Capitulo II

CAPTULO I
EL PROBLEMA
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), el marco referencial es
un compendio escrito de artculos, libros y otros documentos que describen
el estado pasado y actual del conocimiento sobre el problema de estudio.
Nos ayuda a documentar cmo nuestra investigacin agrega valor a la
literatura existente. El marco referencial proporciona una visin de dnde se
sita el planteamiento propuesto dentro del campo de conocimiento en el
cual nos moveremos.
Antecedentes de la investigacin
Segn Tamayo y Tamayo (2004), afirman que los antecedentes se tratan
de hacer una sntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
sobre el problema formulado con el fin de determinar el enfoque
metodolgico de la misma investigacin. El antecedente puede indicar
conclusiones existentes en torno al problema planteado. En la presentacin
del antecedente se busca aprovechar las teoras existentes sobre el
problema. Consultando antecedentes se libra del riesgo de investigar lo que
ya est hecho.
En primer lugar se tom como referencia a Rivero (2011), el cual realiz
en este sentido un Trabajo Especial de Grado titulado Estrategias para la
Gestin de Mantenimiento Preventivo en Ejecucin de la Gerencia de
Elaboracin de Cervecera Polar C.A Planta modelo en el Instituto
Universitario Politcnico Santiago Mario Extensin Maracaibo, cuyo
propsito fue desarrollar estrategias para la gestin de mantenimiento
preventivo en su fase de ejecucin en Cervecera Polar C.A Planta Modelo.

De esta manera, poder brindarle algunas recomendaciones que le permitan
a la empresa fortalecer los procedimientos a seguir durante el proceso del
Mantenimiento Preventivo,
La investigacin estuvo fundamentada en apoyos tericos, de Rojas
(2005), Morales (2005), Rodrguez (2010), entre otros. La investigacin fu
de modalidad de campo de tipo descriptiva. Ya que el estudio y los datos se
recopilaron directamente en el lugar donde se realiz la investigacin. Para el
logro de los objetivos se siguieron los lineamientos metodolgicos empleados
en investigaciones similares en el desarrollo del mantenimiento preventivo en
este mismo orden de ideas, los resultados arrojados por la investigacin,
demuestran que la empresa presenta ciertas oportunidades de mejora dentro
de la gestin de mantenimiento preventivo, cosa que estuvo originada por la
escasa informacin que se necesita para programar el mismo,
Por ende, se concluye que la organizacin debe actualizar el sistema de
informacin SAP considerando las caractersticas de cada uno de los
equipos y maquinarias, en consecuencia se recomend, reestructurar el
proceso de mantenimiento preventivo aplicando estratgicas para su
mejoramiento.
Esta
investigacin
representa
datos
informacin
significativa para la gestin del mantenimiento preventivo, por la cual me

sirven de orientacin para el desarrollo de las bases tericas del mismo.
Por su parte, Troconis (2010), realiz en este sentido un Trabajo Especial
de Grado titulado Gestin Estratgica y el Control de Gestin en una
Empresa del Sector Petrolero de Venezuela en la Universidad Rafael
Urdaneta, cuyo propsito fue, determinar la relacin entre la Gerencia
Estratgica y el Control de Gestin empleado en el rea administrativa de la
empresa Petroboscn y Petroindependiente, S.A, fundamentado en apoyos
tericos de Amat (2007), Anthony (2005), David (2006), entre otros.
La investigacin, se tipific de campo, con diseo no experimental,
transversal correlacional, se disearon dos (2) instrumentos de recoleccin
de datos, dirigido al personal adscrito a la Gerencia Administrativa y de

finanzas de las empresas mixtas Petroboscn y Petroindependiente
(PDVSA), constituidos por 30 tems y 29 tems, con cinco alternativas de
respuesta: Totalmente de acuerdo, de acuerdo, parcialmente de acuerdo, en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. La confiabilidad del instrumento N0
1 (Variable Gerencia Estratgica) se ubica en +0,973; y para el N0 2 (Variable
Control de Gestin), el valor fue de +0,962, ambos prximos a +1,00, que
corresponde a un coeficiente de correlacin positiva perfecta.
Por lo tanto, los resultados permitieron determinar que para los
procedimientos empleados para el desarrollo de la planificacin estratgica
en el rea administrativa de las empresas mixtas, la definicin de la visin, la
misin; anlisis de las metas y objetivos estratgicos; las actividades
gerenciales
realizadas
en
el
rea
administrativa,
se
encuentran
principalmente en el presupuesto, seguido de la programacin as como del

establecimiento de normas, reglamentos, los procedimientos por su parte
demostraron menor relevancia, mientras el tipo de control de gestin
empleado como imprescindible es el tipo planeamiento y control, los
mecanismos de control de gestin imperantes, son los informes de auditora;
Finalmente, se concluye que existe una alta asociacin entre la Gerencia
estratgica y el Control de Gestin en el rea administrativas de las
empresas Petroboscn y Petroindependiente, la correlacin se estableci en
0,981 por lo que la variacin de una de ellas influye en el valor que pueda
tomar la otra, reflejando una dependencia entre las variables estudiadas. Se
recomienda incrementar o fortalecer el control y evaluacin de los
procedimientos. Esta investigacin representa un aporte importante para este
trabajo investigativo al servir de antecedente y proporcionar lineamientos
metodolgicos para precisar la seleccin de autores para estructurar la
fundamentacin terica.
En este sentido, Daz (2009), realiz un Trabajo Especial de Grado
titulado El Control de Gestin de la Administracin Pblica Venezolana en la
Universidad Rafael Urdaneta, cuyo propsito fue determinar el Control de

Gestin de la Administracin Pblica Venezolana, fundamentado en apoyo
tericos de Amat (1998), Anthony (2004), Mira (2006), documentos del
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD), entre
otros.
Al mismo tiempo, esta investigacin se tipific como un estudio
descriptivo de campo, de diseo no experimental transeccional, la poblacin
fue de 5 directores y 5 administradores a cargo del manejo de los entes
descentralizados: Institutos Autnomos Regional del Ambiente, el Instituto
Regional de Deportes del Estado Zulia (IRDEZ), Fundacin Bibliotecas
Pblicas del Zulia, Instituto para el Desarrollo y Financiamiento Agrcola
(IDFA), Fundacin para la Academia de la Gaita Ricardo Aguirre
(FUNDAGRAEZ), en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Su tcnica de recoleccin de datos fue, un cuestionario con respuestas
mltiples. La validez del instrumento se llev a cabo por cinco expertos, la
confiabilidad se realiz a travs de la frmula de Alpha Cronbach, arrojando
un grado de confiabilidad para la variable Control de Gestin de 0,865. Los
resultados revelaron que aunque no de forma adecuada, siempre desarrollan
y se aplican modelos de control de gestin, en cuanto a los procedimientos
de control de gestin para asegurarse de que se est avanzando hacia los
objetivos y metas previstas.
De igual manera, se ponen en prctica los elementos de control de
gestin, adems, casi siempre se utilizan los indicadores de gestin,
destacndose la eficacia. Se realiz un modelo de Control de Gestin en los
entes
descentralizados
de
la
administracin
pblica.
Finalmente,
recomendaron implementar en los entes descentralizados un sistema de

evaluacin continua de los componentes que intervienen en los modelos de
control de gestin. Cabe destacar que esta investigacin est relacionada
con el presente estudio, pues analiza la variable y aporta un referente terico
que permite ampliar su significado y a su vez, realizar comparaciones
sustentando aspectos importantes, basado en lo que debe ser la nueva

concepcin de las instituciones pblicas con el propsito aumentar su
eficacia y eficiencia.
Con respecto, Arciniegas (2009), realiz un Trabajo Especial de Grado
titulado Gestin de mantenimiento preventivo de los equipos estticos en el
sector petrolero en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, El propsito de
esta investigacin fue analizar la gestin de mantenimiento preventivo de los
equipos esttico en el sector petrolero. Para la fundamentacin terica se
consultaron autores como Duffuaa, Raouf y Dixon (2005), Milano (2005),
Zambrano (2005), entre otros. El tipo de investigacin fue descriptiva, el
diseo de la misma fue no experimental, transeccional, de campo, el
universo de estudio de esta investigacin estuvo formado por empresas del
sector petrolero.
Con esa finalidad, realizando mantenimiento preventivo a los equipos
estticos en el municipio Cabimas, quedando estructurada por la siguiente
forma: PDVSA Distrito Maracaibo, Petrocabimas y Lagopetrol; la poblacin
estuvo constituida por todas las mediciones u observaciones del universo
estudiado y las unidades informantes estuvieron conformadas por tres (3)
gerentes, tres (3) supervisores y nueve (9) analistas a los cuales se le aplico
un censo a travs del instrumento de recoleccin diseado para esta
investigacin, conformado por un cuestionario de cincuenta y tres (53)
reactivos, de escala frecuencial con cinco alternativas de respuesta y
ponderacin positiva.
En efecto, el proceso de validacin de contenido consisti en la revisin
por parte de cinco (5) expertos y la confiabilidad se calcul a travs del
coeficiente de Alfa de Crombach y la cual result de 0,8891. Al realizar el
tratamiento estadstico de los datos obtenidos por las encuestas aplicadas se
obtuvo el anlisis y discusin de los mismos, arrojando los siguientes
resultados: se obtuvieron las conclusiones en cuanto a los procesos de
planificacin, organizacin, direccin y control del mantenimiento preventivo,
los
cuales
resultaron
satisfactorios,
finalmente
se
realizaron
las
recomendaciones pertinentes a dicha gestin Esta investigacin sirvi de

refuerzo a la informacin recolectada en los anteriores trabajo referente a la
gestin del mantenimiento preventivo.
Finalmente se consult a, Finol y Lpez (2008), las cuales realizaron en
este sentido un Trabajo Especial de Grado titulado Evaluacin del Control de
Gestin Presupuestaria en la Gerencia de Comercializacin de Pdvsa Gas
Occidente en la universidad. Dr. Rafael Belloso Chacn, cuyo propsito fue,
evaluar
el
control
de
gestin
presupuestaria
en
la
gerencia
de
comercializacin de PDVSA GAS occidente, los autores presentados en las

bases tericas para sustentar el estudio fueron: Anthony y Govindarajan
(2004), Amat (2002), Burbano (2005), Del Rio (2000), Crdenas y Npoles
(2002), y Chiavenato (2001), entre otros. La investigacin se define como
evaluativa, descriptiva y de campo.
Asimismo, la poblacin seleccionada estuvo representada por ocho
empleados que laboran en el rea de presupuesto. Se propuso un
cuestionario como tcnica de observacin para abordar la variable objeto de
estudio conformado por 70 tems, el cual fue validado por expertos en el
rea. El resultado obtenido del cuestionario fue examinado de manera
cuantitativa, expresado en tablas por frecuencias absolutas. A partir de los
resultados obtenidos se comprob que la planificacin en la gerencia permite
evaluar
los
objetivos
presupuestarios,
logrando
as,
las
metas
presupuestarias, a travs de una estimacin y estrategias bien definidas,

para conseguir su formulacin e implementacin.
A su vez, la gerencia coordina de manera segura todas sus actividades
consiguiendo un equilibrio en la influencia coordinadora, con la participacin
de todo el personal, de una forma programada. Se concluye que la
informacin
gerencial
es
bien
entendida,
evaluada
transmitida
principalmente por canales formales. En varias direcciones. De igual manera
las decisiones se toman, diagnosticando el problema, asignando recursos

adecuados.
De igual forma, Las decisiones con respecto a la gestin pueden ser
programadas y no programadas dependiendo de la naturaleza del problema.
Se recomend, seguir cumpliendo con los objetivos, incentivando ms al
personal; corrigiendo la presentacin de la informacin, adems de evitar los
problemas repetitivos. Este antecedente es de gran importancia al plantear
diferentes dimensiones relacionadas con la variable control de gestin,
aportando elementos fundamentales para este estudio; adems precisa
bases tericas relacionada con esta variable, expone aspectos importantes
relacionados con una serie de indicadores inherentes a los modelos,
elementos e indicadores de gestin.
Bases Tericas
Para realizar una investigacin es importante suministrar informacin
relevante con teoras que estn relacionadas directamente con el tema de
estudio, para una mayor comprensin del problema. A continuacin se
presentan las consideraciones tericas de diversos autores acerca de las
variables a tratar las cuales sirven como fundamento para la realizacin de la
presente investigacin.
Segn el Manual de Trabajo Especial grado del Instituto Universitario
Politcnico Santiago Mario (2006), las bases tericas comprenden el
conjunto de conocimientos existentes sobre el campo del saber o sector de la
realidad (el problema o necesidad) que ser objeto de estudio, y los cuales
se encuentran contenidos en diferentes fuentes documentales reflejando
especficos puntos de vista de los autores.
Asimismo, los conocimientos sobre un determinado hecho, fenmeno,
situacin, configuran teoras particulares que pueden constituir enfoques
diferentes, los cuales son indicativos de las variadas maneras de interpretar
la realidad. Obviamente, cada enfoque utiliza un conjunto de categoras y

conceptos que al interconectarse entre s explicarn un aspecto de la
realidad que se procura conocer, esta teora ser argumentada diferentes
autores, los cuales mencionare algunos de ellos; Beltrn (2006), la Real
Academia Espaola (2001), Anthony (2005), Duffa (2010), Muiz (2013),
Norma Covenin 3049-93, Nava (2004), Chiavenato (2007), Jimnez y Milano,
(2005), Serna (2005) entre otros.
Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo
Con referente, a la variable se desglosara en partes, ya que no existe un
concepto ni un autor que lo defina como tal, por eso se hace necesario
hacerlo de esta manera, concluyendo con cada desglose un anlisis,
interpretacin de la misma para formular, un concepto propio de lo que es el
control de gestin del mantenimiento preventivo.
Control
El control para la Real Academia Espaola (2001), es comprobacin,
inspeccin, fiscalizacin, intervencin; Histricamente han evolucionado los
mtodos de control orientados a la medicin de la gestin. Para Serna
(2005), el ms tradicional lo fue y es el control familiar donde el dueo ejerce
el control de su negocio en relacin a la confianza que le tiene a su familia.
Por su parte, el control Burocrtico o Funcional, fue introducido por las
iglesias y el ejrcito, instituciones donde la definicin de niveles jerrquicos y
el conducto regular son la pieza fundamental de los sistemas de control. En
estas organizaciones est bien clara la definicin de quien reporta, a quin y
donde est el control.
Segn Beltrn (2006), controlar es mantener el comportamiento de los
factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto
perodo. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo
los rangos de variacin tolerable, son establecidos de manera encadenada

desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo, asociados directa mente a
los objetivos fijados en la fase de planeacin.
En funcin de las consideraciones anteriores es posible afirmar que, el
control es una herramienta implementada en todo tipo de organizacin que
les permite supervisar, evaluar todos los procesos o actividades que en la
misma se realicen. De esta manera comparar lo ejecutado con lo planeado
para poder analizar los resultados obtenidos y realizar medidas correctivas
cuando se evalu que no se estn logrando los objetivos.
Gestin
Para la Real Academia Espaola (2001), la gestin es la accin y efecto
de administrar. Por su parte, Pacheco y Col (2002), se refieren a la gestin
un conjunto de prcticas de direccin, la gestin establece forma de
regulacin permitiendo la coexistencia de distintos proyectos, mediando entre
el entorno y el interior de la organizacin. Como sistema de representacin,
la gestin se refiere a una cultura organizacional, basada en principios y
valores compartidos y aceptados.
Al respecto, Anthony y Govindarajan (2003), plantean que la gestin
consiste en un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir
algunos objetivos comunes. Las organizaciones estn lideradas por una
jerarqua de directivos, con el director general corporativo a la cabeza y los
directores de las unidades de negocio, departamentos, secciones y otras
sub-unidades en categoras inferiores del organigrama.
Por su parte, Beltrn (2007), la define como el conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos y
considera la gestin organizacional en tres niveles: gestin estratgica
(generalmente corporativa y de largo plazo, incluye la relacin de la empresa
con el entorno); gestin tctica (el impacto de las decisiones y acciones es
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de mediano plazo e involucra a las unidades estratgicas de negocio) y;

gestin operativa (el impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo
e incluye a los equipos naturales de trabajo y a los individuos).
De lo anteriormente expuesto, se entiende la gestin como el conjunto de
decisiones, acciones, actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin con el propsito de alcanzar los objetivos y metas previamente
establecidos, en un tiempo especfico, mediante un proceso de planeacin.
La gestin permite desarrollar la misin y lograr la visin institucional, de una
forma efectiva.
Control de Gestin
Segn Anthony (2005), el control de gestin es un proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtencin de recursos, su utilizacin eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin por tanto, el
control de gestin es un proceso compuesto de diferentes elementos que
implican a toda la organizacin cuyo objetivo final es conocer cmo, cundo,
y dnde se ha empleado todos los recursos de la empresa puestos a
disposicin de los diferentes responsables para poder obtener unos
resultados concretos en funcin de los objetivos previstos.
Para ello, segn el Anthony (2005), la empresa debe tener un sistema
organizativo basado en reas o departamentos de responsabilidad muy bien
definida mediante las funciones y tareas a realizar por cada responsable. El
control de gestin es un proceso integrado o suma de varios componentes,
no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, por tanto todo el
personal estar implicado en su funcionamiento.
El control de gestin es una funcin, propia del proceso gerencial que
implica diferentes actividades, todas orientadas a asegurar los resultados
esperados en cualquier organizacin productora de bienes o servicios,
porque permite, tomar decisiones, realizar cambios tendientes a una
11
aproximacin a la calidad, este se encuentra estrechamente relacionado con

el termino control, el cual denota todo un proceso de vigilancia de procesos o
actividades previamente planificadas, con el fin de asegurar que se est
cumpliendo con la razn de ser y el quehacer de la institucin. Anthony
(2005).
Asimismo, Beltrn (1998) define el control de gestin como un instrumento
gerencial, integral y estratgico que, apoyado en indicadores, ndices y
cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la
organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlo y
eficaz para canalizarlos. En sntesis, el proceso de control por parte de la
direccin de la organizacin combina diversos mecanismos ya sea formales
(la planificacin estratgica, la estructura organizacional y la contabilidad de
gestin) o no formales (que pueden promover el comportamiento deseado a
travs, del autocontrol mediante el fomento de la motivacin individual y de la
identificacin de los miembros de la empresa con los valores de la
organizacin).
De la misma forma, Amat (1992), plantea el Control de Gestin como el
conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin para aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de
la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta. El control de gestin
es un parmetro muy importante en cualquier organizacin ya que abarca o
cubre todos los procesos y reas de la misma.
Segn Muiz (2013) define el control de gestin como un instrumento
administrativo creado y apoyado por la direccin de la empresa que le
permite obtener las informaciones necesarias, fales y oportunas, para la
toma de decisiones operativas y estratgicas. El control de gestin es el
proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos
que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por
la direccin, tiene un papel fundamental como sistema de informacin para la
misma. El Control de Gestin desde el punto de vista global permitir: reducir
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los riesgos y contingencias del negocio, dirigir por objetivos asignados a los
diferentes responsables y controlar el grado de cumplimiento, anticipar el
futuro
a largo plazo (planificacin estratgica), Adaptar y modificar la
estructura y dimensin de la empresa en funcin de los resultados obtenidos,

adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en funcin de los resultados
obtenidos y esperados.
Requisitos del Control de Gestin
Segn Muiz (2013), en referencia a como implantar y evaluar un de
control de gestin los requisitos del control de gestin son aquellas
caractersticas generales que todo sistema de control debe cumplir como
mnimo para que sea eficaz para alcanzar los objetivos. A continuacin se
detallan los requisitos ms importantes:
1. Debe permitir saber si la empresa est controlada, y si adems se
controla lo verdaderamente importante.

2. Debe contener un sistema de control preventivo que permita poder prever
la evolucin de los acontecimientos futuros

3. Debe servir como sistema para poder controlar el grado de cumplimiento
de los objetivos y de los resultados obtenidos.
4. Debe servir como sistema de informacin, para que cada rea de la
empresa y/o responsable reciba la informacin que necesite para el

control de objetivos y toma de decisiones.
5. Debe permitir medir la capacidad de todos los recursos de la empresa
para que sean eficaces en la consecucin de los objetivos.

6. Debe permitir conseguir que los individuos estn motivados para alcanzar
todos los objetivos previstos.
7. Debe servir como herramienta de control de la gestin global de la
empresa y ser utilizado por todos los responsables.
Objetivos del Control de Gestin
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Para Muiz (2013), los objetivos de control de gestin van unidos al

desarrollo del sistema de informacin que posee la empresa y afecta a todos
los responsables y departamentos de la misma. Mediante su consecucin se
crea una relacin global entre los mismo. Los objetivos deben plasmar una
cuestin concreta y cmo se alcanza. De esta manera podemos definir los
siguientes objetivos:
1. Control de la evolucin de la empresa desde un punto de vista de valores
econmicos e indicadores.
2. Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el
establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.
3. Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el informe de
control de gestin.
4. Establecer un sistema de planificacin estratgico de la empresa a largo
plazo.
5. Racionalizar las estructuras jerrquicas y funcionales de la empresa.
6. Optimizar el funcionamiento interno del sistema de informacin los
circuitos administrativos y la forma de transmitir la informacin.
Se han tratado distintos enfoques, del control de gestin, en esta
investigacin se entender el control de gestin como el conjunto de
mecanismos utilizados para controlar la administracin de un determinado
proceso, apoyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma
sistemtica, peridica y objetiva, que permita lograr los objetivos y metas
planteadas.
Mantenimiento Preventivo
Segn la Norma Covenin 3049-93, el mantenimiento preventivo es el que
utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadsticos, para determinar
la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitucin de piezas claves,
probabilidad de aparicin de averas, vida til, u otras. Su objetivo es
adelantarse a la Aparicin o predecir la presencia de las fallas. Segn Nava
(2001), dice que el mantenimiento preventivo es lo que planea y programa
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con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipos antes de que

ocurra una falla o daos mayores, eliminado o reduciendo al mnimo los
gastos de mantenimiento.
Segn Duffuaa, (2010) lo define como la suma de tareas que se efectan
sobre una mquina de acuerdo a una frecuencia determinada con el fin de
disminuir, al menor costo posible, la probabilidad de falla del mismo. Estas
tareas, se efectan aunque la mquina no falle y generalmente es necesario
sacarla de servicio para hacerlas. El mantenimiento preventivo nace a partir
del siguiente concepto: en mquinas iguales, en tiempos iguales, se
producen desgastes y fallas iguales. Con esta premisa y abundante
informacin de fallas reales se desarrolla un modelo probabilstico que
permite aplicar la filosofa tcitamente expresada en la definicin: prevenir la
falla interviniendo a tiempo.
Con respecto, a lo anteriormente descrito el mantenimiento preventivo se
concibe como toda actividad o mecanismos que se realiza para contrarrestar
las causas conocidas como fallas potenciales, con el objetivo de mantener
operando el equipo con la mayor disponibilidad y confiabilidad posible,
procurando la eficiencia del mismo, alargando su vida til, minimizando el
riesgo de que ocurra una falla y por ende, causas o
daos mayores al
proceso.
Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo
Una vez abordado los conceptos de control de gestin y mantenimiento
preventivo, se plantea el control de gestin del mantenimiento preventivo
como el conjunto de mecanismos utilizados para controlar la administracin
de las distintas tareas que tienen por objeto mantener operando el equipo
con la mayor disponibilidad y confiabilidad posible, procurar la eficiencia del
mismo, alargar su vida til, minimizar el riesgo de que ocurra una falla y por
ende, causas o daos mayores al proceso, apoyado en indicadores, ndices
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y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, que permita

lograr los objetivos y metas planteadas por la Institucin.
Etapas del Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo
En relacin, a las etapas la Real Academia Espaola (2001) indica que
son las fases en el desarrollo de una accin u obra. De all que las etapas del
control de mantenimiento preventivo son las diferentes fases necesarias para
controlar la administracin de las tareas que tienen por objeto mantener
operando un equipo, o un proceso con la mayor disponibilidad y confiabilidad
posible. Cuya finalidad es, garantizar el logro de los objetivos propuestos. En
general la ejecucin, el control y la evaluacin, permiten que las actividades
se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser comparados
con estndares y evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial. A
continuacin se describen cada una de las etapas de la gestin de
mantenimiento.
Planificacin
Segn De la Clobop (2013), es un proceso que consiste en la definicin
de rutinas y procedimientos y en la elaboracin de planes detallados para
horizontes relativamente largos, usualmente trimestrales o anuales, lo cual
implica la determinacin de las operaciones necesarias, mano de obra
requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duracin de las
actividades. En la planificacin del mantenimiento en cualquier rea a tratar
en una organizacin se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos.
1. Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a
mantener.
2. Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
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3. Establecer un orden de prioridades para la ejecucin de las acciones de

4.
5.
6.
7.
8.
mantenimiento.
Sistema de sealizacin y codificacin lgica.
Inventario tcnico.
Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
Registros de fallas y causas.
Estadsticas de tiempo de parada y tiempo de reparacin.
Segn Anderr-Egg, (2003), la planificacin cumple dos propsitos
principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito

protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una
accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la organizacin
consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
Segn Chiavenato (2007), la planificacin es la primera funcin de la
administracin, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La
planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos
cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados. A este respecto, Leal y Lpez (2001),
plantean que la planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que
a de seguirse, estableciendo los principios que harn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.
En este sentido segn lo estudiado y plasmado en esta investigacin, la
planificacin son todas aquellas actividades que se realizan antes de ejecutar
un plan, una accin, un proyecto entre otros. Tomando en cuenta todos
aquellos factores que determinan los objetivos y el alcance del mismo, En
consecuencia se puede definir la planificacin como la concepcin anticipada
de una actividad de acuerdo a una evaluacin racional entre fines y medios.
Tambin se puede definir como que, la planificacin es prever el futuro.
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Ejecucin
Para Nava (2004), define la ejecucin como la realizacin de trabajos o
solicitud del servicio de mantenimiento sin entorpecer las actividades al
solicitante. EI ejecutor debe asegurarse que solo se realice el trabajo
necesario y que el mismo se cumpla de modo efectivo en el menor tiempo
posible. De tal manera que su actividad est muy ligada a la etapa general
del control, es decir, que el ejecutor debe seguir con los siguientes pasos o
actividades: supervisin, medicin del proceso de trabajo referente a las
horas/hombres y el material utilizado, ejecucin y administracin, optima de
los recursos asignados, control de la actuacin, conducta y tcnica del
personal asignado.
Por su parte, Jimnez y Milano (2005), presentan la fase de ejecucin en
su modelo de Gestin del mantenimiento Industrial como la implementacin
del plan estratgico, en la cual se elabora el plan, se fijan metas, se definen
los indicadores y se asignan responsabilidades y recursos y se ejecuta el
plan de mantenimiento preventivo, es decir, llevar a la prctica, con los
recursos
disponibles
la
programacin
establecida
en
el
plan
de
mantenimiento.
Por mi parte, ejecutar es toda accin que se emplea para la realizacin de
un plan o proyecto, cumpliendo con todos los requisitos que esa ejecucin
implique a travs de la planificacin abordada, para que sea ejecutada de la
mejor manera posible, de esta manera llevar a cabo una accin concreta y
plasmarlo en una realidad. Para hacer cumplir dicha etapa del control,
planificacin, ejecucin y evaluacin.
Evaluacin
Por consiguiente, para la Real Academia Espaola (2001) evaluar es
estimar, apreciar, sealar el valor de algo. En el contexto del mantenimiento
Industrial Jimnez y Milano (2005), presentan la fase de evaluacin y control
en su modelo de Gestin del mantenimiento Industrial como la etapa en la
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que se evala y controla el plan de mantenimiento mediante indicadores

definidos en el plan operativo, los cuales permitirn medir las desviaciones
ms relevantes entre los resultados reales y los programados.
Por su parte, Serna (2005) plantea un paso de seguimiento, en el que el
sistema de medicin se convierte en un modelo, en un estilo, en una cultura
gerencial, lo que lo hace perdurable en el tiempo es un seguimiento
metdico, permanente y consistente. Para l el seguimiento significa una
evaluacin peridica, acciones correctivas, ajustes, consolidacin de
estrategias, mejoramiento continuo.
A este respecto, Bittar (2006), define los indicadores de desempeo o de
seguimiento, son instrumentos de medicin de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una
expresin cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un
objetivo especfico establecido, es decir, busca responder interrogantes
claves sobre cmo se ha realizado una determinada intervencin, si se han
cumplido los objetivos, el nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo, entre
otros.
En este sentido se puede definir la evaluacin como la etapa de
verificacin
de
un
proceso,
evaluando
si
cumple
con
todos
los
procedimientos al ejecutar dicha accin, haciendo los correctivos necesarios

en caso de no estar acorde con las metas establecidas. Este tipo de
inspeccin provee a los operarios una ventaja de evaluar cmo estn
implementando la planificacin y la ejecucin.
Requerimientos de Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo
Segn Chavarra (2010), esta fase corresponde a la definicin de equipos,
tecnologa, capacitacin y controles para el cambio, presupuestos y
asignacin de responsables. Para la Real Academia Espaola (2001),
requerir es reconocer o examinar el estado en que se halla algo. Se puede
19
indicar tomando como partida esta definicin y lo anteriormente planteado

respecto al control de gestin del mantenimiento preventivo.
Se entiende, por requerimientos del control de mantenimiento preventivo
a los elementos que se deben reconocer o examinar para controlar la
administracin de las tareas que tienen por objeto mantener operando los
equipos con la mayor disponibilidad y confiabilidad posible. Estos aspectos
que se requieren reconocer los podemos clasificar en: Personal (recursos
humanos), financieros, tcnicos e insumos.
Personal (Recursos Humanos)
En un enfoque particular Jimnez y Milano (2005) indican que el recurso
humano de mantenimiento, puede clasificarse segn el rea tcnica en la
que se emplee: mecnica, elctrica, de instrumentos, de construccin. Una
divisin ms profunda puede hacerse segn la especialidad: ajustador,
soldador, electricista, entre otros. La mayor parte de los trabajos de
mantenimiento suelen necesitar ms de una especialidad, por lo que la
clasificacin anterior se har de acuerdo con la especialidad dominante en
cada trabajo.
Por lo que segn Membrado (2002), se debe disponer de un Plan,
alineado con la estrategia global, y compuesto de una serie de elementos
que incluirn la incorporacin de nuevos empleados, la gestin del
conocimiento, los planes de formacin y capacitacin, los sistemas de
participacin, tanto tradicionales como avanzados, la comunicacin, el
reconocimiento, un sistema de objetivos individuales, lo cual ser fruto del
alineamiento personal a travs del despliegue de los grandes objetivos
estratgicos de la empresa, unido a su sistema de evaluacin y salarial
ligado a lo anterior, y finalmente un plan de beneficios sociales.
Segn la Norma COVENIN (250093), deriva con respecto al personal,
que la organizacin, a travs de la programacin de las actividades de
20
mantenimiento, determina el nmero ptimo de personas que se requieren

en la organizacin de mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos
propuestos. Se selecciona un personal atendiendo a la descripcin escrita de
los puestos de trabajo (experiencia mnima, educacin, habilidades,
responsabilidades u otra).
La direccin de la empresa, tiene conocimiento de la importancia del
mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la produccin, emprendiendo
acciones y campaas para transmitir esta importancia al personal. Existen
mecanismos de incentivos para mantener el inters y elevar el nivel de
responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones. Posee un
sistema de evaluacin peridica del trabajador, para fines de ascensos o
aumentos salariales.
Por ende, es importante para el mantenimiento, incluir al personal
necesario para la instalacin, comprobacin, manejo y realizacin del
mantenimiento de los equipos o sistemas y de los equipos necesarios de
prueba y apoyo. Debe considerarse la formacin especfica del personal
necesario para cada tarea de mantenimiento. La calidad del personal
disponible depender principalmente del entorno en el que opera la empresa.
En lo sucesivo, el personal se entender como los individuos encargados de
planificar, ejecutar y evaluar las labores de mantenimiento a los fines de
poder controlar la gestin del mismo.
Todas las organizaciones requieren de un personal altamente calificado
con conocimientos tanto tericos como prcticos para llevar a cabo una
buena gestin y ejecucin de cualquier proyecto o actividad, tomando en
cuenta que de ellos dependen igualmente, la eficiencia y efectividad de todos
los procesos. Mientras ms calificado sea el personal, se podrn obtener los
productos finales con buenos resultados.
Financiero
21
En una perspectiva, del mantenimiento Industrial Jimnez y Milano (2005)

indican que los recursos financieros se refieren a la adecuada disponibilidad
presupuestaria que permita cubrir los compromisos adquiridos para ejecutar
los trabajos programados y no programados (pago de personal propio y
contratado, adquisicin de un repuesto de emergencia, entre otros.)
Por su parte, Chiavenato (2007), presenta una vista neoclsica de la
administracin en la que los presupuestos son los planes relacionados con el
dinero durante determinado perodo, ya sea por ingresos o gastos. Plantea
que segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se pudieran
considerar planes estratgicos cuando cobijan la empresa como una
totalidad y planes operacionales cuando su dimensin es local y a corto
plazo. Finalmente, se asume los requerimientos financieros como los
recursos necesarios y disponibles para planificar, ejecutar y evaluar las
labores de mantenimiento a los fines de poder controlar la gestin del mismo.
En efecto, para Montesinos (2008), el presupuesto es un plan de accin
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros, que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada departamento de
responsabilidad de la organizacin, descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los
presupuestos pueden desempear tanto roles preventivo como correctivos
dentro de la organizacin.
De la misma manera es posible indicar que los requerimientos financieros
son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de
la organizacin, Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos lmites razonables, sirven como
mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca, igualmente facilitan
22
que los miembros de la organizacin cuantifican en trminos financieros los

diversos componentes de su plan total de accin.
Tcnicos
Para la Real Academia Espaola (2001), tcnica es un conjunto de
procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte, tambin
habilidad para ejecutar cualquier cosa, o para conseguir algo. En relacin a
al equipamiento tcnico Jimnez y Milano (2005), plantean que son los
recursos que permitirn a la organizacin de mantenimiento la ejecucin
adecuada de sus actividades de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas
de los procesos industriales, equipos, maquinarias, entre otros, bajo su
responsabilidad. Independientemente de que la empresa renueve o no su
parque de equipos y maquinaria, la organizacin de mantenimiento deber
solicitar el presupuesto necesario para actualizar sus recursos tecnolgicos.
Insumos
Para Jimnez y Milano (2005), son los repuestos, elementos de
reparacin, consumibles, suministros especiales y artculos de inventario
necesarios para apoyar a los procesos de mantenimiento. En cierto sentido,
cada material o repuesto presenta un problema individual de control. Para
facilitar
ese
control
as
como
la
catalogacin,
identificacin
almacenamiento, se pueden clasificar los materiales y repuestos segn su

tasa de uso y otras caractersticas asociadas.
La Norma COVENIN (250093), establece que la organizacin de
Mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las
acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas.
Para la seleccin y adquisicin de equipos, se tienen en cuenta las diferentes
alternativas tecnolgicas, para lo cual intervienen las casas de fabricantes y
proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de
23
equipos permitiendo el control de su uso. Se tienen las herramientas

necesarias, logrando as que el departamento de mantenimiento opere
satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas, al igual
para la disposicin de espacios adecuados para el almacenamiento.
Se cuenta con un stock de materiales y repuestos de buena calidad y con
facilidad para su obtencin y as evitar prolongar el tiempo de espera por
materiales y repuestos, existiendo seguridad de que el sistema opere en
forma eficiente. Se clasifican los materiales y repuestos para su fcil
ubicacin y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada
material y repuesto y los plazos de entrega con polticas de inventario para
los materiales utilizados en mantenimiento
Este factor trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida del
equipo. Existen dos niveles: 1. El apoyo acumulado al comienzo de la planta
hasta el presente o el apoyo recibido de un departamento de Ingeniera de
Mantenimiento. Define el tipo de planta que se va a mantener. Los factores
importantes son: seleccin del equipo, procedimientos para localizar puntos
problemticos, equipos para hacer pruebas, accesibilidad, equipo para
levantar y transportar, ambiente y control de corrosin. 2: El apoyo prestado
actualmente o el apoyo recibido de una Gerencia de Ingeniera o Tcnica.
En el entorno de esta investigacin, los insumos sern todos los
repuestos, maquinaria, equipos, herramientas entre otros, necesarios para
planificar, ejecutar y evaluar las labores de mantenimiento a los fines de
poder controlar la gestin del mismo, de esta manera poder obtener las
herramientas para llevar acabo todos los procesos dentro de una
organizacin.
Indicadores del Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo
Como una breve introduccin para esta dimensin se puede decir que,
son una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin peridica
de las variables claves de una organizacin, mediante su comparacin en el
24
tiempo con los correspondientes referentes externos e internos. Adems, se

pueden sealar dos funciones bsicas de los indicadores. En primer lugar
una funcin descriptiva, que consiste en la aportacin de informacin sobre
el estado real de una actuacin o programas, en este caso en el Control de
Gestin del Mantenimiento Preventivo, y, a su vez, una funcin valorativa que
consiste en aadir a dicha informacin un juicio de valor lo ms objetivo
posible, sobre si el desempeo de dicho programa est siendo o no el
adecuado.
Indicadores de gestin
Segn, Jaramillo (2004) el concepto de indicadores de gestin, remonta
su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados
Unidos y aplicada acertadamente en Japn. Al principio, su utilizacin fue
orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que
como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los
procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y
derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos
Estratgicos.
Asimismo, Fleitman (2001) seala que los indicadores son una forma
clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin
de un proyecto y de los planes estratgicos., entre otros. Adems son ms
importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya
que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en
forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que
engloben fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima
prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo
del tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros.
25
Segn Muiz, (2013) los indicadores de control de gestin se pueden

definir como un tipo de instrumentos que permiten medir la consecucin o
evolucin de los objetivos de la empresa basados principalmente en los
aspectos clave del negocio u otros aspectos del funcionamiento segn el tipo
de actividad que realice la empresa.
De igual forma, Serna (2005) plantea que un indicador de gestin se
define como una relacin entre variables que permite observar aspectos de
una situacin y compararlos con metas y los objetivos propuestos. Dicha
comparacin permite observar la situacin y las tendencias de evolucin de
la situacin o fenmenos observados. Los indicadores se encargan de
evaluar la variacin positiva o negativa de lo planeado, relacionado con lo
realizado.
Asimismo, los indicadores de gestin se pueden definir, como los
parmetros utilizados para evaluar, cul es el comportamiento de cada
variable dentro de un proceso, que permita verificar cul es su desempeo
mediante la eficiencia y eficacia de una organizacin, dependiendo de los
indicadores que se requieran e involucrando las ms importantes y
necesarias para ptimas evaluaciones en el proceso que se lleve a cabo.
Efectuando as la eficiencia y eficacia del mismo, logrando una mejor claridad
del comportamiento que se lleva dentro de una organizacin.
Control de Trabajo
Al respecto, Duffaa (2000) plantea que el sistema de mantenimiento se
pone en movimiento por la demanda de trabajos de mantenimiento. En la
carga de trabajo de este tipo influye sobre todo la filosofa del mantenimiento.
Adicionalmente indica que el sistema de rdenes de trabajo es la
herramienta que se utiliza para controlar el trabajo de mantenimiento. Por su
parte, Nava (2001) incluye dentro de los factores que influyen sobre la
efectividad del sistema al control de trabajo, indica que se debe controlar el
26
trabajo de mantenimiento desde su origen, se debe lograr el mejor equilibrio

a largo plazo entre la carga de trabajo y los recursos disponibles, tambin se
debe hacer que el trabajo se efecte de manera ordenada.
A continuacin, se presentan los ndices de evaluacin para el control de
trabajo, documentados en el anexo 3 del Libro Aplicacin Prctica de la
Teora del Mantenimiento de Nava (2001).
CT1=
TOTAL DE 0. T . RECIBIDAS
N o DE DIAS EN EL PERIODO
CT2=
TOTAL DE 0. T . COMPLETADAS
CT3=
TOTAL DE 0. T . PLANIFICADAS
TOTAL DE 0.T . RECIBIDAS
CT4=
TOTAL DE 0. T . ESTIMADAS
CT5=
TOTAL DE 0. T . ACUMULADA FORMALMENTE PROGRAMADAS

CT6=
TOTAL DE 0. T . PLANIFICADAS COMPLETADAS

CT7=
TOTAL DE 0. T . ESTIMADAS COMPLETADAS

CT8=
TOTAL DE 0. T . PROGRAMADAS COMPLETADAS

27
CT9=
TOTAL DE 0. T . POR HACERSE (bACKLOG)

CT 1
CT10=
TOTAL DE 0. T . CON PRIORIDAD COMPLETADA

TOTAL DE 0. T .COMPLETADAS
Apoyo Logstico
Se puede decir que, la logstica es un conjunto de medios y mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un
servicio, especialmente de distribucin. Sin embargo Covenin 2500 (1993),
indica que la organizacin de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
administracin de la empresa, en cuanto; a recursos humanos, financieros y
materiales. Los recursos son suficientes para que se cumplan los objetivos
trazados por la organizacin.
Por su parte Nava (2001), lo describe como son factor que define la
funcin proveer la organizacin de mantenimiento de los materiales y/o
repuestos requeridos al costo ms bajos. (El mejor equilibrio entre los costos
de almacenaje versus los costos de penalizacin al faltar las existencias).
Los ndices se deben disear de acuerdo a los requerimientos particulares,
siendo los ms utilizados los que presenta Nava (2001) en su libro Aplicacin
Prctica de la Teora del Mantenimiento en el anexo 3. Estos ndices son
utilizados para conocer la efectividad del factor apoyo logstico.
Indicadores de actuacin del factor de apoyo logstico
AL1=
TOTAL REQUISICIONES PROCESADAS

AL2=
TOTAL REQUISICIONES LLENADAS EN ALMACEN

N o TOTAL DE REQUISICIONES PROCESADAS
28
AL3=
TOTAL REQUISICIONES CON SUSTITUTO

N o TOTAL DE REQUISICIONES PROCESADAS
AL4=
TOTAL REQUISICIONES AGOTADAS

N TOTAL DE REQUISICIONES PROCESADAS
o
N o DE RENGLONES AGOTADOS ENTREGADOS CIERTO DIA

AL5=
N o TOTAL DE RENGLONES AGOTADOS
N o DE RENGLONES AGOTADOS ENTREGADOS DESPUES DE 48 H r
AL6=
AL7=
N o DE RENGLONES AGOTADOS ENTREGADOS DESPUES DE 7 DIAS

En este orden, la Norma COVENIN (250093), define que el apoyo

logstico es ejecutado con el personal requerido de acuerdo a la informacin
recibida de parte del usuario, ya sea por medio de correo electrnico,
circulares o memorandos. Para la realizacin de estos apoyos logsticos es
necesario contar con los elementos adecuados y el personal capacitado para
cubrirlos y as garantizar su xito. Este factor provee a la funcin de
mantenimiento los materiales requeridos al costo ms bajo.
La organizacin de mantenimiento, cuenta con el apoyo de la
administracin de la empresa, en cuanto a recursos humanos, financieros y
materiales. Los recursos son suficientes para que se cumplan los objetivos
trazados por la organizacin. La gerencia posee la informacin necesaria
sobre la situacin y el desarrollo de planes de mantenimientos formulados
por el ente de mantenimiento, permitiendo as asesorar a la misma, en
cualquier situacin que atae a sus operaciones. La gerencia le da a
mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el organigrama
29
funcional de la empresa. Tambin se cuenta con el apoyo de la organizacin

total, y se trabaja en coordinacin con cada uno de los entes que la conforma
la empresa
Uso de Contratista
Nava (2001) menciona, que existe la necesidad de utilizar al contratista,
con el objetivo de aumentar la efectividad de las organizaciones de
mantenimiento, cubrir los picos de carga de trabajo. Vara entre 70%
Empresa-30% Contratista y 40% Empresa-60% contratista, de esta manera
poder obtener la mayor rentabilidad. A continuacin, se muestran algunos
ndices de evaluacin del uso de contratista, recomendados por Finley para
evaluar el factor o determinar el comportamiento del mismo ante la
organizacin de mantenimiento.
UC1=
TRABAJOS CONTRATADOS ACTUALMENTE ACTIVOS

PROMEDIO HISTORICO TRABAJOS CONTRATADOS ACTIVOS
UC2=
VALOR DE CONTRATOS ACTUALMENTE ACTIVOS

PROMEDIO HISTORICO TRABAJOS CONTRATADOS ACTIVOS
UC3=
TOTAL DEL PERSONAL DE PROMEDIO POR DIA PERSONAL CONTRATISTAS

TOTAL DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
UC4=
NUMERO DE CONTRATOS ATRASADOS

NUMERO PROMEDIO CONTRATOS ACTIVOS
30
Costos de Mantenimiento
Como una breve introduccin se puede decir que el mantenimiento como
elemento indispensable en la conformacin de cualquier proceso productivo
genera un costo que es reflejado directamente en el costo de produccin del
producto, es por ello que la racionalizacin objetiva de los mismos permitir
ubicar a una empresa dentro de un marco competitivo. A travs de la historia
el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal necesario dado que
siempre haba sido manejado como un instrumento de restitucin global sin
considerar los costos de oportunidad de la inversin, por otra parte no se
cuantificaba la real necesidad del mismo en cuanto al momento de su
ejecucin, la magnitud adecuada del alcance del trabajo y los requerimientos
de calidad.
Segn COVENIN 3049 (1993), los costos directos Constituyen el
componente de los costos de produccin que es cargado directamente al
producto (materia prima, mano de obra directa, servicios comprados). A
continuacin se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento:
1. Costos de Mantenimiento: las reas potenciales de costo pueden
describirse fcilmente. Bsicamente, los costos de mantenimiento estn
conformados por los siguientes rubros:
2. Mano de Obra: ya sea que se trate de la fuerza laboral de ingeniera o de
la fuerza laboral de un contratista.
3. Materiales:
partes,
lubricantes,
herramientas,
Consumibles
Componentes de Reposicin, entre otros.

4. Equipos: equipos empleados en forma directa en la ejecucin de la
actividad de mantenimiento.
5. Costos Indirectos: artculos del personal soporte (supervisorio, gerencial y
administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logstica de
ejecucin (transporte, comunicacin, facilidades).
Segn Zambrano (2007) Costos de Mantenimiento es aquel valor
monetario que resulta de la inversin de recursos para la ejecucin de
31
mantenimiento y de acuerdo a la informacin que se tenga sobre las

actividades ejecutadas, los costos se deben clasificar en fijos o variables,
directos o indirectos, para poder relacionar esta informacin con los
presupuestos de la organizacin y tener proyecciones ms cercanas a la
realidad, dado que una meta de gran importancia dentro de un proceso de
mantenimiento es la reduccin de los costos, es decir lograr funcionamiento
(minimizacin del tiempo fuera de servicio) de los sistemas al menor costo
(reduccin de costos) posible
Para Nava (2001), plantea que para iniciar un plan de mantenimiento
ptimo se debe evaluar los costos involucrados en la actividad de
mantenimiento buscando una reduccin de los mismos un conocimiento de
los resultados obtenidos, facilita la toma de decisiones efectivas, optimiza el
mantenimiento y alcanza los objetivos previsto a un bajo costo. Teniendo
presente que aproximadamente el mantenimiento contribuye con el 35 % de
los costos totales de operacin.
I . C .1=
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

TOTAL COSTOS BASICOS DE PLANTA
I . C .2=

COSTOS TOTALES
I . C .3=

TOTAL UNIDADES DE PRODUCCION
I . C .4=

PERSONAL EQUIVALENTE MANTENIMIENTO
I . C .5=
COSTO PRODUCCION PERDIDA O APLAZADA

COSTOS TOTALES
I . C .6=
COSTO DE REGALAR CALIDAD

COSTOS TOTALES
32
I . C .7=
COSTO TPRODUCCION PERDIDA O APLAZADA

I . C .8=
COSTO DE REGALAR CALIDAD

Sistema de Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo

Actualmente, todas las organizaciones y empresas tienen la necesidad de
poder controlar su actividad y ms concretamente los resultados obtenidos,
para ello es necesario que exista un sistema de control de gestin que
permita poder medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin de
los objetivos fijados y que adems permita prever la evolucin futura de los
mismos y ayude a mejorar su cumplimiento. No es menos cierto que la
empresa est dentro de un entorno cambiante tanto por efectos externos
como internos a ella, por eso es necesario pensar que el sistema de control
de gestin existe para poder disminuir los efectos negativos que todos los
componentes del entorno envan a la empresa.
De all, que sea ineludible poder partir de un concepto claro de lo que es
el sistema de control de gestin ya que en muchas ocasiones se confunde
con el concepto de control de gestin, por ello el objetivo de esta
investigacin es, desarrollar un Sistema de Control para la Gestin del
Mantenimiento Preventivo, en el rea de electricidad del Banco Central de
Venezuela, Subsede Maracaibo. Toda empresa debe tener un sistema que le
permita analizar su situacin desde el punto de vista global.
Modelos de Control de Gestin
33
Segn Gallardo (2007), Los Modelos de Control de Gestin constituyen

un conjunto de procesos que parten de las principales reas claves dentro
del sistema organizacional con el fin de disear indicadores y estndares
basados en los planes y programas estratgicos, adems relacionan los
elementos necesarios. El control de gestin debe proporcionar informacin
adecuada sobre la actividad de la organizacin durante un periodo
determinado, as como, su situacin al final de este, adicionalmente es
importante que esta informacin sobre la realidad pueda compararse de
forma sistemtica a fin de servir como un instrumento para la evaluacin de
la gestin realizada y principalmente la toma de decisiones.
Existen distintos modelos de cmo realizar control de gestin de los
cuales se presentar una breve descripcin de ellos. Para estudiar cual es el
ms indicado, o cual es el que se adapta a las necesidades del Banco
Central de Venezuela Subsede, Maracaibo. El avance de las ciencias y las
teoras administrativas y tecnolgicas han venido introduciendo nuevos
modelos de gestin que buscan fundamentalmente ser mucho ms integrales
e influir las diferentes variables que afectan el desempeo organizacional.
Los modelos ms destacados son:
1. Los sistemas de Calidad y la Gestin por Procesos: TQM (Total Quality
Management)
2. La administracin por objetivos
3. El de Planificacin y Gestin del Mantenimiento Industrial de Karli Jimnez
Snchez y Teddy Milano.
4. El Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral.
34
Los sistemas de Calidad y la Gestin por Procesos: TQM (Total Quality

Management).
Serna (2005) menciona que, este modelo es uno de los movimientos
gerenciales que ms impacto ha tenido en el diseo de Sistemas de Control
de Gestin es el de la calidad total y su soporte fundamentalmente a la
gestin por procesos. Entre sus principios fundamentales est el de la
Administracin por Hechos y Datos, lo que se mide se mejora, lo que se
mejora se administra, lo que se administra se gerencia. Aqu estn
explcitamente definidos los elementos que hacen de la administracin por
hechos y datos el soporte del sistema Kaizen o de mejora continua.
Para soportar un proceso basado en hechos y datos, se recurre a las
herramientas estadsticas bsicas. Dichas herramientas junto con el anlisis
causa efecto o Espina de Pescado, permiten los anlisis de Pareto,
frecuencias, correlaciones, entre otros que soportan con hechos las
decisiones y las acciones de mejora de una compaa. En este texto se
incluye una descripcin de estas herramientas bsicas.
Estas mediciones de eficacia, eficiencia y efectividad, se aplican a los
procesos de una empresa, facilitando mediante un sistema disciplinado y
consistente no slo identificar las causas, sino tambin modificar los
resultados que permitan el logro y las metas organizacionales. Es as como
la gestin por procesos, soportada en indicadores de gestin, es la que hace
que los sistemas de calidad se consoliden.
El presente modelo se clasifica importante ya que contribuye a la solucin
de esta problemtica, pues el mismo tiene como objetivo fundamentar
tericamente la gestin por procesos, como un elemento clave para lograr el
xito organizacional, donde de manera breve pero didctica se refiere la
aplicacin de la gestin por procesos como elemento importante en las
organizaciones, til para el personal directivo y otros profesionales
vinculados a procesos especficos en sus actividades diarias.
35
La Administracin por Objetivos

La Administracin por objetivos, tambin conocida como la APO.
Chiavenato (2007), a partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica
movi la atencin que antes estaba en las llamadas "actividades medio"
hacia los objetivos o finalidades- de la organizacin. El enfoque basado en el
"proceso" y la preocupacin mayor en las actividades (medios) se
sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines).
El enfoque en el "cmo" administrar pas a un "por qu" o "para qu"
administrar.
La APO, es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado,
de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador
tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de
l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas, en realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento,
con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Igualmente, el nfasis en hacer correctamente el trabajo (thebestway de
Taylor) para alcanzar eficiencia se pas a enfatizar el trabajo ms relevante a
los objetivos de la organizacin para alcanzar eficacia. El trabajo pas de un
fin en s mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulacin signific
una revolucin en la administracin: el cambio en el panorama gravitacional
del universo administrativo. Eso porque las personas y la organizacin
estaban ms preocupadas en trabajar que en producir resultados.
De lo anterior surge la administracin por objetivos (APO) o
administracin por resultados constituye el modelo administrativo identificado
como el espritu pragmtico y democrtico de la Teora Neoclsica. Su
36
aparicin ocurri en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre

de la APO, public un libro sobre administracin por objetivos.
Segn Koontz y Weihrich (1998), definen la administracin es un proceso
de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos esta definicin
bsica debe ampliarse en: cuando se desempean los administradores, los
individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin del personal, direccin y control, la administracin
se aplica a todo tipo de organizaciones, se aplica a administradores de todos
niveles organizacionales, la intencin de todos los administradores es la
misma: generar un supervit, la administracin persigue la productividad, lo
que implica eficacia y eficiencia
Caractersticas de la APO
Para Chiavenato (2007), la APO es un proceso por el cual gerentes y
subordinados
identifican
objetivos
comunes,
definen
las
reas
de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y utilizan

esos objetivos como guas para su actividad. La APO es un mtodo por el
cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las
responsabilidades se especifican para cada uno en funcin de los resultados
esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeo bajo
los cuales se evaluar a ambos. Analizando el resultado final, el desempeo
del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente y los
resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.
A pesar de tener un pasado autocrtico, la APO funciona hoy con un
enfoque amigable, democrtico y participativo, y sirve de base para los
nuevos esquemas de evaluacin del desempeo humano, remuneracin
flexible y, sobre todo, para hacer compatibles los objetivos organizacionales
con los individuales. Dentro de esa concepcin, la APO trabaja, con el
siguiente esquema:
37
1. Gerente y subordinado se renen, discuten negocian y formulan en

conjunto los objetivos de desempeo para el subordinado. Objetivos,
metas y resultados se negocian entre ellos. La formulacin de objetivos es
consensual y participativa
2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo,
direccin y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia,
orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene
resultados y
garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos,

entre otros) para que el subordinado pueda alcanzarlos.
3. El subordinado pasa a trabajar para desempear -metas y obtiene los
medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos
4. Peridicamente, gerente y subordinado se renen para evaluar en forma
conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
5. A partir de la evaluacin conjunta, existe un reciclado del proceso: se
revalan o redimensionan los objetivos, as como los medios y recursos
necesarios.
6. Interaccin entre superior-subordinario
7. Superior y subordinario negocian entre ellos y establecen objetivos para
alcanzar
8. Superior y subordinario determinan criterios de evaluacin del desempeo
9. nfasis en el presente y en el futuro
10. nfasis en los resultados y no en los medios.
11. Retroaccin frecuente y continua.
12. Redefinicin peridica de objetivos.
13. Redefinicin peridica de criterios de evaluacin del desempeo.
14. Objetivos relacionados con el trabajo actual y con la carrera futura del
subordinario.
38
Ciclo de la APO
Asimismo para Chiavenato (2007), que la APO involucra un proceso
cclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes
en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin proporcionada por la
evaluacin de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio
fiscal de la empresa (generalmente un ao) para facilidad de ejecucin y de
control. De igual forma, los principales autores neoclsicos, como Humble y
Odirne, presentan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran
contenidos diferentes.
Modelo de Humble
Por ende Chiavenato (2007) menciona que, Humble define, la APO como
un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa en
definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente
contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerador.
Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los
siguientes cuidados:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Aclaracin para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de
desempeo que necesita alcanzar.
3. Creacin de un plan de mejora de la funcin que permita medir la
contribucin de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la
empresa.
4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.
5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a cada
gerente en la superacin de sus puntos dbiles y aceptar responsabilidad
por su desarrollo personal y profesional.
39
6. Aumento de la motivacin del gerente por la mayor responsabilidad,

planeacin de su carrera y participacin en los resultados de sus objetivos.
Todos estos aspectos son interdependientes. La naturaleza dinmica del
sistema puede demostrarse en la figura 1
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Figura 1 El ciclo de la APO segn Humble

Fuente: Chiavenato (2007)
Modelo de Odirne
De igual forma Chiavenato (2007) indica que, George Odirne propone,
un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas que se
representa grficamente en la Figura 2
40
Figura 2 Modelo de la APO de Odirne

Fuente: Chiavenato (2007)
Asimismo, Serna (2005), define la administracin por objetivos, como uno

de los modelos que ha permanecido arraigados en el mundo empresarial. La
negociacin sobre los objetivos de desempeo entre el supervisor y el
subalterno, es una prctica bien conocida y generalizada. La revisin
peridica de sus logros es, igualmente que se sigue en general con mucha
rigurosidad.
Se puede decir, que la administracin por objetivos, se basa en la fijacin
de metas es decir que bajo este modelo la organizacin debe establecer con
claridad lo que quiere alcanzar o lograr. Por otra parte es importante
mencionar que bajo este modelo la fijacin de metas debe hacerse de
manera conjunta y consensada con todos los miembros de la organizacin
es decir, que jefes y colaboradores debern ponerse de acuerdo sobre
41
cules sern las metas que sern establecidas as como tambin la manera
de cmo se medirn, si dichas metas se van cumpliendo o no. Tomando lo
anterior como base se puede decir que este modelo fomenta en gran medida
la comunicacin en la organizacin.
Modelo de Planificacin y Gestin del Mantenimiento Industrial de Karli
Jimnez Snchez y Teddy Milano.
Jimnez y Milano (2005) indican que, La planificacin y gestin del
mantenimiento es un proceso de toma de decisiones que permite orientar los
recursos disponibles hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Los
diversos trabajos realizados por cada individuo en la estructura jerrquica se
componen de dos niveles: estratgico (decisin) y operativo (ejecucin). De
esa forma, se produce una divisin horizontal de la estructura jerrquica en
las diversas funciones de trabajo (operativo), esto es, mecnica, elctrica,
entre otros., y una divisin vertical en niveles de autoridad (estratgico) para
la realizacin de dichas funciones.
El proceso de planificacin del mantenimiento
Para Jimnez y Milano (2005) planificar es un proceso dirigido a producir
un determinado estado futuro al cual se desea llegar y que no se puede
conseguir a menos que previamente se emprendan las acciones precisas y
adecuadas. Por lo tanto planificar exigira: que se tomen decisiones
anticipadamente, determinando lo que se har antes de que llegue el
momento de la ejecucin, Un cabal conocimiento de la organizacin o unidad
responsable de la ejecucin y una adecuada comunicacin y coordinacin
entre los distintos niveles, Que exista una direccin que guie el cambio de
situaciones y tome decisiones mediante un proceso continuo y sistemtico de
anlisis y discusin.
42
As mismo, Un anlisis permanente, tanto del ambiente interno como del

medio externo, de la organizacin para adaptarla a situaciones futuras. Esto
implica, identificar fortalezas y debilidades, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la razn de ser (misin) de la organizacin y orientar su
rumbo (visin) de una manera efectiva, mediante una accin innovadora de
direccin y liderazgo.
Si se analiza el mantenimiento, como un proceso gerencial, es decir, que
busca administrar efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la
planificacin constituye el punto de partida de la gestin ya que involucra la
necesidad de visualizar y relacionar las probables actividades que habrn de
cumplirse para obtener los objetivos y resultados planteados, considerando
los recursos necesarios para poder lograr los mismos.
Aceptando, el hecho de que el mantenimiento es una funcin estratgica
para cualquier empresa, en la figura 3, se propone un modelo en el cual se
incluyen las diferentes variables y componentes que permitirn establecer
una relacin integral entre el nivel de decisiones estratgicas y el nivel
operativo.
En el modelo de la figura 3, se presentan una serie de pasos que
permitirn formular, implementar y evaluar de manera relativamente sencilla
y ordenada la gestin de una organizacin de mantenimiento. El plan
estratgico es la definicin terica del que hacer, del futuro deseable de la
organizacin de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los
recursos y la relacin con el entorno, a mediano y largo plazo.
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para
luego seleccionar las estrategias apropiadas, por lo general, se llama
formulacin. En contraste, la implementacin involucra el diseo de
estructuras organizacionales apropiadas (plan operativo) que permiten poner
en accin las estrategias y los respectivos sistemas de evaluacin y control.
43
Figura 3 Modelo de planificacin y gestin del mantenimiento

Fuente: Jimnez y Milano, (2005)
Formulacin del Plan Estratgico

Con referente Jimnez y Milano (2005), aportan una serie de datos donde
sealan que, los pasos a seguir en la formulacin del plan estratgico son los
siguientes:
1. Identificar la misin, visin, objetivos y estrategias actuales de la
organizacin de mantenimiento.
44
2. Realizar evaluacin interna con el objeto de identificar fortalezas y

debilidades de la organizacin de mantenimiento.
3. Realizar evaluacin externa con el objeto de identificar oportunidades y
amenazas externas.
4. Fijar la nueva misin de la organizacin de mantenimiento.
5. Fijar los objetivos estratgicos de la organizacin de mantenimiento
(mediano y largo plazo).
6. Seleccionar las estrategias que permitirn alcanzar los objetivos.
7. Definir las polticas de la organizacin de mantenimiento.
Evaluacin y Control
De igual forma Jimnez y Milano (2005), indican que la evaluacin y
control se realizan en dos niveles de acuerdo con los siguientes pasos:
1. Evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento mediante los
indicadores definidos previamente en la etapa de implementacin del plan
estratgico, los cuales permitirn medir las desviaciones ms relevantes
entre los resultados reales y los programados o presupuestados como
metas a fin de retroalimentar el proceso con los correctivos necesarios a
corto plazo.
2. Evaluar el Plan Estratgico para retroalimentar el proceso reafirmando las
estrategias o sugiriendo cambios.
Retroalimentacin del Proceso de Planificacin
En sntesis Jimnez y Milano (2005), sealan que la ejecucin, evaluacin
y control del plan anual de mantenimiento es el medio ms idneo para
determinar hasta qu punto se estn logrando realmente los objetivos
estratgicos. Esta informacin se devuelve a los niveles estratgicos a travs
de ciclos de retroalimentacin como se indica en la figura 1, bien sea para
reafirmar los objetivos y estrategias existentes o para sugerir cambios.
45
En consecuencia, el modelo de la figura 3, es dinmico ya que variar en

funcin de las acciones y decisiones que la dinmica de la organizacin
determine. La estructura organizacional no se establece de una vez para
siempre sino que es su misma dinmica la que determina su permanencia en
el tiempo y los resultados de la gestin. Decisiones estratgicas tales como:
mejorar las contrataciones, atacar la obsolescencia de los equipos, identificar
las nuevas necesidades de recursos, adquirir tecnologas de punta, modificar
la poltica de personal, u otras, ms tarde se reflejarn en los resultados que
se obtengan a nivel operativo.
La ejecucin de cualquier trabajo de mantenimiento se debe iniciar con la
emisin de un documento conocido como orden de trabajo, en la cual se
concentran todos los pormenores del trabajo realizado que permitirn
calcular indicadores de evaluacin y control a nivel operativo. Los
indicadores de evaluacin y control permitirn identificar desviaciones que
deben ser solucionadas a corto plazo mediante el plan anual de
mantenimiento y a mediano-largo plazo mediante las decisiones estratgicas
que formarn parte de los nuevos objetivos. Esta dinmica se representa
grficamente en el diagrama de la figura 4.
Este modelo, plantea una manera bien desarrollada con respecto a la
formulacin, implementacin y evaluacin de un plan estratgico, el mismo
depende de una clara definicin de los objetivos del rea de mantenimiento
en estudio, de un anlisis en profundidad del ambiente interno y de una
evaluacin precisa del ambiente externo. Al respecto, se puede decir; que,
este modelo puede ser de gran ayuda para detallar con particularidad cada
aspecto que se desee alcanzar dentro de una organizacin, implementando
tcnicas relevantes e importantes para el alcance de los objetivos
estratgicos.
46
Figura 4 Dinmica de la planificacin y gestin de mantenimiento

Fuente: Jimnez y Milano, (2005)
Modelo Balanced Scorecard

Este modelo es sealado por Serna (2005), donde resea que a inicios de
los aos 90, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el sistema Balanced
Scorecard, el cual provee una clara definicin de aquello que las compaas
deben medir. Ellos establecen un proceso que va de lo cualitativo a lo
cuantitativo, donde se buscan mantener alineados los elementos ya
estructurados en la fase de formulacin estratgica (axiologa de la empresa,
estrategias y temas estratgicos). La base del modelo no es solo la
alineacin de la formulacin y la implementacin estratgica, sino la
47
cuantificacin por medio de indicadores que logren medir en el despliegue

del Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral.
Asimismo, De la Vega y Gonzlez (2003). Expresan que el Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard (de Kaplan y Norton): es un mtodo de
obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de
gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin.
Todos los departamentos cargan el comportamiento de sus indicadores en
tableros de mando particulares.
Los mismos, recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los
distintos niveles superiores hasta llegar a la persona, encargado de clasificar
toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la
alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla
mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer
todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
Segn, Jimnez y Milano (2005), el CMI es una forma integrada,
balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la
direccin futura de la organizacin que le permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en
cuatro diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el
negocio en conjunto.
Integrada
Para Jimnez y Milano (2005), El CMI utiliza las cuatro perspectivas
(financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional)
indispensables para ver una empresa u organizacin de la misma como un
todo. Luego de dos investigaciones de un ao de duracin: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido
establecer que son estas las cuatro perspectivas bsicas con las cuales es
posible lograr cumplir la visin y hacerlo exitosamente.
48
Balanceada
Con referente Jimnez y Milano (2005), la definen como uno de los
conceptos claves y novedosos sobre el cual se basa el CMI. Lo importante
aqu es que la estrategia de la compaa est balanceada, as como sus
indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como
no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.
Estratgica
En este concepto, Jimnez y Milano (2005), detallan que se trata de tener
objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que contemplen la
estrategia de la organizacin por medio de un mapa de enlaces causaefecto. La mayora de las empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada organizacin, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o
compartimentos funcionales. Lo que requieren hoy en da las empresas son
indicadores relacionados (cruzados), construidos entre todas las reas en
forma consensual, no permitiendo que una organizacin sobresalga a costa
de otra u otras reas y que respondan a objetivos estratgicos.
Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque slo
explican lo que ha pasado y, por tanto, solo permiten una gestin reactiva en
lugar de proactiva. Para poder gestionar por delante de la informacin
financiera, los directivos necesitan algo ms que indicadores financieros.
Necesitan indicadores no financieros que adelanten lo que ms tarde reflejan
los indicadores financieros. En el CMI resulta imprescindible conocer qu
modelo de negocio reflejan los indicadores como entenderlos en s mismos.
Componentes Bsicos del CMI
49
Segn Jimnez y Milano (2005), los componentes bsicos del Cuadro de

Mando integral son los siguientes:
1. Cadena de relaciones de causa efecto: Deben expresar el conjunto de
hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo.
2. Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia,
travs
de
las
cuatro
perspectivas
anteriormente
mencionadas. Los resultados deben traducirse finalmente en logros

financieros que conlleven a la maximizacin de valor.
3. Balance de indicadores de resultados e indicadores guas: Adems de los
indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer
bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones
que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
4. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los
objetivos estratgicos: Cada proyecto o iniciativa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
5. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva
determinados comportamientos asociados tanto al logro como a la
comunicacin
de
los
resultados
organizacionales,
de
equipo
individuales. De all que un componente fundamental es el de definir

indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno
en permanente y acelerado cambio.
6. Consenso del equipo directivo: El CMI es el resultado del dilogo entre los
miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio
50
y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para

el logro de dicha estrategia.
A partir de la premisa, de que todo proceso de cambio es un proceso de
aprendizaje organizacional, este punto se convierte quizs en el ms
relevante del proceso de implantacin del CMI en la empresa, ya que
conlleva convencer al personal, comprometerlo y hacerlo partcipe de un
desafo que no es menor. Sin embargo, antes de innovar en las prcticas, se
requiere hacer un diagnstico de la cultura organizacional (valores,
costumbres, creencias, habilidades, prcticas), de los procesos y de la
capacidad de las personas y los equipos, para prever y minimizar los
obstculos derivados de la resistencia al cambio, ya que al final del da, la
instalacin de esta prctica implicar cambios en las personas.
Este modelo, permitir visualizar cuales son los objetivos verdaderamente
importantes dentro de una organizacin que al tomarse adecuadamente se
podrn obtener muy buenos resultados. Este modelo al igual que los
anteriores estarn expuesto a ser tomados en cuenta o descartados y ser
reemplazados por otros que se adapten a las necesidades del rea de
Electricidad del Banco Central de Venezuela Subsede Maracaibo.
A travs del CMI los colaboradores pueden ver la forma en que sus
acciones contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, lo cual obliga a
crear canales adecuados y efectivos de comunicacin que hagan posible que
el personal, por medio de la claridad de los temas que les afectan, puedan
sentirse ms involucrados en sus tareas diarias.
Sistema de Variable
Definicin Nominal: Control de Gestin del Mantenimiento Preventivo.
51
Definicin Conceptual: Segn Covenin 3049 (1993), la gestin de

mantenimiento puede ser definida como la efectiva y eficiente utilizacin de
los recursos materiales, econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos del mantenimiento. El control de gestin del mantenimiento
preventivo, se presenta como un conjunto de tcnicas para cuidar la equipos
de los sistemas de produccin a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a
utilizarlos con la mxima disponibilidad y siempre al menor costo,
garantizando, entre otras cosas, una asistencia tcnica eficaz a travs de
una buena formacin y gestin de competencias en el uso y mantenimiento
de dichos sistemas asegurando la disponibilidad planeada dentro de las
recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de los equipos e
instalaciones.
Definicin Operacional: es el conjunto de mecanismos utilizados para
controlar la administracin de las distintas tareas que tienen por objeto
mantener operando el equipo con la mayor disponibilidad y confiabilidad
posible, procurar la eficiencia del mismo, alargar su vida til, minimizar el
riesgo de que ocurra una falla y por ende, causas o
daos mayores al
proceso, apoyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma

sistemtica, peridica y objetiva, que permita lograr los objetivos y metas
planteadas por la Institucin.
Definicin de trminos bsicos
Contrato: Segn Rojas (2008), es el pacto o acuerdo entre el trabajador
o empresario en virtud del cual el trabajador se compromete de manera
voluntaria, a la realizacin o prestacin de servicios, por cuenta del
empresario y dentro de su mbito de organizacin y direccin, a cambio de
una retribucin. Se puede celebrar de forma verbal o escrita.
52
Control de gestin: Anthony (2004), es un proceso mediante el cual los

directivos influencian a otros miembros de la organizacin para que
implementen las estrategias organizacionales que le permitan anticipar
condiciones futuras, para asegurar la obtencin de recursos y su utilizacin
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Control: Segn Chiavenato (2004), el control es la funcin dentro de un
proceso que permite verificar los hechos planeados, mide y evala el
desempeo y toma accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
Costos del Mantenimiento: Segn COVENIN 3049 (1993), costos de
mantenimiento es la sumatoria en trminos monetarios, de los recursos
humanos y materiales asociados a la gestin de mantenimiento.
Direccin: Segn Koontz y Weihrich (1998), la direccin es el hecho de
influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.
Eficacia: segn Ruiz (1995), la eficacia es el logro de un objetivo de a lo
previsto, es decir, en el tiempo y al costo estimado. Siendo mayor la eficacia
si ese objetivo se obtiene en menor tiempo y al menor costo, es decir, con
mayor productividad.
Eficiencia: Ruiz (1995) define la eficiencia como la capacidad que posee
el recurso humano para lograr la eficacia la misin que se le encomienda. Es
la aplicacin del conocimiento, del saber, hacer y el lograr que otros hagan
adecuadamente lo que se debe hacer.
53
Estrategias: Segn Koontz y Weihrich (1998), la definen como la

determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para su cumplimiento.
Gestin: Segn Pacheco y Caicedo (2002), la gestin se refiere a un
conjunto de prctica de direccin, la gestin establece la forma de regulacin
permitiendo la coexistencia de distintos proyectos.
Mantenimiento: Segn COVENIN (3049-93) El mantenimiento es el
conjunto de acciones que permiten conservar o establecer un sistema
productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir con un servicio
determinado.
Metas: Segn Koontz y Weihrich (1998), son los fines que se persiguen
por medio de una actividad de una u otra ndole, representan no solo el punto
terminal de la planeacin. Sino tambin el fin que se persigue mediante la
organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.
Objetivos: Segn Koontz y Weihrich (1998), son definidos como los fines
a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales
Planificacin del Mantenimiento: Segn Delgado (2006), la planificacin
del mantenimiento se refiere a la existencia de una estructura organizada de
planes de mantenimiento preventivos que estn alineados con las reales
necesidades de los equipos, en casos en los que la cantidad de equipos sea
importante, es necesario efectuar un anlisis de criticidad. La planificacin es
una forma organizada de administrar el trabajo de mejora.
54
Programas: Segn Koontz y Weihrich (1998), son un conjunto de metas

polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, recursos por
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin.
Sistema de Gestin: Segn Ogalla Segura, F. (2005), define sistema de
gestin como el conjunto de procesos, comportamiento y herramientas que
se emplean para garantizar que la organizacin realiza todas las tareas
necesarias para alcanzar sus objetivos.
55
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del
problema planteado, a travs de procedimientos especficos que incluye las
tcnicas de observacin y recoleccin de datos, determinando el cmo se
realizar el estudio, esta tarea consiste en hacer operativa los conceptos y
elementos del problema que estudiamos, al respecto Sabino (2009) dice: En
cuanto a los elementos que es necesario operacionalizar pueden dividirse en
dos grandes campos que requieren un tratamiento diferenciado por su propia
naturaleza: el universo y las variables.
Modalidad de Investigacin
Segn, el Manual Especial de Grado del Instituto Universitario Politcnico
Santiago Mario (2006), la modalidad que aporta el trabajo especial de
grado se relaciona directamente con el tipo de investigacin que se
desarrollar para darle solucin a una problemtica planteada. En base a
esta afirmacin, la modalidad adoptada por esta investigacin ser la de
campo, la cual segn Bavaresco (2006), se realiza en el propio sitio donde se
encuentra el objeto de estudio, ello permite el conocimiento ms a fondo del
problema por parte del investigador permitiendo manejar los datos con ms
seguridad.
En este sentido, el Manual Especial de Grado del Instituto Universitario
Politcnico Santiago Mario (2006), afirma que la modalidad de
investigacin de campo consiste en el anlisis sistemtico de un determinado
problema con el objeto de describirlo, explicar sus causas y efectos,
56
comprender su naturaleza y elementos que lo conforman, o predecir su

ocurrencia. De all que una de las caractersticas bsicas de la modalidad
mencionada, es la recaudacin de datos directamente de la realidad de la
investigacin.
De acuerdo con Torres (2010) quien considera la investigacin de campo
como un procedimiento tcnico, sistemtico y analtico de la situacin actual
del objeto a investigar en lo que concierne al uso, aplicacin y a la cultura.
Este diagnstico se obtiene por medio de un proceso de recopilacin y
anlisis de la informacin recolectada en la investigacin de campo. La
importancia de realizar una investigacin de campo es identificar los factores
de riesgos en el que se encuentra el trabajador en el lugar que labora.
Esto se hace, a travs de una evaluacin de campo y anlisis de la
situacin actual, con la finalidad de obtener la informacin necesaria que
ayude a que los factores de riesgos se minimicen. La presente investigacin
es de campo, ya que se basa en informaciones obtenidas directamente de la
realidad, permitindole as cerciorarse de las condiciones reales en que se
encuentra el rea de Electricidad del Banco Central de Venezuela, con
respecto a su gestin.
Tipo de Investigacin
La presente investigacin, es descriptiva. En este sentido, Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006) opina, son aquellos estudios cuyo propsito es
describir situaciones y eventos, esto es, especificar como es y se manifiesta
determinado fenmeno, como se miden, como evalan diversos aspectos. Es
decir, no se manipulan las variables en estudio. Sin embargo, Hurtado
(2008), la investigacin descriptiva consiste en la identificacin de las
caractersticas del evento en estudio, los perfiles, las taxonomas, los
estudios historiogrficos, los estudios anatmicos en medicina, los estudios
topogrficos, los censos, los estudios epidemiolgicos, por ejemplo son
57
investigaciones descriptivas.
Segn, Sabino (2005), resea que las investigaciones descriptivas
radican primordialmente en describir algunas caractersticas fundamentales
de los conjuntos homogneos de fenmenos y utilizan criterios sistemticos
que permite poner en funcionamiento, la estructura o comportamiento de los
fenmenos en estudio, proporcionando de ese modo, informacin sistemtica
y comprobable.
Siguiendo la metodologa de Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) hay
estudios exploratorio, descriptivos, correlacinales y explicativos. Este es un
estudio descriptivo de enfoque cuantitativo pues se recolectarn datos o
componentes sobre diferentes aspectos del rea de la organizacin en
estudio.
La
investigacin
descriptiva
busca
especificar
propiedades,
caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice.

Pretenden medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a las que se refieren y se centren en
medir con la mayor precisin posible.
Desde luego pueden integrarse las mediciones, informacin de cada una
de las dichas variables o conceptos para decir como es y cmo se manifiesta
el fenmeno de inters. Aunque tambin, pueden integrarse las mediciones
de cada uno de los procesos. Es primordial considerar el propsito de este
estudio, el cual tiene como objetivo el Sistema de Control para la Gestin del
Mantenimiento Preventivo en el rea de electricidad del Banco Central de
Venezuela, Subsede Maracaibo. Por tal efecto, es preciso analizar la
situacin actual del rea, identificar las dimensiones competitivas, establecer
brechas existentes y determinar la efectividad de la misma.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, la presente investigacin es
descriptiva, ya que inicialmente se analizan y determinan las caractersticas
que describen las variables. Considerando la situacin actual del rea de
electricidad analizando la descripcin de los elementos y caractersticas de
los procesos operacionales, se delimitaran los hechos que conforman el
58
problema, se estructuraran los diferentes elementos que describe la gestin

del mantenimiento, para luego establecer los indicadores de gestin para
medir la eficiencia y efectividad del rea.
Una de las funciones principales de la investigacin descriptiva es la
capacidad para seleccionar las caractersticas fundamentales del rea en
estudio y su descripcin detallada de las partes categoras o clases del rea.
cambiar positivamente el servicio que presta cada uno de los procesos que
conforma el rea, volverlos ms eficientes y eficaces en beneficio del Banco
Central De Venezuela Subsede Maracaibo.
Es necesario realizar una investigacin del tipo anteriormente mencionado
para conocer con exactitud cules son las debilidades y fortalezas del mismo
y as poder tener un control de cada una de sus variables, por lo que es
importante para toda empresa, conocer su nivel de eficiencia ya que de ella
depende su solidez. Puede decirse que el desarrollo de indicadores de
gestin permite tomar las decisiones acerca de los procesos. Aumentando
as su capacidad gerencial.
Procedimientos (fases, etapas y actividades)
Segn Koontz y Weihrich (1998), los procedimientos son planes por
medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades
futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas.
Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detallan de manera
exacta en las que deben desarrollarse ciertas actividades.
Fase I: Diagnosticar las condiciones actuales de las etapas de control de
gestin del mantenimiento preventivo, en el rea de electricidad del Banco
Central de Venezuela, Subsede Maracaibo: Este objetivo se obtendr a
travs de la revisin de documentos, informes, entrevista, consultas
bibliogrficas, as como los indicadores que actualmente maneja la
Institucin, con estos datos se podr conocer a fondo las etapas del control
59
de gestin del mantenimiento preventivo y como se est trabajando con

respecto a la planificacin, ejecucin y evaluacin del mismo.
Fase
II:
Identificar
los
requerimientos
de
control
de
gestin
del
mantenimiento preventivo, en el rea de electricidad del Banco Central de

Venezuela, Subsede Maracaibo: Este objetivo ser alcanzado mediante
consultas bibliogrficas y entrevistas. Dentro del cual pongan en manifiesto
dichos requerimientos del rea y como ejecutan las labores en los distintos
mbitos: financieros, tcnicos, insumos, personal, entre otros; a los fines de
identificar los elementos que influyen en la gestin y que sern objeto de
medicin y control.
Fase III: Establecer indicadores de control de gestin del mantenimiento
preventivo, en el rea de electricidad del Banco Central de Venezuela,
Subsede Maracaibo: Este objetivo ser alcanzado mediante la revisin
documental, entrevista, cuestionario estandarizado tomando en cuenta
propuestas hechas por distintos autores en cuanto a la forma de medir los
distintos elementos de control que surjan de la fase anterior.
Fase IV: Proponer un sistema de control de gestin del mantenimiento
preventivo, en el rea de electricidad del Banco Central de Venezuela,
Subsede Maracaibo: Este objetivo ser alcanzado en el transcurso de la
investigacin una vez que: se tenga el diagnostico de las condiciones
actuales, se identifique los requerimientos necesarios para ejercer el control
de gestin, y se establezcan los indicadores de control. El mismo ser
abordado mediante consultas bibliogrficas, entrevistas, revisin documental
entre otros, todo esto ser el insumo para adaptar uno de los modelos de
control de gestin existentes a las necesidades del Instituto y proponer un
sistema de control de gestin que cubra las necesidades del rea. (Ver
anexo 1)
60
Cuadro 1: Operalizacin de la Variable

Fuente: Rodrguez (2014)
Poblacin y Muestra
Poblacin
Toda investigacin debe contar con unidades sobre las cuales se generan
los datos y posterior anlisis e interpretacin de los mismos. En opinin de
Tamayo y Tamayo, (2007), define la poblacin como la totalidad de un
fenmeno de estudio, incluye la total de unidades de anlisis o entidades de
poblacin que integran dicho fenmeno, esta debe cuantificarse para llevar a
cabo un determinado estudio integrando un conjunto N de entidades que
poseen una determinada caracterstica en comn, estas entidades
constituyen la poblacin de la investigacin en proceso. Por su parte,
Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), opinan que una poblacin es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones.
Asimismo, Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), define la poblacin
como un conjunto de datos procedentes de la observacin sobre los que se
efecta un estudio estadstico. A este respecto se considera la poblacin
como un conjunto de individuos o de objetos susceptibles de una
observacin que poseen caractersticas comunes referidas al fenmeno de
estudio. Para llevar a cabo esta investigacin se ha seleccionado como
poblacin (5) empleados pertenecientes al Banco Central de Venezuela
Subsede Maracaibo, en el departamento de mantenimiento donde, en el
cuadro No 2, se sealaran las caractersticas de cada uno de ellos.
Se podra definir la poblacin como a la suma de personas que conviven
dentro de una organizacin, del pas, provincia, u otra rea geogrfica, y
61
poseen comnmente, caractersticas en comn. Tambin se entiende por la

poblacin que es la conformidad de sujetos, personas, cosas, que son
tomadas en cuenta a la hora de desarrollar cualquier encuesta, investigacin
o un resultado que se quiera conocer.
Cuadro: 2 Poblacin Muestral
Fuente: Rodrguez (2013)
Muestra
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la muestra puede
definirse como una unidad de anlisis o un grupo de personas, contextos,
eventos, sucesos, comunidades entre otros, sobre la cual se habr de
recolectar datos. Segn Arias (2006), es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la poblacin accesible. Por su parte Bernal (2006), la
define como la parte de la poblacin que se selecciona y de la cual realmente
se obtiene la informacin. Por otro lado, Ramrez (1999) indica que la
mayora de los autores coinciden que se puede tomar un aproximado del
30% de la poblacin y se tendra una muestra con un nivel elevado de
representatividad.
Por su parte Hernndez citado en Castro (2003), expresa que si la
poblacin es menor a cincuenta (50) individuos, la poblacin es igual a la
muestra, en vista de que la poblacin es pequea se tomar toda para el
estudio y esta se denomina muestreo censal, Segn Lpez (1998), opina que
la muestra censal es aquella porcin que representa toda la poblacin. En
este sentido Lpez (1999), define a la muestra censal como aquella porcin
que representa a toda la poblacin, es decir, la muestra es toda la poblacin
a investigar.
Tcnica e Instrumentos de Recoleccin de Datos
En cuanto, al instrumento de recoleccin de datos, Blanco (2002), lo
62
define como el recurso del cual se vale el investigador para acercarse a la

realidad y extraer informacin sobre su objeto de estudio. Segn Hernndez
Fernndez y Baptista (2006), la tcnica de recoleccin de datos consistentes
en recopilar la informacin sobre las variables involucradas en la
investigacin y el instrumento es el medio por el cual se recoge la data.
Por su parte Chvez (2005) indica que las tcnicas de recoleccin de
datos son definidos como los medios que utiliza el investigador para medir el
cumplimiento y atributo de las variables, entre las cuales se pueden
mencionar los cuestionarios, entrevista, escalas de clasificacin entre otros.
La seleccin de tcnicas e instrumentos, sern recursos utilizados para
facilitar la recoleccin y el anlisis de los hechos observados, en tal sentido
se puede sealar que juegan un papel muy importante, pues de esto
depende el xito del trabajo.
En la presente investigacin, se utilizar como tcnica de recoleccin de
datos la entrevista no estructurada. Segn Sabino (2001), consiste en
establecer un dialogo donde una de las partes busca obtener informacin y la
otra sirve de fuente. Tambin es definida por Cerda (2000), como una de las
modalidades de interrogacin, o sea el acto de hacer preguntas en forma
verbal a alguien, con el propsito de obtener un tipo de informacin
especfica.
En la misma tambin se utilizara como tcnica de recoleccin de datos la
revisin documental. Segn Hurtado, (2007), es un proceso que consiste en
obtener y registrar organizadamente la informacin en libros, revistas,
diarios, informes cientficos entre otros, Desde luego, las consultas
bibliogrficas. Las mismas permitirn la verificacin de datos existentes en el
rea de esta manera poder tener acceso a desarrollar con ms exactitud la
solucin al problema, de igual forma se tomara en cuenta la informacin
adquirida de la persona encargada del rea, el cual adquiere la experiencia
para la informacin necesaria para dar inicio a esta investigacin.
63
64

Capitulo II

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CAPTULO I

preventivo en su fase de ejecucin en Cervecera Polar C.A Planta Modelo.

significativa para la gestin del mantenimiento preventivo, por la cual me

de datos, dirigido al personal adscrito a la Gerencia Administrativa y de

principalmente en el presupuesto, seguido de la programacin as como del

Universidad Rafael Urdaneta, cuyo propsito fue determinar el Control de

recomendaron implementar en los entes descentralizados un sistema de

sustentando aspectos importantes, basado en lo que debe ser la nueva

recomendaciones pertinentes a dicha gestin Esta investigacin sirvi de

comercializacin de PDVSA GAS occidente, los autores presentados en las

presupuestarias, a travs de una estimacin y estrategias bien definidas,

principalmente por canales formales. En varias direcciones. De igual manera

las decisiones se toman, diagnosticando el problema, asignando recursos

la realidad. Obviamente, cada enfoque utiliza un conjunto de categoras y

los rangos de variacin tolerable, son establecidos de manera encadenada

de mediano plazo e involucra a las unidades estratgicas de negocio) y;

aproximacin a la calidad, este se encuentra estrechamente relacionado con

a largo plazo (planificacin estratgica), Adaptar y modificar la

estructura y dimensin de la empresa en funcin de los resultados obtenidos,

controla lo verdaderamente importante.

la evolucin de los acontecimientos futuros

empresa y/o responsable reciba la informacin que necesite para el

para que sean eficaces en la consecucin de los objetivos.

Para Muiz (2013), los objetivos de control de gestin van unidos al

con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipos antes de que

y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, que permita

3. Establecer un orden de prioridades para la ejecucin de las acciones de

principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito

que se evala y controla el plan de mantenimiento mediante indicadores

procedimientos al ejecutar dicha accin, haciendo los correctivos necesarios

indicar tomando como partida esta definicin y lo anteriormente planteado

mantenimiento, determina el nmero ptimo de personas que se requieren

En una perspectiva, del mantenimiento Industrial Jimnez y Milano (2005)

que los miembros de la organizacin cuantifican en trminos financieros los

almacenamiento, se pueden clasificar los materiales y repuestos segn su

equipos permitiendo el control de su uso. Se tienen las herramientas

tiempo con los correspondientes referentes externos e internos. Adems, se

Segn Muiz, (2013) los indicadores de control de gestin se pueden

trabajo de mantenimiento desde su origen, se debe lograr el mejor equilibrio

TOTAL DE 0. T . ACUMULADA FORMALMENTE PROGRAMADAS

TOTAL DE 0. T . PLANIFICADAS COMPLETADAS

TOTAL DE 0. T . ESTIMADAS COMPLETADAS

TOTAL DE 0. T . PROGRAMADAS COMPLETADAS

TOTAL DE 0. T . POR HACERSE (bACKLOG)

TOTAL DE 0. T . CON PRIORIDAD COMPLETADA

TOTAL REQUISICIONES PROCESADAS

TOTAL REQUISICIONES LLENADAS EN ALMACEN

TOTAL REQUISICIONES CON SUSTITUTO

TOTAL REQUISICIONES AGOTADAS

N o DE RENGLONES AGOTADOS ENTREGADOS CIERTO DIA

N o DE RENGLONES AGOTADOS ENTREGADOS DESPUES DE 7 DIAS

En este orden, la Norma COVENIN (250093), define que el apoyo

funcional de la empresa. Tambin se cuenta con el apoyo de la organizacin

TRABAJOS CONTRATADOS ACTUALMENTE ACTIVOS

VALOR DE CONTRATOS ACTUALMENTE ACTIVOS

TOTAL DEL PERSONAL DE PROMEDIO POR DIA PERSONAL CONTRATISTAS

NUMERO DE CONTRATOS ATRASADOS

Componentes de Reposicin, entre otros.

mantenimiento y de acuerdo a la informacin que se tenga sobre las

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

COSTO PRODUCCION PERDIDA O APLAZADA