MATERIA: COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
MATERIA: COMPORTAMIENTO
TEMA 6. COMO MEJORAR LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
SUBTEMAS
MATERIA:
6.1 El proceso COMPORTAMIENTO
de Comunicacin
6.2 Las Direcciones de la Comunicacin
ORGANIZACIONAL
6.3 La Comunicacin Formal e Informal
6.4 Barreras de la Comunicacin
6.5 Mejora de la Comunicacin en Situaciones
Especiales

COMO MEJORAR LA COMUNICACIN

En el ambiente de trabajo, una persona interacta con sus compaeros, superiores, clientes, etc., de
igual manera, recibe informacin, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de trabajo.
Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicacin, de ah la importancia de lograr una
buena comunicacin en las organizaciones laborales. En ocasiones, la falta de una buena
comunicacin dentro del mbito laboral puede traernos ms inconvenientes de los que imaginamos.
Sea cual sea la profesin u ocupacin que desarrollemos, todas tendrn una continua y particular
tarea en comn. Esta es la comunicacin con los dems, ya sea con clientes, proveedores, usuarios
y compaeros. Desde el ms alto empresario hasta el encargado de las ms sencillas labores, nadie
est excluido del uso de la comunicacin para su trabajo.

La importancia de la comunicacin en el trabajo.

Ignorar el papel de la comunicacin dentro del trabajo lleva inevitablemente a cometer errores, fallos,
retrasos, esperas, disculpas, pretextos, mala o nula atencin al cliente, problemas o conflictos con
compaeros del grupo de trabajo, con jefes o
subordinados,
con
personal
de
otros
departamentos, etc. Para lograr algn tipo de
cambio en el trabajo diario, para defender un nuevo
proyecto o idea, o para solicitar un aumento,
necesitamos contar con un argumento firme y
seguro. Por eso, saber o conocer como discutir y
hacer frente a diferentes situaciones en el ambiente
laboral
es
un
punto
fundamental
para
desempearnos con xito.

Como mejorar la comunicacin.

Para desarrollar o mejorar esa comunicacin es importante escuchar, no solo para responder
adecuadamente sino tambin para comprender. No debemos interrumpir hasta que la otra persona
haya terminado de expresar lo suyo, y cuando se hable, se debe tratar de comunicar todo lo que se
desea con confianza, seguridad, pero con afabilidad.
La comunicacin efectiva es vital para las empresas y los equipos de trabajo. Sin ella la
productividad puede verse afectada seriamente. Aqu tienes algunos tips que te ayudarn a tener
una comunicacin ms efectiva en tu lugar de trabajo.

1. Comuncate de manera clara y directa.

Estos das en los que todo el mundo tiene poco tiempo, es importante que seas muy puntual con el
mensaje que deseas comunicar. La clave para una comunicacin efectiva es la claridad. Expn de la
manera ms clara posible las ideas y pensamientos que deseas comunicar. Trata de entender el
modo en que tus interlocutores piensan y se lo ms directo posible.

2. Aprende a escuchar y usa una forma inteligente de pedir ayuda.

La comunicacin es un acto de dos vas. Escucha con atencin a tus compaeros y jefe, as te ser
ms fcil entender sus puntos de vista y llegar a acuerdos que beneficien el flujo de trabajo.
Acercarte a los compaeros para pedir ayuda siempre hablar bien de ti. Pero debes ser cuidadoso
de la forma en que lo haces. Si te dan una tarea que no sabes cmo desarrollar considera lo
siguiente:

Se

proactivo y muestra entusiasmo por el proyecto. Puedes decir cosas como me encanta
formar parte de esta iniciativa".

Si

se trata de una tarea que nunca has realizado, no dudes en pedir fuentes y ejemplos.
Puedes acercarte a tus compaeros con frases como esta: Qu ideas tienes en mente para
este proyecto?, Nunca he desarrollado un reporte como el que me ests pidiendo, me
puedes mostrar un ejemplo?.

Has

todo lo posible por tener una reunin con tu jefe o compaeros antes de la fecha de
entrega, con el objetivo de revisar avances del proyecto y saber si es el tipo de informacin y
desempeo que ests realizando es el que se busca para el proyecto.

Saber si el trabajo que ests desarrollando es lo que el proyecto necesita, te ayudar a no

desperdiciar el tiempo y a asegurarte de que t y tu equipo o jefe estn en el mismo canal.

3. Comunica tus expectativas y piensa antes de hablar.

Asegrate de especificar el tipo de informacin que requieres y la fecha en que debe ser entregada.
Tus compaeros y equipo del que ests al mando no podrn llegar a los objetivos que planteas si no
eres claro al comunicar el tipo de acciones que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos del
proyecto. Si eres el jefe, debes ser muy claro respecto al tipo de resultados que necesitas. Si no lo
haces hay altas probabilidades de que no lo obtengas. Una vez que has escuchado lo que la otra
parte tiene que decir, procesa bien lo que estn comunicndote y reflexiona sobre tu respuesta.

4. Usa un lenguaje no verbal apropiado y se positivo siempre.

Una actitud positiva es clave para ser efectivo al comunicarte, tanto con palabras como con acciones
y gestos. Como bien sabes, la comunicacin NO se remite nicamente a las palabras. Est
cientficamente comprobado que el 93% de la comunicacin humana est basada en
comportamientos y acciones, contra nicamente el 3% para el lenguaje hablado y escrito.
Por ello, debes tener y proyectar confianza en ti mismo; as tu equipo se sentir tambin en
confianza de acercarse y hablar al respecto de cualquier situacin o contratiempo. Y tambin es muy
importante que al hablar seas amable y tengas una sonrisa discreta.
5. Mantn el inters y se honesto.
Otra clave de la comunicacin en las empresas y equipos de trabajo es mantener el inters de la
contraparte en el camino hacia nuestro objetivo. Puedes lograr esto generando constantemente
retroalimentacin y discusiones respecto al proyecto.

6.1 El proceso de Comunicacin.

El modelo de comunicacin de David Kenneth Berlo fue presentado por primera vez en su obra
terica El proceso de la comunicacin, publicada en 1960, el cual explica principalmente cmo
funciona el proceso de comunicacin masiva y cmo recibe la audiencia los distintos mensajes que
le son presentados.
El modelo abarca desde componentes como los cinco sentidos del ser humano hasta el contexto y
nivel social de los distintos pblicos a los cuales va dirigido el mensaje. Esta teora que intenta
explicar el proceso de la recepcin de mensajes ha sido principalmente relacionada con la
comunicacin de masas, pero es igualmente vlida y aplicable a la comunicacin interpersonal.
David K. Berlo define cuatro elementos principales dentro de este proceso: fuente (emisor), mensaje,
canal y receptor.
La fuente es la creadora del
mensaje, que es algn grupo o
persona con una razn para
emplear la comunicacin. Este
mensaje es la traduccin de ideas
en un cdigo simblico, como es el
lenguaje o los gestos; el canal es
el medio por el cual el mensaje es
transmitido; y el receptor es la
persona (o grupo) que es el
objetivo de la comunicacin.
El modelo de Berlo tambin
especifica
la
necesidad
de
decodificadores y codificadores en
el proceso comunicativo. El
codificador es responsable de expresar el propsito principal en forma de mensaje. En situaciones
cara a cara, la funcin del codificador es realizada por los mecanismos vocales, sistemas musculares
y otros artefactos como la apariencia, vestimenta, y ambiente que produce. El modelo de Berlo
tambin describe algunos factores personales que podran afectar el proceso comunicativo. Estos
elementos son las habilidades comunicadoras, actitudes, conocimiento, sistemas sociales y
ambiente cultural de tanto como la fuente como el receptor.
Este modelo se preocupa por la transmisin de una fuente al receptor. Las posibilidades de
retroalimentacin son mnimas, y el comportamiento simultneo de las personas como fuentes y
receptores no es cubierto adecuadamente. Falla al no considerar la naturaleza dinmica de la
comunicacin. Este modelo tambin tiene una utilidad limitada cuando se trata de confrontar a la
comunicacin en diferentes contextos.
David K. Berlo intercala un proceso de codificacin y decodificacin en el espacio comprendido entre
la emisin y la recepcin del mensaje: el codificador es el que toma las ideas de una fuente y las
elabora y ordena en un cdigo determinado, bajo la forma de un mensaje.

En primer lugar, el cdigo puede consistir en un mensaje escrito en determinado idioma o clave, en
imgenes, gestos o palabras y aun en determinado canal, que puede o no requerir de ser
decodificado por parte del receptor.
Por mensaje se entiende la unidad, idea o concepto, que lleva en s mismo una dosis de informacin
til como enlace o unin entre el emisor y el receptor, en el supuesto de que ambos posean el cdigo
que permita la decodificacin. Asimismo, Berlo enumera otros tres factores que destacan en el
mensaje: el cdigo, el contenido y el tratamiento

El cdigo es el modo, la forma en que se estructuran en l los smbolos o mensajes,

quedando traducidos o convertidos en un lenguaje comprensible para el receptor o el canal
que lo decodificar y pondr en otro o en el mismo cdigo.
El contenido se relacionara directamente con la seleccin de todo el material que sea de
utilidad para poder expresar un propsito o mensaje.
Por tratamiento se entiende el modo en que el mensaje se presenta, la frecuencia con que se
emite, el nfasis que se le da y su intencin.
El complemento de todo acto de comunicacin, y adems su razn de ser, es el receptor. De hecho,
la mayora de los mensajes son concebidos y emitidos de acuerdo con la imagen o concepto que se
tiene del receptor. Este, a su vez recibe mensajes de acuerdo con la imagen o concepto que tiene el
emisor o que se forma a partir del mensaje mismo.
El receptor decodifica el mensaje. Sus actitudes y su nivel acadmico y social, influirn en la
interpretacin que d a stos. Reiteremos: el emisor y el receptor son los elementos ms importantes
en el acto de comunicacin.

6.2 Las Direcciones de la Comunicacin en las Organizaciones.

La comunicacin dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinmica, en cierta forma en
constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificacin de estructura. No obstante se debe
considerar que esta estructura no es esttica sino cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el
desarrollo de la organizacin.
El proceso de comunicacin puede tomar diferentes direcciones dentro de las organizaciones, las
cuales pueden ser:
Descendente: La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel
inferior si tomamos el caso de los gerentes que se comunican con los empleados, pensamos en el
esquema descendente gerentes y jefes de grupo se comunican de esta manera para asignar metas,
dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren
atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo pero la comunicacin descendente no tiene
que ser de palabra ni en persona cuando la direccin enva cartas al domicilio de los empleados para
notificarles las nuevas normas de permisos por enfermedad, se trata de comunicacin descendente,
lo mismo que el mensaje de correo electrnico en el que la jefa de un grupo les recuerda a los
miembros de su equipo que se acerca el fin de un plazo.
Ascendente: La comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin
Sirve para dar retroalimentacin a los superiores informarles del progreso hacia las metas y dar a
conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los administradores al tanto
de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compaeros y la organizacin en
general los administradores tambin recurren a esta forma de comunicacin para recabar ideas
sobre cmo mejorar las cosas.
Algunos ejemplos de comunicacin ascendente en las organizaciones son los informes de
desempeo preparados por la gerencia de primera lnea para que los revisen la gerencia media y la
direccin, las urnas de sugerencias encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de
queja, las discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de queja, en las
que los empleados tienen la oportunidad de identificar y examinar problemas con sus jefes o los
representantes de la direccin. Por ejemplo, FedEx se enorgullece de su programa computarizado
de comunicacin ascendente cada ao, todos los empleados llenan encuestas sobre el ambiente de
trabajo y hacen evaluaciones de la administracin.

Horizontal: Cuando la comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo
rango, nos referimos a la comunicacin horizontal.
Por qu se necesitan comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo u
organizacin son eficaces. La respuesta es que las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y
facilitan la coordinacin En algunos casos, estas relaciones laterales estn formalizadas, pero lo ms
habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarqua vertical y para hacer expeditas las
actividades.

Por tanto, y desde el punto de vista de la administracin, las comunicaciones horizontales de la

organizacin pueden ser buenas o malas como una adhesin inflexible a la estructura formal vertical
para todos los comunicados puede impedir la transmisin eficiente y exacta de la informacin las
comunicaciones laterales pueden ser benficas
En estos casos, ocurren con el conocimiento y el respaldo de los superiores pero tambin pueden
producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran los canales verticales formales, cuando los
empleados pasan por encima de sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan
que se ha hecho algo o se han tomado decisiones sin su conocimiento.

Comunicacin diagonal: Aunque quiz es el canal de comunicacin menos utilizado en las

organizaciones, la comunicacin diagonal es importante en situaciones en las cuales los miembros
no se pueden comunicar eficientemente por medio de los otros canales.

6.3 La Comunicacin Formal e Informal en las Organizaciones.

La comunicacin juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicacin puede
significar eficiencia, coordinacin y organizacin, mientras que una mala comunicacin puede dar
origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos. La comunicacin organizacional es un gnero
comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una
institucin. Es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas,
destinada a interconectar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas
de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla
mejor y ms rpido los objetivos.
Los tipos de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y la
comunicacin informal. Veamos el concepto de cada uno de ellos, as como algunas
recomendaciones sobre el tema:
Comunicacin formal: Es la comunicacin en donde la propia organizacin es la que establece las
vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para
transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo, el mensaje se origina en
un integrante de un determinado nivel jerrquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico
superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la
empresa.
Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, telfonos,
Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas,
eventos, etc.
Comunicacin informal: Es la comunicacin que surge espontneamente entre los miembros de
una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual
permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional, en este tipo
de comunicacin, el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisin el
origen de ste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.

Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el

rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque
nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma
como una verdad. El rumor puede ser negativo para la
empresa si es que crea un ambiente de tensin,
expectativa y desasosiego entre el personal. Por
ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y
surge el rumor de que podra haber despidos masivos,
haciendo que todos se sientan preocupados por su
futuro, crendose un clima de tensin.
La forma de evitar los efectos negativos de la
comunicacin informal, es aumentando la calidad de la
comunicacin formal, por ejemplo, haciendo que sta
ltima llegue cuando sea necesaria y en el momento
oportuno. Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de
evitar el rumor de un posible despido masivo, hubiese sido comunicando oportunamente las razones
o motivos de los cambios en el personal. Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal, es
evitando que la comunicacin formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la
participacin y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por
ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicacin formal, permitiendo que el mensaje
que queremos enviar, fluya ms rpido por la empresa (algo que permite en mayor medida la
comunicacin informal) logrando, de ese modo, una comunicacin formal ms eficaz.

6.4 Barreras de la Comunicacin.

Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y que es
necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente. Se entiende por barrera de la
comunicacin a todos aquellos factores que impiden la comunicacin, deformando el mensaje u
obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a cabo los procesos comunicativos, y se
clasifican en:

Barreras semnticas. Es la parte de la lingstica que tiene que ver con el significado de las
palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados; cuando no precisamos su sentido,
stas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que dijo el emisor,
sino lo que su contexto cultural le indica. El emisor puede emplear las palabras con determinados
significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no
entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje. Ejemplo: ste s que es
un pesado.

Barreras fisiolgicas. Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del
emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales,
deficiencias fonitricas) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin.
Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje.

Barreras psicolgicas. Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de

la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el
caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a
estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que
se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea. Algunos de ellos son:

No tener en cuenta el punto de vista de los dems

Sospecha o aversin
Preocupacin o emociones ajenas al trabajo
Timidez
Explicaciones insuficientes
Sobre valoracin de s mismo

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le
han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar
su actuacin y tambin dejar que ella le hable a usted.
Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son:

Alto estatus
Poder para emplear o despedir
Uso del sarcasmo
Actitud desptica y crticas punzantes
Interrumpir a los dems cuando hablan.

Barreras fsicas. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicacin, como son: ruidos, iluminacin, distancia, falla o
deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora,
televisin, etc. Es preciso tratar de eliminarlas lo ms posible implementando un control ambiental
que modifique las condiciones fsicas de modo que predispongan al receptor e influir en sus
sentimientos y comportamiento.
Barreras administrativas. Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala
planeacin y deficiente operacin de los canales. Pueden salvarse mediante:
Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.
Inters en la retroalimentacin, para verificar si el mensaje se recibi bien o no, si la reaccin
del receptor es la deseada.
Especificacin de la verdadera finalidad de la informacin a comunicar.
Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos.
Utilizacin del lenguaje sencillo y directo.
Empleo de mltiples canales de comunicacin, a fin de asegurarse de que la informacin
llegue hasta donde nos hemos propuesto.

 Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las

circunstancias emotivas en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido del
mensaje.
Refuerzo de las palabras con los hechos. Por lo general, este punto se descuida
sobremanera.

Barreras personales: Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, de
su percepcin, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos
hbitos de escucha o de observacin. Son el ruido mental que limita nuestra concentracin y vuelve
muy selectiva nuestra percepcin e interpretacin.

6.5 Mejora de la Comunicacin en Situaciones Especiales.

Las Instituciones y Organizaciones se enfrentan, cada vez con ms frecuencia, a la gestin de
situaciones especiales, en las que la comunicacin es un elemento esencial, situaciones, como las
de crisis, emergencias y conflictos, que deben ser tratadas con profesionalidad.
Se denominan situaciones especiales aquellas que no pueden gestionarse recurriendo a mtodos o
medios habituales y es necesario adoptar medidas extraordinarias para su solucin. Una situacin
especial aparece cuando se presenta un hecho inesperado e inusual en la cotidianidad de una
organizacin o colectividad. Cuando una empresa atraviesa una situacin de crisis se produce un
cambio repentino en su actividad rutinaria, provocado por un suceso que pone en compromiso la
relacin favorable que sta posee con sus pblicos internos y externos.

Conceptos.
Emergencia: Es la aparicin de un cambio repentino en un entorno que hace inviables las rutinas
aplicadas a la actividad habitual de personas, grupos o formaciones sociales en ese entorno.

Crisis: Significa un cambio no controlado entre dos situaciones o estados en el curso de una
actividad en ejecucin y que amenaza la estabilidad y/o la rutina habitual porque entre la situacin
anterior y la situacin posterior al cambio percibido se produce la urgencia de una actuacin
extraordinaria.

Conflicto o enfrentamiento: El conflicto implica un desacuerdo previo entre partes enfrentadas

por su visin de las situaciones y sus aspiraciones de resolucin que provoca la inestabilidad en las
relaciones habituales entre personas, grupos o formaciones sociales porque entre las percepciones
de la situacin y las aspiraciones de cada cual se produce un distanciamiento sbito (inesperado o
extraordinario) frente al que hay que reaccionar para recuperar la estabilidad de las relaciones
personales y/o sociales.
Uno de los primeros aspectos a tener en cuenta en la prevencin y gestin de posibles crisis es el
establecimiento de un grupo de trabajo que sea capaz de constituir unos mecanismos de contencin,
as como planificar, gestionar y controlar cada una de las acciones planteadas para hacer frente a
una crisis. Segn M.H. Westphalen y Jos Luis Piuel constituir un comit de crisis comporta las
siguientes ventajas:

Este rgano, distinto de la direccin general, permite aislar el tratamiento de la crisis de otros
rganos funcionales de la empresa que desarrollan sus actividades habituales;
El comit de crisis se beneficiar de la sinergia creada por diferentes reas o departamentos
de la empresa;
Este equipo centraliza la gestin de la crisis, siendo un grupo que no ejerce otra funcin o
actividad que la de gestionar la crisis.
Es fundamental entender que la gestin de crisis y la comunicacin son dos procesos inherentes el
uno del otro. Es ms, no nos debe extraar encontrar estudiosos que tratan el tema de la gestin de
crisis o proponen un plan de crisis desde una perspectiva comunicacional, ya que se considera que
la comunicacin est supeditada a la gestin de crisis. De todas formas, tampoco podemos olvidar
que existen otro tipo de decisiones que seguramente debern responder a aspectos no
comunicacionales provenientes de otros mbitos (laboral, legal, recursos humanos, financieros).
Las situaciones especiales, segn Francisco Marn Calahorro, son aquellas que no pueden ser
resueltas mediante las frmulas habituales y que, por este motivo, atraen el inters meditico hacia
su proceso de desenlace. Por este motivo, deben ser gestionadas atendiendo a sus dos facetas: la
tcnica y la comunicativa.
Nos parece pertinente la definicin que proporciona Marn quien habla de comunicacin para
situaciones de crisis como:
Un conjunto de acciones comunicativas, integradas en un plan de comunicacin para situaciones de
crisis (o en su defecto, plan de comunicacin) que la empresa articula de cara a la prevencin y
resolucin de situaciones que ponen en peligro la imagen y el normal funcionamiento de la empresa.
En esta definicin se hace referencia a tres conceptos que resultan imprescindibles a la hora de
abordar la comunicacin de crisis. Para empezar, se cita el trmino prevencin. Ya hemos hecho
hincapi en lo importante que resulta adoptar una estrategia proactiva para anticiparnos a la crisis en
tiempos de calma. En segundo lugar, es necesario establecer una serie de acciones comunicativas
que faciliten la gestin de la crisis, plasmndose en un plan de comunicacin. Y por ltimo, se alude
al concepto de imagen, la cual es considerada como la posible gran perdedora en caso de
producirse una situacin crtica en la empresa.

Anticipacin a las emergencias, crisis y conflictos:

Una gestin racional de las emergencias, crisis y conflictos pasa primero por la previsin:

Identificar las reas ms dbiles,

Precaverse contra los riesgos,
Prever las respuestas a aportar, poner en marcha dispositivos de alerta.
Concebir un plan preventivo tambin llamado Auditoria de riesgos (o de vulnerabilidad) permitir:
primero, identificar los riesgos; segundo, elaborar un fichero de emergencias, crisis y conflictos; y
tercero, preparar las informaciones necesarias para llenar cualquier vaco de comunicacin en
momentos de urgencia.

Asimismo, deber asignarse un Comit de Crisis que se encargue de analizar el alcance y de

disear el Plan de Accin. Tambin es muy importante la designacin de los portavoces e
implantacin de un sistema de deteccin de situaciones de crisis.
Coherencia con el mensaje. Una vez surgida la crisis, si procede, se deber reunir al Comit de
Crisis y hacer acopio de toda la informacin relativa al tema. Algo que ayuda sobremanera a la
mejorar la comunicacin externa es la distribucin de informacin a nivel interno.

Riesgos de una falta de anticipacin:

Un nefasto retraso, por el tiempo que hay simultneamente que dedicarle a la aplicacin de
procedimientos de urgencia, y al control sobre el discurso de la organizacin concernida; lo que la
organizacin dice adquiere preponderancia sobre lo que ella hace. Y, lo que ella dice, si lo hace
torpemente, es recibido con desconfianza: un silencio es tenido por consentimiento, un cambio de
discurso considerado una tentativa de manipulacin, etc. Al retraso le sobreviene un despliegue de
enfrentamientos: los pblicos, desestabilizados, actan con una rigidez creciente: los miembros de la
organizacin, desentendindose completamente de las posturas tomadas por la direccin, favorecen
la propagacin de filtraciones y de rumores incontrolados, etc.

Actitudes estratgicas de comunicacin asumidas ante situaciones no

controladas.
Actitud del silencio: se decide no reaccionar respondiendo a las acusaciones, o de
hablar de ello lo menos posible.
Actitud de la negacin: la organizacin niega en bloque el incidente y rechaza que se le
dedique ningn inters o tiempo.
Actitud de transferencia de responsabilidades: se intenta hacer que asuma la
responsabilidad un tercero, para proteger a la organizacin como tal.
Actitud de la confesin: se reconocen las propias responsabilidades y la Institucin se
presta a colaborar plenamente.
Actitud de la discrecin controlada : ir soltando la informacin a cuenta gotas, en funcin de
su ritmo de preparacin interna y de las preguntas planteadas por los diferentes interlocutores.