1.

RECLUTAMIENTO

Chiavenato (2009) concluye que el reclutamiento es un conjunto

de tcnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos
potencialmente calicados y capaces de ocupar puestos dentro de
la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin por el
cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
(p.177).
En el 2011, Chiavenato nos dice que el reclutamiento parte de las
necesidades presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la
investigacin e intervencin sobre las fuentes capaces de proveer
a la organizacin del nmero suciente de personas necesarias
para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objeto
inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los
futuros integrantes de la organizacin (p. 128).
Segn Chiavenato (2009) nos dice que existen dos tipos de
reclutamientos ecaces para el elegir a los futuros integrantes de
la organizacin y tambin existen diversas tcnicas para un mejor
acierto, los cuales son: (p. 116-123):
Reclutamiento interno y externo
En razn de su aplicacin, el reclutamiento es interno o externo. El
reclutamiento interno acta en los candidatos que trabajan dentro
de la organizacin (colaboradores) para promoverlos o transferirlos
a otras actividades ms complejas o ms motivadoras. El
reclutamiento externo acta en los candidatos que estn en el
Mercado de Recursos Humanos y, por tanto, fuera de la
organizacin, para someterlos a su proceso de seleccin de
personal.
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Los puestos vacantes los cubren Los puestos vacantes los cubren
trabajadores

seleccionados

y con candidatos externos que son

promovidos

dentro

la seleccionados e ingresan a la

de

organizacin.
organizacin.
Los candidatos salen de entre los Los candidatos son reclutados
cuadros

de

la

propia externamente en el mercado de

organizacin.
los recursos humanos.
Los candidatos ya son conocidos Los candidatos son desconocidos
por la organizacin, han pasado para la organizacin y deben
por

pruebas

de

seleccin

y pasar

por

pruebas

ser

programas de entrenamiento y evaluados mediante el proceso

su desempeo ha sido evaluado. de seleccin.
Las oportunidades de mejor Las oportunidades de empleo
empleo

se

ofrecen

trabajadores

propios,

los son ofrecidas al mercado y esos

quienes candidatos pueden disputrselas

pueden subir a puestos mejores

y

desarrollar

profesional

su

dentro

carrera
de

la

organizacin.
Figura 1: Las diferencias entre reclutamiento interno y externo.
El reclutamiento interno tiene sus ventajas y desventajas, las cuales
son:
Ventajas
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores
actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y su delidad a la
organizacin.
4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el
contexto.
5. No requiere

la

ubicacin

organizacional

de

los

nuevos

miembros.
6. Probabilidad de mejor seleccin, porque los candidatos son bien
conocidos.
7. Costo nanciero menor al reclutamiento externo.
Desventajas

1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y

expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la
organizacin.
4. Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
El reclutamiento externo tiene sus ventajas y desventajas, las cuales
son:
Ventajas
1. Introduce sangre nueva a la organizacin: talentos, habilidades
y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, en razn de la aportacin de
nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual

porque

incluye

nuevos

conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas
aspiraciones.
5. Incentiva la interaccin de la organizacin con el MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma
ms intensa y rpida.
Desventajas
1. Afecta

negativamente

la

motivacin

actuales de la organizacin.
2. Reduce la delidad de los

de

los

trabajadores

trabajadores

porque

ofrece

oportunidades a extraos.
3. Requiere aplicar tcnicas de seleccin para elegir a los
candidatos externos y eso signica costos de operacin.
4. Exige esquemas de socializacin organizacional para los nuevos
trabajadores.
5. Es ms costoso,

oneroso,

tardado

inseguro

que

el

proceso

de

reclutamiento interno.
Tcnicas de Reclutamiento
Existen diversas tcnicas de

reclutamiento;

el

reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de

empleo o presenta su curriculum vitae a la organizacin. La

solicitud de empleo es un formato que llena el candidato con sus
datos

personales,

escolaridad,

experiencia

profesional,

conocimientos, direccin y telfono para contactarle. La solicitud

se puede llenar por internet. Las organizaciones con xito siempre
tienen las puertas abiertas para recibir a candidatos que se
presentan de manera espontnea, aun cuando no puedan ofrecer
oportunidades por el momento. El reclutamiento debe ser una
actividad continua y permanente.
El curriculum vitae (CV) adquiere enorme importancia para el
reclutamiento externo. Funciona como un catlogo o carpeta del
candidato. El CV se presenta en secciones: los datos personales
(informacin bsica, como nombre, edad, direccin y telfono para
contacto), los objetivos pretendidos (puesto o posicin deseada), la
formacin escolar (estudios cursados), la experiencia profesional
(empresas en las que ha trabajado y trabaja) y habilidades y
calicaciones

profesionales

(principales

puntos

fuertes

competencias personales).
1. Anuncios en diarios y revistas especializadas: Los anuncios en
diarios suelen ser una buena opcin para el reclutamiento,
aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar. Los
gerentes, los supervisores y los ocinistas se dan bien con los
diarios locales o regionales.
La construccin del anuncio es importante. Se debe tener
siempre en mente la forma en que el candidato interpretar el
anuncio y reaccionar ante l. Los especialistas en publicidad
sealan que el anuncio debe tener cuatro caractersticas,
representadas por las letras AIDA.
2. Agencias de Reclutamiento: La organizacin puede, en lugar de
ir directo al Mercado de Recursos Humanos, entrar en contacto
con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos
que guran en sus bancos de datos. Las agencias sirven de
intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen tres tipos de
agencias de reclutamiento:

Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal,

estatal o municipal, por medio de sus ocinas de trabajo o

entidades relacionadas con el empleo.

Agencias asociadas a organizaciones sin nes de lucro,
como

las

asociaciones

profesionales

no

gubernamentales. Muchas universidades cuentan con

rganos de contacto entre sus ex alumnos y empresas de
la

comunidad

con

la

nalidad

de

su

colocacin

profesional.
Agencias particulares o privadas de reclutamiento: son las
fuentes ms importantes de personal gerencial y de
ocina. Algunas cobran una tarifa slo a la organizacin
por cada candidato admitido, por un monto proporcional
al salario de admisin. En general, el candidato no paga

nada
3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones: La
organizacin puede desarrollar un esquema de contactos
intensivos con escuelas, universidades, asociaciones gremiales
(como sindicatos patronales, consejos regionales, asociaciones
de ex alumnos), agrupaciones (como directorios acadmicos) y
centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades que ofrece al mercado. Algunas organizaciones
promueven sistemticamente reuniones y conferencias en
universidades y escuelas y utilizan recursos audiovisuales,
como propaganda institucional, para divulgar sus polticas y
crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia,
aun cuando no se puedan ofrecer oportunidades a corto plazo.
4. Carteles o anuncios en lugares visibles: Es un sistema de
reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez
razonables. Se trata de un vehculo de reclutamiento esttico e
indicado para cargos simples, como obreros y ocinistas. Por lo
general, se coloca en las proximidades de la organizacin y en
portales o lugares de gran movimiento de personas, como reas
de autobuses o trenes.

5. Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores: Es

otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y
efecto relativamente rpido. La organizacin que pide a sus
trabajadores que presenten o recomienden a candidatos
(amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los vehculos ms
ecientes y de ms amplio espectro del reclutamiento.
6. Consulta a los archivos de candidatos: El archivo de candidatos
es un banco de datos que cataloga a los candidatos que se
presentan espontneamente o que no fueron considerados en
reclutamientos anteriores. El sistema de archivo se efecta de
acuerdo con sus calicaciones ms importantes, por rea de
actividad o por puesto, y se basa en el curriculum vitae o en los
datos de la propuesta de empleo.
7. Reclutamiento virtual: Es el reclutamiento que se hace por
medios electrnicos y a distancia a travs de internet, la cual ha
revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside en
que es inmediato y en la facilidad para interactuar digitalmente
con los candidatos potenciales. Facilita las cosas a las empresas
y a los candidatos. stos pueden tener contacto directo con
sitios de compaas o de agencias de reclutamiento, sin
necesidad de salir de su casa. La facilidad y la sencillez son
enormes. Internet ofrece a las compaas una plataforma que
permite la comunicacin inmediata y rpida por correo, y
elimina toda forma de intermediacin.
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos: Las
organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos
reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el cual
archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos
reclutamientos. Para las agencias de reclutamiento, el banco de
datos

constituye

su

principal

patrimonio.

Para

las

organizaciones es un ln de talentos para ofrecer nuevas

oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, la
primera medida ser consultar el banco de datos.
1.2

SELECCIN

Las organizaciones siempre estn incorporando a las nuevas

personas

que

integrarn

sus

cuadros.

Cuando

algunos

colaboradores las abandonan y son sustituidos, o cuando crecen y

su expansin requiere de un mayor nmero de personas para
desempear las actividades, entonces activan el proceso de
integrar a otras personas.
La seleccin de personal funciona como un ltro que slo permite
ingresar a la organizacin a algunas personas, aquellas que
cuentan con las caractersticas deseadas. Un antiguo concepto
popular arma que la seleccin consiste en la eleccin precisa de
la persona indicada para el puesto correcto en el momento
oportuno. En trminos ms amplios, la seleccin busca, de entre
los diversos candidatos, a quienes sean ms adecuados para los
puestos que existen en la organizacin o para las competencias
que necesita, y el proceso de seleccin, por tanto, pretende
mantener o aumentar la eciencia y el desempeo humano, as
como la ecacia de la organizacin. En el fondo, lo que est en
juego es el capital intelectual que la organizacin debe preservar o
enriquecer (Chiavenato, 2009, p. 137).
En estos trminos, la seleccin se congura como un proceso de
comparacin y de decisin. Esto ocurre de los dos lados: la
organizacin compara y decide qu pretende de los candidatos y
stos

comparan

deciden

acerca

de

lo

que

ofrecen

las

organizaciones donde se presentan como candidatos.

Segn Chiavenato (2011, p. 145-):
La seleccin como un proceso de comparacin: La seleccin
es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado, los
criterios de la organizacin (como los requisitos del puesto por
ocupar o las

competencias individuales necesarias para la

organizacin), y, por el otro, el perl de los candidatos que se

presentan. La primera variable la proporciona la descripcin y el
anlisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda se
obtiene por la aplicacin de las tcnicas de seleccin.

Esta comparacin exige que la descripcin y el anlisis de puestos

o de las competencias requeridas se transformen en una cha de
especicaciones, a partir de la cual se estructure con mayor rigor
el proceso de seleccin.
La seleccin como proceso de decisin: Una vez comparados
los requisitos del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que
algunos candidatos tengan requisitos aproximados y quieran
proponerse al departamento que solicit la ocupacin del puesto.
El rgano de seleccin (staff) no puede imponer al departamento
solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparacin. Lo nico que puede hacer es proporcionar una
asesora especializada con tcnicas de seleccin para recomendar
a los candidatos que juzgue ms adecuados. La decisin nal de
aceptacin o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad
del

departamento

solicitante.

As,

la

seleccin

es

siempre

responsabilidad de lnea (de cada jefe) y fundn de staff

(prestacin de los servicios del departamento especializado).
Como proceso de decisin, la seleccin de personal admite tres
modelos de comportamiento:
Modelo de colocacin: Cuando no se incluye la categora
de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola
vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras,

debe admitirse al candidato sin ms trmites.

Modelo seleccin: Cuando hay varios candidatos y una
sola vacante. Se compara cada candidato con los requisitos
del puesto; las alternativas son aprobacin o rechazo. Si se
rechaza, queda eliminado del proceso, pues hay varios

candidatos pan una sola vacante.

Modelo clasificacin: Es un enfoque ms amplio y
situacional, con varios candidatos pan cada vacante y varias
vacantes pan cada candidato. Cada candidato se compara

con los requisitos de cada puesto que se pretende limar.

Modelo de valor agregado: Este modelo va ms all de la
simple comparacin con el puesto que ser ocupado y se

enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias

a la organizacin. Cada candidato es visto desde el punto de
vista de las competencias individuales que ofrece para
incrementar las competencias de la organizacin. Si las
competencias

individuales

que

ofrece

interesan

la

organizacin, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le

rechaza. La idea bsica es incrementar el portafolio de
competencias de la organizacin, de modo que garanticen su
competitividad.
Identificacin

de

las

caractersticas

personales

del

candidato: Identicar y localizar las caractersticas personales del

candidato

es

cuestin

de

sensibilidad.

Requiere

tener

un

conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las

repercusiones

que la

tarea

tiene para

la

persona

que la

desempear. Cuando an no se ha llenado el puesto, la situacin

se complica, porque requiere de una visin anticipada de la
interaccin entre la persona y la tarea. Casi siempre las
caractersticas individuales se relacionan con cuatro aspectos:

Ejecucin de la tarea en s: La tarea a ejecutar exige

ciertas caractersticas humanas o aptitudes como: atencin
concentrada o aptitud para los detalles; atencin dispersa o
visin amplia e incluyente de las cosas; aptitud numrica o
facilidad para manejar nmeros y clculos; aptitud verbal o
facilidad

para

manejar

las

palabras

expresarse

verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir

guras o smbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar

sonidos o ritmos, etctera.

Interdependencia con otras tareas: La tarea a ejecutar
depende de otras tareas para su inicio o terminacin y exige
ciertas caractersticas o aptitudes humanas, como: atencin
dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a
la frustracin y a los conflictos, etctera.

Interdependencia

con

otras

personas:

La

tarea

ejecutar exige contactos con otras personas, sin importar

que estn encima, al lado o abajo en la jerarqua de la
organizacin. As, la tarea exige caractersticas personales
como: colaboracin y cooperacin con otras personas;
facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras
personas;

relaciones

humanas,

iniciativa,

liderazgo

de

personas, facilidad para la comunicacin y la expresin

personal, etctera.
Interdependencia con la unidad organizacional o con
la

propia

organizacin:

Es

decir,

con

el

rea

departamento en el cual la persona va a trabajar o con la

propia

organizacin.

En

este

caso,

las

caractersticas

individuales del candidato deben ser compatibles con los

objetivos

del

rea

de la

organizacin, as que la

comparacin ser entre las competencias que ofrece el

candidato y las competencias funcionales u organizacionales
requeridas.
A) LAS BASES DE LA SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal es un sistema de comparacin y
eleccin (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se
apoye en algn parmetro o criterio de referencia para que la
comparacin tenga cierta validez. El parmetro o criterio de la
comparacin y la eleccin se debe extraer de la informacin
sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como
variable

independiente)

sobre

los

candidatos

que

se

presentan (como variable dependiente).

Recopilacin de informacin sobre el puesto
La informacin respecto al puesto a cubrir se rene de cinco
maneras distintas:
1. Descripcin y anlisis del puesto. La descripcin y el anlisis
del puesto representan el inventario de los aspectos
intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos del puesto
(requisitos que el puesto exige de su ocupante, tambin

llamados factores de las especicaciones). La descripcin y

el anlisis del puesto proporcionan informacin acerca de los
requisitos y las caractersticas que el ocupante del puesto
debe poseer. Con esa informacin, el proceso de seleccin se
concentra en la investigacin y la evaluacin de esos
requisitos y en las caractersticas de los candidatos que se
presenten. La recopilacin de informacin basada en la
descripcin y el anlisis del puesto es de calidad y cantidad
muy superior a la de las otras maneras. En el captulo 7 se
abordan la descripcin y el anlisis de puestos.
2. Tcnicas de los incidentes crticos. Consiste en la anotacin
sistemtica y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto
considerado,

que

producirn

un

excelente

psimo

desempeo en el trabajo. Esta tcnica pretende enfocarse en

las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y
las

indeseables

(que lo

empeoran), que debern ser

investigadas en el proceso de seleccin de los futuros

candidatos al puesto. La tcnica de los incidentes crticos es
subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su
equipo

de

trabajo

cuando

precisan

las

caractersticas

deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin embargo,

constituye un excelente medio para reunir datos sobre
puestos cuyo contenido depende de las caractersticas
personales que debe poseer el ocupante del puesto para
tener un desempeo exitoso.
3. Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la
llave que arranca el proceso de seleccin. Es una orden de
servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una
persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de
personal dispara el proceso de seleccin que traer a un
nuevo trabajador al puesto. En muchas organizaciones en las
que no existe un sistema estructurado de descripcin y
anlisis de los puestos, la solicitud es una forma que el

gerente requisita y rma, e incluye varios campos en los que

se le solicita que anote los requisitos y caractersticas
deseables del futuro ocupante. En esas organizaciones todo
el proceso de seleccin se basa en la informacin acerca de
los requisitos y caractersticas apuntados en la solicitud.
4. Anlisis del puesto en el mercado. Cuando la organizacin no
dispone de la informacin acerca de los requisitos y las
caractersticas esenciales para el puesto, por tratarse de uno
nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo
tecnolgico, se echa mano de la investigacin de mercado.
Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los
puestos tambin cambian y, muchas veces, es necesario
saber lo que hacen otras organizaciones. En esos casos, se
utilizan la investigacin y el anlisis de puestos comparables
o similares que hay en el mercado para recabar y obtener
informacin.

El

puesto

comparado

se

llama

puesto

representativo o de referencia. En los tiempos modernos las

empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos
con la estructura que tienen en las empresas con xito en el
mercado; as los disean mejor y los acoplan a las nuevas
demandas del mercado.
5. Hiptesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones
anteriores

se

pueda

utilizar

para

obtener

informacin

respecto al puesto, se emplea una hiptesis de trabajo, una

previsin aproximada del contenido del puesto y lo que exige
del ocupante en forma de una simulacin inicial.
B) MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
Cuando el proceso de seleccin se basa en las competencias
que desean las organizaciones, la recopilacin de datos se
concentra en la denicin de las competencias individuales.
Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces
de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades,
juicios y actitudes que agregan valor econmico para la
organizacin y valor social para la persona.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

1. Competencias esenciales de la organizacin. Son
competencias

distintivas

que

toda

organizacin

las

debe

construir y poseer para mantener su ventaja competitiva

sobre las dems.
2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada
unidad organizacional o departamento debe construir y
poseer para sustentar las competencias esenciales de la
organizacin. As, cada una de las distintas reas de la
organizacin

(mercadotecnia,

produccin/operaciones,

nanzas, capital humano, tecnologa) debe construir las

competencias propias de su especializacin.
3. Competencias administrativas. Son las competencias que
cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar
como administrador.
4. Competencias individuales. Son las competencias que cada
persona

debe

construir

poseer

para

actuar

en

la

organizacin o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se representan en un
mapa, se denen y se certican, se convierten en el criterio
bsico para la comparacin con los candidatos. Volveremos a
este tema en el captulo sobre entrenamiento.
C) TCNICAS DE SELECCIN
Una vez que se tiene la informacin bsica respecto al puesto a
cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda
es obtener informacin respecto a los candidatos que se
presentan, el paso siguiente es elegir las tcnicas de seleccin
para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.
Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas
psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas
personales del candidato por medio de muestras de su

comportamiento. Una buena tcnica de seleccin debe tener

algunos atributos, como rapidez y conabilidad.
1. La entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada. En
realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones en las
organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatos
al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista
personal inicial para la seleccin; entrevista tcnica para
evaluar conocimientos tcnicos y especializados; entrevista
de asesora y orientacin profesional en el servicio social;
entrevista de evaluacin del desempeo; entrevista de
separacin, cuando salen los empleados que renuncian o
que son despedidos de las empresas, etctera.
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin
entre dos o ms personas que interactan y en el que a una
de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de
conanza y validez de la entrevista: una mejor construccin
del proceso de entrevista y el entrenamiento de los
entrevistadores.
1.1.

Construccin del proceso de entrevista: El

proceso de entrevistar

puede proporcionar mayor o

menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la

entrevista. En otras palabras, la entrevista puede ser
estructurada y estandarizada y tambin puede ser
enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a
las circunstancias. En este sentido, las entrevistas se
clasican, en funcin del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista
estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de
obtener respuestas denidas y cerradas. Por tal
motivo, pierde profundidad y flexibilidad y resulta
limitada.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas. Es la

entrevista con preguntas previamente elaboradas,
pero

que

respuesta

permiten
libre

por

una

respuesta

parte

del

abierta,
candidato.

una
El

entrevistador se basa en una lista (check list) de

asuntos que preguntar y recoge las respuestas o la
informacin que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida. Es la entrevista que termina en el
tipo de respuesta deseada, pero no especica las
preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se
aplica para conocer ciertos conceptos personales de
los candidatos, que demandan cierta libertad para que
el entrevistador los capte adecuadamente.
d) Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre
y que no especica las preguntas ni las respuestas
requeridas. Tambin se llama entrevista exploratoria,
informal o no estructurada. Se trata de una entrevista
cuya secuencia y orientacin queda a criterio de cada
entrevistador, quien se mueve dentro de la lnea que
ofrece menor resistencia o se extiende sin preocuparse
por la secuencia o la ruta, sino por el nivel y la
1.2.

profundidad que la entrevista puede alcanzar.

Entrenamiento de los entrevistadores: En las

empresas que tienen procesos de seleccin exitosos, el

papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han
sido entrenados en las habilidades para entrevistar a
candidatos. El gerente asume un papel fundamental en el
proceso de seleccin, mientras que el rgano de staff se
convierte en consultor interno y orientador para que los
gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y
tomen sus decisiones.
2. Pruebas de conocimientos o de capacidades
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar
el nivel de conocimientos generales y especcos de los
candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el

grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como

nociones de informtica, contabilidad, redaccin, ingls, etc.
Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de
trabajo que se utilizan para constatar el desempeo de los
candidatos. Existe una enorme variedad de pruebas de
conocimientos y de capacidades.
2.1.
En razn de su forma de aplicacin: Las pruebas
de conocimientos o de capacidad pueden ser orales,
escritas o de ejecucin.
Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista
estandarizada y estructurada, pero slo se hacen
preguntas

verbales

especcas

para

obtener

respuestas verbales tambin especcas.

Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se
realizan en las escuelas y las universidades para

evaluar los conocimientos adquiridos.

Pruebas de realizacin. Se calican a partir de la
ejecucin de un trabajo o tarea, son uniformes y con
tiempo

determinado,

como

una

prueba

de

mecanografa, de diseo, de maniobra de un

vehculo, de fabricacin de una pieza o de un
trabajo en la computadora.
2.2.

En razn de su envergadura: Las pruebas de

conocimientos o de capacidades pueden ser generales o

especcas.
Pruebas generales. Evalan nociones de cultura

general.
Pruebas

especcas.

Evalan

conocimientos

tcnicos y especcos en relacin con el puesto que

se pretende cubrir, como conocimientos de qumica,
2.3.

de informtica o de contabilidad.
En razn de su organizacin: las pruebas de

conocimientos
objetivas.

de

capacidad

son

tradicionales

Pruebas

tradicionales.

Se

dan

en

forma

de

disertacin y exposicin. No exigen planicacin y

pueden ser improvisadas. Abarcan un nmero
menor de cuestiones porque exigen respuestas
largas y explicativas. Evalan la profundidad de
conocimientos, pero se circunscriben a una pequea
extensin

del

campo

de

conocimientos

del

candidato.
Pruebas objetivas. Son planicadas y estructuradas.
Su aplicacin es rpida y fcil. Su calicacin
tambin es rpida, fcil y objetiva, y las aplican
personas que no son especialistas en el tema.
Permiten medir la extensin y la amplitud de los

conocimientos.
Alternativas simples o pruebas dicotmicas. Una
pregunta con dos opciones para la respuesta
(ciertofalso, s-no). Su probabilidad de acierto por
azar es de 50%. Ejemplo: Pedro lvares Cabral

descubri Brasil: sno.

Opcin mltiple. Una pregunta tiene 3, 4 o 5
opciones para su respuesta a efecto de reducir la
probabilidad de acierto por azar. Ejemplo: Brasil fue
descubierto en: a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500,

e) 1521.
Llenado

de

espacios

en

blanco.

Una

frase

incompleta con espacios en blanco que se deben

llenar. Ejemplo: la poltica de recursos humanos de

Alfa, S.A., es muy ____ para sus trabajadores.

Ordenar o unir por pares. Dos columnas con
palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se
deben ordenar o colocar uno junto al otro. Ejemplo:
en un lado una lista de varios pases numerados y,
en el otro, varias capitales que se deben numerar
de acuerdo con sus pases.

Escala

de

acuerdo/desacuerdo.

Un

enunciado

respecto del cual el candidato expresa su grado de

coincidencia o disensin. Ejemplo: es mejor trabajar
en empresas pequeas que en grandes: a) en total
desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de

acuerdo, e) de total acuerdo.

Escala de importancia. Una escala para calicar la
importancia de algn atributo. Ejemplo: la cafetera
de una empresa es: a) sumamente importante, b)
muy importante, c) un poco importante, d) no muy

importante, e) no tiene importancia.

Escala de evaluacin. Una escala que evala algn
atributo. Ejemplo: la cafetera de Alfa, S.A., es: a)
excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e)
pasable.

3. Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar
el nivel de conocimientos generales y especcos de los
candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el
grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como
nociones de informtica, contabilidad, redaccin, ingls, etc.
De ah la necesidad de clasicarlas en conjunto con base en
su forma de aplicacin, amplitud y organizacin:
3.1.
En razn de su forma de aplicacin: Las pruebas
de conocimientos o de capacidad pueden ser orales,
escritas o de ejecucin.
Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista
estandarizada y estructurada, pero slo se hacen
preguntas

verbales

especcas

para

obtener

respuestas verbales tambin especcas.

Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se
realizan en las escuelas y las universidades para

evaluar los conocimientos adquiridos.

Pruebas de realizacin. Se calican a partir de la
ejecucin de un trabajo o tarea, son uniformes y

con tiempo determinado, como una prueba de

mecanografa, de diseo, de maniobra de un
vehculo, de fabricacin de una pieza o de un
trabajo en la computadora.