EMPOWERMENT (YOHANN JONSON)

CONCEPTOS:

Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles

el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo." En otras palabras,
significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la palabra
empowerment est compuesta por en y power que significa "poder" en ingls,
la cual es un antecedente del francs pouvoir). Tambin se puede decir que es
"donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son
alcanzados." Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A.
(Guatemala), "es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de
administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura,
produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc.,
haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos
de la organizacin". Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una
excelente relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la
confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden
incrementarse para servir mejor a la clientela.
Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de
la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.

PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT:

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de
calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.

Colaborar con dignidad y respeto.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

La gente se siente responsable de su trabajo.

Ponen toda su energa a funcionar para producir resultados de ptima calidad.
Son capaces de tomar decisiones responsables.
Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus lderes.
Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios

CONCLUSIONES:
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por
ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la
gente sabe donde est parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en
que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del
trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad
de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene
autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus responsabilidades, los
subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son
escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus
contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo,
aumenta la satisfaccin del cliente final, mejora cambio de actitud de "tener que hacer"
una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora
comunicacin entre subordinados y superiores, procesos ms eficientes de toma de
decisiones, costos de operacin reducidos y una organizacin ms rentable.

OUTSOURCING

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar

en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio
resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa,

ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan

actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes
especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar
la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos
de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse
y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.

CONCEPTOS:

Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones

administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras
la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.

LA METODOLOGA DEL OUTSOURCING

Es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo

proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

COACHING

CONCEPTOS:

El coaching es una disciplina que est desarrollndose en Europa y en Espaa

en los ltimos aos y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de
sntesis y enteramente situada en la esfera de la accin y de la aplicacin.

El coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a que

obtengamos resultados en la vida, profesin, empresa o negocios de las
personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en
nuestro propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de
vida.

El coaching es un proceso de aprendizaje dinmico que aborda cuestiones

tcnicas y psicolgicas. Uno de los mbitos de trabajo en el coaching personal
es la gestin del tiempo, la gestin de los conflictos, de las creencias y de los
hbitos, la gestin del estrs y de las emociones.

OBJETIVO

La persona progrese de forma rpida y eficaz y alcance una autonoma en la

resolucin de los problemas importantes y cotidianos.
El coaching permite que la persona se site aligere el peso de la vida personal
y profesional con un estilo de vida ms confortable en todos los aspectos en el
menor tiempo posible.

Para qu sirve el coaching ?

El coaching est plenamente enfocado a la accin eficaz. Una accin que es el

resultado de la bsqueda de vas de solucin a los problemas que se plantean en las
sesiones. Este mtodo de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno
de los pilares del desarrollo personal y de la autoestima que se obtienen con el
coaching.

REINGENIERA

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo
profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es
responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto
del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el
trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos

habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes.
La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es
inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear
compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias
geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta
velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas,
que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo
participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin
actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen
en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi
las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado
el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la
industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una
racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se
bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo.
Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los
mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

CONCEPTOS:

Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un

proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva trans funcional y en base a la satisfaccin del cliente.
Es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos
La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas
crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994)

LAS CARACTERSTICAS
REINGENIERA SON:

COMUNES

DESPUS

DE

REALIZAR

UNA

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

CONCLUSIONES

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige

el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

RESEA HISTORICA

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que
alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a
causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e
industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada
profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

CONCEPTOS:

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo

que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin,
distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades
en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando
la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
del inventario de producto terminado.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

La filosofa JAT en s misma

Calidad en la fuente
Carga fabril uniforme
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)
Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas
Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
Compras JAT

CONCLUSIONES

Intel es una empresa con una fuerte orientacin a la filosofa de "Justo a Tiempo".
Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto
solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso
productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado,
ya que realiza la fabricacin de los mismos contra pedido, deacuerdo a lo que el
cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofa de cero inventarios

Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal.

Uno de ellos consiste en la satisfaccin en cuanto al contexto (ruido, ventilacin,
espacio fsico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos
dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teora sobre los dos factores de la
motivacin.
La organizacin brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carcter
general en las que puede participar todo el personal, pero la mayora son de carcter
especfico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ah que Intel se
preocupa por que sus subordinados cuenten con la informacin necesaria para realizar
las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la informacin necesaria al
comunicarla a travs de capacitaciones y as garantizarse que exista una buena
comunicacin, que se deriva de la comprensin del mensaje.

BENCHMARKING

RESEA HISTORICA

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.

Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos
seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de
operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn.
Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox
les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para
adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores,
los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia
ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el
director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y
benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso
de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.

CONCEPTOS:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es
poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

BENCHMARKING es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en

nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se

aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las
mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio
constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no
se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la
cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por
ltimo la comparaciones con la competencia.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin,
produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en
el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser
tan amplios y completos como se desee.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores prcticas.

CONCLUSIONES:

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos
dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o
metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar
el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel
al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no
se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar
lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

DOWNSIZING

CONCEPTO:

En la actualidad las empresas experimentan muchos cambios debido a la

globalizacin y a la competitividad y para ello tienen que valerse de las herramientas
necesarias para su existencia, y una de las herramientas por la cual las empresas
optan son las tecnologas las cuales marcan una tendencia de desarrollo empresarial.

Cuando se habla de tecnologa el hombre se siente desplazado ya que la tecnologa

en el ramo empresarial llega a reemplazar a la fuerza humana y las empresas ven por
su conveniencia el uso de las tecnologas para reducir costos; como bien sabemos
una maquina puede realizar en un da lo que 5 hombres realizaran en dos das o ms
y esto implica para las empresas reducir costo y ganar tiempo. Por lgica la
introduccin de las tecnologas traen sus consecuencias y una de ellas es la de
recurrir al famoso Downsizing

OBJETIVOS

Salvar a la empresa en un momento de crisis

Disminuir costos de personal
Aumentar el rendimiento del personal

CALIDAD TOTAL

CONCEPTO:
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad
que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado.

Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de

gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y
que incluye las dos fases anteriores

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre
gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informaci

TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que
no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de
mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y
unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

PLANIFICACIN DE TODAS LAS ESTRATEGIAS

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de
calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,
habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos
en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su
talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del
proceso que comparten.

FRANCHISING (FRANQUICIA)

RESEA HISTORICA

Originariamente, la palabra franquicia, es sinnimo de privilegio. En la Edad Media, en

Europa, existan las denominadas Ciudades con Cartas Francas, garantizaban ciertos
privilegios a las ciudades y/o ciudadanos y tambin surge en virtud de la concesin
hecha por la Iglesia Catlica, a ciertos seores de tierras para que actuaran en su
nombre recolectando los impuestos para la misma

En Amrica Latina, se ha receptado bajo diversas denominaciones, sin que se hayan

concretado norma especfica alguna. En Centroamrica particularmente se ha
legislado sobre el distribuidor en forma tan genrica que el contrato de franquicia
puede considerarse alcanzado por sus disposiciones, ej. Guatemala ley 78/71,
Honduras ley 50, Costa Rica, ap. 21 Cod. De Comercio, etc; En nuestro pais, ya es
una realidad, en virtud de la invasin progresiva de las cadenas de comercializacin
de comidas rpidas o FAST FOOD.-

CONCEPTO:

A nvel doctrinario, no existe un consenso sobre su conceptualizacin, siendo

en aproximacin un contrato por el cual, un comerciante (franquiciante), otorga
a otro (franquiciado), la licencia, para que venda productos o servicios de su
titularidad. Generalmente, se paga un canon por este privilegio, mas una
regala (royalti) sobre grandes ventas.Es un sistema de distribucin comercial llevado a cabo por empresas
independientes y con una organizacin piramidal basada en una relacin
contractual , la que engloba, la transmisin de un know how, la licencia y usos
de una marca, asistencia tcnica y contable bajo control de otorgante y de
conformidad con un mtodo preestablecido por l, en contraprestacin de lo
cual se paga un canon y otras prestaciones adicionales.- Otros entienden, que
este contrato, es una forma de la Concesin (Guyenot), postura a la que se
adhiere el Dr. Jose Ignacio Romero para la comercializacin de un producto ,
siendo un contrato en virtud del cual, un comerciante otorga la concesin para
la comercializacin de un producto determinado, pero adems, con el
aditamento de la transferencia de los signos distintivos, las tcnicas de
comercializacin y el savoir faire comercial, asegurando, una forma de
explotacin rentable ya probada.

ELEMENTOS:

Licencia de Marca:
Hace a la esencia del contrato de franquicia comercial, que el franquiciante
sea titular de una marca sobre un producto o servicio, ya que la clientela es

atraida por el renombre y prestigio de la misma, y por supuesto que el

franquiciado adems de utilizar su marca, utilice tambin sus signos y
smbolos distintivos, juntamente con una serie de normas con relacin a la
forma de actuar del franquiciado, en cuanto a la actividad y administracin
a desarrollar.Transferencia de un know how:
El franquiciante tiene la obligacin de poner en prctica al franquiciado con
respecto a la conduccin, estructura y organizacin del negocio y por
supuesto, este, debe seguir las instrucciones al pie de la letra, logrando
una uniformidad en el producto y en la presentacin del mismo. Esto puede
incluir desde la decoracin del local, cuanto el listado de proveedores y
entidades financieras.Regalas o Canon:
Se debe establecer alguna forma de retribucin del franquiciado al
franquiciante, ya que estamos frente a un contrato oneroso, en
contraprestacin a los servicios, asistencia, marca, etc. Durante la vigencia
del contrato.Territorio:
Se trata de la delimitacin de un mbito territorial a favor del franquiciado
en donde desarrollara el contrato, el mismo puede ser elemento esencial
para el xito de la operacin comercial.Asistencia del franquiciante al franquiciado:
La misma puede estar condensada en un manual operativo, dependiendo
el grado de los trminos del acuerdo pudiendo crearse un centro de
asistencia y servicio mnimo para los franquiciados que componen la
cadena, donde se brinda informacin de mercado, tcnica o simplemente
de compras.La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar:
Impidiendo por un lado de forma expresa la posibilidad de que el
franquiciante realice negocios competitivos y por otro lado prohibiendo o no
la posibilidad de subcontratar.Confidencialidad:
Consiste en la obligacin de secreto, ya que, el franquiciado tiene acceso a
informacin confidencial del franquiciante, prolongndose aun por un plazo
prudencial posterior a la conclusin del contrato.Plazo de duracin del Contrato:
Por lo general las partes tienden a establecer un plazo lo suficientemente
largo para recuperar la inversin inicial hecha por el franquiciante. En
nuestro derecho y en virtud de la autonoma de la voluntad, las partes
pueden rescindir sin causa y en cualquier tiempo. Lo aconsejable en
definitiva, es un trmino de entre dos a cinco aos con opcin a renovarlo
por iguales plazos inclusive en forma automtica.-

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CONTRATO DE FRANQUICIA

El franquiciado corre con los gastos de inversin.

El franquiciante encuentra en esta frmula de comercio asociado gran

capacidad de expansin de su negocio con una aportacin no muy elevada de
capital.
La expansin se produce con personal ajeno.
La expansin del negocio a travs de la apertura de sucursales exigir un
incremento de la plantilla de la empresa, no siempre motivada, con el
consiguiente incremento de costes de personal.
Creacin de una fuerte imagen de marca.
Se producir un efecto multiplicador que fortalecer la presencia de la marca
del franquiciante en el mercado.
No ser necesario un control tan directo de la gestin.
La mayor motivacin por parte del franquiciado comparada con la que tendra
como empleado le incentivar a la consecucin del xito y resultados de su
propio establecimiento. Su inters en el xito de la empresa es mayor al haber
invertido su capital y su trabajo en la misma.
Facilidad para acceder a mercados exteriores.
Las posibilidades de expansin exceden del mbito local o incluso nacional
pudiendo desarrollarse en otros pases a travs de la frmula de master
franquicia.
Mejor planificacin de las funciones de fabricacin y aprovisionamiento.
El desarrollo de una red de franquicias supone poder realizar grandes
economas de escala en fabricacin, compras de stock, materiales, bienes de
equipo, ...
Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing y comunicacin.
Aprovechamiento de las mltiples economas de escala que pueden derivarse
de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma
actividad operando bajo la misma imagen

CONCLUSION:

En definitiva la Franquicia tiene por objeto el desarrollo acelerado de las empresas

contratantes mediante la conjuncin de recursos financieros y humanos en el marco
de una relacin comercial solidaria.

MENTORING

CONCEPTO

Es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona que

tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y
profesional de otra persona

Consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos que provienen

de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad
junto con una excelente gestin del conocimiento, la asuncin de riesgos, la
capacidad de resolucin de problemas, la pasin por los resultados de la
actividad empresarial y la capacidad para crear equipos

Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de

una persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL

Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las

organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de
otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER

LEASING

CONCEPTOS:

El leasing o arrendamiento financiero es un producto financiero conformado por un

contrato de arrendamiento con opcin de compra mediante el cual una persona o
empresa (arrendatario o usuario) solicita a un banco, institucin financiera o sociedad
de leasing (arrendador) que adquiera la propiedad de un bien (generalmente
maquinaria) para que posteriormente le ceda su uso a cambio del pago de rentas
peridicas (se lo arriende) por un plazo determinado, y en el cual, una vez concluido,
se tenga la opcin de comprarle el bien.
El leasing puede considerarse como una forma de financiamiento ya que el banco o
sociedad de leasing nos financian la adquisicin de un activo fijo, pudiendo nosotros
hacer uso de ste sin necesidad de tener que invertir o pagar el valor total del bien.

El leasing es una buena alternativa cuando queremos adquirir maquinaria, equipos,

vehculos, inmuebles o mobiliario (por ejemplo, para aumentar nuestra capacidad de
produccin), y no contamos con la inversin o el capital necesario para ello, o
simplemente no queremos distraer el capital de trabajo en la compra de activos fijos.
Pero adems de esta posibilidad de financiamiento, que fue precisamente la razn por
la cual fue diseado este producto, el leasing presenta otras ventajas para el
arrendatario tales como beneficios tributarios (las cuotas son fiscalmente deducibles),
o la posibilidad de que el usuario obtenga maquinaria o equipos, y que luego pueda
deshacerse fcilmente de ellos sin necesidad de tener que comprarlos, por ejemplo, si
considera que han quedado anticuados.

EN UN CONTRATO DE LEASING SE DEBEN CONSIGNAR LOS SIGUIENTES

ELEMENTOS

1. ARRENDATARIO O USUARIO:
Persona o empresa que har uso del bien a cambio del pago de cuotas
peridicas al arrendador durante el tiempo que dure el contrato y que, una
vez culminado dicho periodo, tendr la opcin de comprarle el bien.
2. Arrendador:
Banco, institucin financiera o sociedad de leasing que a solicitud del
arrendatario adquiere la propiedad de un determinado bien a un
determinado proveedor, para luego arrendrselo.
3. Proveedor:
Empresa a la cual el arrendador le va a comprar el bien.
4. Bien:
Objeto de arrendamiento, activo fijo generalmente constituido por
maquinaria o equipo.
5. Canon:
Monto de la renta que deber pagar el arrendatario. Para determinar este
monto se toman en cuenta el costo de adquisicin de bien, los intereses de
la inversin y la comisin que pueda cobrar la sociedad de leasing.
Generalmente, este monto es superior al que se pagara si se tratase del
pago de cuotas necesarias para cancelar un prstamo del mismo valor que
el precio del bien, pero inferior a lo que se pagara si se tratase del pago de
cuotas por la compra a plazos de ste.
6. Duracin del contrato:
Periodo de tiempo que durar el contrato de leasing, es decir, el plazo que
durar la cesin del bien y el pago de las rentas de arrendamiento.
Generalmente este plazo suele durar lo que se calcula que dure la vida til del
bien.

7. Opcin de compra:

Opcin de compra que tiene el arrendatario o usuario del bien una vez
culminado el contrato. Esta opcin debe estar obligatoriamente en todo
contrato de leasing.
8. Precio de venta del bien una vez culminado el contrato de leasing:
Una vez culminado el plazo previsto en el contrato, el usuario puede optar
entre adquirir el bien o devolver el bien a la sociedad de leasing. Si decide
adquirirlo, deber pagar el precio que se estipule en el contrato.
Este precio suele ser el valor residual del bien, es decir, la diferencia entre
el precio original del bien ms gastos e intereses, y las cuotas pagadas por
el usuario.

BIBLIOGRAFA:

http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#ixzz3gfwUTkOG

http://www.monografias.com/trabajos21/empowerment/empowerment.shtml#ixzz3gfoif
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http://crecimiento-personal.innatia.com/c-coaching/a-que-es-el-coaching.html
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz3gg4c798g
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz3gg3
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