientes y contratos, impagos,
expatriaciones...Algunas
consultoras tienen divisiones
especializadas en este tipo de
peligros o estn plenamente

dedicadas a ello.Todo proceso

de internacionalizacin debe
conllevar la adopcin de medidas
de prevencin y mitigacin de
conflictos como los que se
registran en algunos pases
rabe-islmicos para garantizar
todos sus activos (personal,
infraestructuras, informacin o
inversiones), desde el momento
en que entran en el nuevo
mercado, afirma Rodrigo
Quintero, director ejecutivo de la
oficina en Bahrin de K2 Global
Consulting. Qu hacer en una
situacin de emergencia?Las
empresas que tuvieran
implantado un sistema de

gestin de crisis solo debern

activar los planes para la
proteccin de su principal activo:
el personal. Las que no
dispongan del correspondiente
Plan de Crisis es muy probable
que puedan verse sobrepasadas
por los acontecimientos,
pudiendo poner en riesgo
cualquiera de sus activos en el
pas y sus expectativas de futuro
en el mismo, responde Quintero.
Es mejor aguantar la situacin o
replantear la inversin? Quintero
recomienda cautela y un estudio
en profundidad de la situacin
antes de hacer nada y
precipitarse por la tensa

situacin.Los riesgos de ndole

socio poltica son inherentes a las
inversiones en pases
emergentes, puesto que son
economas que suelen estar
sometidas a gran volatilidad e
incertidumbre, afirma Santiago
Herrero, director de Riesgo
Poltico de Marsh. Qu puede
ocurrir en Tnez y Egipto? Y en
Libia?Podra ocurrir que, por
ejemplo, los nuevos gobiernos no
respeten la legislacin
internacional aplicable o los
acuerdos bilaterales, o que
cambie la poltica de desarrollo
econmico potenciando otros
sectores, aade Herrero.

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do el mundo y ms de 4.500 empleados. Bruce D. Henderson fund la
firma en 1963 en la ciudad estadounidense de Boston. Es responsable
de introducir elementos de negocio
como la curva de aprendizaje.
Otra de las compaas que juega
en esta liga es AT Kearney, que
cuenta con 130 empleados en Espaa bajo la batuta de Eugenio Prieto,
su presidente. Esta empresa factur
cerca de 20 millones de euros durante el ao pasado segn las estimaciones del sector, frente a los 12,9
millones de 2009. Durante ese ejercicio perdi 1,5 millones. En sus oficinas espaolas tiene 68 empleados.
AT Kearney es la undcima firma
del ranking de Vault por prestigio y
la octava en el escalafn de negocio.
La compaa predecesora se fund
en 1926 y Andrew Thomas Kearney
se uni al negocio tres aos despus.
Kearney fue un pionero del marketing que trabaj con visin integral.
Por otro lado, la firma de origen
alemn Roland Berger obtuvo unas
ventas de 35 millones de euros durante 2009 en su divisin ibrica. En
Espaa y Portugal cuenta con 80 especialistas entre los que hay 5 socios
en cada pas. Su sede principal est
en Mnich y fue fundada en 1967
por el experto que le da nombre.
En la actualidad, esta firma cuenta
concercade40oficinasen27pases,
y con un equipo de 180 socios y
2.000 consultores estratgicos que
trabajan para ms de 1.000 clientes

en todo el mundo.
A pesar de su alta especializacin,
estas firmas estratgicas estn empezando a competir con otros
miembros del club de la consultora
en los ltimos aos: las Big Four. Segn algunos expertos, Deloitte,
PwC, Ernst & Young y KPMG tienen cada vez ms inters en los procesos de altos vuelos y se estn reforzando en este tipo de servicios, aunque tambin apuntan que la distan-

Las firmas especializadas

han empezado a competir
con las big four, que cogen
fuerza en este terreno
El ingreso en el mercado
de nuevos jugadores low
cost podra depreciar
los servicios actuales
cia todava es grande. Sin embargo,
algunas voces crticas aseguran que
las grandes auditoras no deberan
dar servicios de consultora para
evitar que se repitan los errores del
pasado.
Qu pasar con el sector en los
prximos aos? Es posible que llegue la anunciada consolidacin. Ya
hubo un intento durante el ao pasado que termin en boda fallida.
Deloitte tena el anillo de compro-

misoparacrearlasegunda
consultora del mundo y
amenazar el liderazgo
de McKinsey en el sector.
Roland Berger era la novia perfecta: fuerte en los
mercados emergentes, rentable, con una facturacin total de
616 millones y con previsiones de
crecer un 10% en 2010. La consultora de origen alemn haba sido
cortejada tambin por KMPG y
otras dos firmas americanas en los
ltimos 12 meses.
De haberse consumado la operacin, entre ambas podran haber alcanzado un volumen de negocio de
2.800 millones de dlares (2.073 millones de euros), slo en asesoramiento empresarial.
En el mercado alemn, la nueva
firma, que se hubiera llamado Roland Berger Deloitte Strategy Consultants, se habra transformado en
la nmero uno del sector.
Sin embargo, la novia dijo que no.
Los 170 socios de Roland Berger se
reunieron con urgencia en Frncfort durante un fin de semana y decidieron que haba suficiente mercado para la firma y que preferan
crecer por su cuenta. Despus de este matrimonio fallido, los rumores
siguen planeando sobre el sector,
aunque no existe nada en firme.
De cualquier modo, los profesionales ms optimistas aseguran que
la demanda de servicios de firmas

estratgicas se mantendr en los

prximos aos por su alta especializacin y su pblico objetivo: los altos
ejecutivos y los propietarios de empresas.
A pesar de esta confianza, otras
fuentes estn preocupadas por una
posible depreciacin de los servicios
estratgicos con la entrada de nuevos jugadores en el mercado con un
estilo low cost. En el contexto de recesin, algunas firmas estn ofre-

Es difcil establecer quin

domina el mercado debido
a la tradicional opacidad
en los resultados
Su metodologa pasa por
estudiar cada proceso,
funcin y departamento
de una compaa
ciendo tarifas ms bajas y con servicios de menor calidad.
Otras consultoras complementan
los trabajos habituales con sus clientes a travs de una asesora estratgica y con descuentos en las tasas que
hacen que las firmas especializadas
no sean puedan competir. La pregunta ahora es: se entregarn las
compaas al bajo coste o seguirn
confiando en la calidad aunque suponga un esfuerzo econmico extra?

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SEIS OPORTUNIDADES La consultora tecnolgica se vuelca en la bsqueda de soluciones que tengan

un impacto social o econmico en las cuentas de los clientes. Lo que no les haga ms competitivos, no vale.

Tecnologas que le harn rico

ElenaArrieta.Madrid

Las empresas muestran un inters

creciente por saber qu es el cloud
computing, las redes sociales, los
smartphones, los CRM, los ERP, los
BPM y otras muchas soluciones
tecnolgicas de tres siglas. Detrs
de los tecnicismos, se esconden herramientas tiles para empresas y
organismos de todos los colores.
Movilidad
Acceso seguro en cualquier
momento, desde cualquier lugar
Hace aos que es tcnicamente posi-

ble el acceso a los sistemas de informacin de una compaa en remoto,

con un nivel de seguridad aceptable.
Ahora, el desarrollo tecnolgico sobre todo, la universalizacin de las
conexiones de banda ancha ha permitido ampliar las posibilidades del
teletrabajo hasta lmites an poco explorados. La movilidad est as ntimamente ligada a otras dos tendencias en alza: la seguridad informtica
yeldenominado cloudcomputing.
La primera se refiere no slo a las
frmulas de evitar que un hacker intercepte las comunicaciones a travs de firewall y encriptacin de los

datos, por ejemplo, sino ms bien al

modo de garantizar que una persona
esrealmentequiendiceser.Esto,que
puede parecer obvio, no lo es cuando
el medio a travs del que se trasmite
una comunicacin no permite ver la
caradelaotrapersona.
El trmino cloud computing se refierebsicamentealos programas informticosalosquesepuedeacceder
desde una nube que puede ser Internet o una red privada de una empresa, siendo el ms solicitado el
CRM (gestin de relacin con los
clientes), que permite conocer en
tiempo real el volumen de ventas, las

LOS HITOS
2000 Andersen Consulting
pas a ser Accenture. Con este
nombre, que semnticamente
pretenda poner el acento en
el futuro, la firma tambin
quera desligarse de la auditora
desaparecida tras el escndalo
de Enron.
2002 PwC vendi su divisin
de consultora tecnolgica a
IBM por 3.500 milones de
dlares en 2002.

incidencias o el xito de una campaa comercial. En la actualidad, dos

terciosdelasempresasdeentre100y
1.000empleadosseplanteanimplantar tecnologas basadas en cloud, segn una macroencuesta elaborada
recientementeporIBM.
Enestecontexto,qucosasdeben
proporcionarse en la nube y qu es
mejor guardar bajo llave? No creo
quelasempresassubanjamsalared
su informacin verdaderamente crtica. Es posible que la nube nunca llegue a ofrecer ese grado de seguridad.
Perosqueaumentarnloscontroles,
sobre todo, los de carcter biomtrico, asegura Enrique Arias, presidente de la Asociacin Espaola de Consultora (AEC) y socio de Accenture.
El experto seala, por ejemplo, la
combinacin de los ya tradicionales
chips EMV (los que integran las nuevastarjetasdecrdito)conlaidentificacinporhuelladigital,vozoiris.
pasa a pgina 12

2003 Atos Origin adquiere

Schlumberger Sema por 1.300
millones de euros, creando un
grupo de tecnologas de la
informacin con unas ventas
de 5.000 millones de euros.
2008 Hewlett Packard (HP)
compra Electronic Data
Systems (EDS) por 8.982
millones de euros), duplicando
as su facturacin por servicios.

Un grupo de empleados desarrolla su actividad diaria en las oficinas del CENIT de IBM, en la localidad de Aldeatejada (Madrid).

Oferta y demanda
buscan un nuevo camino
Jess Garre Consejero Delegado de Capgemini Espaa

La consultora tecnolgica est atravesando

desde 2009 una profunda transformacin,
despus de haber vivido un periodo de casi
cinco aos de fuerte expansin con
crecimientos por encima del 10%.
Esta transformacin est marcada por las
diferentes necesidades de nuestros clientes,
que han cambiado de forma sustancial el tipo
de servicios demandados. Estos cambios se
concretan en varios aspectos. En primer lugar,
lo que hasta ahora era construir grandes
proyectos de tecnologa e infraestructuras en
propiedad se est transformado en proyectos
ms pequeos, con infraestructuras
compartidas y en la medida de lo posible
virtuales (cloud). Con esto, los clientes buscan
escalabilidad ilimitada y mxima eficiencia al

pagar solo por lo que realmente se utiliza en

cada momento, evitando tener que acometer
grandes inversiones, que muchas veces
permanecen infrautilizadas y cuyo retorno es
cuestionado.
En segundo lugar, la tecnologa por la
tecnologa ya no se justifica. Solo cuando la
tecnologa est cerca y da respuesta a las
necesidades de negocio, sta tiene sentido. Los
clientes buscan soluciones especificas y
probadas para obtener el mximo partido de
la informacin disponible en la empresa y
mejorar el proceso de toma de decisiones. Las
necesitan tambin para transformar los
procesos de trabajo hacindolos ms
eficientes utilizando todo el potencial que la
movilidad y las redes sociales ofrecen.

Adems, estas soluciones deben permitir al

cliente mejorar la sostenibilidad de sus
infraestructuras y redes de comunicacin.
La respuesta de las empresas de consultora
tecnolgica para adaptarse a estas nuevas
demandas no se ha hecho esperar, y se estn
produciendo profundos cambios estructurales
en el sector. Uno de ellos es la cada vez mayor
especializacin de los servicios prestados por
nuestros profesionales alrededor de
tecnologas innovadoras, y la creciente
exigencia de las consultoras para mantener a
los equipos actualizados y con mximo nivel
de empleabilidad.
Surge adems la necesidad de industrializar
muchos de estos servicios, incluso a veces
deslocalizndolos a geografas de menor coste
y mayor disponibilidad de recursos, para
responder a los plazos y costes que el mercado
demanda. Esto, con la dificultad de gestin
aadida que los modelos de produccin
distribuidos tienen. Por ltimo, los servicios se
concentran en un nmero cada vez ms
limitado de empresas con presencia global y
gran capacidad financiera, que pueden
acompaar y dar respuesta a los clientes en
diferentes geografas y mercados con el
mximo nivel de calidad.

Sin embargo, la sostenibilidad del actual

modelo no est ni mucho menos asegurada.
Prueba de ello es que este mercado,
tradicionalmente generador de empleo de
calidad y alta cualificacin, ha perdido ms
de un 10% de sus profesionales durante los
ltimos dos aos, y que cada vez es ms
complicado atraer y mantener el talento que
el sector demanda. Es necesario abrir una

La innovacin solo tiene

sentido cuando est cerca
y da respuesta a las
necesidades de negocio
seria y profunda reflexin entre oferta y
demanda, clientes y empresas de consultora,
para poner de nuevo en valor la actividad
que desarrollamos y la importancia
estratgica que tiene en las empresas y
administraciones. Esta ser la nica forma de
revertir el proceso de comoditizacin al que
nos enfrentamos.

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viene de pgina 10

Redes sociales
Buenas para la exposicin,
regulares para hacer negocio
El mrketing online se dispara al son
de unas tarifas publicitarias an bajas y de unas posibilidades muy
atractivas de segmentacin. Si en televisin slo es posible saber un nmero aproximado de espectadores,
Internet proporciona herramientas
con las que absolutamente todo queda registrado: el equipo desde el que
se ha conectado, el tiempo que lo ha
hecho, los movimientos que el usuario realiz, si recomend algn contenido a sus amigos o a qu horas y
qu pginas web ha visitado ese da.
Sibienlaleyactuallimitapartedeesta informacin las empresas de publicidad online slo trasmiten a sus
clientes las cifras estadsticas, nunca
la identidad de los internautas, el
grado de conocimiento del mercado
que aporta Internet es infinitamente
superior.
Ahora bien, qu papel juegan las
redes sociales como plataformas publicitarias? Entre 2011 y 2015, las redes sociales y las herramientas colaborativas terminarn siendo parte
de la dinmica de trabajo y comunicacin interna y externa de las empresas, afirma Alberto Gascn, director de Atos Consulting en Espaa. Desde la Asociacin Espaola de
Consultora, se adopta una actitud
ms neutra. Facebook es un escaparate pero, en este momento, no ofrece ninguna otra aportacin a un negocio. Es decir, se trata de herramientas que no resultan tiles para
ciertas empresas, como pueden ser
las propias consultoras, afirma
Arias. Pueden servir para el reclutamiento de talento o para generar un
debate en una red profesional como
LinkedIn, pero una vez se logre establecer una relacin con un potencial
cliente, la mxima es remitirle a
otros canales corporativos, como la
pginaweb,matiza.
Contodo,enEspaa,existeunacada vez mayor variedad de pequeas
consultoras especializadas en reputacin online, algunas de las cuales
duplicansunegociomesames.
Integracin
Las fusiones de entidades
financieras animan el sector
Los bancos y las cajas de ahorro
constituyen uno de los sectores que
ms invierte en tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).
No lo hacen por capricho. De la seguridaddesussistemasinformticos
dependen los ahorros de todos los
ciudadanos y empresas. La oleada
que vive en la actualidad este sector
en Espaa promete animar las cuentas de resultados de muchas firmas
tecnolgicas.
Open data
Para que la informacin pblica
sea realmente pblica
Uno de los grandes retos de la Administracin Pblica que pese a la crisis sigue siendo un gran cliente para
las consultoras es lograr poner a
disposicin de los ciudadanos toda la
informacin de carcter pblico, peroquepordiversosmotivosnoseencuentra an accesible desde la Red.
No slo eso. La informacin debe
proporcionarse a travs de herramientas abiertas y compatibles con

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las dems Administraciones del pas. La interoperabilidad actual entre

los servicios pblicos es limitada,
cuestin que se percibe en mbitos
como la educacin y la sanidad. As,
un paciente que resida en Castilla y
Len y que enferme en Canarias no
podr acceder a su historial mdico,
lo que incrementa no slo los costes, sino tambin los riesgos. La ley
orgnica de acceso electrnico de
los ciudadanos a los servicios pblicos, en vigor desde el 1 de enero de
2010, es slo un primer paso en este
camino.
Con el fomento de la reutilizacin de la informacin del sector
pblico se quiere aprovechar todo
el potencial econmico existente en
un sector cuyo volumen estiman los
estudios que podra ser de 2.406
millones de euros en Espaa. En
un horizonte de una democracia
ms participativa, el Open Data se
presenta como un requisito fundamental, confirma Luis Pardo, director general de Soluciones para la
Administracin Pblica de Sage.
Ciudades inteligentes
Las infraestructuras se amoldan
a las distintas situaciones
No es lo mismo circular por una autopista cuando llueve que cuando
hace sol; cuando el trfico es fluido o
hay un atasco; cuando la calzada se
encuentra en perfecto estado o ha
ocurrido algn accidente. La misma
lgica se puede aplicar al resto de infraestructuras de una ciudad, como
el sistema elctrico, de abastecimiento de agua o el servicio de recogida de basuras, entre otros ejemplos. A veces, un avance no reside en
la invencin de algo nuevo, sino en la
mejora de lo ya existente. En este
sentido trabajan consultoras como
IBM (que destina el 25% de su I+D a
su proyecto Smarter Cities), AccentureoIndra.
Pymes en la Red
Internet como plataforma para
la internacionalizacin
En Espaa, casi 27 millones de personas son usuarias de Internet. No
obstante, slo el 23% de las pymes
ibricastienepresenciaenlaRed.En
este sentido, la Administracin Pblica ha trabajado, a travs de organismos como Red.es, en varias iniciativas de sensibilizacin y fomento
del uso de nuevas tecnologas. Recientemente, este mismo organismo,
junto a Cepyme y las empresas Google, MRW, Orange y Strato, han
puesto en marcha el proyecto Conecta tu negocio, que tiene como
prioridad que 100.000 pymes espaolas abran una pgina web. Tambin Sage, la compaa que comercializa el popular Contaplus, realiza
una funcin de educacin tecnolgica hacia la pyme espaola. En 2009,
10,4 millones de personas compraron bienes y servicios a travs de Internet, con un gasto medio por comprador de unos 750 euros al ao. Estas cifras crecen rpidamente y
abrenlapuertaaqueunpequeonegocio empiece a vender en cualquier
rincndelmundo.
No es una utopa. Mike Oldfield, el
popular msico, emplea una de las
gaitas de Seivane, una pequea empresa familiar de A Corua que desde hace sesenta aos fabrica este tradicionalinstrumento.

Los telfonos inteligentes, las redes sociales y el cloud computing traern nuevas modalidades de ciberdelincuencia.

A PRUEBA DE HACKERS Elcloud computingy la movilidad de los

trabajadores aumentan exponencialmente el riesgo de fuga de datos.

Cmo mantener un secreto en

la era de la informacin en red
E.Arrieta.Madrid

La seguridad de la informacin crtica de las empresas supone uno de

los grandes retos tecnolgicos de
hoy en da. La movilidad de los trabajadores, relacionada directamente con el acceso a los programas informticos a travs de la nube
(cloud computing), supone una
tentadora oportunidad para los ciberdelincuentes.
La firma de anlisis IDC estima
que 1.000 millones de trabajadores
sern mviles durante una parte de
su tiempo o trabajarn de forma remota fuera de las oficinas principales de sus empresas a finales de
2011. Cuando esto ocurra, las empresas tendrn que ocuparse de los
problemas asociados mediante la
adopcindenuevosmodeloscomo,
por ejemplo, la seguridad en la nube,parautilizarsolucionesapropiadas que funcionen perfectamente
en mltiples plataformas y dispositivos, explican desde Symantec, el
fabricante de los antivirus Norton.
Los virus llegan al mvil
A medida que los dispositivos aumentan su sofisticacin y que unas
pocas plataformas mviles se establezcanenelmercado,esinevitable
que los atacantes se centren en los
dispositivos mviles en 2011 y que
este tipo de equipos se conviertan
en una de las principales fuentes de
prdida de datos confidenciales,
apuntanenSymantec.
La popularizacin de los telfonos inteligentes y, en general, de
dispositivos mviles puede representar un factor de riesgo en la seguridad si no se gestiona de forma

adecuada porque su uso o la prdida o robo de estos dispositivos supondran tener acceso a datos corporativos, coincide Luis Roca, director general de IBM Global Technology Services en Espaa, Portugal,GreciaeIsrael.
Segn un informe de IBM Institute for Business Value, el 77% de
los encuestados considera que la

Qu dicen los
expertos en
seguridadTIC
Manuel Giralt, socio responsable
de Advisory de Ernst & Young: En
la medida que aumenta la
movilidad de los profesionales en
las empresas tambin lo hace el
nivel de riesgo.
Ralf Benzmller, jefe de
Seguridad de Gdata: El ndice de
equipos infectados es diez veces
superior entre los usuarios que
navegan por las redes sociales.
Luis Roca, director general de
IBM Global Technology Services
Espaa: Se hace muy necesario
limitar la utilizacin de mviles en
algunos espacios que requieren
mayor seguridad.
Manuel Arrevola, director
general de Sophos Iberia: La
solucin no es prohibir, sino aplicar
medidas de seguridad y actuar
siempre con cautela.

privacidad es ms difcil de protegerenentornos cloudcomputing.

Tambin las redes sociales suponen un riesgo para las organizaciones. Un trabajador emplea un promedio de 40 minutos diarios de su
jornada laboral a atender redes como Facebook y Twitter. Muchos
usuarios desconocen que pueden
infectar sus equipos con slo acceder a una web y que muchas de las
aplicaciones de Facebook, por
ejemplo, tienen como nico fin el
robo de informacin, expone Ralf
Benzmller, jefe de Seguridad de
Gdata. Los usuarios de redes sociales contraen diez veces ms
malware que los que no navegan
porestaswebs,agrega.
La receta mgica
Aunque la seguridad 100% no existe, s es posible minimizar los riesgos. El cloud computing no plantea riesgos de seguridad siempre y
cuando se haga un diseo e implantacin profesional y adecuada de
estos nuevos entornos, asegura
Roca. Adems de implantar nuevas soluciones tecnolgicas y de redisear los flujos de informacin,
las compaas deberan centrarse
en concienciar a sus empleados sobre los riesgos asumidos en estos
nuevos escenarios, propone Manuel Giralt, socio responsable de
AdvisorydeErnst&Young.
As, la mejor receta consiste en
una combinacin de tecnologa y
sensibilizacin de los usuarios.
Una combinacin de tecnologa y
lacautelasermseficazquelamera prohibicin del trabajo en remoto, sentencia Manuel Arrevola, directorgeneraldeSophosIberia.

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Seguridad, la clave
de la sostenibilidad
Regino Moranchel Consejero delegado de Indra

ERA FACEBOOK Las grandes compaas espaolas no son ajenas a

las posibilidades de internet para estar ms cerca de sus grupos de inters.

Cuandoestamosapuntodecumplir
laprimeradcadadelsigloXXI,nos
encontramosanteunescenario
complejosobreelqueseproyectan
nuevasrealidadeseconmicas,
polticasysociales:incertidumbre
sobrelaevolucineconmica,
aumentoyenvejecimientodela
poblacin,urbanizacinmasiva,
aspiracinanivelescrecientesde
consumo,sobreexplotacinde
recursosnaturales,nuevos
equilibriosdelpodermundial
Qududacabequeestasnuevas
realidadescondicionarndemanera
significativanuestravidadurantelos
prximosaos.
Entrelosretosquepresentanestos
escenariosfuturos,yalosque
debemosenfrentarnoslasempresas,
losgobiernosylasociedaden

La empresa captura
los beneficios de la web
M.Prieto.Madrid

Puede una empresa permitirse dar

la espalda a la web social? Cuando
sus grupos de inters, desde clientes
a empleados, usan activamente herramientas como las redes sociales o
los blogs, las compaas no pueden
ignorarestenuevomedio.
Las grandes marcas de consumo
yasehansubidoaestaola.Conscientes de que las redes sociales, con Facebook a la cabeza, ocupan cada vez
unamayorpartedelociodelosinternautas, han abierto en estos sitios sus
escaparates virtuales, que les permiten llegar a millones de usuarios de
todoelmundo.
Entre las empresas espaolas, un
buen ejemplo es Zara. La cadena de
moda de Inditex empez su aventura en Facebook, la mayor red social
con 600 millones de usuarios en el
mundo, en septiembre de 2009. Pocas semanas despus, acumulaba
ms de un milln de seguidores. En
la actualidad, 8,1 millones de internautas siguen en Facebook a esta enseacreadaporAmancioOrtega.
Controlar la marca
Desde el punto de vista de mrketing y comunicacin, la presencia en
redes sociales aporta un mayor control de la marca y, por otro lado, permite acceder a un canal adicional a
travs del cual escuchar al cliente,
apunta David Soto Abnades, vicepresidente y socio director de IBM
Global Business Services para Espaa,Portugal,GreciaeIsrael.
Las redes sociales proporcionan a
los consumidores voz en el mundo

digital. Gracias a los comentarios de

los usuarios sobre cualquier productooservicio,lasempresaspuedenobtener informacin muy valiosa para
mejorar su oferta y su atencin al
cliente. Los internautas se convierten en la mejor arma de mrketing de
una empresa, como recomendadores
y evangelizadores. Pero, potencial-

Ms de ocho millones de
personas siguen las
novedades de la cadena de
moda Zara en Facebook
Las firmas tienen que
monitorizar su presencia
en las redes para cuidar
su reputacin online
mente, pueden ser los peores enemigos, porque pueden airear los trapos
sucios de una compaa en Internet,
ilustra Alberto Gascn, director de
AtosConsulting.Yesque,laviralidad
de Internet puede convertir una queja aislada en una amenaza para la reputacindeunaempresa.
De ah que los expertos coincidan
en que las empresas tienen que monitorizar su presencial en la web social para cuidar su reputacin online.
En funcin del sector, entre un 11% y
un 27% de las prdidas de clientes
actuales se debe a la influencia que
ejercen los comentarios vertidos en
la red, segn los datos de un estudio
elaboradoenEspaaporlaconsultoraGuidance.
Las grandes empresas ya han entendido que deben utilizar redes co-

mo Facebook o Twitter como un

nuevo canal de comunicacin con el
usuario. Y para aprovecharlo al mximo, empiezan a crear equipos especficos donde tiene un papel relevante el gestor de comunidades, o
communitymanager:losodosyojos
deunamarcaenInternet.
La prctica totalidad de las compaas del Ibex 35 tiene presencia en
estas redes. Y, segn un reciente estudio de la consultora Izo, Repsol,
Iberia, Telepizza, Movistar, Simyo y
Banco Sabadell son algunas de las
marcas espaolas que mejor estn
aprovechando el potencial de Twitter. Descontando a la micropyme,
Izo estima que el 68% de las marcas
espaolas tiene cuenta en este sitio
de microblogging.
Comercio electrnico
Las redes sociales tambin ganarn
peso en el futuro como canal de comercio electrnico. Segn un estudio de la consultora Booz & Company, las ventas de productos a travs
de las redes sociales alcanzarn los
5.000 millones de dlares globalmente en 2011, cifras que llegarn a
los 30.000 millones de dlares en el
ao2015.
Pero la presencia de las redes sociales en la empresa no se limita a aspectos de mrketing, comunicacin,
atencin al cliente o comercio electrnico. En el rea de recursos humanos, las redes sociales ayudan a
aumentar la efectividad del trabajador y permiten acceder e interactuar
con el talento, independientemente
de donde se encuentre, apunta DavidSoto.

aplicaainfraestructurasysistemas
tecnolgicos,alaintegridady
confidencialidaddelainformacin,a
laproteccindeidentidadesyde
datos
Endefinitiva,enplenosigloXXI,
inmersosenloqueconocemoscomo
SociedaddelaInformacin,enla
queelconocimientoyla
informacinconstituyeneleje
fundamentaldelmodeloeconmico
ysocial,lasTICensmismas
representanunactivodealtovalor
paralasociedady,enlamedidaque
estnexpuestasariesgosy
amenazas,tambinrequierenel
apoyodesolucionesyserviciosde
seguridad.
Esprecisamenteentodoeste
conjuntodesolucionesyservicios,
queconocemosbajoelnombrede
ciberseguridad,donde
seesperaunadelas
mayorestasasde
crecimientoenla
demandadurantelos
prximosaos.
Porlotanto,lasTIC
ocupanunaposicin
privilegiadaparael
impulsoefectivodelo
queconsideramosque
constituyenlos
principalesretosdela
sociedad:laseguridad,
porsupuesto,pero
tambinla
sostenibilidadylasalud.
Enlaeradigital,la
ubicuidaddeequipos
concapacidadde
procesamientode
informacin,de
sensoresydeelementos
decontrolyla
conectividadpermanenteentre
todosellospermitendoscosasmuy
importantes:dotardeinteligenciaa
lasinfraestructurasycrearmodelos
derespuestayreconfiguracin
automticadelasmismasquehasta
ahoranohabansidoposibles.
Nuestrascapacidadesenconsultora
tecnolgicaestnorientadasala
innovacinyalasnuevasformasy
modelosdegestinavanzadospara
acelerarlosresultados
empresariales.Laplanificaciny
gestindetecnologasdela
informacin,lagestindocumentaly
de contenidos,eldiseode
mercadosdigitalesyplataformas,y
losserviciosdesostenibilidad
englobannuestrasprestaciones.
Paraterminar,recordarqueIndraes
lamultinacionaldeconsultora
tecnolgicanmerounoenEspaa
yunadelasprincipalesdeEuropay
Latinoamrica.Atravsdela
combinacindelaelectrnica,las
comunicaciones,lastecnologasdela
informacinynuestrascapacidades
deconsultora,nuestrassoluciones
aadeninteligenciaadiferentes
infraestructurasparadarrespuestaa
losretosdenuestrosclientes.

Es en los servicios conocidos

como ciberseguridad donde
se espera un mayor
crecimiento de la demanda
generalparaqueseaposibleun
desarrolloequilibradoyel
cumplimientodelaslegtimas
aspiracionesderealizacinpersonal,
estelconceptodeseguridad.Enla
ltimadcada,lamayorconciencia
sobrelasamenazaspotencialeshacia
laseguridadsobrelaspersonasylas
infraestructurashanhechoqueel
conceptodeseguridadhaya
adquiridounelevadoprotagonismo.
Lastecnologasdelainformaciny
lascomunicaciones(TIC)permiten
desarrollarsolucionesinnovadoras
paraanticiparlosriesgos,
prevenirlos,protegersefrenteaellos
yresponderdemodomseficaz
antelasemergencias.Disponerdela
informacinatiempoypoder
analizarlapermiteidentificar,
comprenderyevaluarlosriesgosy
vulnerabilidadesydeterminarsu
impactopotencial.Contarconlas
herramientasyprocedimientos
adecuadosfacilitaunaactuacinde
formaeficazycoordinadaencasode
alarmaoemergencia.
Peroelconceptodeseguridadno
sloserefiereaamenazasfsicas,
sinotambinlgicas.Esdecir,el
conceptodeseguridadtambinse

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FUNCIONES Las consultoras especializadas en este mercado aprovechan la revolucin tecnolgica

para incorporar cada vez ms aplicaciones digitales que mejoran sus rendimientos y resultados.

Herramientas e innovacin 2.0 al

servicio de los recursos humanos
B.Elas.Madrid

La funcin de la consultora est ntimamente ligada al mercado laboral. Su misin no es otra que estudiar en profundidad el modo de trabajo de una empresa y tratar de buscar formas de ejecucin que mejoren su rendimiento y posicionamiento en el mercado.
A lo largo de la historia, la funcin
de asesoramiento y de acompaamiento en el desarrollo de una organizacin ha centrado sus esfuerzos
en buscar, potenciar y promocionar
el talento humano; en solucionar los
problemas de desempeo y aumentar el capital intelectual de los equipos, y en ofrecer soluciones que
aporten valor a las necesidades de
los gestores de personas en las corporaciones.
En general, la consultora de recursos humanos contina ayudando a los clientes a mejorar su negocio a partir de la gestin de las plantillas, pero en esta labor, la innovacin y la tecnologa juegan, cada vez
ms, un papel clave.

Ejemplo de esto es una de las reas

de servicio de Deloitte, que ana los
procesos de recursos humanos con
la tecnologa: Nuestros profesionalesdiseanlaestrategiadegestinde
personas, as como la implementacin e implantacin del soporte tecnolgico, explica Enrique de la Vi-

Accenture ha sumado
a su estructura un rea
especfica de aprendizaje,
formacin y redes sociales
Segn Otto Walter,
internet permite optimizar
costes y realizar procesos
de seleccin ms eficaces
lla,socioresponsabledelrea human
capital delafirma.
En esta lnea, Francisco Puertas,
socio de talento y organizacin de
Accenture, relata que la consultora
tiene ms de 100 personas dedicadas

a desarrollar proyectos relacionados

con tecnologa de recursos humanos. En esta organizacin, por
ejemplo, han creado un rea especfica de aprendizaje, formacin y redessociales.
Esta apuesta representa una
transformacin en la presentacin
delosservicios,enunmomentoenel
queelentorno2.0copatodoslosmbitos de trabajo. Existe una clara
evolucin. Por un lado, hacia la integracin de servicios de formacin,
informacin y seleccin; y por otro,
hacia la amplificacin de los servicios tradicionales utilizando la tecnologa. As surge la formacin ligadaalamovilidad,alosdiferentesdispositivos electrnicos y a la web social, expone Miguel ngel Rodrguez,directorgeneraldelogosI+D.
La evolucin en Deloitte se ha materializado en el impulso de varios
servicios especficos, como el de
compensacin y retribucin, y el de
tecnologa de recursos humanos. Paraeldesarrollodeesteltimohanincorporado especialistas en SAP HR,
segn indica De la Villa. Estamos

LOS HITOS
1987 Mercer, la multinacional
especializada que desembarc
en Espaa en 1975, abri su
primera oficina en Barcelona.
2003 Peoplematters empez
a operar en noviembre,
impulsando la tipologa de
boutique subespecializada
(firma de menor tamao y
servicios muy especficos),
donde tambin encajan Dopp,
Savia o Eurotalent.
2009 Towers,Perrin,Forster &
Crosby yWatsonWyatt,dos de
los cinco lderes de consultora
de RRHH,se fundieron en junio
en la nuevaTowersWatson &Co.
2010 En octubre finaliza la
fusin de Hewitt Associates
Inc. con una de sus filiales
dando lugar a Aon Hewitt,
gigante con ventas de 4.300
millones de dlares en 2009.

posicionados en la vanguardia con

una apuesta definitiva en la tecnologa 2.0 y su aplicacin en la gestin,
formacin y desarrollo de personas,
matiza el socio responsable del rea
humancapital delaconsultora.
Tanto la innovacin como la tecnologa ya estn presentes en Accenture. La forma tradicional de abordar los cambios relevantes en las
compaas hoy da no es capaz de
dar respuesta adecuada al dinamismoyvelocidadquenecesitanlascorporaciones, afirma Francisco Puertas. Por eso, en esta consultora se ha
desarrollado un servicio que trata de
movilizar a los colectivos y sus comportamientos a travs de la tecnologa, revela el socio de talento y organizacin. A la vez, mediante la innovacin,loquesebuscaesayudaralas
organizacionesahacerlascosasdiferentes y a encontrar vas alternativas
denegocio.
En este sentido, la tecnologa ha
permitido ofrecer una respuesta diferenciada a los problemas de las
empresas. No puede continuar el
denominado caf para todos, sino
quesehandedesarrollarherramientas especficas para cada tipo de profesional,concretaDelaVilla.
No obstante, Paco Muro, presidente de Otto Walter, reconoce que
el entorno 2.0 es un avance en consultora a distancia, pero no se trata
de innovacin. Y aclara que internet permite nuevos modelos en este
negocio, as como optimizar costes o
realizar procesos de seleccin ms
eficaces, pero haciendo un buen uso
deestatecnologa.

As se ve el futuro
TALENTO
En Deloitte consideran que las
polticas de retribucin representarn
un papel protagonista para retener a
los mejores en las organizaciones.
FORMACIN
La identificacin y gestin del talento
ser clave para desarrollar planes de
formacin y de carrera profesional
para los empleados.
TRANSFORMACIN
Desde el punto de vista de Everis, en
los prximos aos los servicios
punteros se centrarn en tres
grandes campos: la transformacin
de la funcin de recursos humanos
para aportar valor a la organizacin; la
identificacin, atraccin y desarrollo
de talento til, y la incorporacin del
eje personas en la estrategia de las
empresas.
PRIORIDADES
Es necesario abordar el proceso de
cambio desde la esencia y raz del
problema: la forma de trabajar de las
personas. Desde Accenture indican
que el foco y el esfuerzo se deber
poner en el comportamiento de los
individuos.

Las consultoras aplican las nuevas tecnologas a la movilizacin de colectivos y sus comportamientos.

RECUPERACIN
Todas las acciones encaminadas a
optimizar estructuras, vender ms,
liderar mejor y recuperar el nimo son
esenciales. Segn la consultora Otto
Walter, la prioridad ser todo aquello
que ayude a incrementar los
resultados y la motivacin del equipo.

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RRHH Las unidades de negocio y la direccin

general sern los socios estratgicos de esta rea.

Vuelta de tuerca
a la gestin
de personas
Montse Mateos.Madrid

La congelacin salarial, la prolongacin de la edad de jubilacin y el

conflicto generacional suponen un
reto para la gestin de personas. Reclutar a golpe de talonario, motivar
con bonus sustanciosos y destinar
grandes sumas de dinero al desarrollo de los profesionales ya es historia.
Los departamentos de recursos humanos tienen que ser creativos, innovar y gestionar mejor con menos,
de ello depende el futuro de su negocio. Y los datos, no son muy alentadores. Segn un estudio de Mercer,
slo el 15% de las actividades de re-

cursos humanos son estratgicas.

Sin embargo, el 65% de las reas de
personas se consideran a s mismas
socios estratgicos. Los departamentos de personas contina dedicando buena parte de su tiempo a la
prestacin de servicios (27%). No
slo se trata de una renovacin de
esta rea, la direccin general debe
implicarse en este cambio. Un informe de DBM sobre Las nuevas tendencias en recursos humanos confirma que no se trata tanto de cambiar la funcin como de coordinarla
con el resto de las reas de negocio y,
sobre todo, alinearla de manera definitiva con la estrategia empresarial.

Rafael Vara, consejero delegado de

DBM Espaa, explica que el director general es quien tiene que tomar
cartas en el asunto, remangarse y
dar el primer paso para la transformacin, no el director de recursos
humanos.
Mientras este cambio de papeles
llega, Alfonso Jimnez, socio director de PeopleMatters, establece tres
factores que, en su opinin, marcarn la gestin de personas en los
prximos aos: Desarrollo de talento, atraccin y fidelizacin, para
lo que es necesario crear un clima
adecuado. En un entorno gris el talento se vuelve vulgar. En segundo
lugar se encuentra la gestin de la
diversidad. Ms all del gnero, raza
o condicin, el gran desafo es la gestin de las personas mayores de 45
aos. La atraccin y fidelizacin de
los ms jvenes es una asignatura
superada en todas las organzaciones, no la de este colectivo, que ya es
el ms nmeroso en muchas empresas. Por limo, Jimnez destaca la
contribucin a la competitividad:
Hay que premiar el desempeo individual y evitar ser condescendiente con el low performance.

Los retos
DESARROLLO
Establecer un sistema de
transferencia de conocimiento en
los equipos, en las unidades de
negocio y en la organizacin.
Potenciar la gestin de personas
en los mandos, son los ms
prximos al negocio y pueden
detectar antes las necesidades.
COMUNICACIN
Todos los profesionales deben
mantener una conversacin de
carrera al ao con su superior.
Estos encuentros sirven para
confirmar que cada empleado
encaja en su puesto, sus
motivaciones y concretar las fases
de su desarrollo.
LIDERAZGO
El director de recursos humanos
tiene que asumir ms liderazgo.
Siempre es necesario ganarse la
confianza del jefe, pero si lo hacen
muchas personas puede ser
sntoma de falta de liderazgo. El
responsable de personas debe
velar por aquello que funciona,
defenderlo y ser un vehculo de
cambio. Ser una de las funciones
que no se puede externalizar.

Solo el 15 por ciento

de las actividades de
recursos humanos se
consideran estratgicas

Tambin Manuel Yez, presidente de Psicosoft, considera la gestin de mayores prioritaria en el panorama empresarial. La discriminacin por la edad es el mayor error
quesepuedencometerenlagestin.
No hay que restar ilusin, ni pensar
en trminos de despido. Todas las
organizaciones cuentan con un banco de talento y estos mayores pueden contribuir mucho a su crecimiento. Fernando Guijarro, director general del rea de talento, de
Hudson, asegura que el mayor activo no est slo entre los 35 y 45 aos.
Para sacar partido a este talento,
Guijarro propone los centros de
aprendizaje, donde los profesionales se enfrentan a situaciones de negocio muy prcticas en las que pueden desarrollar sus habilidades.
Asimismo apuesta por el intercambio de profesionales entre compaas durante un perodo de tiempo
para enriquecer su experiencia en
distintos campos.
Elfuturodelagestindepersonas
pasa por el micromanagement. Como explica Puri Paniagua, socia de
Neumann International, se requieremsflexibilidad,modelosretributivos especficos y horarios a medida
de las necesidades de cada profesional. A medio plazo veremos cmo
las organizaciones subcontratan
servicios especficos para ocasiones
puntuales. Esto supone un cambio
en las funciones de los departamentos de recursos humanos: adems
del talento interno tendrn que gestionar un grupo creciente de profesionales externos, asegura.

Hay que premiar el

desempeo individual y no
ser condescendiente con
el low performance

El futuro de la gestin de personas pasa por la microgestin de recursos humanos: el mando se convierte en jefe y gestor de su equipo. / GUILLERMO NIEBLA

Se necesitan directores de recursos humanos con ms poder

Mucho se ha hablado de la
importancia del director de
recursos humanos en la
organizacin, de su obligada
presencia en el comit de
direccin y del alineamiento de
su funcin con la estrategia de
negocio. Sin embargo, cada
vez son ms las voces que se
cuestionan la existencia de
esta figura en las
organizaciones. El trasvase de
la gestin de personas a los

mandos, que tienen a su cargo

un equipo y que estn ms
cerca del negocio, pone entre
la espada y la pared la funcin
de estos estrategas de
personas. Por otra parte, la
nueva coyuntura laboral
tampoco ayuda los directivos
ms tradicionales de esta rea.
Elisabeth Roux, directora
general de Penna, detecta un
dficit que estos ejecutivos
tienen que corregir: Se

necesita ms liderazgo,
afirmarse ms. Vemos cmo
su mayor preocupacin es
acomodarse al director
general. A partir de su
experiencia en consultora,
Roux explica cmo ha visto
perfiles muy avanzados de
direccin de recursos
humanos, sobre todo en
multinacionales de gran
consumo, retail y pharma, en
los que la primera declinacin

de la estrategia es ya de roles y
de personas.
Francisco Javier Sierra,
director de relaciones laborales
de Vodafone reconoce que es
importante una gran
capacidad de gestin de los
mandos, que deben ser los
verdaderos gestores de
personas y liderar equipos
formados por empleados cada
vez ms diversos. Por este
motivo, asegura que el reto de

recursos humanos es
posicionarse como socio
estratgico de los mandos en
las compaas, con capacidad
de influir en ellos, a la vez que
desarrolla las polticas y las
herramientas de gestin de
personas que faciliten el
cumplimiento de los objetivos
del negocio a travs de los
profesionales. Luis Massa,
director de recursos humanos
de AstraZeneca, pone sobre la

mesa un asunto que tambin

supone un desafo para estos
directivos: En las empresas
vamos a tener que abandonar
la idea de que los
profesionales, pasados los
cincuenta, estn amortizados.
Tiene que ser un esfuerzo
mutuo entre empresa y
profesional de progresin y
preparacin para los nuevos
escenarios, algo que cada vez
sucede ms rpido, afirma.

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ORIGINALIDAD Y CONOCIMIENTO Las empresas del sector redirigen
sus esfuerzos a las nuevas necesidades de sus clientes, que demandan
optimizacin de espacios para reducir sus gastos operativos.

El ahorro de costes,
motor del inmobiliario
Roco Ruiz.Madrid

Grandes proyectos, acompaados

de importantes inversores, protagonizaron durante la dcada de los 90
el panorama del sector inmobiliario
espaol. En paralelo a este crecimiento,compaas,sobretodointernacionales, aterrizaban en el mercado, incorporando el asesoramiento
de consultora inmobiliaria como
una herramienta bsica para este
modelodenegocio.
La evolucin de la consultora inmobiliaria en Espaa, en los ltimos
aos, ha sido espectacular. Si miramos atrs, a finales de los 80 y principios de los 90, cuando llegaron a Espaa un buen nmero de consultoras, no slo la informacin de mercado que exista era muy escasa, sino
que los medios existentes tambin
eran absolutamente precarios, explica Pedro de Churruca, consejero
director general de Jones Lang LaSalle. Hace 25 aos, la consultora
inmobiliaria era un negocio incipiente. En este tiempo, se ha profesionalizado y se ha ganado en transparencia en el mercado, con las consultoras internacionales, que aportamos una red global y conocimiento
de los inversores, tanto nacionales
como internacionales, subraya, por
suparte,JorgePrez-Curto,sociode
ColliersInternational.
Junto con la llegada de las grandes
multinacionales, fueron varios los
emprendedores que decidieron
montar sus propias firmas de consultora. Aguirre Newman y Gabinete Inmobiliario, firmas de capital espaol, tambin destacan esta evolucin. La consultora inmobiliaria,
con el paso de los aos, ha ganado
peso e importancia dentro del sector
empresarial, y cada vez son ms las
compaas que entienden que, a la
horadetomarunadecisinenelm-

bito inmobiliario, conviene hacerlo

con la ayuda y asesoramiento de un
profesional, seala Martn Perea,
director de Gabinete Inmobiliario.
Sin embargo, con el estallido de la
burbuja inmobiliaria en verano de

LOS HITOS
1985 Aprobacin de la Ley
de Arrendamientos urbanos.
Antes de esta norma, un
arrendamiento impeda que
el dueo elevara la renta de
alquiler, al margen del IPC. Los
cambios despertaron el inters
internacional por invertir en
Espaa, lo que gener trabajo
para las firmas especializadas.
1988 Nacimiento de Aguirre
Newman, una de las
principales consultoras
inmobiliarias y de las pocas
firmas nacionales lderes, al
margen de las grandes
corporaciones internacionales,
que operan a escala global.
1989 Knight Frank, cuyo
germen se remonta a la firma
decimonnica de valoraciones,
tasaciones y subastas Knight
Frank & Rutley, desembarca
en Espaa con servicios de
agencia, valoraciones e
inversiones como principal
tarjeta de visita.
2003 CB Richard Ellis compra
Insignia Finantial Group. Nace
el lder de servicios inmobiliarios
e intermediacin de oficinas y
centros comerciales. La firma
dobl en volumen a Jones
Lang LaSalle, con ventas de
1.800 millones de dlares.

2007 con las repercusiones de las

subprime, el negocio tradicional de
asesoramiento (las operaciones) cayenlneaalvolumendecompras.
La inversin en activos inmobiliarios se convirti en algo poco atractivo y las macrooperaciones dieron
paso a complejos procesos de reestructuracin financiera y concursos
de acreedores, situando a las firmas
de consultora en una situacin muy
complicada. Las operaciones siguen siendo muy importantes y son
nuestro core business, pero la realidad es que los mercados han sufrido
una bajada importante en volmenes. Sin embargo, las transacciones
mantienen un gran atractivo porque,
de terminar con xito la operacin,
puede surgir la oportunidad de poderofrecerotrosserviciosalcliente,
explica Roger Cooke, consejero delegadodeCushman&Wakefield.
Coyuntura
Transformado el mercado inmobiliario,losserviciosquedebenofrecer
las consultoras deben adaptarse. La
situacin ha cambiado radicalmente
en estos ltimos tres aos, los clientes ahora demandan soluciones ms
imaginativas, donde la visibilidad de
la rentabilidad de la actuacin sea
clara y concisa, subraya ngel Serrano, director general de Negocio
deAguirreNewman.
As, dentro de la consultora inmobiliaria han comenzado a completar
sus servicios habituales con otras divisiones que, segn todos los expertos, cobrarn cada vez mayor peso
en las cuentas de resultados de las
compaas. Por ejemplo, las divisiones de arquitectura y sostenibilidad.
La habilidad de cada firma de demostrarsu know-how delmercadoy
su amplia red de servicios determinarn el futuro de cada firma de consultora inmobiliaria, ms all de en-

Fondos internacionales recuperan mercado

Tras aos de hegemona de
inversores y compaas inmobiliarias
espaolas, los fondos internacionales
han recuperado el protagonismo en el
mercado espaol. Para ello, hacen
uso de las firmas de consultora, con
experiencia y un mayor conocimiento
no slo de la oferta disponible en cada
segmento (residencial, oficinas,
comercial y logstico), sino tambin
legales, lo que facilita el cierre de
transacciones, y de la situacin real de
la economa espaola.Somos
conscientes de que la imagen que
podamos emitir hacia nuestras
matrices es fundamental,
especialmente ahora que se est
intentando hacer road shows oficiales
Torre Espacio forma parte del rea de Negocios Cuatro Torres, en Madrid.

para vender Espaa y sus productos

inmobilarios. Nuestra experiencia es
que, sobre los mensajes oficiales,
nuestros clientes y socios, nos piden
el contrapunto de opiniones y
criterios realistas, y a pie de mercado,
seala Alberto Prieto, socio de Knight
Frank. Por ejemplo, el fondo de
inversin alemn Deka Immobilien
compr el emblemtico edificio
D640, propiedad de Realia, por 145
millones de euros. CB Richard Ellis
coordin todo el proceso de venta,
asesorando en la operacin a Realia,
mientras que la consultora Cushman
& Wakefield prest sus servicios al
comprador.Es cierto que durante los
peores aos de la crisis, el volumen

disminuy, pero tambin hemos

seguido viendo grandes
transacciones, explica Jos Manuel
Peidr, de CB Richard Ellis. Otro caso
es la compra por parte del fondo
alemn gestionado por SEB Asset
Management, del edificio de Caja
Madrid en Las Rozas (Madrid), por
108 millones; o el del fondo francs
Continental Property Investments
(CPI), controlado por el inversor
Boutros El Khoury, del complejo
Tringulo de Princesa en Madrid que
cuenta con los hoteles Husa Princesa
y Husa Moncloa, un edificio de
oficinas y locales comerciales- , por
122 millones de euros. BNP Paribas
Real Estate asesor al comprador.

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trar en una guerra de tarifas. Muy
en lnea con la evolucin del sector,
la clave es huir del servicio que compite en precio. El futuro est en la
consultoradecalidad,aportandosoluciones basadas en el conocimiento
de mercado y en la experiencia acumulada, subraya Jos Navarro, directorgeneraladjuntodeSavills.
Nuevos servicios
La crisis econmica ha mostrado
adems las dos caras de la moneda al
sector de la consultora inmobiliaria.
Por un lado, la mayora de empresas
hanparadosusplanesdeampliarsus
instalaciones corporativas, reduciendo en mnimos el negocio, tanto
dealquilercomodeinversin.
Por otro, la necesidad de reducir
costes ha llevado a recurrir a la consultora para implantar las mejores
frmulas para sacar todo el jugo a los
activos inmobiliarios. Sin duda, la
optimizacin de espacios ha sido
uno de los servicios ms demandados en estos ltimos aos. Las necesidades de las empresas han cambiado mucho y la labor de las consultoras era adaptarnos a sus necesidades
ofreciendo servicios innovadores,
explica Jos Manuel Peidr, jefe de
operacionesdeCBRichardEllis.
Es un momento excelente para
las empresas emprendedoras y fuertes para reajustar y reubicar. Esta
tendencia seguir, mejorando posiciones y corrigiendo errores del pasado, comenta Eduardo Rivero, sociofundadordeAscana.

Los nuevos territorios de la consultora

ngel Serrano Ceballos Director general de Negocio de Aguirre Newman

Durante aos, la consultora inmobiliaria en

Espaa ha dado respuesta a una situacin
dominada por la excesiva expansin del crdito
fcil y barato, que impuls el crecimiento
desordenado del sector inmobiliario,
especialmente en el segmento residencial.
La crisis econmica ha cambiado por completo de
escenario, dominado hasta ahora por la
fragmentacin de agentes de muy diverso perfil y
una polarizacin excesiva de firmas de
intermediacin. Si consideramos los retos que
tienen hoy las empresas, y con la evidencia diaria de
que la realidad es bien distinta a la de esta poca
dorada, debemos mirar con responsabilidad hacia
el pasado, aprender de la experiencia y corregir los
errores cometidos por crecimiento en muchos
casos desmedido.
El mercado ha cambiado. Nos ofrece un nuevo
paradigma para el mundo de la consultora. Lo que
hacamos antes, y cmo lo hacamos, ahora no
sirve, o al menos no es garanta de xito, una mala
noticia si pensamos que las cosas seguirn igual,
mientras esperamos una recuperacin que nos
devuelva a la situacin anterior. Daramos adems
mal ejemplo hacia nuestra cantera de consultores si
desde el equipo directivo no disemos el nuevo
enfoque estratgico que dirija nuestras actuaciones,
con el fin de asegurarnos una relacin de win-win
con nuestros clientes.
El da de hoy ha llegado porque hace 25 aos, 12
profesionales de nuestro cine, en medio de una crisis
tan grave como la nuestra, caminaron juntos a pesar
de sus diferencias. Iniciaba as su discurso Alex de

la Iglesia en la pasada gala de los premios Goya de

cine. Es una premisa muy vlida para cualquier
mbito de la vida, y tambin aplicable al negocio de
la consultora inmobiliaria. Ms en estos momentos,
que hemos encontrado en nuestro camino una
barrera como es esta crisis, en la que debemos
afrontar el futuro con la vitalidad y la preparacin
necesaria que la situacin actual requiere.
Hace ms de 20 aos, tambin un grupo de
consultores iniciaron su andadura en el mercado
inmobiliario espaol, no sin dificultades y viviendo
otros tiempos de crisis econmica. Debemos ahora

Est en nuestras manos

aceptar los cambios y
encontrar nuevas y eficaces
vas de relacin con el cliente
caminar juntos de nuevo, formando equipos
vlidos para ofrecer soluciones imaginativas. No
perdamos el tiempo. Est en nuestras manos
adaptarnos a una nueva normalidad, aceptar los
cambios y encontrar nuevas y eficaces vas de
relacin con nuestros clientes. La agilidad, la
rapidez y la tcnica son hoy ms necesarias que
nunca para cubrir las demandas del cliente de hoy y
del futuro. Milan Kubr nos recuerda que los
consultores somos inventores y creadores de

nuestros propios mercados, y de nuestro propio

futuro.
Un futuro cuyo presente est dominando ya por
algo imparable: internet. La red de redes ha
supuesto una revolucin en la forma de
comunicarse y compartir informacin, con un
crecimiento en el uso de internet mvil que ha
aumentando a un ritmo exponencial,
multiplicando por diez el uso de telefona
tradicional por voz. En el mundo hay adems
aproximadamente cinco mil millones de clientes
mviles. Siendo cerca de 6.700 millones de
personas en el planeta, la cifra es sorprendente.
Pero lo es an ms el hecho de que, en 2020, se
espera que habr 50.000 millones de dispositivos
mviles conectados a internet.
Es por ello que los nuevos territorios de la
consultora estarn dominados por las nuevas
tecnologas, dnde el uso de las redes sociales ser
algo imprescindible, no slo como punto de
encuentro, sino tambin para compartir
informacin, ideas innovadoras y conocimiento.
Con todo ello, se busca un consultor inmobiliario
muy familiarizado con las nuevas tecnologas y con
el enorme mercado que se abre gracias a internet.
Se piden tambin dotes de comunicacin con el
cliente en los diversos formatos que disponen y
dispondrn los nuevos terminales, preparado para
dar respuestas en el momento y en cualquier lugar,
aprovechando la experiencia y el conocimiento de
cualquier oficina de la aldea global, y siendo capaz
de dar al cliente lo que ni siquiera l haba
imaginado que necesitara.

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Tendencias
APERTURAS
Algunos despachos que nacieron
con vocacin local estn
expandindose y afianzando su
negocio en Madrid. Es el caso del
bufete de Valencia Broseta
Abogados, que asesora en
Mercantil, Financiero, Concursal o
Fiscal.
INTEGRACIONES
En los ltimos meses se suceden
las integraciones de despachos
especializados en determinadas
reas dentro de bufetes grandes
como KPMG Abogados, que ha
absorbido tres despachos (Ubi
Lex, Cusan Abogados y Castro
Sueiro & Varela) en los ltimos
tres meses y ha incorporado cerca
de 50 profesionales.
JUNIORS
Los despachos moderan las
contrataciones de jniors. Por su
parte, Hogan Lovells maneja una
previsin para 2011 de 15
abogados. El salario bruto anual (de
primer ao) es de 36.000 euros.
Otros beneficios que ofrece el
bufete son un programa de
formacin 360, un plan de
compensacin flexible o medios
informticos para teletrabajar.

Plaza de Pablo Ruiz Picasso, corazn financiero de Madrid, entorno en el que tienen su sede buena parte de los bufetes.

SERVICIOS JURDICOS Los clientes incrementan sus exigencias de calidad en el asesoramiento de

los bufetes externos mientras sus abogados internos se involucran de forma creciente en el negocio.

Crece el valor aadido del abogado

Mercedes Serraller.Madrid

Los abogados sufren menos la crisis

que otros proveedores de servicios
profesionales, pero niegan que su actividad sea anticclica. Por una parte,
en coyunturas econmicas adversas
proliferan los concursos, las reestructuraciones, los Expedientes de
Regulacin de Empleo, los litigios y
las reclamaciones y las empresas necesitan un asesoramiento de calidad
ms que nunca. Sin embargo, las
propias compaas, los clientes de
los bufetes de negocios, atraviesan
malos momentos, y esta situacin
afecta tambin a sus asesores jurdicos externos, que luchan para que la
competencianotirelosprecios.
El camino hacia la profesionalizacin de la gestin de los bufetes y su
equiparacin cada vez mayor a las
empresas en la lnea de los despachos anglosajones ha coincidido en
Espaa con la crisis econmica. Un
mercado que se benefici de la entrada de algunos bufetes de origen
britnico y americano, sobre todo a
partirdefinalesdelosaos90.Yeste
proceso ha coincidido con la laboralizacin del Real Decreto 1331/2006,
que regula la relacin laboral de carcter especial de los abogados que
prestanserviciosendespachos.
En Espaa no se han producido
las drsticas reducciones de empleo
en bufetes que se han dado en Londres o Nueva York, pero ha habido
ajustes. Tanto de plantilla como de

estrategias y precios. Los sueldos de

los abogados jvenes se mantienen
altos pero no crecen, y los bufetes incorporan menos letrados cada ao.
Por una parte, el modelo tradicional
de retribucin por horas est en entredicho. Las empresas exigen sistemas mixtos y un control de la calidad. Las tareas que sean ms automticas se pagarn como tales y podrn, incluso, subcontratarse, en
concreto, las que no sean jurdicas.
Poco a poco, los bufetes sofistican
susretribucionesvariables.
Las empresas incrementan sus
exigencias y reclaman a los despachos un asesoramiento que aporte
valor aadido a los bufetes. Por otra
parte, las asesoras jurdicas de las
compaas tambin acusan los efectosdelacrisis.Losabogadosinternos

cuentan que no solo tratan de bajar

losprecios.Deformacrecienteintervienen en la gestin de la empresa,
en la toma de decisiones de negocio.
Es decir, su tarea va mucho ms all
delaasesorajurdica.

En 2009, las firmas

crecieron de forma
moderada, tendencia
que sigue en 2010
A la espera de que se cierre el prximo rnking de bufetes de EXPANSIN, algunos despachos ya han
adelanto sus resultados del pasado
ejercicio. El crecimiento en el sector
legal en 2009 fue de un 5,2%, frente
al11%registradoen2008.

Garrigues lider este ranking que

est considerado como el ms fiable
y relevante del sector jurdico nacional. Esta firma result lder por facturacin y nmero de profesionales,
seguido de Cuatrecasas, Ura Menndez, PwC Tax & Legal Services y
KPMGAbogados.
El estudio analiza los datos facilitados por las diferentes firmas referentes a facturacin, nmero de abogados y nmero de socios. Este diario tambin publica el rnking de los
mejores abogados, Best Lawyers, en
elqueUraMenndezatesorelmayornmerodemenciones.
El rnking de despachos de 2009
mostr, por lo tanto, una bajada en
las facturaciones, pero los datos que
se conocen sobre 2010 muestran que
muchasfirmasmantienenunasenda

de crecimiento moderado. Garrigues, el despacho ms grande de Europa continental, ha facturado 352,8

millones de euros en 2010 con cierre el pasado 31 de agosto, un 5,53%
msqueelaoanterior.
Cuatrecasas, Gonalves Pereira,
obtuvo una facturacin en 2010 de
241,7 millones de euros, un 3% ms
que el ao anterior. Un dato muy
positivo si tenemos en cuenta el contexto econmico actual, as como el
resultado del ao anterior, cuando la
firma obtuvo por primera vez un leve descenso en su facturacin desde
1993, segn coment Emilio Cuatrecasas, presidente de Cuatrecasas,
GonalvesPereira.
Asuvez,elvolumendenegociode
Ura Menndez se situ en 186,5 millones de euros en el ejercicio fiscal
de 2010 con un 3% de incremento
respectoa2009.
Porltimo,Gmez-Acebo&Pombo factur en 2010 un total de 68,9
millones de euros, un 2,01% ms que
en 2009, aunque el incremento de
los ingresos ordinarios fue del 7,61%.
La firma ha anunciado la apertura de
oficinaenNuevaYorken2012.

La subcontratacin de servicios gana enteros

Los despachos anglosajones
Linklaters, Allen & Overy, Eversheds,
CMS, Simmons & Simmons o
Slaughter & May, entre otros,
externalizan sus servicios no
legales desde hace tiempo.
La externalizacin permite a los
bufetes reducir costes, crecer de
forma gil y eficiente, focalizarse en el
negocio, acceder a talento y
capacidades, variabilizar y flexibilizar
costes, acelerar los procesos de

cambio y mejorar el capital

circulante. Ayuda a protocolizar
procesos y acciones que ya se
venan realizando. Facilita la
aplicacin de polticas y el control de
su cumplimiento. En Espaa,
Garrigues es el pionero en el
outsourcing de las tareas de back
office, es decir, aquellas actividades
no jurdicas cuya externalizacin
permite ahorros, segn algunos
estudios, de hasta el 20%. En

Estados Unidos y Reino Unido

existen muchas variantes. Clifford
Chance, por ejemplo, se externaliza a
s mismo en India. Su modelo se
basa en contar con abogados
propios, formados por la firma, que
desarrollan tareas paralegales para el
bufete britnico desde la
India.Algunos despachos
anglosajones han externalizado una
pequea parte de sus servicios
legales, lo que en Espaa no ha

ocurrido. Los expertos creen que el

problema para una externalizacin
masiva en Espaa es la lengua.
Mientras que los pases anglosajones
tienen jurisdicciones ms baratas
en las que se habla ingls y son
de la misma tradicin legal, en
Espaa y pases de habla hispana,
eso no pasa an. Pero Latinoamrica
tiene mucho potencial.Ya hay
empresas dedicadas a ello, como
Axial Iure en Argentina.

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SIN FRONTERAS El mercado nacional ha perdido

el atractivo para los proveedores de servicios, que
cada vez tienen ms presencia en otros pases.

estableci entre sus prioridades estratgicas ser capaces de competir

encualquierlugardelmundo.
La compaa presidida por Javier
Monzn es fuerte en control de trfico areo: tiene ms de 1.200 instalaciones de gestin de los cielos en ms
de noventa pases. Uno de los proyectos ms conocidos es la administracin de los centros de control de
Xian y Chengdu para el Air Traffic
Management Bureau de la Administracin de Aviacin Civil China, que
controlan ya el 60% del cielo del giganteasitico.
Indra tambin tiene proyectos para entidades financieras en Mxico y
Bangladesh, y para compaas elctricas en Camern, Per y Filipinas.
Adems, controla el transporte y el
trfico ferroviario de Marruecos, Lituania, EEUU, India, Malasia, Mxico,Brasil,PortugalyColombia.
El grupo Gesfor tambin se ha hecho fuerte ms all de Espaa. La
consultora factur 78,37 millones en
2010, de los que un 40% proviene de
las filiales internacionales. Un 66%
de la plantilla de esta firma, ms de
1.350 personas, trabaja en el conti-

Consultores
espaoles
por el mundo
G.E.Madrid

El mercado espaol interesa cada

vezmenosalasconsultorasnacionales. La deteriorada situacin econmica, el apretn en las tarifas de las
Administraciones y la cancelacin
de contratos de muchas empresas
estn provocando que las firmas de
asesora y de servicios tecnolgicos
se busquen el sustento ms all del
solaribrico.

All en el rancho...
EEUU. La primera potencia mundial
es un destino ms que apetecible
para las consultoras y proveedores
de servicios tecnolgicos.EEUU
est renovando sus grandes
infraestructuras y las principales
multinacionales espaolas tienen
cada vez ms presencia all.
CHINA. El pas ms poblado del
planeta abre sus fronteras poco
a poco pero deja entrar a las
empresas espaolas que
demuestran capacidad tecnolgica.
Es uno de los grandes destinos por
su dimensin y volumen.
BRASIL. Este gigante emergente
ha pasado de ser la joven promesa
de las regiones en vas de desarrollo
a convertirse en el motor de
Latinoamrica.El desarrollo de las
infraestructuras,la modernizacin
de las administraciones pblicas
y el despegue de las empresas
atraen a los proveedores de
servicios.
MXICO. Otro buen destino para
las consultoras es el coloso azteca.
Destaca por su fortaleza en el sector
energtico y en infraestructuras,
aunque el mercado financiero ya ha
dado varias alegras a las firmas
espaolas.

Hace dos aos, los mercados internacionales suponan un 18% del

negocio de las principales consultoras. Sin embargo, la recesin ha cambiado esta tendencia y todo indica
que el porcentaje crecer en los prximos ejercicios. Cmo estn saliendo al exterior las firmas? De dos
formas: de la mano de las grandes
multinacionalesoporsucuenta.
En este contexto, Fernando Francs, presidente de Everis, explica cmosuempresacomenzlainternalizacinporquelosprincipalesclientes son multinacionales. El directivo subraya que casi el 40% del negocio proviene del exterior, en un
momento en el que la cifra de facturacin del mercado forneo crece a
un ritmo del 27%, frente al 17% del
espaol. La compaa, presente en
once pases, como Abu Dhabi, Filipas o Chile, donde mantiene una posicin dominante, espera que en el
medio plazo la porcin del exterior
supere el 50% de la facturacin global,pronosticaFrancs.
Uno de los proyectos emblemticosdeEveriseselmantenimientode
los sistemas de atencin al cliente de
Telefnica en Latinoamrica, con
ms de 700 profesionales de la consultora involucrados. Otro proyecto
interesante es la implantacin de la
plataforma tecnolgica de la cadena
hotelera Palace Resort, que abarca
desde la gestin de los hoteles, hasta
los procesos de backoffice, comercial y mrketing. En los ltimos 15
aos, las empresas espaolas se han
quitado los complejos y ahora tienen
una vocacin hacia la internacionalizacin,concluyeFrancs.
Indra es otro de los grandes jugadores espaoles ms all de las fronteras nacionales. El 40% de las ventas de la cotizada proceden de los
mercados internacionales y ha operado en ms de cien pases. La firma
cuenta con filiales en 40 regiones y
alrededor de 10.000 profesionales
fuera de Espaa. Desde 2004, Indra

Los proyectos del exterior

supondrn el 50% de
nuestros ingresos afirma
el presidente de Everis
Muchas consultoras
desembarcan en otros
lugares de mano de
las multinacionales

El talento espaol abre rutas en todos los continentes.

nente americano: desde Argentina

hasta EEUU, pasando por Colombia
o Venezuela, entre otros. Uno de los
mayores contratos de la compaa
dirigida por Jos Manuel de Riva es
con Ecopetrol, la principal compaa
petrolera en Colombia, para la que
gestiona y administra sus centros de
recepcindeofertas.
Telvent tambin confa en la proyeccin internacional para satisfacer
a sus accionistas, y cuenta con oficinas en veinte pases y ms de 6.000
profesionales. Es la nica empresa
espaolaquecotizaenelmercadode
valores tecnolgico norteamericano
Nasdaq. En este pas se ha reforzado
con proyectos de transporte y agua
(el 40% de lo ingresos de esta divisin procede de EEUU). Telvent tiene un contrato con Valles del Desierto (Sacyr Concesiones) en Chile para
el suministro e instalacin de un sistema de peaje en la autopista Ruta 5
VallenarCaldera.

Por sus contratos los conoceris

Las consultoras y
proveedores de servicios
tecnolgicos de origen espaol
son cada vez ms conocidos
en el mundo.Y temidos por
sus rivales internacionales.
Indra, Telvent, Everis y Gesfor
son veteranos del mercado
latinoamericano, donde tienen
una buena posicin y
expectativas positivas para
EEUU. Estas firmas
acompaan a grandes

multinacionales espaolas
como Telefnica o Sacyr en
sus proyectos al otro lado del
ocano. Tambin emprenden
sus aventuras en solitario con
compaas locales o el
gobierno de turno. En el
continente americano priman
los contratos asociados a la
grandes infraestructuras, el
sector areo y las
telecomunicaciones, aunque
los servicios a entidades

financieras ganan territorio, as

como los grupos energticos o
en procesos administrativos.
Por ejemplo, Everis desarrolla
un sistema de informacin
para procesar, va electrnica,
los permisos de construccin
de Puerto Rico. Indra fue una
de las empresas seleccionadas
para realizar el proceso de
escrutinio en las dos vueltas de
las elecciones presidenciales
de Colombia. Banco Mercantil,

la segunda entidad financiera

privada venezolana, adjudic a
Gesfor Venezuela un contrato a
tres aos para realizar el test
de penetracin (pirateo tico)
de la entidad durante los
prximos aos. Telvent, por su
parte, dearrolla un contrato
con la Direccin de
Infraestructuras y Transporte
de Brasil (DNIT) para el
suministro e instalacin del
sistema de control de los

tneles de Morro Alto. Las

consultoras espaolas tienen
contratos en la UE, como el
control del cielo areo alemn,
que gestiona Indra. La
Comisin Europea tambin ha
adjudicado a un consorcio, del
que forma parte Everis, tres
contratos marco para el
servicio de desarrollo, estudio y
apoyo de sus sistemas de
informacin. Cerca de 100
profesionales de esta firma

estn dedicados a estos

proyectos, que representan
para la consultora
multinacional espaola una
facturacin de 40 millones de
euros durante los prximos 4
aos. Los espaoles tambin
estn presentes en el
conflictivo Norte de frica, en
la regin del Golfo Prsico y en
el Oriente Lejano, donde Indra
y Telvent tienen jugosos
contratos.

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1986 2011
SECTOR EN PLENA REVOLUCIN La revisin de las cuentas se ha
convertido en una necesidad para las empresas. El peso de la profesin ha
aumentado notablemente, aunque no han faltado momentos difciles.

Un cuarto de siglo que

ha cambiado la auditora
Gabriele Cagliani.Madrid

Aqu tenemos todos 25 aos!,

asegura, entre risas, el socio de una
conocida firma de auditora, cuya
edad aparente ronda los 50 aos. Y,
en efecto, el directivo no se refiere a
s mismo, sino al sector en el que
trabaja. El ltimo cuarto de siglo
podra definirse como el periodo
fundacional para la auditora, al
menos en Espaa.
En 1986, la cultura de la revisin
de cuentas era casi inexistente en
nuestro pas, aseguran fuentes del
sector. El primer gran paso hacia
una verdadera cultura de la transparencia financiera se dio en 1988,
cuando se aprob Ley de Auditora
de Cuentas (LAC), que hoy sigue en
vigor, aunque profundamente
transformada en junio de 2010.
Desde entonces, el peso del sector
en el mundo empresarial fue in
crescendo.
El auditor, que en un primer
momento se perciba como una
amenaza, se ha convertido en una
necesidad legal y, con el paso del
tiempo, en una oportunidad para el
empresario, aaden las mismas
fuentes. Esta ltima circunstancia
se ha dado porque la informacin
financiera ha ido adquiriendo, progresivamente, una mayor importancia en los procesos de toma de
decisiones empresariales.
Desde esta perspectiva, el auditor se convierte en un asesor de
confianza que, manteniendo siempre la independencia, puede analizar la empresa desde una atalaya
privilegiada, explica Manel Valls,
socio responsable de auditora de
PWC. Una posicin desde la que
ayudar a su cliente a interpretar los
principios de contabilidad generalmente aceptados, dentro del marco
regulatorio, de la forma ms adecuada al negocio matiza Valls.

Esta tendencia favorable se ha plasmado, segn datos del Instituto de

Censores, en un fuerte aumento del
nmero de profesionales habilitados para ejercer las actividades de
auditora. As, a finales de los aos
80, los revisores de cuentas eran
menos de 12.000; hoy los profesionales activos en este sector superan
los 18.000.
Lo mismo ha sucedido con las firmas de auditora, que eran aproximadamente 600 a principios de los
aos 90. Desde entonces, esta cantidad se ha doblado.
Adems, la revisin de cuentas ha

Cobra mayor
peso especfico
el control interno
En las ltimas dos dcadas ha
ido cobrando fuerza el concepto
de auditora interna en las
empresas.Hace 20 aos, cuando
algunas sociedades empezaron a
contar con auditores internos,
nuestro papel era marginal y
nuestra presencia se limitaba a
algunas grandes compaas
cotizadas, explica Jos Manuel
Muries, presidente del Instituto de
Auditores Internos.La evolucin
ha sido espectacular y ahora
nuestro instituto se encuentra en
el top 10 del mundo. Muries hace
gala de optimismo al hablar de las
perspectivas de su colectivo.El
futuro ya casi es presente:
nuestras responsabilidades siguen
aumentando y se van a extender a
las empresas medianas y
familiares, que estn inmersas en
procesos de internacionalizacin y
de separacin entre la propiedad y
la gestin, respectivamente.

pasado de ser una actividad prevalentemente masculina a representar un ejemplo de igualdad. Mientras en los aos 80 la presencia femenina apenas rozaba el 7% y en los
90 se acercaba al 30%, en los ltimos aos, ms del 40% de las nuevas incorporaciones a la profesin
son mujeres, explican en el Instituto de Censores.
Momentos difciles
Sin embargo, este espectacular crecimiento del sector de la revisin de
cuentas, que se ha dado tanto en
trminos cuantitativos, como cualitativos, no ha estado exento de momentos difciles.
Muchas revisiones normativas
que han afectado al sector se han
dado despus de graves escndalos
provocados por la falta de transparencia en los balances de las empresas, explica un directivo del sector.
No es que se culpara a los auditores
de los agujeros en las cuentas de determinadas compaas, sino que, al
contrario, se reforzaban sus funciones para evitar que estos escndalos
se repitieran. La propia LAC de
1988 responda, en buena medida, a
las exigencias que derivaron de situaciones difciles, como, por ejemplo, la expropiacin de Rumasa, en
1983. En ese caso, la respuesta fue
clara: obligar a las empresas de mayor tamao a poner sus cuentas en
manos de revisores externos e independientes que garantizaran su fiabilidad.
Algo parecido, pero de mayor envergadura, sucedi en 2001, cuando
el escndalo de Enron provoc la
desaparicin de Andersen, en junio
de 2002, la principal y, hasta entonces, ms prestigiosa firma de revisin de cuentas del mundo. Este suceso, quizs el nico directamente
imputable a una auditora, provoc
una autntica avalancha de refor-

El perfil del auditor

ha cambiado
drsticamente en el
ltimo cuarto de
siglo, mientras que
en la actualidad el
sector se encuentra
inmerso en la
adopcin del libro
verde impulsado por
la Comisin Europea.
/ GUILLERMO NIEBLA

ESPECIAL Expansin 08.03. 2011

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1986 2011
mas legislativas, que en Europa se
plasmaron en la llamada Octava Directiva, cuya trasposicin a la legislacin espaola concluy en junio
de 2010 con una profunda reforma
de la LAC. Es normal que los avances normativos lleguen con los platos rotos: no olvidemos que, en
otros campos, sucede lo mismo. El
L O S H I T O S mundo, tal y como
lo conocemos, deJULIO 1988 La aprobacin de
riva directamente
la Ley de Auditora de Cuentas
de la Segunda
ampli los requisitos de las
Guerra Mundial,
empresas que deban
matiza un repreauditarse obligatoriamente,
sentante del secal tiempo que fijaba la
tor. Sea como fueexigencia de publicar la
re, el los revisores
auditora y el informe auditor.
de cuentas son
unnimes al afirDICIEMBRE 2001 La
mar que, con el
elctrica americana Enron
cambio normativo,
declar suspensin de pagos,
la auditora ha gael mayor de la historia de
nado mucho. La
EEUU, adems de un enorme
nueva ley ha conescndalo financiero que
tribuido a generar
acab con la reputacin e
valor para las emhistoria de la legendaria
presas, los mercaauditora Arthur Andersen.
dos financieros y la
sociedad en geneAGOSTO 2002 El deterioro
ral, gracias a unos
de Andersen culmin con su
criterios de indedesaparicin en 2002. Las
pendencia reforzasociedades integrantes
dos y un rgimen
de la red Andersen Worldwide
de responsabilidad
se escindieron, unindose a
ms realista y profirmas rivales. Andersen se
porcional al posifusion con Deloitte en Espaa
ble dao creado
en agosto de ese mismo ao.
por el auditor, en
caso de negligenNOVIEMBRE 2007 Luz verde
cias en su trabajo,
al nuevo Plan General de
argumenta Valls.
Contabilidad, que adapt
Con el antiguo
las normas internacionales. La
marco regulatorio,
disposicin introdujo nuevas
esta responsabilinormas para el clculo de
dad era ilimitada.
resultados y cambios en los
En opinin de
criterios de valoracin de los
Jos Miguel Anactivos empresariales y del
drs Torrecillas,
endeudamiento.
presidente
de
Ernst & Young, el
JUNIO 2010 La nueva Ley
cambio del marco
de Auditora de Cuentas
legislativo contritranspone la octava normativa
buir a consolidar
y se adapta a los requisitos
la funcin del audide las Directivas Europeas,
tor como factor
reforzando los criterios ticos
que proporciona
y deontolgicos, as como los
seguridad a los
aspectos relacionados con
mercados y a los
la independencia y el control
agentes econmide calidad del trabajo de
cos.
los auditores.
El mayor grado
de confianza se debe a que la nueva
normativa refuerza la independencia del auditor y
establece un marco de actuacin
ms adecuado, definiendo mejor su
rgimen de responsabilidad y poniendo especial nfasis en la formacin continuada como garanta de
calidad, explica Antonio Fornieles,
socio responsable de auditora de
KPMG. Todos contentos, entonces? Quizs, pero las novedades no
se acabarn con la nueva ley espaola. Los cambios que, a lo largo de
los ltimos aos, se han producido
en el sector son pequeos frente a
los que se avecinan, que sern de
gran calado, asegura Alfonso Osorio, presidente de BDO. Y lo que se
avecina es el libro verde de la Comisin Europea que puede revolucionar, en los prximos aos, el panorama de la auditora en el Viejo
Continente.

NORMATIVA La Comisin Europea ha planteado a

los auditores una reforma que todos consideran
necesaria, pero alimenta opiniones encontradas.

El libro verde:
otra revolucin
en el sector
G.Cagliani.Madrid

Muy pronto, el sector de la auditora

ser protagonista de una verdadera
revolucin normativa, proveniente
de la Unin Europea. El motivo? En
primer lugar, Bruselas opina que hay
que crear un mercado nico de la auditora en el Viejo Continente, porque la mayora de las empresas auditadas ya opera en un contexto homogneo. Adems la Comisin considera que la imagen de la profesin ha
salido tocada de una crisis mundial
generada por unos estados financieros no siempre claros. Por estas dos
razones principales, y por otras muchas, el comisario europeo de Mercado Interno, Michel Barnier, public en diciembre un libro verde en el
que explicaba los criterios de Bruselas para una reforma del sector e interpelabanlosgruposdeintersrelacionados con la revisin de cuentas.
La participacin ha sido amplsima, con casi 700 respuestas, pero stas no han ido siempre en la direccin planteada por Barnier. Los auditores europeos concuerdan en dos
aspectos. El primero es que es necesario homologar el marco regulatorio del sector a nivel continental. Y el
segundo es que su papel en el estallido de la crisis ha sido muy limitado.
Porlotanto,sibienesciertoquehace
falta una reforma del sector, tambin
lo es que sta no se debe a una actua-

cin negligente por

partedelosrevisores
de cuentas y las firmas de auditora. El
drama es que no hemos sido capaces de
transmitir el objeto de
nuestro trabajo, explica
Alfonso Osorio, presidente de BDO en Espaa.
Nosotros analizamos los
estados financieros sobre la
base de datos histricos.
Analizar los riesgos futuros
no es tarea nuestra, sino de las
agenciasderating.
Otro elemento conflictivo mencionado por el libro verde es la necesidad de reducir el grado de concentracin del sector. Algunas de las
propuestas del Libro Verde, como
lasqueestnrelacionadasconlaconcentracin,nosonlasmsadecuadas

para conseguir el fin de fortalecer el

sector de la auditora, explica Manuel Valls, socio de PWC y mximo
responsable de este sector en la firma. El tamao permite servir a los
clientes globales all donde estn y
hace a las firmas menos dependientes de clientes concretos. Apoyamos
aquellas medidas no intervencionistasquefaciliteneldesarrollodeauditoras medianas para que puedan alcanzar el tamao adecuado para
competir con las principales firmas
de auditora, explica Csar Ferrer,
socio de quality risk management de
KPMG en Espaa. Merc Mart,
presidenta de Grupo 20, una alianza
de 20 firmas pequeas y medianas
derevisindecuentas,esdeotraopinin.
Segn Mart, las cuatro grandes
auditan, al menos en Espaa, a
prcticamente el 100% de la banca,
que, a su vez, hace que sus mejores
clientes que estn revisados por sus
propios auditores, lo que entendemos puede producir un abuso de posicin dominante. En el mismo caucesecolocanlasdeclaracionesdeJos Mara Fernndez, nmero uno de
Grant Thronton en Espaa. Es cierto que ha habido circunstancias del
mercado que han favorecido la concentracin, pero los reguladores debenencargarsedematizarestasituacin,aseguraeldirectivo.

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FORMACIN El sector de la auditora y de la consultora
ofrece grandes oportunidades, pero requiere continuo
esfuerzo formativo y una gran cantidad de horas de trabajo.

Radiografa del
perfecto candidato
a consultor
Gabriele Cagliani.Madrid

Una cuna de futuros directivos?

El mejor sitio para tener la oportunidad de crecer profesionalmente,
trabajando (mucho) en equipo? Casi
todos tienen su propia opinin sobre
las grandes consultoras y el perfil de
los jvenes que aspiran a trabajar en
ellas. Y, ms all de los tpicos, por
positivosonegativosquesean,los cachorros de la auditora y la consultora tienen varios elementos en comn. Se trata tanto de habilidades
personales como de requisitos formativos, que configuran el perfil perfectodelauditorydelconsultor.
El primero de ellos es el conocimientodelingls.Enestesentido,todoslosresponsablesdeRRHHdelas
principales firmas concuerdan: El
ingls es fundamental. No solo lo pedimos, sino que tambin lo medimos, con un procedimiento estn-

Un alto nivel de ingls es

el primer elemento que
piden, sin excepcin,
las grandes firmas
El expediente acadmico
es importante, pero no
determinante tambin
cuentan otros factores
Auditor ideal
Carreras de acceso:
Administracin y Direccin de
Empresas (ADE), Derecho,
Economa.
Capacidades requeridas:
Alto nivel de ingls, fuerte
sentido de la tica, capacidad
analtica y simpata (debe ser
capaz de lidiar con clientes no
siempre fciles).
Importe del primer sueldo:
Entre 20.000 y 25.000 euros
brutos anuales (La cantidad es
orientativa).
Ventajas: Perfil muy
requerido para las grandes
empresas. El mundo financiero
tambin es un horizonte
profesional posible.Adems,
existen comits de auditora
internos a las empresas.

dar para todos los candidatos, argumenta Esther Fernndez, de KPMG.

Se trata de un punto de partida y no
de llegada para entrar a formar parte
de nuestra plantilla, explica, por su
parte, Mario Lara, socio responsable
de RRHH de PwC. Nuestros auditores y consultores estn en contacto
con clientes que operan en todo el
mundo: sin el ingls ni siquiera podran empezaratrabajar.
El mismo discurso vale para el expediente acadmico, aunque con algn matiz. La trayectoria de nuestros candidatos en la universidad debe ser buena o excelente, porque eso
demuestra que estamos frente a personas que se han comprometido con
un reto y lo han llevado de la mejor
manera posible, admite Juan Luis
Diez Calleja, socio de Deloitte. Pero
es un punto de partida, nada ms,
aaden. La universidad no es el ni-

co factor en determinar la deseabilidad de un candidato, matiza Mario

Lara. Hay un conjunto de aspectos
que contribuye a completar el perfil
de un buen candidato, como la capacidad de comunicacin y de iniciativa:esfundamentalquenuestragente
sepa tratar de la forma adecuada con
los clientes, concuerda Alonso
Cienfuegos, socio de Ernst & Young.
El expediente acadmico es importante, pero no determinante. No cabe duda: hay elementos ms trascendentales. De hecho, hay una expresin que los responsables de RRHH
de las grandes consultoras convierten casi en un estribillo cuando hablan de su empleado ideal: la capacidaddetrabajarenequipo.
Sin embargo, tambin hay diferencias sustanciales entre las consultoras, a la hora de relacionarse
con sus empleados ms jvenes.
La principal es, sin duda, su visin de la cultura corporativa.
La que ms incide en este punto de vista es Deloitte. Nuestro
principalvaloreselcompromiso con el resto, el hecho de cuidar a los dems. Este concepto
impregna todos nuestros valores
y a todos los niveles: con los clientes,
con nuestros empleados y por parte
de los empleados hacia la compaa, explican en la firma. Cuando
nos sentamos a valorar una persona
miramos en qu coincidimos: qu
nos puede aportar y qu podemos
aportarlenosotros.
BDO, por su parte, apunta que su
equipo requiere los ms altos estndares ticos, respeto por los
otros y responsabilidad profesional con vocacin de superacin
permanente.
Adems, los valores no pueden ser una excusa para uniformar a los profesionales
pertenecientes a una firma:
Son un elemento fundamental, pero no podemos ser monolticos.
Nosotros fomentamos
la diversidad de nuestra gente, entendida
como variedad de
opiniones. Creemos que, lejos de
debilitarnos, es algo que nos enriquece, concluye Mario Lara.

Consultor idneo
Carreras de acceso:
Administracin y Direccin de
Empresas (ADE), Derecho,
Economa, Ingeniera industrial
e Ingeniera informtica.
Requerimientos: Elevado
nivel de ingls, espritu de
iniciativa, capacidad de trabajo,
capacidad de adaptacin a los
cambios (de funciones o,
incluso, geogrficos),
entusiasmo y afn de
superacin.
Importe del primer sueldo:
Entre 20.000 y 25.000 euros
brutos anuales (Cifra
estimada).
Ventajas: Profesionales
demandados por las
corporaciones a la hora de
fichar a jvenes directivos.

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TRFICO DE DIRECTIVOS En la competencia, en otros sectores y hasta en los Gobiernos. Las firmas no
dudan en buscar en canteras ajenas a los mejores consultores con el fin de dotarse del equipo ms eficaz.

A la caza de talentos lderes

El baile de estrellas de un equipo a
otro no es exclusivo del ftbol. La
consultora se ha caracterizado
siempreporelmovimientoo robo de
directivos de unas firmas a otras. Las
razones son variadas: reforzar un
rea de negocio determinada, montar otra que no exista en la compaa, fichar al consultor lder de la
competencia, o bien captar una figura clave de otro sector, como las finanzas, la abogaca o la empresa pblica. La captacin del mejor talento
es el argumento clave que explica estos movimientos. Se trata del principal activo de la consultora y, por eso,

El perfil del xito

PREVISOR
Adelantarse al mercado es
unas de las claves de un buen
consultor. Por ejemplo, ya en
2007 se estaban armando los
equipos dedicados a la
refinanciacin de deuda. Ha
sido una de las reas que ms
trabajo ha generado en los
ltimos aos, por la situacin
econmica de muchas
empresas, afirma Loreto
Gonzlez, directora asociada
de la firma de cazatalentos
Norman Broadbent.
CON VISIN COMERCIAL
Euprepio Padula, de Padula &
Partners, subraya la
importancia de saber vender y
gestionar proyectos.Antes,
era habitual fichar gurs de la
consultora, con una buena
cartera de contactos, pero con
poca capacidad de llevar
proyectos. Ahora, esta aptitud
es imprescindible.

lasfirmasquierenteneralosmejores
profesionales en sus filas. El negocio
espaol de la consultora da trabajo a
113.200 personas, segn datos de la
Asociacin Espaola de Empresas
de Consultora (AEC). De ellas el
81%,esdecir70.000personas,sontitulados superiores. Las ingenieras
de Informtica y de Telecomunicaciones y las carreras de Economa y
Administracin y Direccin de Empresas son las especialidades que
ms se demandan para trabajar en
estesector.
PwC ha sido una de las firmas ms
activas en contratar talento ajeno.
Sonados fueron sus fichajes de los
polticos Jaume Matas y Jordi Sevi-

Polticos: valor
o imagen?
La poltica es una buena cantera
para encontrar talento. El ex
ministro socialista Miguel Boyer
fich en 2006 por Ernst & Young,
donde estuvo un ao. En la misma
firma desembarc Juan Costa ex
ministro de Ciencia y Tecnologa
en la segunda legislatura del
Gobierno de Aznar para presidir
el rea de Abogados de 2004 a
2007. Dej el puesto para volver al
Congreso y regres a la compaa
en 2010 como responsable
mundial de Cambio Climtico y
Sostenibilidad. Jordi Sevilla y Luis
de Guindos, fichados por PwC,
son otros ejemplos. Para
Cayetano Soler, socio responsable
de Consultora de la firma,estas
figuras aportan valor y experiencia
de otros mbitos, como es el
sector pblico. Segn Loreto
Gonzlez, socia directora de la
firma de cazatalentos Norman
Broadbent,las incorporaciones
de personajes conocidos dan
cach; lo que se busca con ellos
es imagen e impacto de cara al
mercado. Magda Mal, del
cazatalentos Zavalagortari, opina
que estos personajes no van a ser
mejores consultores que los que
tienes en tu equipo, pero
aportan otros valores, como
credibilidad y una buena
red de contactos.

lla en 2009, y de Luis de Guindos en

2008. Pero el apetito de la consultora
presidida por Carlos Mas le ha llevado tambin a fichar a reconocidos
profesionales del sector privado.
Joaqun Coronado es un ejemplo.
LlegaPwCen2008yrecientemente ha sido designado socio responsable de la divisin de Consultora de la
firma. Coronado haba sido anteriormente director general de ONO y de
EDP,entreotroscargos.
Con la mayor parte de su carrera
profesional como director de Recursos Humanos de Repsol, Jess Fernndez de la Vega desembarc en
PwC para incorporarse al rea de
Consultora de Recursos Humanos.
Antonio Carrascosa, ex director de
Entidades de la CNMV, fue otro de
los fichajes ms sonados en el ao
2008. Son otros casos que ejemplifican el traspaso de talento de otros
mbitosalaconsultora.
KPMG, pilotada por John Scott,
tambin se ha apuntado a esta tendencia. El pasado ao protagoniz
dos importantes movimientos: el de
Francisco Ura, que entr a liderar el
equipo de finanzas de la consultora y
eldeYvodeBoer,queseconvirtien
asesor global del rea de Cambio Climtico. La Asociacin Espaola de
Banca (AEB) y la ONU fueron las
ubicaciones anteriores de Ura y De
Boer,respectivamente.
Ral Vzquez es otro ejemplo.
Ernst & Young contrat en 2008 a
este profesional anteriormente director general de Desarrollo Corporativo de FCC como socio director

Ms de 113.000 personas
se dedican a la consultora
en Espaa. El 81% son
titulados superiores
Ingenieros informticos
y de telecomunicaciones,
entre los profesionales
con mayor demanda

GUILLERMO NIEBLA

MJos Gmez-SerranillosMadrid

responsable del rea de Asesoramiento en Transacciones. Este departamento es una de las cuatro patas de la firma, junto a Consultora,
AuditorayAbogados.
El robo de talento a la competencia muestra que la consultoras no slo compiten por hacerse con los proyectos ms suculentos, sino tambin
por atraer a los mejores profesionales. Normalmente, cuando una consultora se trae un equipo de cuatro o
cinco personas de otra firma es para
montar un departamento nuevo que
no tena, explica Magda Mal, socia

La llegada de un equipo
opado a otra firma suele
servir para crear
un rea que no exista
Ex ejecutivos de empresas
como EDP, Repsol, FCC
y ONO son ahora socios
en compaas del sector
deZavalagortari,unadelasfirmasde
cazatalentos que trabajan en Espaa
para detectar a primeros espadas de
la consultora. En otras ocasiones,
se busca un directivo concreto para
un puesto especfico, y esa persona
se encuentra muchas veces en la
competencia,subrayaEuprepioPadula, director de Padula & Partners,
otra compaa de cazatalentos. Padula habla claro sobre los fichajes en
las altas esferas: No soy partidario
del traslado de un equipo de una corporacin a otra. Se consigue un efecto inmediato en la cuenta de resultados, que es el principal objetivo que
se busca con estos movimientos.
Pero, aade, hay que valorar otros
aspectos, como la cultura de cada
consultora. Hay personas que no se
adaptan a los mtodos de trabajo de
lafirmaqueloscaptayfinalmenteno
dan los resultados esperados. Padula insta a la reflexin cuando se plantea un gran fichaje. Ha habido algunas contrataciones que, ms que dinero, han trado disgustos, afirma.
En cualquier caso, el mercado conoce quines son los mejores players
y las consultoras no les tiembla el
pulso para llamarlos a sus filas, aunqueseadelafirmarival,concluye.
Llegan los refuerzos
En Ernst & Young encontramos dos
claros ejemplos de esta poltica. A
principios de 2011, Silvia OndateguiParra aterriz con su equipo en la
compaa para liderar el rea de
Consultora de Salud y Farmacia.
Vena de llevar el mismo departamento en PwC. En 2010, Sergio Garrido y Ana Cardona ambos procedentes de Accenture entran en el
departamentodeConsultoradeNegocio como nuevos socios, junto a
Rafael Valenzuela, ex IBM. El objetivo era impulsar uno de los pilares de
negocio de la firma. La consultora de
recursos humanos Mercer tambin
ha encontrado talento en el sector.
La compaa se ha nutrido tanto de
firmasdesusegmentocomoWatson
Wyatt fusionada con Towers Perrin, como de los gigantes, como
AccentureyPwC.
La rivalidad por el talento seguir.
Laincgnitaestenqunuevasofertas planean sobre los directivos y
cules sern sus prximos destinos.

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NUEVAS NORMAS Los vaivenes de la legislacin en materia de impuestos desorientan a las grandes
firmas, que sofistican sus equipos jurdicos, y a las ms pequeas, que buscan asesoramiento externo.

El asesor fiscal gua a la empresa

M. Serraller/B.Ziga.Madrid

La subida del IVA, el nuevo marco

de operaciones vinculadas, los incrementos a sicavs, en el IRPF y en
bonus, stock options e indemnizaciones de los Presupuestos, el Real
Decreto con ayudas a las empresas
en materia fiscal del pasado 3 de diciembre... La legislacin tributaria
se sucede sin descanso. En ocasiones, como ha ocurrido con las cuentas del Estado y con normas posteriores, incluso se contradice.
Estos cambios desconciertan a
las empresas y hacen muy necesaria
la ayuda de los asesores fiscales. As,
los equipos internos de las compaas se sofistican y recurren con
mayor asiduidad a los servicios de
despachos externos.
Entre los cambios que deja 2010,
David Fernndez, socio director de
Sala & Serra Abogados, considera
que se han producido grandes modificaciones desde el punto de vista
normativo. Podemos destacar la libre amortizacin, la ampliacin de
la base que tributa a tipo reducido
en pyme y la supresin de operaciones societarias en las ampliaciones
de capital, seala. En cuanto a las

medidas que afectan al Impuesto

sobre Sociedades, teniendo en
cuenta la situacin econmica actual, Luisa Lpez, responsable del
Gabinete de Estudios de la Asociacin Espaola de Asesores Fiscales
(Aedaf), percibe como positivas las
medidas de aumento de los umbra-

Los empresarios piden

asesoramiento recurrente
sobre el IVA y el cierre del
impuesto de sociedades
A largo plazo, los expertos
consideran que su gran
reto es la especializacin
de sus actuales servicios
les de la pyme y de aplicacin del tipo reducido, as como la libertad de
amortizacin. Y cree que las medidas de IRPF tales como la introduccin de nuevos tramos en la escala del impuesto, el incremento de
tipos en la escala autonmica de determinadas CCAA o la tributacin
de las sicav tienen un marcado

componente poltico. Antes de su

implantacin, se public que su
efecto en la recaudacin sera muy
pequeo, mientras que a efectos
prcticos pueden resultar contraproducentes por la deslocalizacin
de patrimonios o de capitales y por
problemas con la residencia fiscal
de las personas, apunta.
Sobre las inquietudes del gremio,
Lpez opina que se ha hablado
mucho de las novedades fiscales
que se refieren al IRPF y al Impuesto sobre Sociedades, y poco de otros
temas que tienen tambin una gran
transcendencia. De esta forma, explica que los asesores fiscales estn
muy preocupados con el nuevo sistema de Notificaciones Electrnicas Obligatorias. Se obliga, de momento solo a sociedades, a mirar un
buzn virtual en la pgina de la
AEAT como mnimo cada nueve das para ver si le han notificado algo
o no, y si no miras, pasados diez das
la Administracin considera a la sociedad notificada. As, el procedimiento sigue su curso sin el conocimiento del interesado, con lo que la
indefensin y la inseguridad jurdica son evidentes, argumenta.
Por su parte, Fernndez entiende

Las plataformas
AEDAF
En Espaa hay 1,2 millones de
sociedades que, adems,
pagan el Impuesto de
Sociedades. A esto se suman
los millones de profesionales
que, junto con las empresas,
recaudan y liquidan el IVA, y los
millones de contribuyentes del
IRPF. La mayor parte de ellos
recurre al asesor fiscal. La
Asociacin Espaola de
Asesores Fiscales (Aedaf)
cuenta con 2.050 asociados.
ASEFIGET
Contar con un asesoramiento
riguroso y profesional es
bsico en tiempos de crisis. La
Asociacin Espaola de
Asesores Fiscales y Gestores
Tributarios (Asefiget) aglutina a
los especialistas en este
campo. La organizacin, en
marcha desde 2003, est
formada por unos 500 socios
y presta sus servicios a
grandes firmas y pymes.

que 2011 se presenta complicado

para los asesores fiscales. La crisis
mantiene a las empresas en mnimos histricos de capacidad financiera, pueden sufrir problemas de
caja y ajustan mucho los honorarios. Las empresas siguen ahorrando costes, incluso a costa de perder
en calidad, afirma.
El socio director de Sala & Serra
cree que el gran reto para los asesores fiscales es el de la especializacin en servicios de alto valor aadido. Entre ellos estn la gestin de
las operaciones vinculadas para evitar sanciones por falta de documentacin y las reestructuraciones empresariales, basadas en la tcnica
fiscal moderna con precios de
transferencia y aprovechando al
mximo los regmenes especiales
como Consolidacin Fiscal.
Segn Fernndez, las inspecciones a las que se deben enfrentar las
firmas son cada vez ms sofisticadas y con ms dificultades tcnicas
y es en este punto donde los asesores deben perfeccionar y ofrecer
sus servicios. An as, concluye:
Las materias sobre las que los empresarios piden asesoramiento de
forma ms recurrente son IVA,
IRNR, cierre del Impuesto de Sociedades y Libre Amortizacin.
De cara al futuro, los expertos en
fiscalidad tienen claro que sus
clientes seguirn buscando en ellos
un gua. Con nuestro trabajo damos una planificacin fiscal dentro
de la ley, explica Carlos Lpez, socio del rea Fiscal de BDO.

Un nuevo
timn para los
prximos aos

La titular de Economa, Elena Salgado, charla con sus homlogos europeos durante la ltima reunin del Ecofin, celebrada en diciembre del ao pasado. / EFE

A largo plazo, los expertos

sealan que los cambios fiscales
sern consecuencia de un mundo
cada vez ms global, empezando
por la influencia de la Unin
Europea. Segn Carlos Lpez,
socio de fiscal de la consultora
BDO, ajustar nuestra legislacin a
Europa ser un paso natural en el
futuro, ya que una parte de las
normas espaolas dan un
tratamiento fiscal a personas y
compaas espaolas y otro
distinto al resto de los residentes.
Un ejemplo de esto lo vimos el
ao pasado, cuando la Comisin
Europea oblig a Espaa a
eliminar las deducciones del
Fondo de Comercio Financiero,
explica Lpez. Para este experto, la
regulacin de los parasos fiscales
ser otro de los temas
protagonistas en los aos
venideros.Se est avanzando y
llegando a acuerdos, como por
ejemplo con Andorra y, poco a
poco, veremos cmo aumenta el
intercambio de informacin con
ellos, seala. A corto plazo,
Santiago Casadejus, socio director
de Fiscal de la firma especialista
en auditora Mazars, prev que la
presin se reducir.En ocasiones,
hemos visto una interpretacin
forzada de ciertas normas porque
responden a un inters
recaudatorio, pero esta situacin
se ir relajando, explica.

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1986 2011

OUTSOURCING La necesidad de mejorar los

ratios de productividad y eficiencia eleva un 55%
la subcontratacin de servicios en tan solo un ao.

Apoyarse en los
mejores tiene
recompensa
Rubn Folgado.Madrid

Hay una frmula mgica en la que

casitodoslosexpertoscoinciden:para dejar atrs los nmeros rojos es
necesario mejorar los ratios de productividadyadelgazarloscostesempresariales, dos de los lastres que
acompaan al sello Espaa desde
hace dcadas. De hecho, la competitividad de la economa espaola perdi nueve puestos en 2010, situndose en el 42, por detrs de pases como
Polonia o Chipre, segn el informe
elaborado por el Foro Econmico

Mundial de Davos y recogido por el

Instituto de Estudios Econmicos
(IEE). Pero este complicado algoritmo ha encontrado en el outsourcing
o subcontratacin el mejor aliado en
un entorno donde la competitividad
y la especializacin son los mejores
salvavidas para sortear el temporal
econmico que contina arreciando.
Los estudios concluyen que las firmas espaolas cada vez se apoyan
ms en la externalizacin de servicios para mejorar su eficiencia, tanto
econmica como competitiva. En un
informe confeccionado por Adecco

Outsourcing, ms de la mitad de las

empresas consultadas demandaron
servicios externos en la primera mitad de 2010, frente al 33,1% que lo hicieron en 2009, un repunte que se
traduce en un aumento del 55,3% en
tanslounao.
Elmismoestudiotambinsubraya
el hecho de que la crisis no slo lleva
aparejadosresultadosennegativo.El
72,1% de las empresas usuarias de
outsourcing afirma que ha mantenido o aumentado la demanda de este
tipo de prestaciones como consecuenciadirectadelarecesin.
En la otra cara del negocio se encuentran todas las empresas proveedoras de estos servicios, donde ocupan un lugar primordial las grandes
consultoras. La ltima radiografa
delsectorrealizadaporlaAsociacin
Espaola de empresas Consultoras
(AEC) concluye que el 39% de los ingresos de estas sociedades en el ao
2009 provenan de esta rea de negocio. Adems, en el ltimo lustro, el
crecimiento anual del outsourcing
super el 14%, frente al recorte del
1% registrado en el apartado de la
consultora.
Con la crisis muchas firmas han
tenido que externalizar servicios para cubrir ciertas urgencias, buscando
solucionesrpidas.Estohamotivado

LOS HITOS
1988 Se crea la divisin
informtica de Digitex,
empresa que opera
actualmente en ocho pases.
1999 Nacimiento de Atento,
la filial de Telefnica que
aglutina las actividades de
contact center y ofrece sus
servicios a firmas que
subcontratan la atencin al
cliente.
2004 El vallisoletano
Grupo Norte, creado a
mediados de los setenta,
ampla su presencia en
sectores estratgicos.
En esta fecha se hace con el
60% de la empresa de
trabajo temporal Barna Work,
con diecisis oficinas en
Catalua, por catorce millones
de euros.
2010 T-Systems, filial de
servicios de Deutsche
Telekom, nombra a Andreu
Vilamitjana Director
General Comercial para
Espaa y Portugal.

que muchas compaas hayan comenzado a conocer las ventajas de la

externalizacin, afirma Jos Luis
DazCepero, socio de Deloitte.
Despus de adelgazar sus estructuras, muchas empresas buscan volver
a crecer sin poner en riesgo su supervivencia.Esahdondeeloutsourcing
tomasuimportancia,aade.
Pero la reestructuracin de gastos
o de personal no son las nicas motivaciones que llevan a una empresa a
subcontrataralgnservicio.Escierto que siempre hay un ahorro, pero
lo ms importante es la productividad y la calidad final que gana cualquier empresa que decida apostar
por esta frmula, seala Javier Carrasco,directorgeneraldeExternalizacin de Grupo Norte, una de las
principales compaas proveedoras
deserviciosenEspaa.
Carrasco seala que cada empresa tiene que preocuparse por destacarenloquemejorsabehacerydejar
en manos de otras aquello que puede
dar un mayor valor aadido a su producto final. Por ejemplo, lo importante para una empresa que se dedique a la fabricacin de componentes
para coches tiene que ser la propia
pieza,nosutrasladooembalaje.Para
eso estn las empresas especializaSigue en la pgina 36

Vigilantes en la sala de control del Museo Guggenheim de Bilbao (Vizcaya). La seguridad privada es por ley uno de las reas que externalizan las empresas. / IAKI ANDRS

De la expansin y el crecimiento,al ahorro y la diferenciacin

El negocio del outsourcing
todava tiene mucho camino
por recorrer. En las ltimas
dcadas el modelo ha
evolucionado al ritmo que la
tecnologa y las necesidades
de los clientes han impuesto,
pero lo cierto es que muchas
compaas todava recelan a la
hora de dejar en manos de
terceros la gestin de parte de
sus servicios. Las primeras

que confiaron a otras

corporaciones algunos de sus
procesos fueron las ligadas al
sector de la automocin. En la
dcada de los 80, las pymes
eran las principales usuarias
de outsourcing, externalizando
los servicios asociados a la
clsica gestora.Ya en los 90, la
globalizacin empieza a dibujar
un mapamundi repleto de
multinacionales que

comienzan a delegar sus

actividades financieras y
tecnolgicas en otras
empresas. Con la llegada del
nuevo siglo, el mercado vive
todo un revulsivo por el auge
de las nuevas tecnologas.
Mviles e internet modifican la
manera de entender los
negocios y de comunicarse.
En esta poca nacen la
movilidad y la deslocalizacin

como conceptos, como el

modelo de los call centers
situados en otros pases,
sentencia Jos Luis
DazCepero, socio de Deloitte.
En Espaa, este aspecto
todava no se ha desarrollado
al mismo nivel que en el
mundo anglosajn, aade. El
abaratamiento de la tecnologa
tambin tuvo una clara
repercusin en la

internacionalizacin.Espaa
tiene una poblacin joven y
cualificada y los costes
laborales son ms eficientes
que en otros lugares. Habra
que aprovechar estas pautas
para convertir al pas en un
centro near shore sede
outsourcing de servicios para
estados cercanos. Es un
partido que est todava por
jugar si hay un entorno

legislativo y macroeconmico
estable, afirma DiazCepero.
Los datos que maneja la
Asociacin Espaola de
empresas Consultoras (AEC)
confirman que dos tercios de
los ingresos de outsourcing del
sector provienen de servicios
contratados por y para
empresas con sede en Espaa,
aunque la deslocalizacin
contina ganando enteros.

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Viene de la pgina 34

das en transporte. Precisamente,

GrupoNorteescenificaelmodelointegral de este negocio llegando a
mltiples reas que van desde el renting a los servicios de mantenimiento, limpieza, seguridad, formacin o
recursoshumanos,entreotros.
El perfil de los clientes de las empresas de outsourcing tambin es
muy variado, pero son las compaas
multinacionaleslasquemssolicitan
sus servicios. Es cuestin de supervivencia. Cuando tienes que competir con empresas similares en muchos pases, mejorar los costes y la
eficiencia es clave. En estos casos, la
externalizacin es la receta para expandirse y crecer, asegura Jorge lvarez, director comercial de Adecco
Outsourcing.
Entre las razones que llevan a una
empresa a recurrir a los servicios de
otra para asegurar su funcionamiento, lvarez seala cuatro argumen-

Los principales clientes

de los proveedores de
outsourcing son las
grandes multinacionales
Pequeas y medianas
firmas todava se muestran
reticentes a sacar
funciones de su estructura
tos primordiales: eficiencia en costes, productividad, flexibilidad y calidad. Las pequeas firmas son siempre ms reticentes a subcontratar
servicios, sobre todo porque intentan aprovechar al mximo sus recursos y tienen menos capacidad. Las
grandes corporaciones y las medianas pueden aprovechar mejor el potencialdeloutsourcing.
La informtica,a la cabeza
Los primeros servicios que las corporaciones comenzaron a externalizarfueronprecisamentelosrelativos
a la informtica y la tcnica, all por
la dcada de los ochenta. Casi treinta
aos ms tarde, el rea tecnolgica
contina liderando los servicios contratados. Segn Adecco, el rea informtica es la ms externalizada
(29,8%), seguida de la produccin
(25,8%) y los recursos humanos
(15,2%).
Pero el devenir de la economa ha
variado ligeramente las necesidades
delosclientes.Laincertidumbresobre el modelo de crecimiento sostenible de muchas industrias har necesario implantar estrategias de costes ms flexibles. En estos momentos, los servicios que ms crecen son
los relacionados con un entorno de
crisis:gestindelamorosidad,elcrditoyrecobro,lagestininmobiliaria
o la liquidacin de sociedades, aseguraJosLuisDaz-Cepero,sociode
laconsultoraDeloitte.
Jorge lvarez, de Adecco, tambin apoya esta idea: Casi todos los
sectores continuarn creciendo en el
segmento de la externalizacin en
losprximosaos,perosobretodoel
sector financiero. A corto plazo, los
negocios que giran en torno a la
energa y el gran consumo son los
que ms potencial tienen, en gran
medida, por los call center y el ala
mscomercial.

Los call centers han evolucionado en los ltimos aos por la revolucin de las comunicaciones y las nuevas necesidades de los clientes. / KONSTANTIN CHAGIN

MTODOS DE EXTERNALIZACIN Las empresas delegan cada vez ms en terceros todo tipo
de prestaciones, que van desde el asesoramiento tecnolgico hasta la gestin de la propia marca.

Un modelo que no tiene lmites

Rubn Folgado.Madrid

Ante la falta de liquidez, el ahorro es

la prioridad. sta es la mxima que
gobiernos y empresas han integrado en sus planes y programas para
salvarlascuentas.Muchasdelasfirmas que ofrecen servicios de
outsourcing estiman que el ahorro
para las empresas que se decantan
por externalizar operaciones se sitaenelentornodel20%.
Dos de las ramas ms demandadas por los clientes son los centros
de servicios, conocidos como call
centers, y la tecnologa. Precisamente, T-Systems es una de las

Gestin de pedidos,
soporte informtico y
control del fraude, entre los
encargos ms solicitados
El valor de la ensea
puede alcanzar entre
el 20% y el 40% de la
tasacin de una compaa
principales compaas del rea tecnolgica que asesora y sirve a medianas y grandes corporaciones. El
segmento ligado a las nuevas tecnologas creca a un buen ritmo hasta
2009, pero las empresas y las Administraciones han contenido hasta el
aliento y eso se nota, afirma Joan
Monrab, director general de Sector Pblico y Sanidad de TSys-

tems. An as, Monrab considera

que el choque frontal de la crisis ya
ha pasado. La principal transformacinvisibleenelfuturoserlaasuncin de riesgos de todas las operaciones por parte de la compaa y
del servidor externo. Algo que, en
su opinin, redundar en una mejora de servicios e infraestructuras
gracias a contratos ms completos.
Otra de las compaas que comenz su andadura ms centrada
en la operativa tecnolgica, pero
que poco a poco ha ido explorando
nuevos sectores es Digitex. Este
grupo espaol es uno de los lderes
en el rea de BPO o externalizacin
de procesos de negocio, entre los
que destacan los departamentos de
administracin y finanzas o de recursoshumanos.
Segn ngel Parra Cantero, director ejecutivo del grupo, a medida que el sector industrial y servicios ha ido evolucionando, la externalizacin de prestaciones ha crecido de forma exponencial, convirtindose en una palanca fundamental para el crecimiento. Parra
aade que entre los servicios ms
solicitados destacan la atencin tecnolgica, el soporte informtico y
otros ms especializados como los
procesos de control del fraude, morosidad, cobros o gestin de pedidos.Laexternalizacindeestosservicios permite reducir los gastos en
torno a un 20%. A mayor complejidad tcnica, mayor efectividad en
costes,concluye.
Pero el apartado del ahorro es lo
nico importante dentro de la ex-

Internet gana
el pulso a las
llamadas
Uno de los primeros servicios
que las empresas empezaron a
subcontratar fueron los call
centers. Comenzaron a
expandirse con la economa y
llegaron a nuevas reas como los
seguros. El modelo evolucion
hasta los contact centers, con
una atencin ms personalizada
gracias a la revolucin de
internet, afirma Regis Noronha,
director global de estrategia y
soluciones de Atento, una de las
compaas lderes en este sector,
presente en 17 pases y con ms
de 140.000 empleados.Este
enfoque de la central de atencin
reduce mucho los costes de las
empresas y cada vez tiene ms
fuerza por la presencia de las
redes sociales, aade Noronha.
El auge de las comunicaciones ha
propiciado en los ltimos aos
una multicanalidad para prestar
servicios que requieren de ms
inteligencia y ms conocimiento,
apostilla el responsable.Las
empresas cada vez exigen ms y
nuevas prestaciones, por ello el
sector ha de especializarse.
Si los bancos demandan nuevos
servicios, habr que saberlo todo
sobre los bancos, sentencia.

ternalizacin de servicios. Potenciar y posicionar la imagen de una

marcatiene granrelevancia.
Determinar cierto status a una
empresa es el trabajo de algunas
consultoras estratgicas como Interbrand.Losclientesacudenanosotros por nuestra perspectiva global y para conseguir diferenciarse y
tener una relevancia y credibilidad
en todos los rincones, asegura Alfredo Fraile, director ejecutivo de
Interbrand. Es un trabajo conjunto, tanto nuestro como de la propia
empresa, para conseguir que a medio plazo la inversin se amortice,
asegura el responsable de esta consultura que tiene en cartera a clientes como Movistar, Renfe, Multipticas o la recin estrenada entidad
financiera Bankia, surgida tras la fusin fra de Caja Madrid y otras seis
corporacionesbancarias.
Porsuparte,JaimeMartn,director general de Optimor, el brazo de
consultora estratgica de Millward
Brown, sostiene que la profesionalizacin de la marca ha cambiado
profundamente en los ltimos diez
aos. Ahora aglutina el ADN de la
gestin y tiene que tener un reflejo
en todo lo que hace la empresa, no
solo en la publicidad. Martn apostilla que la importancia de la ensea
se refleja en el valor que sta puede
llegar a alcanzar y que se sita entreel20%yel40%delatasacintotal de la empresa. Si te metes en la
espiral de la rebaja de precios, sabes
que al final tus mrgenes se resentirn, por eso es importante apostar
porlamarca,sentencia.

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COSTES Subcontratar servicios puede recortar hasta un 60% los gastos de diferentes reas del negocio.

Cmo rentabilizar la factura sin riesgos

LuisAlberto lvarez.Madrid

La subcontratacin de servicios es
una de las vas ms seguras y cmo-

das para optimizar recursos. Estas

empresas adaptan su oferta a la realidaddecadaclienteysubrayanquelos
beneficios que se consiguen no son

sloacostadepagarmenos.Lasprincipales vas para el beneficio en externalizacin de servicios son cinco.

En primer lugar, los salarios, cuyo

ahorro puede llegar a ser del 30%.

Contar con personal externo, como
un empleado eventual que sustituya
una baja, un recepcionista o un tra-

bajador de la limpieza implica un

ahorro en salario de entre un 16% y
un 17,5%. Otro ejemplo: un auxiliar
administrativo subcontratado percibe un salario bruto anual de 11.600
euros, mientras que el mismo empleadointernorecibe13.900euros.
Otro elemento clave es la reduccin del absentismo, con estimacio-

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nes de rebajas que van del 3% al 8%.

El tercer factor tiene que ver con la
mejora de la productividad, con incrementosquelleganhastael25%.
Destaca un cuarto elemento que
es la reduccin de costes generales
de la empresa contratante, como
pueden ser los asociados a la seleccin de personal, supervisin, elabo-

racindenminas,departamentolegal, recursos humanos, etctera. Se

estima una deduccin en este tipo de
gestionesdeentornoaun5%.
El ahorro en inversin en infraestructuras como puede ser contar
con un call center propio es tambin relevante. En total, la restriccin del gasto por externalizar estos

serviciososcilaentreel10%yel60%.
Existen sectores fuertemente externalizados. En 2010, un 65,4% de
las empresas financieras y las aseguradoras contrataron servicios de
outsourcing, mientras que casi un
52% de las compaas de automocin recurre a estos servicios. La tendencia general es el incremento de la

Entidades financieras,
telecos y administracin
pblica son los sectores
que ms subcontratan

demanda de estos servicios: la media

en 2010 fue de un incremento en tornoal3,5%entodaslasreas.
Los principales ingresos de subcontrata de las consultoras proceden
de los servicios financieros (25%),
seguidos de las compaas de telecomunicaciones (16%) y de las administracionespblicas(14%).

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