El trmino tecnologa se refiere al modo en que una organizacin transforma
sus insumos en productos. Toda organizacin tiene al menos una tecnologa para convertir los recursos financieros, humanos y fsicos, en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa sobre todo un proceso de lnea de montaje para fabricar sus productos. Por otro lado, quienes son colegas tal vez usen cierto nmero de tecnologas de enseanza: el mtodo siempre popular y formal de la conferencia, el anlisis de casos, trabajo en equipo, aprendizaje programado, etc. En esta seccin queremos demostrar que las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnologa. Se han efectuado varios estudios sobre la relacin entre la tecnologa y la estructura. 20 Los detalles de esos estudios son muy complejos, por lo que iremos directo al rengln de los resultados y trataremos de resumir lo que se sabe. El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina. Esto se refiere a si las tecnologas se dirigen a actividades rutinarias o no rutinarias. Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la restauracin de mobiliario, fabricacin de zapatos personalizados y la investigacin gentica. Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura? Aunque no son de una intensidad abrumadora, se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras ms alargadas y ms departamentalizadas. Sin embargo, la relacin entre tecnologa y formalizacin es ms fuerte. Los estudios demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentacin formalizada. Por ltimo, se ha descubierto una relacin interesante entre la tecnologa y la centralizacin. Parecera lgico que las tecnologas de rutina se asociaran con una estructura centralizada, mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el conocimiento de los especialistas, estaran caracterizadas por la delegacin de autoridad para tomar decisiones. Esta posicin tiene algn apoyo. No obstante, una conclusin ms general es que la relacin entre la tecnologa y la centralizacin est moderada por el grado de formalizacin. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizadas son dos mecanismos de control y la direccin puede sustituir uno por otro. Las tecnologas de rutina se asocian con el control centralizado si hay un mnimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalizacin es mucha, la tecnologa rutinaria va acompaada por la descentralizacin. Entonces, se pronostica que la tecnologa rutinaria llevara a la centralizacin, pero slo si la formalizacin es poca. AMBIENTE El ambiente de una organizacin est compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organizacin que afectan potencialmente su desempeo. Esto incluye
a proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del gobierno, grupos de
presin pblica, etc. Por qu afecta el ambiente a la estructura de una organizacin? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos: son pocas las fuerzas que cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no existen cambios profundos tecnolgicos por parte de los competidores actuales, o hay poca actividad de los grupos de presin pblica que influyan en la organizacin. Otras, enfrentan ambientes muy dinmicos: regulaciones gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, competidores nuevos, dificultades para adquirir materias primas, preferencias que cambian de continuo por parte de los clientes, etc. Los ambientes estticos crean para los gerentes significativamente menos incertidumbre que los dinmicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la direccin tratar de llevarla al mnimo. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es a travs de ajustes en la estructura de la organizacin. Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre ambiental. Se ha visto que hay tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad. La capacidad de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos, que ayudan a la organizacin en tiempos de escasez relativa. La volatilidad es la dimensin del grado de inestabilidad en un ambiente. Cuando hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace que sea difcil para la direccin predecir con exactitud las probabilidades asociadas con las distintas alternativas de decisin. Debido a que la tecnologa de la informacin cambia con mucha rapidez, los ambientes de las organizaciones se estn haciendo ms voltiles. Por ltimo, el ambiente necesita evaluarse en trminos de complejidad: es decir, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos del ambiente. Los ambientes sencillos como el de la industria del tabaco son homogneos y concentrados. Por el contrario, los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y dispersin piense en industrias como la del ancho de banda, por ejemplo Verizon se llaman complejos, lo que significa que el ambiente es diverso y los competidores numerosos. La figura 16-9 resume nuestra definicin del ambiente y sus tres dimensiones. Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia la incertidumbre. As, las empresas que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinmicos y complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Por qu? Porque tienen poca holgura para el error, son muy impredecibles y existe un conjunto de varios elementos del ambiente a los que hay que vigilar constantemente. Dada esta definicin de tres dimensiones para el ambiente, es posible sacar algunas conclusiones generales. Hay evidencias que relacionan los grados de incertidumbre
ambiental con los diferentes arreglos estructurales. En especfico, entre ms escaso,
dinmico y complejo sea el ambiente, ms orgnica debe ser una estructura. Entre ms abundante, estable y sencillo sea el ambiente, es preferible una estructura ms mecanicista. Los diseos organizacionales y el comportamiento del empleado Abrimos este captulo con la afirmacin de que la estructura de una organizacin tiene efectos significativos sobre sus miembros. En esta seccin queremos evaluar directamente cules son esos efectos. La revisin de las evidencias que relacionan las estructuras organizacionales con el desempeo y satisfaccin de los empleados conducen a una conclusin muy clara: no se puede generalizar No todas las personas prefieren la libertad y flexibilidad de las estructuras orgnicas. Algunas son ms productivas y estn ms satisfechas cuando las tareas del trabajo estn estandarizadas y la ambigedad es mnima: es decir, en las estructuras mecanicistas. Por tanto, cualquier anlisis del efecto del diseo organizacional sobre el comportamiento del trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias individuales. Para ilustrar esto, consideremos las preferencias de los empleados por la especializacin del trabajo, extensin del control y centralizacin. Las evidencias por lo general indican que la especializacin del trabajo contribuye a una productividad ms alta del trabajador, pero al precio de menos satisfaccin con su trabajo. Sin embargo, este enunciado ignora las diferencias individuales y el tipo de tareas que hace la gente. Como ya se dijo, la especializacin del trabajo no es una fuente inagotable de ms productividad. Los problemas comienzan a surgir, y la productividad a disminuir, cuando las economas antihumanas de hacer tareas repetitivas y angostas superan a las economas de la especializacin. A medida que la fuerza de trabajo se vuelve ms educada y desea empleos que tengan recompensas intrnsecas, parece que el punto en que la productividad comienza a declinar se alcanza ms rpido que en las dcadas pasadas. Aunque en la actualidad las personas sin duda sienten ms aversin por los trabajos muy especializados que sus padres o abuelos, sera un error ignorar la realidad de que hay un segmento de la fuerza de trabajo que prefiere lo rutinario y repetitivo de los trabajos muy especializados. Algunos individuos quieren empleos que minimicen las demandas intelectuales y den la seguridad de la rutina. Para estas personas, la mayor especializacin en el trabajo es fuente de satisfaccin con l. La pregunta emprica es, por supuesto, si esto representa al 2 o al 52 por ciento de la fuerza laboral. Dado que hay cierta autoseleccin operativa al elegir trabajo, se concluye que los comportamientos negativos por la especializacin en el trabajo es ms probable que ocurran en actividades profesionales efectuadas por personas con mucha necesidad de crecimiento personal y diversidad. Una revisin de las investigaciones indica que probablemente sea seguro decir que no hay evidencias que apoyen una relacin entre la extensin del control y el desempeo del empleado.
Aunque intuitivamente es atractivo afirmar que extensiones largas dan como
resultado un desempeo mejor del trabajador porque generan ms distancia de la supervisin y dan ms oportunidad para las iniciativas personales, las investigaciones no apoyan este concepto. En este punto es imposible decir que alguna extensin del control sea mejor para producir un rendimiento elevado o gran satisfaccin entre los empleados. Otra vez, quiz la razn sean las diferencias individuales. Es decir, a algunas personas les gusta que las dejen solas, mientras que otras prefieren la seguridad de un jefe al cual recurrir con rapidez todas las veces que lo necesiten. En congruencia con las teoras de la contingencia del liderazgo que se estudiaron en el captulo 12, se esperara que factores tales como las experiencias y aptitudes de los empleados y el grado de estructura en sus tareas, explicaran cuando es probable que extensiones amplias o estrechas del control contribuyan a su desempeo y satisfaccin en el empleo. Sin embargo, ciertas evidencias indican que la satisfaccin de los gerentes con su trabajo se incrementa con el nmero de empleados que supervisan. Encontramos evidencias muy fuertes que relacionan la centralizacin con la satisfaccin en el trabajo. En general, las organizaciones que estn menos centralizadas tienen un mayor grado de autonoma. Las evidencias tambin sugieren que la autonoma tiene una relacin positiva con la satisfaccin en el trabajo, pero, otra vez, afloran las diferencias individuales, pues al mismo tiempo que una empleada encuentra valiosa su libertad, otra quizs encuentre frustrantes por ambiguos los ambientes autnomos. Nuestra conclusin es: para maximizar el desempeo y satisfaccin de los empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como experiencia, personalidad y tarea. Como veremos en seguida, tambin las necesidades deben tomarse en consideracin. Antes de dejar este tema es necesario mencionar algo obvio: las personas no seleccionan al azar a las empresas que los emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos son atrados, seleccionados y permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus caractersticas personales.25 Por ejemplo, es probable que los candidatos que prefieren lo predecible busquen y consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que prefieren autonoma entren a una estructura orgnica. As, el efecto de la estructura en el comportamiento del empleado se reduce sin duda cuando el proceso de seleccin facilita la asignacin apropiada de las caractersticas individuales con las de la organizacin.