Se entiende por estrategia:

1) a los asuntos importantes. En el otro extremo, las operaciones

sencillas o de campo, han pasado a denominarse tcticas.
2) Un sistema de decisiones para elegir acciones que se planean en
respuesta o anticipndose a cambios (es decir el futuro), para enfrentar
situaciones contingentes o alternativas, o alternativas, relacionadas con
clientes, mercado y competencias.
Se trata de disear futuro y realizar los actos necesarios para que este
se alcance de tal como se lo pens.
3) Los mtodos para descubrir qu desean realmente los clientes,
desarrollando el producto para satisfacerlo
4) Los comportamientos adoptados a partir de una sucesin de iteraciones
como resultado de intercambios con otros sistemas o el entorno
(respuestas a un modelo de prueba y error).
*Las reservas solo se utilizan; como ya se indic, para conjurar una crisis,
explotar un xito o impedir un quebranto general.
SLOAN:
Implement un novedoso sistema de integracin vertical hacia atrs y hacia
delante (proveedores y clientes), y uno horizontal, reuniendo bajo un mismo
techo organizaciones menores que participaban en la factura del automvil.
Configuracin divisional: divisiones de productos dotados de cierta
autonoma operativa pero manteniendo no obstante un rgido control financiero
en la sede central. La centralizacin resultante en la Casa Central permiti
controlar ms de cerca el flujo de fondos y tenerlo dispuesto en bancos
seguros.
1950 - 1965: Escuela de las Estrategias (Puente entre los Neoclsicos
y la moderna Teora Estratgica):
Etapa de la sociedad de consumo masivo: Crecimiento constante de los
mercados posterior a la II Guerra Mundial. Prevaleci la ilusin de consumos
permanentemente crecientes, derivadas de los ahorros acumulados durante la
guerra que se volcaban al consumo, y que tambin se asocian con el aumento
notable del nmero de nacimientos, conocido como Baby Boom.
Las compaas, casi sin darse cuenta, se acostumbraron a fabricar y a vender
ms y ms cada ao.
La presupuestacin, el planeamiento a largo plazo y el planeamiento
estratgico.
Deming (Neoclsico): reconocido por su aporte a la reconstruccin del Japn
de posguerra.
Los 14 Puntos de Deming, que tendan a transformar la administracin a partir
de cambios en la filosofa de trabajo, cambiando prcticas inadecuadas muy
generalizadas, comenzando por dejar de hacer las cosas que haban venido
haciendo, a lo que denominaba los las 14 responsabilidades del gerente.
Aprender a vivir sin enemigos
No operativos:

-la direccin posea o desarrolle un compromiso firme con la calidad y

abandonar el enfoque a corto plazo por uno a largo.
-todos los empleados debern respaldar la nueva cultura y actuar con
compromiso.
-mejorar constantemente.
-capacitacin a todos los trabajadores.
-instituir liderazgo
-orgullo sobre el propio trabajo
-constancia en el programa de educacin y capacitacin
-tomar medidas para lograr la transformacin
Puesta en marcha:
-abandonar la inspecciones masivas
-establecer relaciones duraderas con los proveedores
-no tener enemigos
-derribar barreras interdepartamentales
-eliminar consignas, lemas o exhortaciones
-eliminar cuotas numricas
Drucker (Neoclsico): administracin por objetivos
Explica estrategia de negocios, donde muestra como los negocios existentes
tienen que enfocar oportunidades ms bien que problemas para ser efectivos.
Fija la idea del planeamiento basado en pronsticos. Expone acciones con vista
a formar una base cuantitativa para llegar a la mejor solucin, el logro de
metas y la determinacin de la mejor forma de alcanzar estas metas, donde los
modelos matemticos que se desarrollaron, no toman decisiones, sino que
proporcionan datos fiables cuantitativos para ayudar a los administradores a
tomarlas.
Ciclo de Vida del Producto y sus 4 etapas:
Dicho ciclo supone que estos tienen una vida finita. Tienen un ciclo de
duracin que comienza con su creacin (nacimiento), el crecimiento rpido y
luego lento, para terminar con el retiro del mercado (muerte).
1. Introduccin: El producto se introduce en el mercado con un esfuerzo de
comercializacin enfocado e intenso, diseado para establecer una clara
diferenciacin y para promover su mximo conocimiento. Los clientes
principales son aquellos a quienes agrada la novedad y el cambio, es decir
los jvenes, aunque se dificulta porque al ser todava baja la escala de
produccin los costos y los precios de venta son ms elevados. El atributo que
define esta etapa es NUEVO.
2. Crecimiento rpido: Puede ser reconocido por el aumento de las ventas y la
aparicin de competidores. Algunos clientes hacen compras de repeticin. El
nivel de produccin aumenta significativamente y el costo y precio de venta
desciende lo suficiente como para que el producto sea interesante para las
capas de ingresos medios a quienes la novedad no deslumbra. La
caracterstica que predomina aqu es MEJOR.
3. Crecimiento lento: cuando los competidores comienzan a dejar el mercado.
La velocidad de las ventas se reduce dramticamente, y el volumen de ventas
alcanza un nivel constante. En este punto del ciclo, son los clientes tpicamente

leales los que principalmente compran el producto. El costo de produccin y

precio de venta alcanzan su nivel ms bajo, por lo que la clientela principal son
los consumidores de ingresos bajos y medios bajos. Este nivel se corresponde
con la consideracin BARATO.
4. Declinacin: Los efectos persistentes de la competencia, de las condiciones
econmicas desfavorables, nuevas tendencias, etc., explican a menudo la
declinacin en las ventas. Es el momento para el que la organizacin debe
estar preparada: reemplazar su producto principal por otro, ya que de lo
contrario, la existencia del negocio peligrar. El punto terminal se apoya
principalmente en el carcter de PROBADO.
FODA: Una herramienta usual para analizar simultneamente lo Externo y lo
Interno.
Se trata de una herramienta que posibilita la identificacin de los obstculos
que se interponen en el logro de los objetivos y las condiciones positivas que
favorecen dicho logro.
La idea es que la persona o la organizacin debe apoyarse en las fortalezas,
explotar las oportunidades, subsanar o corregir las debilidades y eludir o
escapar de las amenazas.
Para realizar una evaluacin FODA hay que hacerlo desde un punto de vista
objetivo.
Oportunidad: posibilidad
O buena suerte para lograr un estado futuro ms deseable que el actual.
Corresponde a capacidades propias respecto de los que de pronto la demanda
puede aumentar fuertemente, o crecer y expandirse hacia otras actividades,
lugares o sitios nuevos.
Amenaza: posibilidad
O peligro de sufrir un estado futuro menos deseable que el actual,
(corresponde a capacidades cuya demanda disminuye.
Fortalezas: (reales)
Capacidades, caractersticas, habilidades o saberes que la organizacin tiene
disponibles, sabe usar o aplicar mejor.
Para la formulacin de este conjunto de variables se acude a los expertos. En
las organizaciones que no tienen consultores especiales, se reconoce como
tales a aquellos que han sido eficaces.
Debilidades: (reales)
Caractersticas o habilidades en las que se desempea peor.
Delphi: El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en
la opinin de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionarios
intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentacin controlada, con
la aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de alternativas.
1) Examinar la primera lista respecto de lo detectado como OPORTUNIDADES
(se requiera de la apreciacin del directivo).

2) Examine la segunda lista respecto de lo que expusimos sobre AMENAZAS, ya

que pueden anclarse en debilidades, y que las circunstancias tornan peligros
reales.
La aplicacin de FODA agrupando los elementos en las diferentes situaciones
posibles:
DO (interrogante)
FO (estratgica)
FA (la de la experiencia)
DA (peor)
El propsito del ajuste de las estrategias detectadas es crear alternativas
posibles, no seleccionar ni determinar cuales son las mejores.
As, Combinando 2 a 2 Fortalezas con Oportunidades surgen Potencialidades,
que sirven para sealar las lneas de accin ms prometedoras para la
organizacin.
Limitaciones redundan de una combinacin de Debilidades y Amenazas, se
constituyen en una seria advertencia ineludible.
Y son Riesgos, los que surgen del par formado por Fortalezas y Amenazas, y
Desafos los que resultan de la mezcla de Debilidades y Oportunidades.
Exigen una cuidadosa consideracin a la hora de sealar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseado (o Visin).
Segn la situacin en las que se encuentra la organizacin:
DO: superar las debilidades y aprovechar las oportunidades.
FO: utilizar las fortalezas para aprovechar el mximo de las oportunidades.
DA: reducir al mnimo las debilidades y protegerse de las amenazas.
FA: utilizar las fortalezas para eliminar las amenazas.
1. Situacin Inicial: Mercado Existente=Producto Existente
Estrategia de Intensificar la Penetracin en el mercado: caracterizada por
ventas bajas, gastos de distribucin y promocin importantes, crecimiento
lento, poca o ninguna ganancia.
2. Situacin Mercado Existentes=Producto Nuevo
Estrategia de Desarrollo de Productos: intensificar la bsqueda de nuevos
productos o de nuevos usos para los productos existentes.
3. Situacin Mercado Nuevo=Producto Existente
Estrategia de Desarrollo de Mercados: para aumentar la participacin se deben
buscar nuevas bocas o canales de venta, cambiar algunas caractersticas
para hacer ms atractivo el producto/servicio.
4. Situacin Mercado Nuevo=Producto Nuevo
Estrategia de Diversificacin: necesidad de mejorar o ampliar la cartera de
productos por deficiencias, por volverse poco atractivo o estancamiento del
mercado. Las diversificaciones posibles son "Horizontales" y "Verticales".
La diversificacin vertical toma la forma "hacia atrs" cuando se corresponde
con la adquisicin o toma de control de una unidad proveedora para estabilizar

precios o nivel de entregas para desocuparse de ello descentralizndola hacia

la nueva empresa.
"hacia adelante" si se manifiesta en la compra o direccin de una unidad
vendedora o distribuidora para eliminar fluctuaciones en la distribucin o
desocuparse de esa tarea trasladndola a la unidad controlada.
La diversificacin horizontal procede cuando se busca la adicin de productos
o servicios distintos de los originales, para lograr un aumento significativo en
los ingresos del grupo resultante.
*Diversificacin concntrica (si refiere a negocios relacionados) o
diversificacin de conglomerados (si opera en negocios diferentes al inicial).
El Diseo Estratgico est fundamentalmente orientado a obtener, mantener
y conservar una ventaja competitiva (la capacidad que tiene una organizacin
para ganar sobre otras en una situacin de competencia libre y honesta, de
manera constante y a largo plazo).
Cualquier ventaja competitiva significa que los clientes, usuarios o el ambiente
percibe que lo que la organizacin realiza agrega valor, agrega ganancias o
genera mayor satisfaccin.
Una ventaja competitiva debe tener las siguientes caractersticas:
-Superioridad Manifiesta: Implica determinar quien es significativamente
mejor que los otros contendientes en un ambiente o mercado.
-Inimitabilidad: Todos los productos o servicios son imitables a largo plazo, la
pregunta que debe formularse refiere a si los dems participantes disponen de
ese tiempo y estn en capacidad de invertir los recursos necesarios para
lograrlo.
-Durabilidad: Algunas ventajas duran ms que otras, estn protegidas por leyes
o patentes.
-Insustituibilidad: la capacidad de los competidores en satisfacer la misma
necesidad que su empresa con otro producto o servicio.
Problema: aquella situacin respecto de la que se advierte divergencia, brecha
o gap entre lo planeado y los resultados que se estn obteniendo.
Amenaza: problema susceptible o que genera una probabilidad de transformar
una situacin en otra peor o menos deseable que la actual.
Los problemas, las amenazas y las oportunidades se encaran aplicando las
propias fortalezas disponibles y dejando de lado o minimizando las debilidades.
Fortaleza: capacidad para hacer, energa, fuerza o capacidad que uno tiene y
los otros no, o que poseen en menor cantidad. La fortaleza es una ventaja
competitiva.
Debilidad: toda falta o carencia, o incapacidad de hacer respecto a la que
tienen los dems.
La secuencia habitual para intentar resolver problemas, determinar amenazas
y encontrar oportunidades sigue una secuencia lgica que se denomina diseo
estratgico destinado a lograr el anlisis y diagnstico de la situacin, y as
poder definir las acciones a llevar a cabo.

Visin: qu queremos llegar a ser?, cules son las claves de nuestro futuro?
Su identificacin se relaciona con el futuro, da la imagen de un telescopio, ver
lo que se encuentra muy lejos, y permite orientar mejor las predicciones que se
formulen hacia delante, dando una perspectiva a largo plazo.
7 atributos: el propsito, la competencia, la ventaja competitiva, el producto, el
mercado, la tecnologa y los criterios de supervivencia financiera.
Los objetivos traducen la visin y la misin en metas concretas y susceptibles
de medirse.
Se deben establecer objetivos a largo plazo, en cuya aclaracin del concepto y
fijacin es de ayuda el trmino S.M.A.R.T.
Significa especfico o muy determinado, medible, acordado o consensuado,
realista y fijado para lograrse en un lmite de tiempo.
La Estrategia Competitiva es el medio indispensable para enfrentar las
condiciones de intensificacin de la lucha competitiva operada ante el
estancamiento y el achicamiento de los mercados.
Describir el proceso de estructuracin de las organizaciones, como el resultado
principal de las acciones ejecutadas en forma cotidiana durante el transcurso
de la vida organizacional, estableciendo pautas de relacin entre los individuos,
para mejorar la coordinacin y la regulacin de las tareas que realizan
diariamente en la organizacin, y que se suponen orientadas al logro de las
metas y objetivos.
Max Weber: las categoras empleadas por l para analizar la estructura de las
organizaciones es:
- Dimensin de las empresas
- Complejidad de las operaciones
-Grado de formalizacin de las tareas
-Grado de centralizacin en la toma de decisiones
Actualmente se considera a la estructura y la estructuracin como un proceso
lento.
Jorge Franco ha detallado los conceptos que involucra una estructura que son:
1) La propiedad de estabilidad y permanencia relativas, lo que les otorga la
caracterstica de hacer relativamente previsible su comportamiento, y
tambin la posibilidad de describirlas, formalizarlas y representarlas por medio
de modelos.
2) Las variedades estructurales son las primeras en un "continuado" de
estabilidad en relacin con la cultura y la identidad organizacionales.
3) El concepto de diseo de estructura de organizaciones, contar con un
anlisis y un diagnstico previo, incluyendo los parmetros de diseo internos y
externos que es necesario tener en cuenta.
4) Las principales formas de departamentalizar la estructura de las
organizaciones

5) La relacin y la interdependencia existentes entre la estrategia adoptada por

una organizacin para el logro de sus objetivos, el rol de estructura
organizacional como herramienta indispensable en la materializacin de la
estrategia y la importancia del diseo
6) Las tcnicas de modelado ms usuales, describiendo sus ventajas y
desventajas, e insistiendo permanentemente sobre sus alcances y limitaciones.
La estructura de una organizacin puede ser definida:
- como la suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre las
diferentes tareas, y luego es lograda la coordinacin de esas tareas.
(Mintzberg)
-Relaciones relativamente invariantes de cmo se hacen las cosas, o la
vinculacin cuasi-permanente entre autoridad (facultad de obtener obediencia
voluntaria), operaciones y funciones y recursos (mano de obra y dinero),
aunque en trabajos posteriores este autor acept que la estructura era un
proceso lento. (Etkin)
-es un sistema de transformaciones, que entraa unas leyes en cuanto a sistema y que se
conserva o se enriquece por el mismo juego de sus transformaciones. Una estructura
comprende as tres caracteres: totalidad, transformaciones y autoregulacin. (Piaget)
Lo formal: Se puede identificar con lo que est claramente definido; que tiene
lmites precisos o elementos visibles. Habitualmente est escrito y registrado
Lo informal: Se puede vincular con lo que no se ve, no puede ser determinado
previamente. Es comn que no est escrito.
Operacin: Accin, manifestacin de actividad sencilla y repetitiva, resultado
de la divisin del trabajo extrema y cuyas consecuencias se pueden apreciar
casi inmediatamente despus de haberse concretado.
Funcin: Conjunto de operaciones o actividades sencillas que estn agrupadas
por ser de naturaleza homognea, es decir que tienen caractersticas similares,
parecidas, o uniformes. Tambin se denominan funciones a aquellas
operaciones que han sido arbitrariamente agrupadas en mejor utilidad de la
actividad organizacional. Por lo tanto, una funcin es una combinacin de
operaciones a fin de que ejecuten un conjunto de actos coordinados y
eficientes.
Tarea: Esta denominacin se usa como sinnimo de Operacin o de Funcin, no
da idea de accin nica de la primera ni de la ndole homognea de las
partes que la componen en el caso de la segunda.
Corresponde a una denominacin muy amplia y poco precisa lo que se advierte
en los sinnimos usuales de la misma, que tanto reflejan conceptos ligados a
operacin mnima y simple cuanto a funcin ms compleja y sumatoria de
operaciones relacionadas.
Proceso: Es un conjunto de operaciones que se ejecutan sobre un recurso
siguiendo una secuencia determinada de fases o etapas que relacionan
actividades.
Es decir un modo particular de disponer el trabajo que debe hacerse de forma
que pueda terminarse con rapidez y eficiencia.

En ocasiones se confunde Funciones con Procesos, si en ambos casos se

refieren a actividades que se dan en una secuencia que comienza y termina.
proceso para cuando existe transformacin de la salida, un desarrollo o
curso, evolucin o una sucesin o serie que se inicia en alguna parte y culmina
en otra.
La principal dificultad para definir los procesos, justamente estriba en
determinar sus puntos de comienzo y terminacin.
Procedimientos Administrativos: Usamos esta denominacin para mencionar a
los procesos que alcanzan el nivel de formalizacin, es decir estn escritos
de algn modo y se acompaan descripciones de los registros o formularios
que documentan cada etapa y, eventualmente, una representacin grfica del
mismo (cursograma).
Redactados en lenguaje claro y conciso, pues su propsito es estimular el
inters y obtener cooperacin y coordinacin entre los participantes del trabajo
que hay que realizar.
Pueden ser utilizados como instructivos para el nuevo personal. Se trata de un
medio para asegurar el cumplimiento exacto de los planes de trabajo
aceptados.
Qu se busca al disear la estructura formal?:
1) Bsqueda de un comportamiento ms racional y la previsibilidad de las
acciones de los seres humanos que participan en la organizacin.
2) Es necesario para facilitar la coordinacin de las actividades que se
desarrollan en ellas, describindolas por medio de reglas, normas y
procedimientos.
3) explicitar la manera que se ordenan sus recursos internos para alcanzar los
estados deseados y tambin como un medio para buscar la estabilidad y
regularidad en las relaciones entre sus partes.
4) Se procura la uniformidad, ya que cuanto ms homogneos son los
productos o servicios que brinda una organizacin, con mayor facilidad se
estandarizan las tareas y se pueden formalizar.