1

Asignatura: Administracin de operaciones

Carrera: Ingeniera Industrial
Catedrtico: Sergio Francisco Franco Montejo
Proyecto:
Aplicacin de la administracin de
operaciones en un servicio
Integrantes de equipo:
Diana Goretty Angulo Gemez
Elmer Castellanos Gonzlez
Fernando de la Cruz Hernndez
Enrique Garca Hernndez
Yessica Gernimo Garca
Jos Augusto Landero Brito
Anai Sabet Prez Almeida
Anel Prez Peregrino

INTRODUCCION

l principal objetivo por el cual se est realizando este proyecto; es el de aprender y

saber cmo se administran los recursos y suministros de un servicio, en particular
el enfoque va dirigido a un HOTEL, utilizando las herramientas de Administracin
de Operaciones (ADO), como es el MRP y el MPS los cuales se aplicaran en este

proyecto, el cual trata sobre un hotel de 4 estrellas en Acapulco. Como se ha visto durante el
semestre, para llevar un buen control sobre la produccin de un producto que se va a lanzar al
mercado o la realizacin de un servicio que se aplicara al cliente dependiendo la necesidad que
va satisfacerse, se necesitan de muchos factores y recursos que los ingenieros industriales
deben de tomar muy en cuenta ya que si no se hace bajo estas normas probablemente se
ocasionen problemas y estas se van a crear en fallas las cuales no sern de un juicio positivo
para el producto o servicio final.
Como principales puntos de este proyecto, pensando ya en que es un hotel, lo principal es
minimizar costos y maximizar ganancias; Maximizar el servicio al cliente, este tiene que ser sin
margen de error porque es de aqu donde parte la fase en la cual se va a reconocer como un
buen hotel y mirando la lgica atraer ms clientes y generara ms ganancias. Minimizar la
inversin en inventario. Al hacer esto se ahorra dinero y costos innecesarios para producir ms
y ofrecer otro tipo de servicios.

3
CONTENIDO
CAPITULO I: Generalidades de la empresa
Nombre de la empresa
Ubicacin
Misin
Visin
Objetivo de la empresa
Organigrama
Servicios que ofrece
Habitaciones
Tiempo compartido
Trminos y condiciones del hotel
CAPITULO II: Generalidades del proyecto
Nombre del proyecto
Objetivo general
Objetivo especifico
Alcance
Limitaciones
Problemtica
Justificacin
CAPITULO III: MARCO TEORICO
Administracin de operaciones
Organizacin para producir bienes y servicios
Productividad
Outsourcing
Estrategia
Ventaja competitiva
Pronostico
Cadena de valor
Proceso
MRP
Inventario
CAPITULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO
FODA del hotel
FODA del servicio de habitacin
Pronostico de la demanda
Plan Maestro de Produccin
Servicios
MPS
Desglose de las actividades
Servicio de habitacin
Diagrama de flujo, habitacin
BOM: habitacin
MRP habitacin
Servicio de Lavandera
Diagrama de Proceso de flujo, lavandera
BOM: Lavandera
Caractersticas del equipo de Lavandera
MRP: Lavandera
Fechas de reorden
Proveedores
Conclusin
Anexos

INDICE

PAGINA
5
6
6
7
7
7
8
8
10
10
11
12
13
13
13
13
14
14
14
15
16
16
16
17
18
19
19
20
23
24
24
26
27
28
29
30
31
30
34
35
36
38
39
56
57
58
59
65
81
82
83
84

Nombre de la empresa
Hotel Romano Palace Acapulco

Ubicacin
Costera Miguel Alemn No. 130
Fraccionamiento Faralln, C.P. 39690
Acapulco, Guerrero, Mxico Telfono: 01+ (744)+4847730
Fax: 01+ (744)+4847995
Correo
Electrnico: reservacionesrp@hotelesdelangel
.com.mx

Misin
Que el cliente se sienta cmodo, tranquilo y engredo: La Misin del Hotel Romano Palace Acapulco es lograr
convertirse en el refugio del viajero que viene a cumplir su sueo de conocer el maravilloso Acapulco, o del viajero
que quiere descansar despus de haber concluido sus actividades y negocios.

Visin
El Hotel Romano Palace Acapulco tiene la visin de lograr un liderazgo dentro del grupo de hoteles del mismo nivel.
Tenemos la visin de ser el mejor hotel en nuestro medio, y como tal ubicarnos como el preferido de nuestros
turistas. La calidad de servicio est basada en los aos de experiencia adquiridos por los propietarios, socios y
trabajadores.

Objetivo de la empresa
Para que se puedan cumplir las expectativas, los logros y que se pueda tener xito en este hotel nos centraremos
en:

Lograr una fidelizacin y lealtad con los clientes

Mantener la calidad del servicio ante todo
Contar con un personal suficiente, tanto en su aspecto como en sus conocimientos y capacidades.
Lograr un ambiente de trabajo en equipo y capacitar al personal en todos los aspectos.

Organigrama

Servicios que
Hotel

Hotel 24 horas recepcin

Acceso a Internet inalmbrico
Aire acondicionado en reas pblicas
Alberca exterior
Ascensor/es
Caja fuerte
Cambio de moneda
Discoteca
Disponibilidad de cobertura para telfonos mviles
Fax
Habitaciones adaptadas
Habitacin/consigna para equipajes
Lavandera
Parking/garaje
Salas de reunin
Servicio de habitaciones
Servicio despertador
T.V. satlite

ofrece:

Terraza
Tiendas
Todo incluido
Traslados de pago
Tumbonas recepcin
Habitacin
Aire acondicionado
Artculos de bao
Balcn
Baera
Bao
Caja de seguridad
Camas dobles
Escritorio
Habitaciones no fumadores
Mini bar
Radio
Solo ducha
TV
Telfono
Terraza
Vista mar en algunas habitaciones

Buceo
Canoas
Catamarn
Esqu acutico
Gimnasia acutica
Golf Squash
Tiro con arco

Almuerzo
Bar
Bar en alberca
Cena de men a la carta
Desayuno
Restaurante

Actividades y ocio

Restauracin

10

Habitaciones
En Hotel Romano Palace Acapulco contamos con 270 habitaciones equipadas, cmodas y espaciosas para su
entera satisfaccin con capacidad para hasta 4 personas en ocupacin estndar doble y con inigualable vista al mar
(cargo adicional), todas con aire acondicionado, tv con control remoto y seal de paga, telfono para llamadas
nacionales e internacionales y bao completo con las amenidades que usted necesita. Adems el hotel cuenta con
llamada de despertador.

Estndar con dos camas matrimoniales

Habitacin con 2 camas matrimoniales, una opcin ms para hospedarse 4 personas

mximo, entre adultos y nios, con suficiente espacio y
amenidades para disfrutar de su estancia en nuestro
hotel. Cleaning service all days.

TIEMPO COMPARTIDO
El tiempo compartido se define como una actividad turstica en que la funcin principal del desarrollo o proyecto es
vender anticipadamente espacios vacacionales a travs de membresas, en las cuales se especifican previamente el
periodo, tipo de uso, unidad y capacidad de cada intervalo.

El tiempo compartido es el pago adelantado del hospedaje a futuro en algn hotel o condominio turstico, esto es, por
un precio fijo descontado y una cuota anual de mantenimiento, se adquiere el uso o goce de un periodo vacacional al
ao, normalmente en base semanal, para ser disfrutados durante un nmero determinado de aos (de 20 a 30), en
una unidad con capacidad para dos, cuatro, seis, o ms personas.

11

Trminos y Condiciones del Hotel

Hora de Entrada (Check In) 15:00 hrs
Hora de Salida (Check Out) 13:00 hrs
Impuestos (IVA, ISH): 16% IVA no incluido. 3% Impuesto municipal no incluido.
Pago por adelantado: El Hotel podr cargar el 100% de la primera noche en cualquier momento despus de efectuar
la reserva.
Cancelaciones: Si cancelas o modificas la reserva hasta 2 das antes de la fecha de llegada, el establecimiento no
efectuar cargos. Si cancelas o modificas la reserva fuera de plazo o no te presentas, el establecimiento cargar el
100% de la primera noche.
Tarjetas de Crdito aceptadas: American Express, Visa, Euro/Mastercard. El hotel se reserva el derecho de
preautorizar las tarjetas de crdito antes de la fecha de entrada.
Nios y Camas Extras Pueden alojarse nios de todas las edades. Hasta 2 menores de 10 aos se pueden alojar
gratis utilizando las camas existentes. Nmero mximo de cunas en la habitacin: 0.

12

13

NOMBRE DEL PROYECTO

APLICACIN DE LA ADMINISTRACION DE
OPERACIONES EN UN SERVICIO

Objetivo general
Desarrollar las herramientas administrativas del Plan maestro de Produccin y el Plan de Requerimiento de
Materiales en el rea de servicio de habitacin y Lavandera en el hotel.

Objetivo especifico

Determinar la demanda
Realizar el Plan Maestro de Produccin
Desglose de actividades y elementos que conforman la empresa (Hotel)
Elaborar Plan de Requerimiento de Materiales

Alcance
En este proyecto solo se tomara en cuenta lo que son 1 mes de trabajo para el hotel, lo que es el periodo vacacional
de 1 de JULIO 2016-30 JULIO de 2016 y as poder realizar un anlisis de este lapso de tiempo. Para el Hotel solo
se tomaran 2 servicios de todos los servicios que ofrece, ya que es un hotel de 4 estrellas y se encuentra en un lugar
turstico, solo se llevara a cabo en la lavandera y servicio de habitacin.

14

LIMITACIONES

No contar con toda la informacin sobre el hotel.

Que dentro del hotel se ofrecen diversos servicios y debido a esto no se toma un panorama general, sino
hay que ir desglosando parte por parte algunos servicios.

JUSTIIFICACION:
Debido a la necesidad que tiene una empresa de mantener todos sus recursos en completo control, es casi
obligatorio implementar el uso de herramientas de planificacin que aumente el nivel de control y calidad de la
empresa.

15

16

QU ES LA ADMINISTRACIN
OPERACIONES?

DE

Produccin es la creacin de bienes y servicios. Administracin de operaciones (AO) es el conjunto de actividades

que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.
Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de
manufactura, las actividades de produccin que crean bienes

ORGANIZACIN
PARA
BIENES Y SERVICIOS

PRODUCIR

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones. Estas funciones son los
ingredientes necesarios no solo para la produccin sino tambin para la supervivencia de la organizacin. Dichas
funciones son:
1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio.
2. Produccin y operaciones, crean el producto.
3. Finanzas y contabilidad, hacen un seguimiento de cmo una organizacin funciona, para facturas y recauda
dinero.

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
La creacin de bienes y servicios requieren transformar los recursos en bienes y servicios. La productividad es la
relacin que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas (recursos como mano de obra y
capital).

17

El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razn entre las salidas y las entradas.

Mejorar la productividad signifi ca mejorar la efi ciencia.

Eficiencia significa hacer bien el trabajo con un mnimo de recursos y desperdicios- y efectivo significa hacer lo
correcto.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reduccin en la entrada mientras en la salida permanece
constante, o bien un incremento en la salida mientras en la entrada permanece constante. Ambas formas
representan una mejora en la productividad. En el sentido econmico, las entradas son mano de obra, capital y
administracin integrados en un sistema de produccin.
Las salidas son bienes y servicios que incluyen artculos tan diversos como: pistolas, mantequilla, educacin,
sistemas jurdicos mejorados y centros tursticos para esquiar.
La medicin de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un pas para proporcionar una
mejora en el estndar de vida de su poblacin. Slo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el
estndar de la vida. Aun mas slo a travs de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, capital y
la administracin aumentan sin incrementa la productividad, los precios suben.

OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los
ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.

18

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es una subcontratacin es el proceso econmico en el cual una empresa determinada, mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que
consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal
del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.

Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre Fabricar o Comprar y la fijacin
correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao idneo, o la cantidad necesaria de personal para una
organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.
La decisin de Fabricar (continuar producindolo dentro de la empresa) o Comprar (comprar el servicio, contratar
un Outsourcing para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto
para compaas como para las personas en s. Cuantos de Uds., por ejemplo estaran mejor si algunas de las
cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?
Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las
empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que pareca ser un pilar fundamental de seguridad hacia
el ambiente temerario de la accin positiva y el xito.

ESTRATEGA
La estrategia es el plan de accin trazado por una organizacin para alcanzar su misin.
El xito econmico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y
gustos de los clientes. Definimos la misin de la organizacin como su propsito aquello con lo que contribuir a la
sociedad-. Los enunciados de la misin establecen cuales son los lmites y enfoques de la organizacin, as como el
concepto entorno al cual la empresa puede competir. La misin indica la razn de ser de la organizacin. El
desarrollo de una buena estrategia es difcil, pero resulta mucho ms sencillo cuando la misin se define con
claridad

19

Cada rea funcional tiene una estrategia para alcanzar su misin y ayudar a que la organizacin cumpla su misin
global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan debilidades. Las
empresas logran su misin en tres formas conceptuales:1) diferenciacin; 2) liderazgo de costo; y 3) respuesta. Esto
significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean:
(1) MEJORES, o por lo menos diferentes.
(2) MS BARATOS.
(3) CON MAS RESPUESTAS.
Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratgicos en tareas tangibles que se deben
cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratgicos, o su combinacin, puede generar un sistema que tenga una
ventaja nica sobre los competidores.

VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tenga una ventaja nica sobre los competidores. La
idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Pueden existir formas puras de estas
estrategias, pero es ms probable que se recurra a los administradores de operaciones para que implementen una
combinacin de ellas.
El origen de las ventajas competitivas es variado: buena imagen alta calidad, precios bajos, producto funcional,
innovacin en el diseo, proceso o servicio; tecnologa prestigio, velocidad de respuesta, disponibilidad, servicio
personalizado, etc.
Tipos de ventajas competitivas:
Estructurales: tamao de la empresa, su estructura, condiciones ambientales, sociales, polticas o
econmicas.
Funcionales: se adquieren como imagen, marca, avance tecnolgico, productividad, calidad, etc.

PRONOSTICO
Pronosticar es el arte y ciencia de predecir los eventos futuros. Puede implicar el empleo de datos histricos y su
proyeccin hacia el futuro mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin subjetiva o intuitiva;
o puede ser una combinacin de stas es decir, un modelo matemtico ajustado mediante un buen juicio del
administrador.

20

Tipos de Pronsticos
Las Organizaciones utilizan tres tipos principales d pronsticos en la planeacin de operaciones futuras:
1. Los pronsticos econmicos abordan al ciclo de negocio al predecir tasas de inflacin, suministros de
dinero, construccin de viviendas, y otros indicadores de planeacin.
2. Los pronsticos tecnolgicos se refieren a las tasas de progreso tecnolgico, las cuales pueden resultar
en el nacimiento de nuevos e interesantes productos, que requieran nuevas plantas y equipos.
3. Los pronsticos de la demanda son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una
compaa. Estos pronsticos tambin llamados pronsticos de ventas, orientan la produccin, la capacidad y
los sistemas de programacin de la empresa, y sirven como entradas en la planeacin financiera, de
marketing y de personal.

Importancia de los Pronsticos

Los buenos pronsticos son de importancia crucial para todos los aspectos del negocio. El pronstico es la nica
estimacin de la demanda hasta que conoce la demanda real. Por lo tanto, los pronsticos de la demanda guan las
decisiones en muchas reas.
A continuacin, se ver el efecto del pronstico en tres actividades:
a) Recursos humanos: la contratacin, la capacitacin y el despido de los trabajadores dependen de la
demanda anticipada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar trabajadores adicionales sin
previo aviso, la cantidad de capacitacin declina y se afecta la calidad de la fuerza de trabajo.
b) Capacidad: cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar entregas pocos
confiables, prdida de clientes y perdida de la participacin en el mercado, por otro lado, si se construye una
capacidad en exceso, los costos se dispararan.
c) Administracin de la cadena de suministro: las buenas relaciones con el proveedor y, por ende, las
ventajas de precio en materiales y partes dependen el pronstico adecuado. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles que deseen que TRW Corp., les garantice suficiente capacidad de produccin de bolsas de aire
deben proporcionarle los pronsticos adecuados que justifiquen la ampliacin de su planta.

CADENA DE VALOR

21

La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una organizacin para
generar valor al cliente final y a la misma empresa. Una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando
es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza a
travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presento al mundo en su libro de 1985, Ventaja
Competitiva.
Sus elementos componentes son:
1. Actividad de valor:
Primarias
De apoyo
2. Margen = Precio Costo total
3. Eslabones
Dentro de la cadena de valor
verticales

La cadena de valor es un excelente modelo para realizar diagnsticos internos (dentro de fortaleza y debilidades) y
para detectar ventajas competitivas, ya que permiten separar a la empresa (negocio) en actividades que son
estratgicamente relevantes.
Actividades primarias
Logstica de entrada
Recepcin de insumos y materiales
Almacenaje de insumos y materiales
Manejo de control e inventario

22

Devoluciones a proveedores

Operaciones
Produccin
Embalaje
Reparacin/mantenimiento de equipos
Control de calidad
Logstica de salida
Almacenaje de bienes producidos
Procesamiento/programacin de pedidos
Programacin de vehculos de despacho
Operacin de vehculos de despacho
Marketing y ventas
Promocin/publicidad
Ventas
Fijacin de precios

Seleccin de canales de suministros

Servicio post-venta
Instalacin
Reparacin y suministros de repuesto
Entrenamiento de uso de produccin
Manejo de quejas y reclamos
Actividades de apoyo
Infraestructura de gestin
Direccin general
Sistemas de planificacin
Gestin financiera y contable
Manejo de aspectos legales
Gestin global de la calidad
Manejo de recursos humanos
Reclutamiento y seleccin de personal
Evaluacin del personal
Sistema de recompensa

23

Capacitacin y desarrollo
Relaciones laborales internas

Desarrollo tecnolgico
Conocimiento experto
Procedimientos e insumos tecnolgicos
Adquisiciones
Compra de materias primas e insumos
Compra de suministros
Compras de otros activos.

Michael Porter plantea que las actividades deben ser aisladas u separadas cuando:
1. Tengan distintos potenciales de reduccin de costos.
2. Tengan un alto potencial en diferenciacin.
3. Representen una parte importante o creciente del costo.

Pueden ser clasificadas en tres tipos de actividades que juegan un rol diferente en la ventaja competitiva:
Actividades directas: Implicadas en la creacin de valor para el comprador.
Actividades indirectas: Hacen posible que las actividades directas sean realizadas sin interrupcin.
Seguros de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades.
Los eslabones al interior al interior de la cadena de valor reflejan la interdependencia entre las distintas actividades
primarias y de apoyo, representadas por las lneas de segmentos en la cadena de valor, los eslabones pueden llevar
a la ventaja competitiva de dos maneras:
a) A travs de la optimizacin
b) A travs de la coordinacin
Eslabones verticales: aquellas entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de los proveedores y de
los distribuidores. Fuentes de ventajas competitivas. Se trata de buscar optimizacin y/o coordinacin entre las
actividades que realizan la empresa y aquellas que realizan proveedores y distribuidores.

24

PROCESO
Un proceso es un conjunto de condiciones, actividades, eventos y operaciones, que recibe determinados insumos o
entradas y los transforman en un resultado o en un producto (salida).
Proceso, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, los cuales transforman elementos de
entradas en resultados. En una organizacin interactan muchos procesos para al final producir o entregar un
producto o un servicio.
Cuando se quiera corregir un problema de calidad p productividad, ms que limitarse a esperar el resultado, la tarea
est en centrarse en los procesos que originan tal resultado, analizando las actividades que realmente agregan valor
al producto: los materiales, los mtodos, los criterios, flujo de trabajo, actitud de trabajo, las mquinas, etc.
Enfocarse en los procesos es identificar las necesidades de los clientes en trminos de calidad, tiempo y precio, y
con ello de determinar los procesos claves y la secuencia en la que se va agregando valor a los insumos hasta
transformarlos en los productos o servicios que demanda al cliente.

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
La tcnica de demanda dependiente que se emplean en los ambientes de produccin se llama; Planeacin de
requerimientos de materiales (MRP). Debido a que es un sistema MRP proporciona una estructura muy clara para la
demanda dependiente, ha evolucionado hasta constituir la base de la que se conoce como Planeacin de los
Recursos de la Empresa (ERP).
Es una tcnica de demanda dependiente que usa una lista estructurada de materiales; inventario, facturacin
esperada y un programa de produccin maestro para determinar los requerimientos de los materiales.
El sistema MRP funciona como sigue: el programa maestro de produccin seala el nmero de piezas que se van a
producir en tiempos especficos. En un archivo con la lista de materiales se especifican los materiales que se usan
para hacer cada pieza y las cantidades correctas de cada uno.
El archivo con las listas de materiales (BOM) contiene la descripcin correcta y completa de los productos y anota
materiales y componentes, adems de la secuencia en que se elaboran los productos. Esta BOM es uno de los
principales elementos del programa MRP.

25

Los sistemas MRP son capaces de:

1. Reducir costos de inventario
2. Mejorar la efectividad de la programacin
3. Responder rpidamente a cambios del mercado.

INVENTARIO
Un inventario es cualquier recurso manteniendo una existencia que es o ser utilizado por la empresa para satisfacer
una necesidad de produccin o de venta. La administracin de inventario puede entenderse como la planeacin,
coordinacin y control de adquisicin, almacenamiento y movimiento de insumos, bienes terminados, repuestos y
herramientas. Inventario: son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organizacin. Un sistema de
inventario es el conjunto de polticas y controles con los cuales se vigilan los niveles del inventario y determinan los
que se van a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos.

Funciones del Inventario

Los inventarios pueden cumplir diferentes funciones que aportan flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las
funciones del inventario son:
1) Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo. Por ejemplo si los suministros de una
empresa fluctan, pueden ser necesario inventario extra para separar al proceso productivo de los
proveedores.
2) Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de mercancas que permita
al cliente elegir entre ellas.
3) Aprovechar los descuentos por cantidad porque la compra de grandes cantidades pueden reducir el coste de
las mercancas o su plazo de aprovisionamiento.
4) Protegerse contra la inflacin y el aumento de los precios.

Tipos de Inventarios
Inventario de ciclo: inventario que se requieren para apoyar la decisin de operar segn tamao de lotes.
Inventario de seguridad: son aquellas que existen en un lugar de la empresa como resultado de incertidumbre en la
demanda u oferta de unidades en dicho lugar.
Inventario de previsin: cubre una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de
seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que conoce con certeza razonable e involucra
un mejor riesgo.

26

27

FODA DEL HOTEL

28

FODA DEL SERVICIO DE HABITACION

29

PRONOSTICO DE LA DEMANDA

30

31

Servicios
Habitacin
Capacidad instalada:
Se contara con una capacidad instalada que podr atender a 1080 personas mximo por da.

Capacidad de habitaciones: 270 habitaciones

Capacidad de personas: 4 personas por habitacin.

PERIODO :
1 de JULIO 2016-30 JULIO de 2016

32

33

34

DESGLOSE DE LAS ACTIVIDADES

35

36

37

38

39

40

41

MRP (PLAN DE REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES)
DEL
SERVICIO
DE
HABITACION

42

MRP GENERAL (MOBILIARIO)

43

44

45

46

47

MRP
GENERAL
(BAO)

48

REORDEN

49

50

51

PAGOS DE SERVICIOS
SERVICIOS

SERVICIO

FRECUENCIA CON QUE SE

PAGA

AGUA

MENSUAL

LUZ

CADA 2 MESES

TELEFONO

MENSUAL

CABLE

MENSUAL

INTERNET

MENSUAL

AMA DE LLAVES

QUINCENAL

CAMARISTAS
El hotel consta de 270 habitaciones, 18 pisos en el que cada piso se encuentran 15 habitaciones.
(270 )/(18 )=15 habitaciones en cada piso
Se contratan a 18 camaristas por lo que cada camarista estar en un solo piso y realizara las labores de 15
habitaciones en un turno de 06:00 am a 02:00 pm.
Se tendrn 2 camaristas fijas en un turno de 02:00 am a 10:00 pm, estas dos camaristas se harn cargo de todo el
hotel solo por si se necesita.

52

53

54

MRP GENERAL (OTRAS UTILIDADES)

55

REORDEN

56

57

58

59

60

61

EQUIPO

62

63

PERSONAL

64

BLANCOS

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

REORDEN
BLANCOS

77

78

79

80

81

82

83

FECHAS DE REORDEN

PROVEEDORES
InterContinental Hotels Group

84

InterContinental Hotels Group no asume responsabilidad por la calidad de los productos y/o servicios
suministrados por los proveedores del sitio. InterContinental Hotels Group no promociona, vende, ni comercializa
dichos productos y/o servicios, el nico responsable es el proveedor respectivo; por lo que es obligacin del usuario
verificar que dichos productos y/o servicios cumplan con los estndares establecidos por InterContinental Hotels
Group.

CONCLUSION

85

Al realizar este proyecto se ha confirmado cun importante es la administracin de operaciones de una

empresa, ha sido obvio lo indispensable que es elaborar programas de planeacin antes de comenzar la
produccin, que sean estrictamente especficos los cuales no permitan dejar ni un cabo suelto para que
as la produccin no se vea afectada ya que un error en cualquiera de los planes elaborados podra
causar un desastre garrafal en la produccin.

Precisamente al elaborar planes tan especficos como lo son el plan maestro de produccin y el plan de
requerimientos de materiales da la oportunidad que no se hagan pedidos exageradamente grandes de materiales
que ocasionen costos al tenerlos almacenados, as como tambin impide que hagan falta materiales necesarios en
una produccin, por supuesto esto solo funcionaria si se hace una correcta planeacin.

La ventaja ms visible de la planificacin es que a causa de que el servicio brindado este totalmente controlado
dentro de los lmites establecidos, el servicio que se ofrecer ser de excelente calidad lo cual como consecuencia
traera una mayor demanda a la empresa.

86

87

88

89

90

91

BIBLIOGRAFIA
1. Administracin y cadena de suministros, Richard B. Chase, F.
Robert Jacobs & Nicholas J. Aquilano. Duodcima edicin.
Editorial Mc Graw Hill.
2. Principios de Administracin de Operaciones
Jay Heizer & Barry Render. Sptima Edicin.
Editorial Pearson Prentice Hall
3. http://hotel-romanopalace.mx/