Competencias para decidir

Ideas clave
Presentacin
Analizar los problemas
Analizar y tomar decisiones
Innovar
Emprender

Casos prcticos

T E M A

Caso prctico: Liderazgo en grupo

Ideas clave
2.1. Presentacin
Las competencias para decidir, segn muchos directivos, son las ms
importantes para su trabajo. Sin duda los directivos estn implicados en el proceso
de determinacin e implementacin de las estrategias de su empresa, as como de
las decisiones ms importantes.
Analizar los Problemas
En cualquier empresa surgen constantemente situaciones involuntarias y
cambios que traspasan los lmites establecidos de control. Un acontecimiento
imprevisto puede precipitar una anomala, y un problema que permanezca un
largo tiempo sin solucin puede desembocar en una crisis. Al producirse un
problema hay que analizarlo para corregirlo.
Analizar y tomar decisiones
En una poca de cambio tecnolgico, de aumento de la competencia por la crisis
financiera y econmica, los directivos deben tomar decisiones con un enfoque
sistemtico y racional para garantizar que sus decisiones sean las mejores, antes
de llevarlas a cabo.
Innovar
La innovacin es imprescindible para las empresas en la actualidad, una
empresa que no innova es probable que desaparezca a medio plazo. La mayora
de los profesionales y directivos deben innovar mtodos, procesos, etc., para su
empresa. Cada profesional, teniendo en cuenta las circunstancias del momento,
debera adoptar comportamientos innovadores diferentes, en el apartado 2.4
veremos nueve tipos de innovadores. Posteriormente analizaremos los cambios
que se estn produciendo en la gestin empresarial de la innovacin.
Emprender
Los directivos, en bastantes ocasiones, deben iniciar nuevas actividades,
conseguir nuevos clientes, trabajar en nuevas reas geogrficas. Pero, en
cualquier caso, deben promover los cambios sistemticos en las organizaciones
ya existentes, buscando oportunidades para nuevos negocios de su empresa.

TEMA 2 Ideas clave

Finalmente queda la negociacin como ltima competencia del grupo de

competencias para decidir. Las tcnicas de negociacin sern analizadas en el
tema 3.

2.2. Analizar los problemas

Presentamos en este punto un enfoque sistemtico y objetivo para analizar los
problemas que, con toda seguridad, afrontars en tu trabajo como profesional. Este
enfoque te ayudar a:
Reconocer las situaciones donde conviene un anlisis sistemtico y objetivo.
Aplicar una sistemtica sencilla para la identificacin segura de la verdadera
causa de los problemas.
Cuando nos enfrentamos a una situacin problemtica, podemos caer en 3
trampas o errores:
Saltamos a las conclusiones, sin analizar con rigor la verdadera causa del
problema, y gastaremos tiempo y recursos en decisiones apresuradas.
Damos rienda suelta a la imaginacin, considerando un gran nmero de
causas y, probablemente, gastaremos muchos recursos tratando de cubrir tantas
causas como sea posible.
No identificamos la verdadera causa, porque no probamos eficazmente las
posibles causas, para eliminar aquellas posibles pero que realmente no lo son.

TEMA 2 Ideas clave

Para obtener resultados satisfactorios en el anlisis de problemas, los 5 pasos

que proponemos deben realizarse en estricto orden. A medida que avanzamos,
eliminamos informacin irrelevante para quedarnos, al final, con la verdadera
causa.

5 pasos a seguir en el anlisis de problemas:

Describir la desviacin
Especificar el problema
Desarrollar posibles causas
Probar las causas posibles para llegar a la ms probable
Verificar, para definir la causa verdadera

Paso 1. Describir la desviacin

El anlisis de problemas comienza con el enunciado conciso que identifica la
desviacin que debe resolverse. Registrar visiblemente el enunciado dirige la
atencin a la preocupacin que se est analizando. Adems, nos obligamos a
considerar tanto el debiera como la realidad, para asegurarnos de que, en
efecto, existe desviacin. La descripcin de la desviacin debe ser breve, indicando
nada ms que el objeto, persona, proceso, departamento, etc., afectado y la
naturaleza de la desviacin. Un ejemplo: Roturas en los envases de 100 c.c..

Paso 2. Especificar el problema

Partiendo de la descripcin bsica, comenzamos a explorar los pormenores del
problema con detalle. Necesitamos un cuadro completo y preciso del problema, que
defina exactamente sus caractersticas especficas. Cada problema tiene unas
caractersticas especficas, una identidad que lo separa de otros problemas
similares.

TEMA 2 Ideas clave

Qu? Identificacin: Qu unidad, cosa, proceso, personas estn

involucradas? En qu, especficamente, consiste la desviacin, la anormalidad,
el defecto?
Dnde? Ubicacin fsica-geogrfica: Dnde se observa la desviacin en
el objeto? Dnde se observa el objeto que est afectado por la desviacin?
Cundo? Ubicacin en el tiempo: Cundo se observaron por primera vez
los objetos con la desviacin? Cundo (calendario, horario) han aparecido los
objetos defectuosos desde entonces? En qu fase del ciclo de vida del objeto
aparecieron los defectos?
Cunto? Magnitud: Cuntas unidades, partes, personas, departamentos,
etc., estn involucrados? La desviacin se incrementa, estabiliza o decrece en el
tiempo? Cul es el tamao, la importancia o grado de la desviacin? Cunto de
cada objeto est afectado?
La lista de preguntas debe adaptarse para cada problema, y debe prepararse un
cuidadoso y paciente cuestionario, para definir el problema.
Otra consideracin necesaria para la exacta comprensin del problema es
conocer exactamente donde termina. La mejor manera de encontrar los lmites de
un problema es identificar lo que el problema NO ES.
Hay que definir lo que es, para que el problema est claramente definido.
Establecer el NO ES, para delimitar ntidamente el problema.
Utilizar el NO ES, para probar las posibles causas, el NO ES da lugar a una doble
prueba que elimina todas las causas menos la ms probable.
Para conocer el NO ES: Qu es lo que normalmente supondramos que
estuviera afectado por el problema, pero sabemos positivamente que est
funcionando normalmente?
Un ejemplo:
ES: Envases de 100 c.c.
NO ES: Envases de 50, 150 y 250 c.c.

TEMA 2 Ideas clave

Especificar lo que NO ES agrega un contraste que nos ser til para probar
posibles causas introduciendo una doble prueba para cada causa:
Por qu el problema ocurre con los envases de 100 c.c.?
Por qu no ocurre con los de 50, 100 y 250 c.c.?
Un ejemplo: Problema de Roturas en los envases de 100 c.c.
ES

NO ES
Envases de 50, 150 y 250 c.c.

QU?

Roturas envases de 100 c.c.

Impurezas,

descoloracin

de

contenido.
DNDE

CUNDO?

Las roturas se observan en el

Fondo,

costados.

En

los

cuello del envase. En Control de

almacenes, o en poder de los

Calidad

clientes

Desde 6 de marzo y contina

Antes del 6 de marzo. Segundo

desde entonces. 1 turno

turno

6 de marzo, 30% envases. 7 de

CUNTO?

marzo, 26%. 8 de marzo, 32%.

Rechazo normal 2% todos los

Tendencia variable. Roturas de

envases. Roturas con bordes

bordes dentados, 1 a 5 mm.,

regulares, agujeros.

desparejas e irregulares.

Paso 3. Desarrollar posibles causas

Normalmente se nos ocurrir una larga lista de explicaciones plausibles, basadas
en: nuestra experiencia, situaciones similares, presentimientos, prejuicios, etc.
Pero necesitamos encontrar la verdadera causa para resolver el problema de
forma rpida y efectiva.
Hay que analizar lo que diferencia el problema (ES) de aquello que NO ES el
problema (las caractersticas distintivas). Por ejemplo: Qu cualidades, rasgos o
caractersticas son exclusivas del ES y diferentes del NO ES? Qu estamos
haciendo diferente en el ES comparado con el NO ES? En el ejemplo de Roturas
en los envases de 100 c.c.
ES

NO ES

Primer turno

Segundo Turno

TEMA 2 Ideas clave

Las diferencias del primer turno: Supervisores, Operarios y Temperatura.

Estas diferencias entre turnos nos permiten enfocar nuestra bsqueda de la
verdadera causa del problema. Concretando las diferencias, eliminamos las
caractersticas comunes en ambos turnos, por ejemplo:
ambos turnos utilizan las mismas mquinas
fabrican los mismos productos
utilizan los mismos procesos y materiales
Por lo tanto es razonable que la verdadera causa del problema no se encuentre
entre las caractersticas comunes de ambos turnos, y que las diferencias limitan
nuestra bsqueda y nos ayudan a encontrar posibles causas.
Tambin hay que analizar los cambios que pudieron causar el problema
(desviacin entre REALIDAD y DEBIERA). Tenemos que encontrar los cambios en
relacin a cada diferencia.

ES

NO ES

DIFERNCIAS 1

Supervisor
1 turno

2 turno

CAMBIOS EN 1 TURNO

TURNO

Empleados
Temperatura

No hubo cambios: es el mismo

supervisor que el mes anterior.
Dos

nuevos

empleados

fueron

contratados el 1 de marzo
Hay cambios de temperatura entre
los 2 turnos

Ahora hay dos buenos candidatos para convertirse en posible causa: los nuevos
empleados, y las diferencias de temperatura. Conviene registrar cada posible causa
con detalle, por ejemplo: Los nuevos operarios no mantienen la lnea de
produccin a velocidad constante

Paso 4. Probar las causas posibles para llegar a la ms probable

De todas las causas posibles tenemos que identificar a la verdadera causa. Para
identificarla tenemos que utilizar completa y sistemticamente la informacin de
que disponemos.

TEMA 2 Ideas clave

El criterio a utilizar es la explicacin a todas las dimensiones del problema:

Cmo explica la causa X cada dimensin del ES?
Cmo explica la causa X la razn por la cual el problema no ocurre en cada
dimensin correspondiente al NO ES? Hay que tratar de descartar las causas
posibles, solo las causas posibles no descartadas pueden ser candidatas a causas
verificables.
Continuemos con el ejemplo del problema de Roturas en los envases de 100
c.c. Supongamos que hemos encontrado tres causas posibles:
El nuevo diseo de los envases de 100 c.c., que se introdujo el 15 de febrero, es
deficiente.
Los cambios de temperatura provocan tensin en el material.
Los empleados nuevos no mantienen la lnea de produccin a velocidad
constante.
Probemos ahora las tres causas posibles:
El nuevo diseo de los envases no explica: el por qu el problema no ocurri
antes del 6 de marzo, por qu los defectos aparecen solo en el 1 turno, por qu
solo el 30% de los envases estn afectados.
Los cambios de temperatura no explica: el por qu los defectos no ocurrieron
antes del 6 de marzo, por qu solo el 30% de los envases estn afectados.
Los nuevos empleados explican todos los hechos conocidos del ES y del NO
ES.
Las personas utilizamos cualquier excusa para apoyar sus argumentaciones, pero
debemos de comprobar concienzudamente todas las conjeturas para encontrar las
posibles causas verdaderas.

Paso 5. Verificar, para definir la causa verdadera

En los pasos anteriores nos hemos basado en la mejor informacin que tenamos
con nuestras encuestas y cuestionarios. Pero, para conocer con seguridad que una
causa

es

la

verdadera

sistemticamente.

TEMA 2 Ideas clave

necesitamos

ms

hechos

concretos

verificados

Podemos utilizar tres mtodos de verificacin:

Tres mtodos de verificacin:

Prueba de coherencia lgica
Verificacin de la realidad
Verificacin de los resultados

Prueba de coherencia lgica. Confrontamos las pruebas del paso 4 con

especificaciones y datos adicionales. Por ejemplo, en el paso 4 concluimos que:
Los nuevos empleados explican todos los hechos conocidos del ES y del NO
ES. Debemos de comprobar los registros de produccin (donde estn registrados
los operarios que han trabajado en cada momento) para verificar esta
suposicin.
Verificacin de la realidad. Se trata de realizar investigaciones nuevas, no
recoger informacin existente, en el lugar del problema. Por ejemplo para la
causa de Los nuevos empleados, el supervisor del turno 1 debe:
o observar cmo los dos nuevos empleados manejan los equipos
o comprobar que una variacin en la velocidad de la lnea de produccin
ocasiona el problema
Si no son factibles las observaciones y/o pruebas directas, podemos identificar
otros hechos que deberan ocurrir si la causa fuera verdadera. Por ejemplo si el
problema es Daos severos en el producto entregado al cliente X y una causa
probable es un nuevo transportista, las cajas de cartn donde se
transportaban los productos daados deberan mostrar los efectos del mal trato.
De la misma forma, otros clientes abastecidos por el nuevo transportista podran
tener tambin producto daado.
Verificacin de resultados. Una vez implantadas las acciones para evitar la
causa verdadera del problema, hay que comprobar que el problema desaparece.
En el ejemplo de Roturas en los envases de 100 c.c., podemos verificar que la
formacin a los nuevos empleados elimina el problema. Solo se puede saber que
se ha encontrado la verdadera causa, cuando la verificacin de resultados
confirma lo que las dos pruebas anteriores (coherencia lgica y verificacin
de la realidad) haban demostrado.

TEMA 2 Ideas clave

Dentro de la temtica de anlisis de problemas hay un rea especfica para el

Anlisis de Problemas Potenciales (APP). Los mtodos del APP pueden
anticipar cualquier tipo de amenazas futuras, y prevenir o minimizar las mismas,
en resumen se trata de reducir los riesgos de la gestin empresarial.

El APP trata de:

Anticipar los problemas futuros
Identificar las principales amenazas, su probabilidad y gravedad
Analizar las causas probables, para enfocar sus acciones preventivas
Prevenir el problema potencial, reduciendo la probabilidad de que ocurra al eliminar la
causa primaria
Prepara acciones contingentes, para suavizar los efectos negativos del problema si este
se produce realmente.

Paso 1. Anticipar los Problemas Potenciales

Para anticiparse a los PP podemos revisar nuestros planes: Qu puede
cambiar para que se produzcan problemas?, Cmo puede este cambio generar
dificultades en algn otro lugar?, Dnde hay fechas-tope muy ajustadas?, Dnde
hay lagunas en la planificacin o en las asignaciones de responsabilidades?, Cmo
afectan los cambios a los procesos existentes?, etc. Desarrollar enunciados precisos
de lo que sera la realidad si ocurriera el problema. Por ejemplo: La mquina no
funcionar, el ajuste y la puesta a punto no sern correctos.

Paso 2. Evaluar las amenazas

La amenaza se expresa en trminos de probabilidad de que ocurra, y de gravedad si
el hecho ocurre. Ambas pueden evaluarse en una escala de tres grados: alta, media,
y baja.

Paso 3. Identificar causas probables

Para prevenir una amenaza hay que identificar sus causas ms probables.

TEMA 2 Ideas clave

Paso 4. Planificar acciones preventivas

Cada causa ms probable debe tener una accin preventiva concreta, y esta debe
ser introducida en un plan de trabajo.

Paso 5. Planificar acciones contingentes

Si el problema potencial ocurre, es necesario tener cubiertas las necesidades de
proteccin. Para ello hay que prever acciones contingentes, que minimizan o
atenan la gravedad del efecto del problema potencial.
Problema

Prob.

Causas

Acciones

Acciones

Potencial

Grav.

Probables

Preventivas

Contingentes

Enfermedad
Mecnicos
disponibles

no

M
A

Emergencias de
trabajo

Personal
Examen previo

reserva
Personal
reserva
posponer

Otro enfoque para evitar problemas es el de Mejora Continua (MFCI,

Management for Continuous Improvement, en su denominacin original). Por
MFCI se entiende una actitud permanente de los directivos, para desarrollar
ventajas competitivas.
Aunque la Mejora Continua no es una competencia en sentido estricto, si conviene
citarla como actitud necesaria de los directivos. Pero no es materia de este texto
hablar de sus herramientas, como Calidad Total, Simplificacin, Supresin del
No-Valor incorporado a los productos, etc.

TEMA 2 Ideas clave

2.3. Analizar y tomar decisiones

Los directivos toman decisiones cada da, algunas son sencillas, otras son ms
complejas. Los directivos eficaces saben que para tomar decisiones deben seguir
un proceso sistemtico claramente definido. En caso contrario los directivos
pueden incurrir en errores como:
Favoritismo hacia una de las alternativas.
Considerar solo el lado positivo de una alternativa.
Usar suposiciones en lugar de informaciones, etc.
Presentamos un proceso sistemtico, en 9 pasos, concebido para decisiones
complejas. En cada situacin, el directivo debe evaluar los pasos que no son
necesarios, por ejemplo: si la decisin se toma individualmente, pueden iniciar su
proceso por el paso n 3.
Paso n 1. Definir el marco para tomar la decisin concreta
En el caso de que la decisin deba ser tomada por varias personas, se puede
incorporar a:
las personas involucradas
algunos expertos
las personas que puedan oponerse
Pero sin sobrepasar un nmero, normalmente se considera un mximo de 8
personas, pero si la complejidad lo permite el nmero ptimo est entre 4 o 5.
El mtodo, para que el grupo de personas alcance la decisin, debe establecerse de
antemano:
por consenso
por mayora
consenso cualificado, etc.

TEMA 2 Ideas clave

Paso n 2. Reconocer los obstculos

H Raiffa indica que tendemos de manera subconsciente a decidir lo que hacer
antes de entender por qu queremos hacerlo. Tenemos que procurar evitar los
errores introducidos antes de iniciar el proceso racional para decidir.

Los principales errores a evitar son:

Basar las decisiones en xitos antiguos y en informacin
que ya tenemos.
No cuestionar supuestos.
Estar predispuestos a mantener situaciones y/o hechos
actuales.
Defender nuestra previa opinin.

Paso n 3. Establecer objetivos

Hay que identificar los objetivos con pautas medibles y especficas:
Definir exactamente lo que la decisin tiene que lograr.
Identificar las limitaciones por los recursos que disponemos.
Elegir los criterios que determinan la consecucin de los objetivos.
Identificar las alternativas que no cumplan con los criterios anteriores y
eliminarlas del proceso.
Las decisiones ms simples requieren, usualmente, solo una consideracin general
de sus objetivos (siguiendo los 4 puntos anteriores). Para las decisiones ms
complejas o difciles conviene distinguir entre objetivos obligatorios y
deseados, ponderando la importancia relativa de los deseados.

Paso n 4. Generar alternativas

Partiendo del conjunto de objetivos definidos en el paso anterior se listarn las
alternativas posibles. Considerando las diferentes maneras de satisfacer cada
objetivo generar una lista amplia de alternativas.

TEMA 2 Ideas clave

Es posible que, trabajando en este paso, se le ocurran objetivos adicionales,

debe analizar si el nuevo objetivo es realmente un resultado deseado, o
simplemente la caracterstica de una alternativa que le parece atractiva en ese
momento.

Paso n 5. Comparar alternativas

Hay que obtener, analizar y verificar la informacin ms exacta sobre cada
alternativa, con relacin a cada objetivo. La pregunta bsica es: Satisface esta
alternativa el objetivo fijado?
Primero hay que comparar las alternativas con los objetivos obligatorios,
de esta comparacin deben eliminarse las alternativas que no cumplan alguno de
los objetivos obligatorios. En el caso de que tengan que ser eliminadas todas las
alternativas, tendr que generar otras alternativas, o puede modificar, cambiar
alguno de los objetivos obligatorios.
Una vez que tenemos solo las alternativas que cumplen los objetivos obligatorios,
hay que compararlas con los objetivos deseados. Cada alternativa debe ser
calificada relativamente con una escala, por ejemplo de 1 a 10, en cada objetivo
deseable. Multiplicando la calificacin de cada alternativa por el peso del
objetivo, tendremos una serie de puntos para cada alternativa, que sumndolos
darn la puntuacin total de la alternativa. Vemos a continuacin un ejemplo
resumido sobre la decisin de la compra de un coche:
Peso
10
7

Objetivo
Coste
mensual

Alternativa A
10 Km/l

Aspecto

Negro

externo

impecable

CxP

10

100

7 km/l

70

10

70

Azul

56

170

TEMA 2 Ideas clave

Alternativa B

CxP

126

Paso n 6. Evaluar consecuencias negativas

La preseleccin realizada hasta el paso 5 (alternativas que cumplen los objetivos
obligatorios y que mejor satisfacen los objetivos deseados) hay que someterla a un
test de preguntas:
Cmo se va a comportar esta alternativa en el futuro?
Cul ser su eficacia si las actuales condiciones cambian?
Faltan algunos factores cruciales?
Cul es la validez de la informacin utilizada?
Cules son las implicaciones a corto y largo plazo de cada alternativa?
Cules son las diferencias probables entre las condiciones experimentales
utilizadas y la realidad?
Qu factores pueden cambiar y qu consecuencias tendra su cambio? Etc.
Hay que considerar para cada alternativa:
el nmero de futuros inconvenientes previstos
el grado de amenaza de cada uno, mediante un procedimiento semejante al del
paso n 5, Comparacin de alternativas. Siguiendo con el ejemplo de compra
de un cache:
Alternativa A
Pocas

facilidades

P
de

10

G
7

PxG
70

reparaciones y servicio
Tiempo para conseguir

Reponer

batera

PxG

16

18

cada 2 meses
6

36

repuestos
No puede llevar mucha

Alternativa B

Repara el motor en
2 aos

16

carga extra

Paso n 7. Elegir la mejor alternativa

El anlisis de las alternativas preseleccionadas en el paso n 5, realizado mediante
los cuadros de calificacin por los objetivos deseables y evaluacin de
consecuencias negativas, le llevar a elegir su mejor alternativa. Debe repasar las
evaluaciones hechas para estar seguro de su mejor alternativa.

TEMA 2 Ideas clave

Por ejemplo si dos o ms alternativas tienen unas evaluaciones muy similares,

debe examinar cuidadosamente:
El grado de probabilidad de cada consecuencia y el impacto acumulado de todas
las consecuencias, para cada alternativa.
Preferir las alternativas similares que no tengan consecuencias del tipo 10 x
10.

Paso n 8. Comunicar la decisin

Una vez tomada la decisin, hay que comunicarla a los empleados afectados,
explicando:
los objetivos y la forma en qu se tomo la decisin
los argumentos que respaldan la decisin tomada
cmo se va a implantar
lo que se espera de los empleados

Paso n 9. Implementar la decisin

Al igual que otras actividades y procesos de la empresa, para implementar la
decisin hay que definir las tareas y determinar los recursos necesarios.
Posteriormente se establecer el procedimiento de control y seguimiento de la
implementacin.

2.4. Innovar
Segn Tom Kelley, cada vez hay ms conciencia de que fomentar una cultura de
innovacin es decisivo para lograr el xito, tan importante como disear estrategias
competitivas o mantener buenos mrgenes, la cultura de la innovacin podra ser el
combustible del crecimiento a largo plazo. Un ejemplo, Google presenta un
nuevo servicio o adquisicin cada mes. La definicin de una empresa innovadora
clsica, 3M, define la innovacin como: nuevas ideas ms accin e
implementacin que dan como resultado una mejora, un logro o un beneficio.

TEMA 2 Ideas clave

En la primera parte de este apartado nos centraremos en el perfil de los

innovadores, ya que la innovacin pasa por las personas. No se trata de genios
como Thomas Edison, ni directivos populares como Steve Jobs. Trataremos de
innumerables personas y equipos que llevan a cabo la innovacin, indicando
nueve comportamientos de innovadores, que se pueden adoptar segn:
la personalidad de cada innovador
el entorno donde tiene que desarrollar su innovacin
Innovadores de aprendizaje
Estas personas creen que, aunque una empresa tenga buenos resultados, nadie
puede

permitirse

caer

en

la

complacencia.

Estos

innovadores

son

lo

suficientemente humildes para cuestionar sus propios puntos de vista y

permanecer abiertos a otros puntos de vista.
Se indican tres comportamientos:

El psiclogo:
Aporta nuevos puntos de vista mediante la observacin del comportamiento humano.
Por ejemplo, analizarel comportamiento de los clientes en las empresas de servicios,
dar lugara innovaciones.

El experimentador:
Aprende continuamente por el proceso de ensayo y error, asumiendo riesgos calculados
para lograr el xito a travs de la experimentacin, porejemplo los test de lanzamiento
de nuevos productos.

El explorador:
Estudia otras empresas, adaptando los descubrimientos a las necesidades de su
empresa.

TEMA 2 Ideas clave

Innovadores de la organizacin
Estas personas entienden que incluso las mejores ideas tienen que competir por
los recursos en la empresa. Se indican tres comportamientos:

El saltador de obstculos:
Sabe que el camino hacia la innovacin dentro de la empresa est lleno de dificultades y
competidores internos, conoce las reglas de los procesos de aprobacin de inversiones
dentro de su empresa, para utilizarlas en sus proyectos de innovacin.

El colaborador:
El colaborador, ayuda y gua a diferentes grupos para crear nuevas combinaciones y
soluciones multidisciplinares, la aportacin de los departamentos de marketing y de
produccin de una empresa es absolutamente necesaria para innovar su cartera de
productos y servicios.

El director:
Rene y organiza el trabajo de las personas innovadoras.

Constructores de innovacin
Las personas. Se indican tres tipos de comportamientos:

El facilitador:
Aumenta el valor aadido de un producto o servicio, proporcionando nuevas
experiencias a los clientes y facilitndoles su trabajo. Por ejemplo una empresa de
anticongelante para coches, increment su cifra de ventas incorporando a su producto la
mezcla conveniente de anticongelante y agua en el mismo recipiente, para ahorrar el
doble trabajo a los conductores.

TEMA 2 Ideas clave

El diseador:
Crea el escenario en el que los innovadores pueden trabajarmejor, transforma el
ambiente fsico de trabajo para innovar. Por ejemplo decidir el lugar de reuniones fuera
del centro habitual de trabajo.

El cuidador:
Proporciona a sus clientes atenciones que van ms all del servicio estndarque da la
competencia. Por ejemplo, el rea de atencin al cliente en las empresas debera ser una
fuente de innovacin.

En los prrafos siguientes analizaremos cmo las empresas gestionan la

innovacin.
Segn Henry Chesbrough: La mayora de las innovaciones fracasan, pero las
empresas que no innovan desaparecen. La tarea de gestionar la innovacin resulta
vital para las empresas de cualquier tamao, la innovacin es vital para sostener e
impulsar los negocios actuales de las empresas.
Un ejemplo de diferentes sistemas de innovacin lo tenemos en Lucent versus
Cisco, empresas en el mercado de equipos para telecomunicaciones:
Lucent hered, en 1996, la parte ms importante de los Laboratorios Bell (de la
empresa AT&T), lo que la dot de gran capacidad de recursos en investigacin y
tecnologa, para centrarse en el mercado de equipos para telecomunicaciones.
Durante los cinco aos siguientes, Lucent tuvo varias victorias en el mercado
con sus nuevos productos.
Cisco, consigui mantenerse casi siempre a la altura de Lucent, y
ocasionalmente incluso la super en el mercado, aunque careca de algo
semejante a las inmensas capacidades de investigacin de los Laboratorios Bell.
Lucent y Cisco no estaban innovando del mismo modo. Lucent dedic amplios
recursos a la exploracin de los nuevos materiales y al de componentes, para
realizar descubrimientos fundamentales que aportasen productos y servicios. En
su lugar, Cisco explor el mundo de las nuevas pequeas empresas, poniendo el
nfasis en aquellas que comercializaban nuevos productos y servicios.

TEMA 2 Ideas clave

A veces Cisco inverta dinero en tales proyectos, en otras ocasiones se asociaba a

las nuevas empresas, y, en ms de un caso, las compraba posteriormente. De
esta forma Cisco mantena la competencia con Lucent, sin efectuar grandes
investigaciones en su propia organizacin.
El modelo que Lucent utilizaba es un modelo de xito. La industria qumica
alemana lo desarroll en el siglo XIX. Despus, en USA, Thomas Edison cre la
versin americana de este laboratorio, los laboratorios de General Electric, Bell,
etc., son el ejemplo de laboratorios empresariales durante el siglo XX, donde han
surgido las innovaciones ms importantes, por ejemplo el transistor.
Pero en los ltimos aos del siglo XX, factores importantes se combinaron

para

promover otro modelo:

La creciente movilidad de los profesionales con ms experiencia, estas personas
se llevan consigo los conocimientos que han adquirido a sus nuevas empresas.
El crecimiento de los profesionales formadas en investigacin por las
universidades.
La aparicin de empresas de capital riesgo (en ingls venture capital) que se
especializaron en crear nuevas empresas para comercializar investigaciones
externas y convertirlas en empresas prsperas y cotizadas en bolsa.
El nuevo modelo de investigacin abierta implica:
Las empresas pueden utilizar ideas externas, as como ideas internas y, tambin,
vas propias y ajenas hacia el mercado.
El valor se crea por ambos mecanismos, el interno tradicional y las ideas
externas.
Las ideas internas tambin pueden ser conducidas al mercado a travs de
canales externos, por fuera de los negocios tradicionales de la empresa.

TEMA 2 Ideas clave

Resumiendo las diferencias entre el modelo de innovacin cerrada (el tradicional) y

la innovacin abierta:
Innovacin cerrada

Innovacin abierta

Los mejores profesionales trabajan para

nuestra empresa

Necesitamos trabajar con gente brillante,

tanto de dentro como de fuera de nuestra
empresa

Para beneficiarnos de la I+D debemos realizar

La I+D externa puede crear valor, la I+D

nosotros

interna es necesaria para reclamar una parte

mismos

los

descubrimientos,

desarrollarlos y comercializarlos

de ese valor

Si somos los descubridores, debemos ser

No

los primeros en sacarlos al mercado

investigaciones para sacar provecho de ellas

La empresa ganadora es la que saca

Construir un modelo de negocio es preferible

primero una innovacin al mercado

a ser los primeros en el mercado

Si generamos la mayor cantidad y calidad

de ideas del sector donde trabajamos,
venceremos
Debemos controlar nuestra propiedad
intelectual,

para

que

nuestros

competidores no saquen provecho de

nuestras ideas

es

necesario

que

generemos

Si hacemos el mejor uso de las ideas internas

y externas, venceremos
Debemos comprar la propiedad intelectual de
otros cada vez que haga progresar nuestro
propio modelo de negocio. Debemos sacar
provecho del uso que otros hacen de nuestra
propiedad intelectual

No se propugna que todas las empresas adopten, sin ms, los mtodos de la
innovacin abierta:
Determinados sectores dependen an de ideas propias y de las rutas de
comercializacin interna hacia el mercado, por ejemplo la fabricacin de
aviones.
Por otra parte, sectores como la industria del ocio llevan tiempo innovando a
travs de una red de asociaciones y alianzas entre estudios de produccin,
directores, agencias de talentos, subcontratistas especializados, etc.
La mayora de los sectores econmicos estn en una situacin intermedia.

TEMA 2 Ideas clave

las

Los factores que marcan la tendencia hacia uno de los dos tipos de innovacin
son los siguientes:
Innovacin cerrada

Innovacin abierta

Por lo general ideas internas

Muchas ideas externas

Baja movilidad laboral

Alta movilidad laboral

Poco capital riesgo

Capital riesgo activo

Poca relacin con universidades

Frecuente relacin con universidades

Dbil creacin de nuevas empresas

Creacin frecuente de nuevas empresas

En cualquier caso hay que tener en cuenta el modelo de negocio. El valor de una
idea o una tecnologa depende del modelo de negocio en que se implemente, es
decir del modo para llevar la innovacin al mercado. No existe un valor inherente a
una tecnologa por s misma. El modelo de negocio define los problemas del
consumidor que se trata de resolver, y busca las ideas, internas y externas, para
solucionarlos.
El esfuerzo de innovar se ampla, en el cuadro siguiente se puede ver la evolucin
de la inversin en I+D, en USA, en forma del % del total de I+D industrial:
Tamao de la empresa

1981

1989

1999

Menos de 1.000 empleados

22

De 1.000 a 4.999

14

De 5.000 a 9.999

De 10.000 a 24.999

13

10

14

De 25.000 en adelante

71

68

41

Un primer ejemplo de innovacin, Intel: fundada en 1968, hasta 1989 se apoy

sobre todo en investigaciones externas. En ese ao empez con una estrategia
formal de avance en I+D, suele planificar sus esfuerzos de innovacin evaluando la
que est disponible en el exterior antes de definir su plan interno de proyectos de
innovacin. Intel financia proyectos de innovacin universitarios, estudia las
actividades de nuevas pequeas empresas en las industrias de la informtica y las
comunicaciones, y lleva a cabo pactos desde alianzas informales hasta inversiones
empresariales de capital riesgo.

TEMA 2 Ideas clave

Un segundo ejemplo de innovacin, Merck en su Informe Anual del 2000,

indicaba: Merck produce alrededor del 1% de todas las investigaciones biomdicas
a nivel mundial. Para acceder al otro 99%, y poder proveer a Merck de la mejor
tecnologa y de potenciales productos, debemos explorar activamente lo que se
hace en las universidades, las instituciones de investigacin y en todas las
empresas. La cascada de conocimiento que surge de la biotecnologa y del
desciframiento del genoma humano es, desde cualquier punto de vista, demasiado
complejo como para que lo lleve adelante una nica empresa

2.5. Emprender
Por emprender se entiende tanto iniciar nuevas empresas como cambiar las ya
existentes.
Jos L. Dirube realiz una serie de entrevistas a conocidos empresarios para
analizar esta competencia. De su estudio destacamos cuatro competencias:
Orientacin al logro. Es la capacidad para trabajar alcanzando objetivos.
Se manifiesta en:
o Establecer objetivos difciles que entraan retos
o Introducir cambios drsticos para conseguir los resultados propuestos
La motivacin del logro est generada por el placer que nos produce alcanzar
metas por nuestro propio esfuerzo. La base del motivo del logro est en la
necesidad que nos impulsa a actuar ante situaciones retadoras. La repeticin de
experiencias de este tipo refuerza la necesidad de logro, lo que lleva a plantearse
retos de forma continua. Las personas con alta motivacin por los logros,
encuentran ms incentivos para actuar y conseguir objetivos, ven oportunidades
donde otros no son capaces de ver algo. Tambin son pertinaces y actan para
alcanzar aquello que se proponen.
Esta motivacin se desarrolla de manera inconsciente, consecuencia de multitud
de percepciones que recogemos de nuestro entorno. El placer se alcanza con el
resultado final, y las dificultades superadas forman parte del proceso. La mejor
forma de fomentar el motivo del logro es crear un estado de reto permanente y
reconocer el xito cuando este se alcanza.

TEMA 2 Ideas clave

Confianza en uno mismo. Superar progresivamente dificultades genera una

visin de uno mismo que le hace creer en su propia capacidad para acometer las
tareas y llevarlas a cabo de manera exitosa. Es decir se va construyendo la
confianza en uno mismo.
Comprensin de los dems. Se interesan por otras personas y por
comprender sus puntos de vista, no por estar de acuerdo con los dems, ni por
actuar para satisfacerles.
La comprensin de los dems est relacionada con la necesidad que tenemos de
relacionarnos con otras personas, lo cierto es que las personas buscamos la
relacin con otras y encontramos satisfaccin en esa relacin. Para los
emprendedores la necesidad de relacionarse con otras personas surge de la
necesidad de contar con otros para conseguir los resultados deseados.
La comprensin de los dems es un factor clave para desarrollar el perfil
emprendedor. Esta comprensin es necesaria para generar conductas que
vinculan a otras personas en sus proyectos:
o Utilizar el estatus para influir.
o Realizar acciones para persuadir y convencer.
o Liderar de forma amable, cordial, no impositiva.
Expertos en el sector en el que desarrolla su actividad. Conocen sus
claves, su tecnologa, las caractersticas de su mercado, los proveedores, y
quines son los competidores relevantes. En muchos casos este conocimiento es
posterior a su inicio, pero s tenan una estructura mental que les permite
comprender las situaciones, resolver analticamente los problemas del negocio y
reflexionar correctamente antes de tomar las decisiones.
Otro tema relevante es la posibilidad, para un profesional, de formarse para
mejorar en sus comportamientos de emprendedor. Hay opiniones muy
diferentes, a favor y en contra de esta posibilidad.

En general las propuestas de los autores que creen en la posibilidad de mejorar los
comportamientos de emprendedor, indican dos pasos:

TEMA 2 Ideas clave

Diagnstico de los comportamientos actuales

o La personalidad para emprender, mediante cuestionarios diferentes sobre la
personalidad de los emprendedores.
o El mix de necesidades de cada profesional. Por ejemplo: seguridad, variedad,
singularidad, ser aceptado, crecimiento profesional y contribucin al
progreso social.
o Los problemas de comportamiento: narcisismo, obsesiones, etc.
o Cmo nos enfrentamos a las adversidades: racionalmente o de forma
inmadura
Plan de mejora
o Adoptar creencias de mejora personal: Los fracasos son una oportunidad
para el aprendizaje. Aceptar la responsabilidad. Se puede disfrutar con el
trabajo. Etc.
o Trabajar para uno: Auto-motivacin, aprovechando las oportunidades a tu
alcance. Planificar los ingresos para el futuro. Formacin permanente. Etc.
o Plan de futuro: Ambicin personal. Aspiraciones de recompensa. Etc.

TEMA 2 Ideas clave

Casos prcticos
Liderazgo en grupo
En el caso prctico Liderazgo en grupo, Alan, propietario y director de un taller de
reparacin de coches prepara en un momento crtico a todos sus empleados a afrontar
un momento de crisis debido a una tormenta que inunda el taller.
Una vez ledo el caso prctico, responde a las siguientes preguntas:
Cul es la situacin de liderazgo habitual en el taller de reparaciones (analice el
carcter de las tareas, los subordinados y el entorno?
Describe el estilo de liderazgo tpico de Alan y evala si es adecuado para la situacin
del liderazgo en su taller.
Describe el estilo de liderazgo de Alan durante la inundacin, y evala si fue
adecuado para la situacin.
Identifica las conductas de Alan cuando se acab la inundacin.
Cmo debera comportarse Alan con sus empleados en el futuro?

TEMA 2 Casos Prcticos

Ms recursos
Webgrafa
Kepner Tregoe
Es la web oficial de la consultora Kepner Tregoe, especializada en anlisis de problemas
y toma de decisiones. Se puede encontrar la sntesis de sus mtodos, as como casos
reales donde han trabajado.

www.kepner-tregoe.com

Ideo
Es la web oficial de la consultora IDEO, especializada en
creatividad, diseo e innovacin. Se puede encontrar noticias,
mtodos y sus trabajos ms relevantes.
www.ideo.com

TEMA 2 Ms recursos

Bibliografa
Chesbrough, H. W. (2009). Innovacin abierta. Plataforma Editorial, Empresa.
De Feo, J. A. (2004). Ms all de Seis Sigma del Juran Institute. McGraw-Hill.
Dirube, J. L. (2007). Quiero ser empresario. Daz de Santos.
Harvard Business Review. (2008). El arte de las grandes decisiones. Expansin.
Huete, L. (2005). Construye tu sueo. LID Editorial empresarial.
Kelly, T. (2010). Las diez caras de la innovacin. Paids Empresa.

TEMA 2 Ms recursos