f ndice

Presentacin

Captulo

1..

Empresa

1.1

InIrodLrccin

1.2

Empresa

1.3.

1.4.

1.5.

el corte1o,,.,....,.......,

1.2.1. Corceplo y generalrddes

1,2.2. Evolucin hlstrica del concepto de empresa

Clasiflcacin empresarial .....,.,,,,..........,....

10

1.3.1,
1.3.2.

Clases de empresd ........................

10

Legislacin (mbitoiegislativo)

11

1.3.3. lipos de enpresas .......................

1.3.4. Pequeas y medianas empresas (PY4ES) ..............,,..,,,.

t7

Seclores econmicos y actvidad empresarial

25

1.4.1. Sectores econmicos .....,,,,,,,,.......

1.4.2, Actividad empresarial ...............,,.,
1.4.3. Localizacin de la actividad empresarial

25

La empresa como sistema

29

1.5.1,

Subsistemas y elernentos de la empresa

29

1.5.2.

El

19

26
27

entorno de la empresa

31

Fmprendedor y d:rectivo ..........................

32

1.6.1. Lmprendedor

32

1.6.2.

39

DirecLvo

ADMrNrsrRAcrN y DrREccrN DE EfpREsas

Captulo 2

..

Organizacin empresarial

AD rNIsrn^c,,r y DrREccrN

DE EMpREsas

Captulo 4

..

Integracin empresarial: Informacin, Comunicacin

y Conocimiento (ICC)

empresa
Comunicacn en la empresa
Conocimiento en Ia empresa ..................,
Sistemas de ICC empresariales: SIrIC
4.4.1. Sistemas de ICC en la organizacin
Informacin (y datos) en la

..............................., 187

.............

......................... 189
.................,.......... 192
...................... 192

4,4,2. Sistemas de ICC para direccin y gestln empresaral ...,..,,,.............,,...,

4,4.3. Gestin de los sistemas de ICC en la empresa
.-.............

Captulo 5

..

188

194
199

Sociologa, economa y derecho en el

entorno empresarial

6.1.

Globalizacin; internacionalizacin e ntegracin de mercados .......,........,,,,,..,,,, 249

6,2.
6.3.
6.4.

Economa mundial y

desarrollo
Negocio electrnico (e-business)
Negoco mvil (m-buslness)

ADrirrNrsrRAcrN y DrREccrN DE EMREsas

,,,,..,,,, 251
......-......................,........ 253

.............. 257

Captulo 7

..

Poltica econmica, industral y tecnolgica

7.1. Poltica econmica ,......,,,,.,.

7,2, Poltica industrial y tecnolgica ..,.,...............,.......
7.3. Gestin de la innovacin y de la tecnologa
Captulo 8

..

.............. 263
....,.,,.,,,, 266
................,,,,,,,, 271

Desarrollo, consoldacin, crecimiento y

emprendedura de negocros

Bibliografa

ADf,lrNrsrRAclN y DrREccrl DE EMpnEsas

PRESENTACION
Esta asignatura introduce al alumno en los conceptos y tcnicas de admnistracin y
direccin de empresas y a comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la
funcin de administrar una empresa o gestionar uno de sus subsistemas. Permite tener
Llna visin general de la empresa, sus fLrnciones, procesos y componentes, y permite
comprender el lenguaje empresarial y de los negocios.
Se dirige al entendimtento del funcionamiento de la empresa, de forma global como un
sistema, de cada una de sus pa.tes o subsistemas, de cmo puede afectar cada una de
las decsiones empresanales al conjLrnto de la empresa, a su situacin econmica y
financiera, y a entender la empresa como un sistema abterto en continua relacin con su
entorno,
Plantea y da a conocer la problemtca asociada a la activdad empresarial, a la toma de
decisiones en los diferentes campos de la dministracin, asi como algunas de las
1cncas y lrerramientas disponibles para facilitar su resolucin. De forma general, da
conocer la naturaleza del trabalo directivo, sus roles y aptitudes necesarias.

Capacita para aprender a analizar la situacin econmica y financiera de una empresa y

saber gestionar la informacin de tipo econmico para la toma de decisiones, as como
para desarro lar habilidades para la determinacin de la visin, misn y los objetivos de
la empresa en el marco de la tica epresarial y conocer las bases de Ia plnificacin V
de la eslrategia empresarial para la toma de decisiones sobre los procesos, los
productos, los rnercados y la implantacin tefiitorial.

ADMINISTRACIr 'y DrREc.rN DE EMpRFsas

En suma, el aprendzaje formal y

total del mdulo induce corprender las organizacones

empresarales y su direccin:
Clases y tipos de empresas.

Funciones empresariales.
Nuevas formas organizacionales en la nueva economia.

lntegracin de los procesos y de los recursos en la empresa,

Direccin de la empresa.
Pasos en la creacin de una emptesa.
Los objetivos de la asignatura son los que se consideran e la tabla siguiente:

Conocer la emprcsa, sus

d lintos hpos, su acUvidad
econmica, s! constitucln

orqnDaruna empfes y de

Captulo 2

luncionar para coseguir los

objetiws de su ctividad

Concepto de empres, s!
clasirccin, os tipos de
secto.es ffonmicos y de
ctividd empresrial, sr
rucionam ento como sistem

Se consigue conocer acuvdd

empresarilasociada a todo upo de

concepto de orsardn
empresarial/ de estructuBc n
ernpresna y sus nuevas

Se consigue conocer organjzacln

tendenciat res frncionles

rcsponsblidades hasta la fom de

funcionar de cada una de las reas
de actvdad que conshluyen la
actividd q ob de la emDresa.

desrrolla la empres, y
orqnDon de os Drccesos

conducir la organrzadn de

Cptulo 4

Direccin estrtgica, irecc n

tacUca y d recc n opeatNa, y
la funcin diect va y de tom

Se consgue conocer la rorm en la

que se estructu. y procede la

r4dlos de integracin de os
rcufsos de la empres-

se conoce l fornra e que los

rectrcos de organizacn
empresarly os etes de dirccin

conrunicc n y conodfnrento
Sistems de infoflnacin.
cornunicc n y conocimlnto
(Icc) en la olganizacin.
SEtemds de ICC para d recc n

se inteffelacionn e rnteqran para

permitr la sierqra necesana para
llevar a cabo ptimmente la
achvidd de l empresa en pfo de la
coisufacn de sls objeiivos.

objetivos de su activ dd

organ zacin empresndl,

ascomo de obieneredios
(informacin) y gestionrlos
Par regular y contrclr l
ctividad de a empres.

empresfialen su conjunto desde

rorma de drsrb elrbajo y las

lunon de dircccin de la empres,

en sus drstntos nlveles, ascomo l
forma de flncioar de l ctivldad

y gestn empresarl;y
gestin de os Sistems de ICC

ADMrNrsracrN y DrREccrN DE EMpREsas

conocer os medros par

Captulo 5

recursos econm cos de l

empresi sicoroconocer
los mpeatNos lega es para
e desrollo de la actMdad

Cono.er el aclul enloro

econmrco cos stente en

anlisis socio-econm co de la

Se conocen el enfoque socl de

aclv dad empresaialy los
reque m entos sociales pra

evluonde rnve6rones,

desarollar ctiv dd e.onmic

se estblece los medos de conro

soda de la erpresa en su

contbrldad y flnnzas, confo

de costes y controlde qstrn
Derecho emprsria en el
entorno lboral, en el entorno

mercantlyene entofno

sobre los medros econmicos de la

enrpresa y los requefmrentos lesals
oar desafollr ctMdad
empresfia ctafnente

Se conoce l operatMdad de la

integracn de mercados
Economa mundi

ydesaro o

empres en el contexto de
globa Dacin: iniemacionalizacin y
uevs tecnoloss de rnrormacrn y

Y neqoco electrrco y
Negoc o mvi

desrolo econm co que

Poltica econic. Po it ca
idustrial y tecnol9ica. Y

gestinde a nnovacinydela

Captulo 7

s conoce as lcn cas para lomentar

el desao lo econm co asociado a a
actN dad empresaala n velinterno
v extnro de a orqnizacn.

forias de ha.er poliiic con

coocer l form como se

des.rc lo, conso rd, crece

Capitulo 8

ADI'IINI:TRACTN Y DIRECCIN DE EI'IPNE5AS

Desarol o de uevos ne9oclos.

Conso idacn y crecim ento de
neqocios- Empdedur,
consitudn de

creac n y

5e conoce las buenas prctics par

empredet desarollar consolidar y

Captulo

I"

EM PRESA

La empresa se puede definir como una undad econmica de prodLrccin, caractestica

de la economa de mercado, en la cual, combnando los factores capital (herramientas,
mquinas entre otros) y trabajo, se realizan activdades de produccin, distribucin o
realizacin de servicios, organizados adecuadamente con objeto de obtener, con riesgo,
un beneficio o renta.

Actualmente se ha complementado su objeto nico de obtener beneficios, por el de

alcanzar unos deterrninados obletivos globales:

Econmicos: obtener beneficios.

Tcnicos: producir benes necesarios a la sociedd y su entorno.

Humanos: satisfacer a los trabajadores a travs de retribuciones adecuadas,
trato correcto, e rntegrar a los mismos en la empresa,
Sociales: atender

as necesidades de la sociedad a travs de los impuestos.

De Jorma general, las pnncipales caractersticas que definen a toda empresa son:

La empresa es un conjunto de Jactores de produccin entendiendo como tales los

elemenlos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados, factor

ADMrNrsrRAcrr y DrREcc'N DE EMpRESAS

rabajo, energa, maquinaria y otros bienes de capital), factores rnercadotcntcos,

pues los productos no se venden por si mismos, y factores {iancieros, pues para
coordinar estos {actores es preciso efectuar invcrsiones y stas han de ser
linanciadas de algn modo.

Toda empresa tiene fines, u objetivos, que constltuyen la propia razn de su

existencra. Tradicionalmente, en el sistema de econonra de mercado estos fines se
han asociado a la maximizacin del beneficio. En la actualidad, el abanico de
objetivos que se maneja es ms amplio, aunque, si se ha cle sealar ur objetvo
central, sera el de la maxmizacin del valor de la empresa.

Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para

alcanzar sus fines. Sin esa coordinacin la empresa no existira; se tratara de un
mero grupo de elementos sin conexin entre s y, por tanto, incapaces de alcanzar
objetivo alguno. Esa coordinacin hacla Lrn fn la realiza otro factor empresarial que
es la direccin de la empresa. El factor directivo planifica la consecucin de los
obletrvos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y
controla las posibles desviaciones enrre los resultados obtenidos y los deseados. En
defintiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos
globales del sistema empresarial.

La empresa es un sistema, Un sstema es un cojuto de

elementos, o

subsistemas, interrelacionados entre s, y con el sistema global, que trata de

alcanzar certos objetvos. Por consiguiente, de lo reseado anteriormente
deduce la evidencia de qLre la empresa es un sistema.

1.2.t

CoNCEPTo Y GENERALIDADEs

La empresa es la clula creadota de riqueza de que dispoe la sociedad; una queza que
permite el desarrollo econmico y el consiguiente acceso a la cultura, salud, seguridad y

todos los elementos que proporcionan benestar y calidad de vida.

Las empresas, como si se tratara de algn organisro vivo, nacen, se desarrollan y
eventualmentc mueren. Desde el punto de vista tradicional, Lrna primera definicin de
carcter econmico sera considea la empresa como una entidad que organiz con
eficiencia los factores econmicos, produciendo bienes o servtcios para satisfacer las
necesidades del mercado y con nimo de alcanzar ciertos objetivos, entre ellos el lucro.

ADNrflrsrR^.rN y orREccr. DE EMpREsas

La palabra emprsa tene su rar etimolgica del latin prehenderc

qne significa 'empren.ler una activdad gue it rplica tnbajo o que presenta
dilcultadeC, en consecuenca, en una primra aproximacin

podriamos considerar el empresario como un emprendedor,

aceptacin v9ente en la actaldad aunque parcial e incomPleta.

En el dioma francs, enrpresario es un entrepreneut y en ingls entept eneurship

Ambas expresiones tienen el mismo sgnificado y nos indlcan un faceta del empresario,
en especal la de creador de la empresa-

El nacimiento de la enrpresa tal como se considera actualmente se inicia en la Edad

medra, a pesar de que desde la ms remota antigedad exista actividades

empresariales.

En la poca feudal nacr una rlueva clase social, asentada en las cudades, que
desarrollaba aclvidades empresariales y mercantiles. La unidad bsica era la familia
tena una nlotivacin artesanal V tcnica. Naci la clula de la empresa primiliva
Modelo que an perdura en la actualldad constituido por los pequeos empresarios
autnomos, enrpresas de 1 3 trabajadores denominadas microernpresas.

XVll, las Repblicas italianas florecan en su mximo esplendor y su potencial

econmico provena de sus empresas principalmente mercantiles que comerciaban en
todos los estados del fiundo La estructura bsica de las empresas talianas era una
undad srmDle, icnica-econmica y en algunos casos sobrepasando la dimensin
estricra familiar de la Doca feudal Haba nacido el denominado capitalsmo ercant|.
En el sglo

La revolucin industrial proragonizada por lnglaterra durante el siglo XIX presenta una
empresa complela, compuesta de mltiples socios represenlando un cambio profundo
en la concepcin anterior. lnterviene la organizacin del trabajo. La produccin se realza
en amplias naves industriales en cuyo interior se agrupan las actividades funcionals
semejantes y la unidad econmica empresarial estaba consttuda por la produccin. Era
el nacmiento del captalsmo industral.
En esta etafra se niciaron los estudios de mtodos

y tiempos y la organizacin

del
trabajo. A primeros del srglo XX, se inicia la segunda revolucin ndustrial con la
aparcin del nrotor de combustn, la electricidad y la electrnica. La empresa devrene
una unidad an ms compleja. Se inician las sociedades annimas, las estructuras de
grupos de empresas y la acruacin sobre bases funcionales.

Despus cle la ll Guerra Mundial se inicia una nueva etapa denomiriada caplalismo
fnanciero internacional donde la empresa est considerada como una organizacin, su
estructura bsica est fornlada por holdngs, gtupos empresariales y su undad

aDM rsrRAcrr

orRccror DE EipREss

econmica es simplemente una unidad de decsn. Movimiento de capitales, gestin de

carteras y recursos financieros dirigidos por organzaciones multinacionales de decisin.
Se puede expresar esta evolucin histrica de la empresa en el siguiente cuadro:

Empresa primitiva.

crp talsnro mercntil,

Enrprcsa industrial.

capit[sfo fnanc]efo

La empresa ha ejercdo un papel muy importante en la economa de mercado, ha sido un

agente econmico imprescindble en el sistema de economa libre o caprtalrsta. Dos son

las causas prncipales que juslifican a existencia de las empresas:

1.
2.

La existencia de costes de mercado.

El resgo o la certidumbre.

Respecto a la primera causa se debe mencionar la aportacin de R.H. Coase, premio

Nobel de Economa de 1.99'i , que indca que las imperfecciones del mercado y la
incertidumbre sobre las transacciones en el mismo, llevan a la necesidad de una nueva
frmula de regulacin, dstinta del mercado (mano invisible) superadora de los costes
que se oqrnan.
En resumen, dice que '... el funconamento del mercado lleva consigo unos costes, y
que fomando una oryanzacin y petmitendo que una autoidad (emprcsaro) drja los

fecursos ('mano vsible') se ahorran certos de estos costes de mercado. EI eprcsario

tiene que llevat a cabo su funcin a un coste an menor. teniendo en cuenta que puede
obtenet los factotes de produccin a un prccio infe or al de las transaccones de
mefcado que l sustituye, potque s no lo consigue sempre es posible recuttir al
mercado aberto'
En relacin a la segunda causa, adems de lo expresado por Coase, rnerece prestar

atencn al estudio de F.H. Knight, quien explica que l incertidumbre o la falta de

informacn es lo que reaimente justifica el origen de la empresa.

ADMrNIsrRAcrN y DrREccrN DE EMpREsas

El empresario se arriesga cuando contrata unos factores a Unas rentas y, precios

determinados, esperando verse retribuido al finalizar el proceso con un beneficio
residual. El riesgo es lo que trpifica el papel del empresario
De las anteriores reflexiones se deducen lres cuestiones fundamentales:

El

ercado no es Lna panacea universal, no sempre es la mejor solucn y la

ms eficiente Es posible que esra falta de eficiencia provenga de la misma
ncertidumbre, falta de informacin y, en consecuencra, resgo.
2. El fiecansmo de mercado, la mano invisible, presenta irregularidades
necesaria la empresa lla mano visible) para compensaras.

es

3. La funcrn empresaal se concentrar en los spctos donde exista ms riesgo,

gracas a habldades y tcnicas adquiridas por el empresario.

Finalmente, a contnuacin se detallan las funciones especficas que segn el enfoque

propuesto, est teniendo la empresa como agente econmco princrpal de la economial Organiza, coordina y dirige el proceso de produccin, asgnando recursos,
efectuando transacciones y estableciendo relaciones en su entorno,
b)

Anlicipa la renta nacional generando las rentas monetarias.

c)

Asume y reduce los costes de mercado (costes de transaccin)

inlornacin lcostes de dentificacin).

y los de

dl Asun)e el riesgo inherente de la aclividad econmic.

e) Desarrolla el sstema econmico, creando rqueza, empleo.
Sr se ha defrnido la empresa como un conjunto de elementos relacionados enre s que

bLrscan un objevo comn, es precrso analizar en primet lugar, los elementos

integrantes de la misna para poder entender mejor la realidad entpresaral.
Prmeramente se drstnguirn dos tpos de factores:
Factores pasivos: Formados por los recursos econicos clsrcos, tierra y
capital-

1.1 Caprtal fnanciero.

1.2 Capial tcnico'1

.2l Tangible

l.22lntangible

AD INIETRACfl Y DIRECCII Dt

FIJPRESAS

2. Factores activos; formados por

las personas irrtegrantes del

sistema

empresaral.

2.1 Propierarios.
2.2 Admrnistradores y direcrivos.
2.3 Empleados y obreros.
Se podra ampliar con un lercet factor, que sera la estructura organlzatrva y asrmrsmo,
en el apartado de personal, se podra mpLiar con los clientes, proveedores y entorno
social local.
Recordando lo anteriormente expuesto, se puede afitmar quc a cmpresa constituye una
entrdad compleja apoyndose en tres bases fundamentales:

'1, La empresa es un sistema tcnico compuesto por Lrn conlunto de procesos,

tecnologas y mtodos, que se desarrollan en una o rs plantas y a travs de
una o varias sociedades,

2.

y papeles dferentes
orientados a un objetivo comn medianle Lna estructura organizatva
La empresa es un conlunto de personas con unos objetivos

adecuada.

3.

La empresa es un sistema abierto al entorno, mantiene una constante relactn

con clentes, proveedores, compelidores y agentes sociales y polticos.

Una de las formas para acercarse a la defrntcin conceptual de empresa es estudiarla

Por medo de sus dimensiones:
Dmensn funconal: es una actividad organizada y alternativa al mercado con
nimo de lucro. Represenla la justificacin del papel que a empresa juega en la
economa de me.cado, destacando la figura del empresario. Considera la
empresa como una ofganizacn,

de bienes y servicios. Se
concentra en la transformacin productiva, expllcada por Lrnas funciones de
produccin y coste. Considera la empresa como ]|1a unidad de produccin.

2. Dmensin tcco-econmicat actividad productiva

3. Dmensin econmca.linancera: Act vidad econmica que crea valor aadido y

dinero. Es la visn del capitalismo financtero c internacional. Considera la
empresa como una undad fnancie,

4. Dmensn iurdco-mercantl: activrdad generadora dc actividades conlractuales

entre los factores. Considera la empresa como una undad de decisn.
5. Dmensn socal: actividad compuesta por relaciones humanas y de poder. Es
la activdad ms mportante y que ltimamente se le ha Drestado ms atenctn.
Consttuye un complejo dseo de comunicaciones y relaciones exstentes
dentro de un grupo de seres humanos. Constdera Ia empresa como un slste,ra
social.

AourNrsrRAcr,r y DrRr.crN oE EMpRFsas

Se podra alrora clefin

a empresa de la siguiente forma:

'Emptesa es la undad econmca que combina los dfercntes factorcs

produclivos, otdenados segn detetminada esttuctura organzaliva, localzados
en una o rt)s uDidades tcnicas y ditigdos sobrc la base de ld propiedad y
conftol, con el ftn de alcanza unos objetivos, entte los que se destacan el
benefco emprcsat ial y la compettvidad estrctgica'.

1,2.2

EvoLUctN HIsrRrcA DEL coNcEpro DE

E\4PRESA

La primera formulacin terica de concepto de empresa se produjo con el estudio de la

teora microeconmica y con la teora de mercado, a finales del siglo XIX y primeros del
siglo XX.

Ms que una teoria de la empresa, se trataba de una teoria de la oferla y de

demanda, apoyada en el prncipio de la mano invisible y del equilibrio econmico.

la

Despus surgieron nuevas corientes revisionistas, unas procedentes de la

microeconoma y otras de la teora de la Administracin de empresas. Con ellas se inici
un perodo aproxrmado de treinta aos con un gran nmero de teoras detalladas a
continuacin I

Teota de la empresa de negocos (7. Veblen, 19O4)

Concepto cle emptesa de negocos como fuetza
econmtco.

dtectva en el sstema

2.

Teoia de la especalizacin frcnle al riesgo. lF.H. Knight,l92l)

La empresa es la especialzacn de la funcn drcctiva frente la ncertidumbte
y el tesgo

Teaia de los costes e mercado (R.H. Coase. 7937)

La empresa es tlna otganizacin que rcduce los costes de las trct5accones det
mercado debido a la falta de hfomacn y a los fallos lcncos de la teo a de
la ofetta V de la denanda

4.

Teota.le la allat)izacin. lH. A. Smon, 7956 v 1957)

Concepto de emptesa como organizacin, defnida como una relacn de
autoridad

5.

Teo a de la contngencia lPaul R Lawrence yJay W. Lotsch, 1965)

La empresa es un sstea integndo fomado por la estructurc, la stuacn y las
ntetrelaciones tnutuas que petmte rcalzat los ptercs anliss estrctgcos y
antcparse al fulLu o

6.

Teoria de los detechos de prcpedad (4.4, Alchian y

Cancepto de emptesa basado en la produccin en equipo.

ADMNrsrRAcr! y DrREccrN D[ .FpRrsAs

H. Demsetz,

1972)

7. Teora de la jeraeuia organizatva (O. E. Wilamson, 1 971-75)

Empesa como altenalva de la economa de mercado y con cosfes teducidos
debdo a una organzacn jeratquizada.
Teora de los lmtes de la organizacin (K. J Affow, 1974)
Una foma dfercnte de organizacin, cootdnacn V flLtjo de infonnacn.

I
9.

Teoria de la agenca (M. C. Jensen y w. H. Mecklng. 1976)

a favar del ptincpal pot delegacn de

El agente rnediante contrcto rcalza algo

lO Teora confractual 1S.N.S. Cheung, 1983) Cancepto de etnpresa basado en el

contrato de los factores con caracteristicas dfetenciadas de los contrctos de
tlansacciones del mercado.
7

l. Teoa de la empresa como sistema (Bueno 974)

La empresa es considerada como un sistema, cotl sLts elementos, su es uctura,
su plan con, sus funcones y estados.
7

2. Teoria de la empresa como oryanzacn (E. Bueno y F.J. Valero, l9B5)

Concepto de emprcsa como un sstema socio tcnco abierto compuesto de

varios aspectos para lograr la eficiencia y la competitividad con el entoTno.
Los dos ltimos enfoqLres, el de la empresa sistema y la empresa como organrzacin,
podran tesumir los conocimientos tericos del momento actua, Constituyen una
continuidad a la teora de la contingencia explrcada anteriormente que se intentar
explicar con un poco ms de detalle.
Esta leora partc de Ia premisa bsica de que la empresa es Lrn sistema abieno y con una

naturaleza mxta entre lo social y lo tcnico, es decir, compuesta por una serie de
relaciones de valor, unas basadas en la tecnologa y orras en as relaciones humanas La
estrLrctura organizativa eficaz reqLrerrr que su dseo se ajuste adecuadamente a los
factores de contingencia del entorno. El diseo estructural eficaz requerir asimismo
coherencia inlerna entre los distntos parmetros del diseo.
La teora que intenta analizar los factores contrngentes del entorno

y los parme{ros de
drseo estructural es asumida y sintetizada posteriormente por Henry Mntzberg en su
libto 'The Structurng of Organzations'.
La empresa es un sistema abierto y, adems, social. formado por

elementos que son personas, quienes persguen un conjunto de

objetivos y adoptan unas pautas d comportamiento. Adems, un
sstema social es en s mismo especfico en el sentido de que no se
puede definir solo por su cdigo, sno tambin por su cpacdad de
modificar l mismo est cdgo y transformarlo voluntariamente.

ADMrNrsrnacrN y DrR...N DF FMpRFsas

Todo sisema y en consecuencia tambin la empresa puede ser descompuesto en

subsstemas que poseen las mismas caracterstcas del sistema del cul proceden. Una
clasilicacn tradiconal poda ser la siguiente:
Subsistema tcnico: aspecto tcnico cientfico transformador que aade valor a
los fctores. Uno de sus aspectos rns caractersticos es la productivdad, el
rendimiento del proceso meddo como relacin de factores y productos.
2. Subsstema de dreccn: el mando organizado de todas las actividades
econmicas de la empresa. Una expresin clave es la eficienca y la eficacia del
sisrema, cumplr unos objetivos y con un grado elevado de calidad rotal.
3. Subsstema humano: conjunto de personas con sLrs conductas y motvaciones.
Su principio bsico es la satrsfaccin del personal que integra la empresa y su
entorno.

4. Subsistma cultural: valores y noras de conducta que influyen en la empresa.

Su resultado es ei desarrollo organizativo buscando la efciencia global del
sistema, permitiendo flexibrlrdad y adaptacin a los cambios del entorno.
5. Subsstma poltco: aspectos de poder y de fuerza que afectan a las relaciones
de la empresa. El aspecto mportante es el equlbno, procurar que las fuerzas
que itervienen en la organzacin, se encuentren equilibtadas.

Los tres primeros subststemas forman un bloque bsico ms integrado y los dos
ltimos, rambin relacionados, son una consecirenca de la estructura de los primeros.
As pues, se podra definir la empresa como un sistema sociotcnico abierto compuesto
de cinco elemeDtos organizativos: subsistema tcnico, subsistema humano, subsistema
de direcctn, sLlbsistema cultural y subsistema poltico (tloder) y que persigue unos
objetivos bsicos.

La empresa persigue unas metas y objetvos comunes. Estos objetivos bsicos

constIuyen el elemento integrador del srstema y que le permte tender hac el equjlibr

ADHrNrsrRAcr0 y orR-ccrN DL EHpREsas

1,3.1

CLASES DE EMPRESA

Existen ciertos principios, o leyes, que son aplicables a todas las empresas. Junto a
ellos, existen peculiaridades para cada clase de empresa e, incluso, segn cada
empresa, la situacin en que se encuentre y la contingencia cLle se le presenle, La
variedad de empresas es rngente, como tambin lo son las clasificaciones que se
podran apuntar. Pero las principales son las siguientes:

Segn su lamao.
Segn quien tenga su propiedad.

/. '-

segn su forma jurdica.

Segn su actividad,
Segn el mbto de su actividad.

En cuanto al tamao de la empresa, se distingue entre empresas pequeas, medianas, y

grandes, sin que exista acuerdo sobre el criterio para la medicin del tamao (volumen
de activos, volumen de ventas, tamao del capital propio, nmero de trabaladores,
entre otros) ni sobre las dimensiones qLre han de tener las empresas para pertenecer a
Ltna u otfa clase, En este sentido, sin embargo, cabe destacar un lipo de empresa que
va resultando cada vez ms frecuente, Ja pequea y mediana empresa (PYIVIE), que
segn la definicin de la Unin Europea, es aquella que no trene ms de 5O0
trabajadores, ni unos activos fijos netos sLrperores a 75 millones de Euros, ni ms de
una tercera parte de su capital en manos de una empresa mayor
En relacin a quien tiene la propiedad de la empresa, se distingue entre empresas
prvadas (en las que el capital es propiedad de particulares), empresas pbiicas (cuyo
caprtal es propiedad del Estado o de cualquier organrsmo pblico), empresas mixtas
(cuyo capital pertenece en parte a entidades pblicas y en parte a particulares).

Segn su forma jurdica, se diJerencia entre la empresa regida por un empresario

individual, que es una persona fisica, y la empresa social, que es una persona jurdica o
social. En derecho empresarial, se distingue, aunque dependiendo del pas: Socredad
Unipersonal, Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad
Comanditaria, Sociedad Colectiva, y Sociedad Cooperativa.
Segn su actvidad, y tal como se ver, las empresas pueden clasificarse por sectores
econmrcosi primario, secLrndar;o o industrial, y terciario o de servicios. Dentro de cada

10

ADHr rsrRAcrN y DrREccror DE EMpREaas

uno de ellos, pueden establecerse disllntas clasificaciones, dependiendo del nivel de

desagregacin que se Lrtilce (agrario, pesquero, minero, siderometalrgico, transporte,
bancario, turstjco, entre otros).
Segn el mbito de su activldad, se distingLre entre empresas locales, provinciales,
regionales, nacionales, y multinacionales

L,3,2

LEGrsLAcrN

(uerrorecrsrnrlvo)

Toda empresa ha de tener una forma declarada de constlucin, tanto por razones de
eficiencia operativa en el cumplimiento de sus propsitos, como por razones legales,
fiscales y de inters pbllcos.
En este sentido, las empresas tambin se pueden clastficar atendiendo a su aspeclo
jurdico. Aspecto este especialmente relevante ya que es de obligado cumplimiento para
constituirse como una foTma u otra de empresa; con sus consiguientes condictonantes,

lilularidad de una empresa coesponder a una persona fsica sl se trata de empresa

individual y a una persona lurdca s adopta cualqLiiera de las siguientes formas
sociales: colectivas, cornanditarias, annimas, de responsabilidad limtada, cooperativas
y annimas laborales.
La

a) Empresa individual
El empresario es la persona fsica que ejercita en nombre propio, por si o por medio de
representante, una actividad constrtutiva de empresa,
El comerciante individual responde de sLrs deudas rlimitadamente con todos sus bienes

presentes y futuros,

b) Empresa socal
Las sociedad mercantiles son entdades lurdicas que facilitan el reparto entre diversas
personas del capital, el riesgo y la actrvrdad necesaria que sustituyan ventajosamente a
los comercantes individuales.
La socredad nrercantll no es solamente un contrato; tiene carcter institLlcional, Una vez

constituida la compaa mercantil, tendr personaltdad jurdica en todos sus actos y

contratos. Las consecuencias que trae la personalidad jurdica para la sociedad son:

Le confiere la condicin de suleto de derecho, con plena capacidad jurdica.

aDMrirsrRAcr,,r y DrREccrN DE

pREsas

11

Le arribuye autonoma patrimonial.

Supone separacrn de responsabilidades cntre la sociedad V los soclos; cada socro

responde con e1 capital aportado o comprometldo.

.
.

La sociedad tiene nombre propio y exclusivo, un domicllio y una nacionalidad.

La sociedad, tanto en el orden interno como en el externo, acta por medio de sus
rganos,

Toda sociedad mercantil, antes de dar princpio a sus operaciones, deber hacer constar
su consttuc, pactos y condicones en escritura pblica, que se presentar para su

inscripcin en el Registro Mercantrl, correspondente al lugar del dornicilio de la

Sociedad. Ambas formalidades, escritura e inscripcin son igualrente exigidas para
cualquier ulteror modificacin del contrato ongrnano
Clases de sociedades:

Socedad Colectiva
Funcona ba,o un nombre colectivo o razn socal rntegrado por el nombre de
todos los socios, de algunos de ellos, o de uno solo, debiendo aadir en los dos
ltrmos casos l nombre o ombres que se expresan las palabras'V compaa'.

Todos los socios tenen la facultad de concurrr a la drreccin y rnanejo de los

negocios comunes sin que la partrcipactn del socio cn Ia gestin social se mida
por el importe de su aportacrn patnmonial.

El socio ha de aportar a la sociedad, poniendo en fondo comn, btenes,

industrias (trabajo, servicio o actividad en genera )o alguna de estas cosas,
La socredad tiene aLrtonoma patrimonial y responde de sus deudas con su
patrimonio, aunque los socios ambrn respondan de las deudas sociales,
subsidiarias. ilimrtada y sohdanamente

Socedad Comandtara smple

La caracterstca ms srgnifrcativa es la existencia de dos clases de socios, los

socios capitalislas o comandtarios y los soctos colectivos y la dstinta

responsabilidad de unos y otros, lo que la difercncta de la colectiva, aunque
ambas mantienen aspectos anlogos.

La razn socal se forma con el nombre de todos los socios colecttvos, de

alguo de ellos o de uno solo, debiendo aadirse, cn estos dos ltimos casos
las palabras'y compaa', y e tods las de 'socredd en con'randita'.
El soco comanditario contrae la obligacin principal de aportar uta determinada

parte del captal social.

L2

ADHirrsrnacroN y DrRL(.rN oE

EMpREsas

socio comandirario se le prohbe inclLlir sLr nombre en la razn socil

inmiscuirse en operaclones de administracin,

Los soclos colectivos tesponden frente a terceros con todos sus bienes, los
comanditaios tlenen limitada su responsablidad a los fondos aportados en el
caso de prd das generadas por la sociedad.
Socedacl Comanditara por accones

E capita est dividldo en

acciones,

y las

aportacrones
coranditarios (resposab lidad lrmitada) es en acciones.

de los

socros

La razn social es el nornbre de alguno de los socios colectivos agregando'y

compaa'y 'sociedad en comandita por accones' o's. com, por a.'
Socedad Annima

La razn princlpa de la exrstencia de la Sociedad Annima como forma de

empresa es la necesdad de evitar los inconvenientes de la empresa indrvidual y
la colectiva; a divisi del capital en acciones, la movilrdad de stas mediante
su incorporacln a ttulos esencialmente negociables y la limitacin indrvidual
del riesgo a capital representado por las acciones posedas, la convierten en Ia
sociedad preferida, sobre todo para grandes V medianas empresas.
El capital social mnimo se establece que no podr ser lnferior a 60 O10 euros
La razn soca slempre tendt catctet mercantrl, no puede existir por

tanto las

sociedades annimas civiles. Su denominacin ser libremente elegida, siempre

y cuando no adopte una denominacin ya existente, seguida siempre de las
peldb.as'SoLiedad Anni'na' o'S.4.'.

Los rgaros de la Sociedad Annima son: la junta general de accionistas

{reunin de acclonislas debidamente convocados; rgano soberano deliberante
y decisor por nlayoria qLre expresa con sus acuerdos la voluntad social), y los
admllstradores lrgao de gobierno y ejecutivo, encargado de la gestin
peflranete de la sociedad y de repesentar a la misma frente a terceros Puede
ser un administrador nico, dos administradoes mancomunados que acten
conjLrntan'rente, var os adnrin stradores que acten solidariamente, o un consejo
de adfiinistraci, que puede de egar parte de sus facultades en alguno de sus
mierbros'consejeros delegados- u otorgar poderes a terceras personas apoderados-).
Socedad Lmitada

a razones
que
pequeas
sociedades el beneficio de la
aconsejan extender a
econmicas,
responsabilidad linritada de los socios, sin los inconvenientes que una sociedad
annrnla genera.
Las sociedades de responsabilidad lrnitada surgen obedeciendo

El

capita soclal rnimo se estabece que no podr ser inferor a 3 005

ADMrNrsrRAcr,r

y ornEccrN D rp

pREs^s

eLros.

13

El capital social est integrado por las aportaciones realizadas por cada uno de

los socios y dividido en participaciones sociales, y no en acciones.

Las partcipaciones sociales no tienen el carcter de valores, no pueden estar
representadas pot medio de ttulos o anotaciones en cuenta, y en ningn caso,
pueden denominarse acciones,

La condicin de socro no rmplrca responsabi idad personal por las deudas

sociales.
En la denominacin social debe figLrrar necesarlamente S.R.L o S.L.

Los rganos de la Sociedad Limitada son: la junta general de socios (como

rgano que expresa en sus acuerdos la voluntad social), y los adminstradores
(qLre son el rgano ejecutivo encargado de la gestin permanente de la
sociedad, y de representar a sta en sus relacones con terceras personas)
Estas caractersticas, la distinguen principalmente, de la annima, por no tener
el capital social dividido en acciones. Y frente a las sociedades personalistas,
destaca la responsabilidad lmitada de los socios. El socio de 1a socedad de
responsabilidad limitada slo arriesga el importe de las participaciones sociales
qLre haya suscrito.
Socedad Laboral
Este tipo de sociedad permite optar por la forma de Sociedad Annima Laboral
o Sociedad de Besponsabilidad Limitada Laboral.
Pueden obtener la calificacin de 'sociedad labora' las sociedades annmas o
de responsabilrdad lritada en las que la nrayora del capital social sea
propiedad de trabajadores que presten en ella servicios retribuidos en forma
personal y diecta, cuya relacin laboral lo sea por tiernpo indefinrdo

En la denominacin debe figurar la indcacn 'Sociedad Annima Laboral'o

'Sociedad de Responsabtltdad Limitada Laboral'o sus abreviaturas SAL o SLL.

El capital social est dividido en acciones nominativas o en participaciones

sociales segn el caso.
Socedad Cooperatva

Las cooperativas son sociedades que, con capital variable y estructura V

gestin democrtica, asocian al rgimen de llbre adhesin y baja voluntaria a
personas qLre tienen intereses o necesidades socio econmicas comunes, para
cuya satisfaccin y al servicio de Ia comunidad desarrollan actividades
empresariales, impLrtndose los resultados econmicos a los socios una vez
atendidos los fondos comunitarios, en funcin de la actividad cooperativa qLre

L4

ADTII]IsTRACIN Y DIRECCI] DE

EMPRESAS

Hay dos tipos de cooperativas:

De primer grado, cLryos socios pueden ser tanto personas fsicas como
jurdrcas, pirb icas o privadas. El nmero de socios ser limitado, pero nunca
meor de cinco

De segundo grado y ultenor grado, aqu los socos son otras ciooperatvas.
Estarn integradas, al menos por dos cooperativas,

Los rganos de a socledad cooperativa son: asamblea general, conseio rector,

y los intetventores de cuentas.

Fundacin

En sentido general y desde el punto de vista sociolgico, organizacin no

lucratlva sufragada por un fondo propio y creada para mantener y prestar ayuda
socia, educativa, carltativa, artstlca, cientfica y otras en el campo del
bienestat humano
En la firayora de las fundaciones modernas el campo de trabaio es de ndole
educaliva: fundar becas, sufragar investigaciones en el terreno profesional,
entre otras aclivrdades,
Otras fundaciones buscan objetivos en uno o varios de los siguientes campos:
sanrdad, ocio, relign, elaciones internacionales, relaciones raciales,
administracn pblca, economa u otras facetas de la prosperidad social.

Mutualdad
Socredades encargadas de repartir os riesgos de tipo social entre sus afiliados.
La mutualidad, en sentido estricto, es una asociacin formada voluntariamente
y sin nimo de lucro para corregir necesidades socrales.

Hoy da este tipo de sociedades funciona orgnicamente como Llna compaa

que bLrscara el reparto de un dividendo no material, sino moral, de seguridad y
confianz en el fL turo,

Franquicia

Se trata de una frmula comercial entre dos partes, el franquiciador y el

franquiciado, ambos llegan a un acuerdo que queda reflejado en un contrato.
En este documeDto se plasman los derechos y obligaciones de ambas partes,

los bienes y servlcios que proporciona el franquic ado, las condiciones

Jinacieras, su duracin y el perodo de renovacin.
El franquiciador aporta el l(now-how, es decir, conocimento de la empresa, la
marca, as icencias y patentes y todas sus experiencias documentadas.
El franquiciado apona la inversin, su

trabajo, la gestin directa y la explotacln

del nesocio.

aDMrNsrRA.rN y DrRF..rN Dr EpREsas

15

Al franquiciador le reporta la posibilidad de aurnentar su red de distribucin sin

realrzar grandes inversiones, control total en la distribucin del producto. No
hay ua relacin laboral, sino un contrato entre empresarios independientes.
Al franquicado le reporta que el negocio ya est rodado en el rnercado, imagen
de marca, asistenc;a tcnica, formacin tcnica y empresarial, p!blicidad, y
facilidades de linanciacin.
En les franquicias, el emprndedor (concesonario) ofrece un producto o
servico bajo conthto legal con el dueo de la franquicia quen, a su vez,
proporciona los elementos distintivos de la empresa (el nombr, la iagen,
signos, instalaciones, diseo, patentes etc.), un sistema de operaciones y
otros servicios. Para obtener una tranquicia, el emprenddor paga un
cantidd inicial y despus un porcentaie sobre ls ventas; el emprendedor
opefa baio los deechos y restrcciones del contrato.

Socedad de sociedades
Socedades de Garcntia Recproca: son sociedades integradas por pequeos y
medianos empresarios, asociados para buscar mayores posibilidades de

financiacin a travs de garantias y avales prestados a sus socios por la

propia sociedad. El capital y el rgrmen de responsabilidad dc sus socios por
las deudas sociales, se rigen por normas anlogas a las de la sociedad
annima, y respecto a los derechos del socio, predomina el carcter de
mutuahstas de la sociedad.

Es sociedad de responsabiltdad liritada en el sentido dc que los socios

responden por las deudas sociales.
Su denominacin social ser S.G.R
La sociedad se gobierna por la junta general V

e consejo de adrnnistracin.

Unones de socedades: la concentracin de capitales y de fuerzas ndustriales

conduce algunas veces a la total fusD de as soctedades mercantiles.

"

La concenfrccn se manifiesta en simples uniones, conservando todas

ellas la independencia jurdca, aunqe pierden en mayor o menor grado
la autonoma econmca, La concentracin de socedades se presenta
bajo smple forma conlractual. Otras veces, el vnculo de Lnin no tiene
esa naturaleza y es pufamentc financtero, el enlace entrc sociedades se
produce mediante el caprtal de unas en el capital de otras-

"

Cartel o sndicafo lunit\ contractual)t unen cast stempre, sociedades

iteresadas en la misma fase o ciclo de produccin, con el fin de llmitar
y regular la concurrencia tecproca en cl rercado y conseguir e lo
posible el dominio de ste.

16

Holdng (Lrnin no contractual): cuando se qurere conseguir un Llnin

ms firme se acude al sistema de hacer partcrpes a unas sociedades en
el capital de otras en la medida necesaa para imponerles una situacin

AorrrrsrRAcrl y 0rRr..rN

DE EMFRESas

unitaria en el desarrollo de su actividad. As, exste una sociedad

dominante sobre las dems.

Unones temporales de emprcsas. constituyen un sistema de

colaboracin entre empresarios por cierto tempo determinado o
indeterminado para el desarrollo o ejecucin de una obra, servicio o
suministro. En ocasiones estas uniones se realizan con carcter de
alianza estratgica; por medio de la cual en ocasiones, se consiguen
resultados sinrgicos para, por ejemplo, desarrollo de nuevos productos
ante situaciones de entornos de innovacin muy competitivos. As se

permite compartir recursos y capacidades de forma integrada,

preservando la independencia de las organizaciones aliadas,

aumentando el valor y las ventajas y reduciendo los costes y riesgos de

sendas emptesas.
En este senlido, las Corporccones, cada vez ms comunes en los pafses
desarrollados, son combinacin de empresas -negocios-; donde se establece
flujos de recursos entre dichos negocios, para la adaLrisicin, la
diversrficacn, el crecimiento, y/o la coordinacin entre las unidades
componentes,

1.3.3

TIPos

DE E4PRESAS

Se pueden realizar mltiples clasificaciones de las empresas segn la caracterstica que

se escoja, ya que su estrlrctura es muy compleja y permite desglosr la en una gran
variedad de trminos. En primer lugar, se realizar una clasificacin segn las unidades
de explotacin y el nmero de sociedades. Si la empres fabrica una sola lnea de
productos anlogos que se afirmar qLre, tiene una nica explotacin. La clasificacin
segn el nmero de sociedades se basa en el trmino lurdico de sociedad, es decir, la
identidad legal y nica de una sociedad.

ADMNISTRACIN Y DIRECCIN DF FMPRESAS

t7

A continuacin se detallan cada uno de los tpos de empresas del cuadro anterior:

'1. Empresa smple: una explotacin monoproducto que realiza sus actvidades

en

una sola planta o factora.

18

2.

Empresa smple multplanta: una explotacin monoproducto que se realiza en

varias plantas en drstinta ubicacin

3.

Empresa simple multiproducto: agrupan varas explotaciones o negocios

anlogos o de carcter similar con monoproducto o productos anlogos
reunidos en una sola planta de fabricacin.

4.

Empresa compuesta simple: comprenden varias explotaciones anlogas de

prodLrctos similares stLradas en varias planlas de explotacin

5.

Empresa dversfcada simple: es la empresa que tiene varias explotaciones de

naturaleza tcnca diferente Y productos drferentes que se desarrollan en una
misma planta de fabricacin.

6.

Empaesa diversificada multplanta: es la empresa que tiene un conjunto de

explotaciones y productos diferentes desarrollados en plantas independientes
pero que constituyen una sola sociedad mercantrl.

7.

Grupo simple: comprende una sola explotacin que se lleva a cabo con varias
sociedades mercantiles generalmenle controladas por un empresa maTriz,

8.

Grupo relaconado: esi formado por varas sociedades mercantiles sltuadas en

varias plantas que producen y explotan productos y tecnologa anlogos.

Grupo congloerado: comprende varios negocos y produclos diferentes que se

desarrollan en varias plantas y controlados por sociedades dtferentes.

ADMrNrsrRAcrN y DrRrccrN DE ErvpREsas

A continuacin se detalla otra clas ficacin de las empresas segn cnterios econmicos:

Empress agrholas-ganaderas,
Empresas industriales.
Empresas construccin,
Empresas servicios.
Empresas muy grndes,
Empresas grandes,
Empresas medins
Empresas peq!es,
Empresas muy pequeas.

Estruct!ru social

Empresa artesanal,
Empresa economa social (cooperauvas).

Empresa capitalista.
Empresas monoproducto
Empresas mu tiproducto,
Empresas producon en serie
Empresas produccin por pedido

Localizacin

Propledad delcapita

Empresa monoplnta.
Empresa mult planla,
Empresas pblicas.
Empresas privadas.
Empresas ronomercado,
Empresas multimercado
Empresas nacionales.
Empesas multinacionles.

Posiblemente el sector econmico o la rama de activdad en que se encuentre la

empresa es el primer aspecto a considerar. En Espaa existe Ia norma C.N.A.E.
(Clasificacn Nacional de Activdades Econmicas) que clasifica las empresas en 52
ramas o sectores y todos los estudios rnacroeconmicos se basan en esta clasifcacn.

1.3,4

PEeUEAS

MEDTANAS Er\4pREsAS (PYN4ES)

No existe consenso global en la especificacrn de este tipo de empresa pero, en

general, se considera pequea empresa la que emplea menos de 50 personas, V
mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otras formas de definir lo
que es una pequea empresa. Algunos autores lo hacen segn el capital social, otros
segn la responsabilidad de la dreccrn dependiendo en todos ellos del seclor y del pas
considerado, es decr, es Lrna clasrficacin relativa.

ADMNTSTRA'N Y

DRF"

DF FNPRFSAS

19

En la mayor parte de los pases, casi todas las empresas entran en la cafegora de
pequeas y medianas. En 1988, ms del 90o de los establecirnientos indLrstriales
espaoles tenan menos de 250 empeados, segn datos del Registro ndustrial del
Ministerio de Indstria.
El Departamento de Comercio de Estados Unidos da tambrn un porcentaje superior al
90% para las empresas que ocLrpaban menos de 250 personas.

El siguente cuadro muestra la distribucin de empleo segn tamao

empresas industriales.

1-19

20 99

y pases de las

100 499

500

FR^NCIA (1981)

2/,4

12,7

69,7

FALrA (1981)

55,5

18,5

26

20,3

13,4

46,3

RETNO UNTDO

(1981)

E5PAA (1978)

20,3

?4,6

24,5

30,6

PORTUGAL (1982)

LD,7

26,7

10,9

lr,8

JAPN (19S2)

47,r

Tabla 1.1.

19,6

Distrlbucin del empleo porcentual seqn tamao1

El examen de las distribuciones del empleo industrial por tramos de tamaos en

empresas de diez pases de la OCDE permite constatar que presentan grandes
diferencias. Considerando la proporcn de empleo en empresas pequeas, el valor
mximo lo alcanza ltalia, con el 55 por 10O, y el mnimo EE.UU. con el '17 por 100.
Ambos pases ocupan posiciones recprocas en el tramo de empresas grandes, con
porcentajes, respectivamente del 26 y 69 por 100. Estas diferencias se mantienen,
aunque atenuadas en magnitud, para la distribucrn de tamaos de los establecimientos
industriales.

Entre los cambios que se han prodLrcdo en la actividad industrial, la participacin

creciente de empresas y establecimentos de dimensin pequea en el empleo total
consttuye una de las regularidades empricas que ms atencin ha recibido.
Un informe de la OCDE {1985} sobre esta materia seala, como tendencia general para
el conjunto de pases membros de la organizacin, la concentracn creciente del
empleo en empresas pequeas, a las que adems se atribLrye '...un papel especialmente
importante en el ncrcmento neto de empleos durcnte los lfmos dez o gunce aos',

Fuete: l'linisteri de IdLsrra

tl.
20

AoMrNrsrRAcrN y DrREccrN DE EMpREsas

Los autores Storey y Jhonson (1987) V Loveman y Sengenberger (199'l) confirman

internacionalmente lo que se ha expLresto anteriormente y lo sintetizan en los sigutentes
cuatro apartados:
Las empresas pequeas han contribuido a la creacin neta de empleo con un
porcenta,e que supera su partcipacin en el empleo toal.
2

El mejor comportamiento de las empresas pequeas en cLranto a creacn neta

de ernpleo, se debe, en primer lugar, a una superior (inferior) creaci

(destruccin) de puestos de trabajo entre las unidades que han permanecido

operativas y, en segundo lugar, al mayor nmero de empleos que generan entre

las erpresas de nueva creacln.

Aunqe la superior contribucin de las empresas pequeas al aumento de la

ocupacin es comn a un amplio nmero de acivdades industriales, los
mejores resultados elativos, en trminos de crecirniento de empleo, trenden a
concentrarse en seclores en declive.
4. El segulrniento longitLdinal de las unidades productivas de nueva creacin
indica, por tinro, que es una proporcin mnima de empresas, generlmente
muy pequeas, la que contribuye con la ampliacin de su volumen de empleo a
la mayor parte de la creacin de nuevos puestos de trabajo en la industria.
En los establecimienlos con menos de 500 empleados existe un diferencial en el valor
absoluto de la productividad favorable a las unidades de mayor dimensrn. Este patr

se mantiene con ulra desagregacin de actividades. Por otra pa1e, en los

establecimentos situados en el tramo de empleo supenor a 500 empleados, no existen
diferencias de este signo, de carcter s stemtrco, respecto a las unidades de empleo
inferior.
Entre las explicaciones se pueden citar: una mayor intensidad de capital asociada con la
dimensin empresarial, la explotacin de economas de escala por parte de las mayores
empresas, grados de efciencia superiores en la utilzacin de los factores o la existencia
de diferentes estructuras de costes.

Suelen ser caactersticas princrpa,es de las pequeas y medianas empresas las

srgurenles:

1.

lnsufcenca de tecncidad en la gestin debdo a una falta de formacin bsic

de sus dirigentes y a la imposrbilidad de utrlizar ciertas tcnicas que precisan
una cierta econonra de escala,

2.

lnsulicenca de capacidad financiera anle la rmpostbilLdad de acceso a los

mecados de capitales con q!-e cuentan las empresas de mayor dimensi, Esto
supone ur'r freno a la expansin y al crecrmrento y una ocupacn excesva de
sus dirgentes,

AD!rfrsrRAcrl

r DrRrc.roi

DE EripRrsas

2t

3. Riesgo de alcanzar el nivel de incompetenca a medida que aumentan su

dmensn debido a una falta de planificacin estratgica adecuada.

4. Riesgo de alcanzar la obsolescenca tecnolgica a caLrsa de no disponer de los

medros necesanos para realizar una rnvestigacin aplicada adecuada.
5. Facilidad en la comunicacin nterpersonal debido
a sLr mbrto geogrfrco reducrdo.

reducido equipo humano y

6. Facilidad en la toma de decisiones debido al esquema simple en la estructura de

poder, en el que existen pocas personas en la direccin.

7. Desarrollo del grado de integracin personal debido a la faci idad de armonzar

los intereses particulares a causa de su reducido nnrero.
8. Fcilidad de ocupar nchos en mercados amplios ocupados por la competencia
de empresas de mayotes dimensiones.

Otra forma de considerar las empresas, debido a Patrick Lrles, establece una
clasificacin especialmente tl y permite comprender el motivo de la rotacin en el
mLrndo empresarial, especialmente debido a que la mayora de las empresas pertenecen

al primer tipo de la clasificacin:

'1. Empresas marginales. En primer lugar, existe un porcentale muy elevado, quizs
el 80o/o, de empresas qLre se denominarn marginales. Se trata de empresas
que no poseen ningn rasgo diferencial, ningn asomo de creatividad, nada que
les confiera una ventaja competitiva apreclabler por ejemplo, una pequea
empresa de transportes, una empresa de taxis, una peluquera, una ttenda de
ropa de veslir o Lrna tienda de comestibles. La marginalidad es relatva. Un
profesional de alta calificacin puede mantenerse en una fcil V cmoda

marginalidad, desarrollando una sere de actividades como autnomo

autoempleado,

2.

Empresas diferentes. Empresas que sin duda sern pequeas pero que
contenen algo diferencial, una cierta personalidad que les confiere una ventaja
competitiva y que garantza su supervivenci. Generalntente se trata de
empresas fundamentadas en la habilidad de una persona o de un reducido
nmero de personas, Por ejemplo: una consulta, ua escuela de danza o una
empresa de decoracin.
Son empresas que tlenen el germen de un posible desarrollo. Cuando Gabrielle
Chanel abri su pequea tienda de sombreros a principos de siglo, en Ia
energ4, creatividad y voluntad de la emprendedora estaba la semilla de la
futura empresa de moda y perfumes. De la misma forma, cLrando Ramn
Areces abri su tienda en l\,4adrid, en el concepto de servico que empez a
aplcar estaban las races del crecimiento espectacular que dara origen al cabo
de unos aos a la primera cadena de grandes almacenes de Espaa, El Corte
Ingls.

22

ADTITNISIRACIN Y DIRECCN DE EMPRESAs

3,

Empresas con potencial. Son pequeas empresas pero que tienen un gran
futuro. Por ejemplo: Un da Laurent Boix-Vives adquifl una empresa de
carpLntera y empez a fabricar esqus, hoy da la marca Rosignol est
extendida en todo el mundo y es lder en fabricacin de esqus. Otro estudioso
del tema Neil Churchill llama a estas empresas: gacelas, empresas pequeas
pero que corren mucho
La direccin de una pequea empresa de alto rendrmiento, empresas que se han

denomlndo de potencial, exige un estilo, una estrategra de direccin

determinados. Es eferido a esa clase de pequea empresa que alcanza una
identidad distintiva v que crece y se sale de su categora.

Diferenciadas

Figura

1.1:

Relacin de empresas segn su potencial2,

Aplicando Los ajustes pertnentes, ios ocho consejos o crterios que se sugieren
contrnuacin son de utllidacl para la direccLn de tres tipos de empresas:

Empresas de nueva creacin que contemplan objetivos de alto rendrmiento o de

gran pofencEl.

Empresas que un da fueron exitosas pero que perdreron competitividad y hay que
darles la vuelta

Empresas que subsiste con bajos rendimrentos y que los directvos quieren
convertirlas en empresas de gran potencal o alto rendimiento,

Feter Ptr ck L es

aDFflNrsrRAcrN y DrREccrN DE Er{pnEsas

23

Realismo frente a omanticismo. Antes de decidir l permanenca o el cambio de

actividad, conviene sopesar con gran realismo todos los pros y contras de la
nueva situacin.

2.

Conocmiento de uno msmo. Como parte del anlisis de cualquler oportunidad

de empresa, hay que incluir un anlisis personal de empresaro-directivo de la

Es esenca dsponer de una estratega. Una peq!rea empresa de alto

rendimiento o gran potencial, reqLriere una estrategia distinta, una bien pensada
frmula especfica de xito, porque no l'ray frmulas de validez general.
4

Es esencal tener objetvos

y planes. Los objetivos deben ser explcitos y claros

y los planes sumamente detallados.

5. Es preciso tener una preocupacn casi obsesiva por el cash f ow: Un cash flow
fuerte y positivo puede salvar a empresa de muchas situaciones conflicfivas.

6. Hay que tene buenos esultados. Aunque no de la importancra del cash flow,
que puede ser de vida o muerte, los resultados petmjtef afrontar el crecimiento
y mantener !rna solidez empresarial,
1. Es precso nver en os recursos humanos de la empresa, Gente capaz,
competente y motivada es la mejor inversin de la empresa,

Hay que aceptar el cambio. Todas las actividades internas y externas estn en
constante cambio y es preciso aceptarlo y adaptarse a 1,

Crear y construir una mpresa xitosa requiere, sobre todo, una drecn
efcaz del trabajo, de la organizacin, del personal, de la produccin y de
las operacones. Como indica claramente la investigacin, la direccn
inexperta y deficiente es la causa principal del fracaso de las nuevas
empresas; por lo tanto, conocer los principios de la direccin de empresas
y su correcta aplicacin es un buen comienzo paa auqurar el xito d una

nueva empresa.

24

ADI II.IISIR^CI] Y L] TECC]N DE

E14PREsAS

1,4,L

SEORESEcoNr\4rcos

Se distinquen los squientes sectores econmicos:

a)

Sector primario.

de forma directa, sin

para
transformaciones, de Tecursos de la naturaleza
ser usados como materias
prmeras de la actividad empresarial.
Obtencin (captacin, extraccin, recoleccin)

Pesca y Caza / Agricultura / Ganadera y Aqropecuaria / Silvicultura.

a
b)

I\inera y energtica / Extraccin de petrleo.

Sector secundario.
Ptocesado o transformacin de las materas primeras procedentes del sectof
primarlo para obtener unos bienes capital o unos bienes de consumo. Los
bienes captal, tambin llamados de produccin, estn formados por las

herramientas, maquinarLa y sistemas tcnicos que se han obtenido

al

transfornrar la materia primera, con objeto de que sirvan posteriormente, en

nuevos procesos de trabajo, para la produccin de bienes de consumo. Los
bienes de consumo son aqullos que desaparecen con el uso y no srrven para
obtener con ellos otros productos, Se consiguen por la transformacin de las
materjas primeras a travs del elemento humano y de los bienes capital, con
objeto de producir artcLrlos que satisfagan las necesidades humanas.

Procesado de

mterlas primeras

Construccin

Manufactura y

Fabricacin

c)

Sector terciario.

Procesado

de

e informacin para obtener unos servcios

buen funcronamiento de terceros y de toda la sociedad

recursos

indispensables para
en general

Consultora y asesora / Financieras / Comercializacin / Transporte /

Seguros Sanidad / lnmobiliarias / Oclo / Deportes / Restauracin / TLlrismo /
Comunicaclones / entre olras actividades,

ADflrNrsrRAcrN y orREccrN DE rpnEsas

25

1,4,2

ATVIDADE4PRESARTAL

De forma relacional a los sectores econmicos se desarrol a la actrvidad de las distintas

empresas segn se describe a conlinuacin,

a)

Empresa de obtencin de recursos:

Son empresas de obtencin de recursos las que se dedican a captar, extraer,

recoger, recursos de la naturaleza. Entre dichas empresas se encuentran las de
activdad minera, pesca, agricultura y ganadera entre otras, Los recursos que
obtienen son, en la mayora de ocasiones, sLlbpfoductos par las empresas de
procesado o manufactura, para las empresas comercializadoras, para las
empresas distnbuidoras o para las empresas de servicos
b)

Empresa de procesado o manufactura:

Son empresas de ptocesado o manufactura cuando a as materias primas se les

somete a una serie de procesos de transformacin en diversos puesfos de
trabajo, con objeto de obtener un producto vendible, que constituye el objeto
de prodLrccin de dichas empresas.
c)

Empresa comercializadora:

Son comercalizadoras las empresas cuya actividad se limita a operaciones que

no implquen obtencin de recLrrsos r1i transforracn de mterias primas,
como son las de compraventa

d)

Enrpresa drstribudora:

Son empresas distribuidoras las que tienen por actvidad distribuir materias
primas y productos acabados respectivamente a las empresas de procesado o
manufactura y a los mercados de consumo.

e)

Empresa de servicios:

Son empresas de servicios las que tienen por actividad procesar recursos
informacin y prestar servicios a sus clientes en vez de productos

Cabe destacar que existen emptesas que llevan a cabo, en ocasiones, varias de las
aclivdades consideradas, de forma integrada. Por ejemplo, existen empresas que
adems de procesar o manufacturar, tambn comercializan; otras que adems de
prestar servicios, tambin los comercializan; asimismo, en ocasrones, trnbin, existen
empresas que adems de comercializar distribuyen En ltima instancia, cualquiera de
las dems combnacones, pudiera darse, aunque con menor frecuencra

26

ADINISRACII Y DnEcc]N DE EMPREsAs

1.4.3

LocALrzAcrN DE LA ACTIVIDAD

EtvtpRESARIAL

La localizacn de la actividad de la empresa consiste en la eleccin del lugar para la

implantacin o instalacin de la mjsma o parte de ella.
Tras la decisrn de crear una empresa, una de las cuestiones fundamentales del xito de
dicha decisin es deferminar la ubicacin de la misma. El efecto de dicha localizacin se
puede apeciar claramente en el coste de la produccin teniendo en cuenta simplemente
el precio del lransporte, o el de la mano de obra, de aqu ta incidencia de dicho factor en
el valor del producto acabado y, por lo tanto, en el buen funcionamiento de la empresa.

Por otra parte, dada la gran nversin cje capital que supone la instalacin de una
empresa en un lugar dado, resultara muy costoso tener que rectifcar la declsin, sobre
todo una vez realizada la obra de construccin de la unidad de produccin.
Estos dos factores hacen que la ubicacin de una empresa cuya amortizacin es a largo
plazo sea Lrna cuestrn a analzar detenidamente tanto en el espacio fsico como en el
tiempo.

objetivo es el estlrdio de la localizacin ptima de la empresa en funcin del principio

de ecoomicidad, el cual se puede aplicar a cualquiera de las etapas lLrndamentales en
que se halla dividida la activldad industriall
El

Aprovisionamiento de Ias materias primas.

Transformacin de Los materiales,

Drstnbucrn del produclo obtenido.

Aparentemente la eleccin de la ubicacin de la empresa puede parecer evidente;

colocarla cerca de la fLrente de materias primas, para reducir los cosfes de transporte.
Pero de hecho hay muchas ms variables que intervienen en el momento de tomar dicha
decisin. Las varables que pueden influir en la localizacin de una empresa son:

Materias primasi prcco coste y lugar de adqLrisicn. Es lgica aquella ubicacin

que est cercana a las fuentes de matefla pflma,

Energia: precro y faciiidacles de acceso. Ubicacin de la indLrstra cerca de puntos

de abastecimieto energtco.

Mano de obral especializacin, drnamrsmo. Ubicacin de la empresa all donde

encontrar mano de obra especialrzada, y en los casos de mano de obra no
especialzada, donde la encuentre a menor coste.

aDMrNrsrRAcrN y DrREccrr DE EMpREsas

27

Mercado de consumo. slock necesario, postventa, Una empresa situada cerca del
mercado goza de indudables ventajas que son, principalmente, la atraccin que se
ejerce sobre el mismo y el hecho de hacer llegar la rnercanca en e! tiempo oportuno
v con un menor coste.
Terrcnoi ptecio, polgono industrial, comLrnicaciones. La ubicacn en zonas donde
hay alta concentracin de industrias o zonas destinadas a industria (polgonos
rndustriales) es ms rentable, ya que se conjugan a favor de varios factores de
infraestructura viaria, energtica y de comunrcacrones,
Obtencn de capitali wimeta inversin. Es vital una zona donde sea ms fci la
atraccin de dinero. Una zona de este tipo se encuentra a rededor de las capitales
financieras, las cuales ejeacen su influencra en las poblaciones colindantes y
relativamente cercanas.
Ventajas fscales. Hay determinadas reas geogrflcas que, bajo las drrectnces de
las diversas adminislracrones, y sguiendo criteros que obviarente consideran
vlidos e incluso necesarios, gozan de ventajas fiscales y laborales.

Ambiente socal. Hay zonas determinadas de la geografa de ull pas que son mas
confl;ctivas laboralmente que otras.
Economias de aglomeacn. Las economas de aglomeracin son aquellas que se
obtienen al establecerse en un rea determinada muchas personas y actividades
industrales. En esas zonas se tiene ms facilidad para encontraT mano de obra ya
especializada, se tiene la posibilidad de crear centros de investigacin y desarrollo
conjuntos, y los mercados son ms maduros y las demndas mayores.
Suminstro de componentes y exstenca de setvictos, Para cubrif las necesidades
de servcios de la empresa: informacin, asesora, publcidad, suministro de
componentes, entre otros. La ubicacin deber estar cerca de las personas o

entidades que puedan dar solucin a los requerimientos, en la medida de la

importancia relativa de los mismos.
Elmnacn de rcsiduosi anfraestructura, vertederos industriales. Ubicacin proxima

a vertederos o a infraestructuras de tratamiento y eliminacin de residuos

industriales. En caso de expulsar subproductos desagradables -no contaminantesse buscar una ubicacin alejada de cualquier ncleo urbano. Si el subproduclo a
expulsar es conlaminante, la empresa actuar de acuerdo al imperativo legal
vrgente.

Dinamsmo empesaial. Al igual que 'el dinero genera dinero', una zona con alto
dinamismo empresarial desarrola una gran actjvidad cconrica, estas zonas,
adems gozan de ventajas de infraestructuras V servtctos,

2A

AD

IN'STRACIN Y DIRECCIN DE EMPREsAs

gd'ues
ras
ur I
'urPro
para el establecimiento de industrias, Sin embargo, factores como inexistencra de
materia prirna, salarios elevados, solares e inmuebles escasos y caros, causan la
migracin de las industras. Actualmente, hay tendencia a una vuelta de las
industrias hacia las grandes ciudades, pero sin localizarse en su interior, es decir,
las industrias se estab ecen en el rea de influencia de la ciudad. De este modo se
goza de las ventajas que ofrece la ciLrdad y de las ventajas que la'no ciudad'
tambin ofrece.

1.5.1

SUBSISTEIYAS Y ELEN4ENTOS DE LA EIIPRESA

Un sistema es un conlunto de elementos intertelacionados entre s y con el sistema

global, que tiene unos objetivos Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden
ser objelos, personas, ideas, entte otros

Estructuralmente un srstema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es

indivisible, en el sentido de que s se divide en partes se pierden algunas de sus
ptopiedades esenciales Por Lrn lado, Lrn sistema goza de propiedades que no se
encuentran en ninguno de los elementos y, por el otro, el pertenecer a un sistema puede
potenciar o dlsminuir a capacdad de cada elemenro.
Pues bien, la empresa es !n sistema. Ms concretamente, la empresa es un sistema
abierto; un sistema que recibe de su enlorno una serie de inputs o entradas (materiales,
fondos financieros, informaciones) y que enva a su exteor otra serie de outputs o
salidas de diverso tipo. Sl las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos
lmites, comienza un proceso de retroalimentacrn, o feedback, por el cual se modifican
las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los limites deseados. El propio
sistema se adapta y autocontrola para consegurr sus objetivos. Dlcho de otro modo, el
srslema de conlro, se enclrentra e1 l propia empresa,

ADMINSTRA' Y DIRF"TN F F!PRESAS

29

Figura

1.2:

Sistema

Sistem

externo

externo

La empresa como sistem3

Segn sea la forma de realizar las agrLrpaciones, es posible distinguir en la empresa

diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en s mismos como
sistemas. Las principales agrupactones son las sguientes:

. La primera distingue,

segn se ha sealado anteriormente, entre

procesador de rnputs en outputs y el sistema de control.

el

sisfema

La segunda distingue enfre el subsistema humano, el subsistema material,

el

subsstema tecnolgrco y el subsistema de informacin.

La tercera discierne entre el subsistema de fljos fsicos, e subsistema de flujos
financieros, y el subsistema de flujos de informacn. Cada uno de ellos, a su vez,
constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas. As, el

primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos

semielaborados, productos terminados que se drstribuyen a los clientes. y est
formado por los subsistemas de produccrn y de marketing. En el segundo se
transforma ahoro en inversin materialzada en capital productivo y se encuentra
integrado por el subsistema de financiacin (en el que se obtienen los medios
frnancieros) y por el subsistema de inversin (en el que esos medios se materializan
en;nversones productivas). El tercer subsistema es el de direccin, qLre acta
sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado functonalmente por los
subsstemas de planificacin, organizacin, direccin propiamente dicha o gestin,
y control.

3.

30

Fuenle: Aque.

el

2004.

ADMrNrsr RAcrN

y DrREcctN

DE E14pREsas

1.5.2

EL ENToRNo DE LA

ETYPRESA

La mayo parte de la empresas, operan en pases qLre hacen que se encuentren

sometidas a un sistema de lrbre mercado; la mayor parte son empresas privadas qLle
han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada el xito y el
fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptacin de los
consumidores frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo plazo, las
empresas que satisfagan las demandas de los consumidores fengan xito y que aquellas
que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otlas.

A Adam Smth se le suele denominar'el padre del capitalismo'. Fue el primero que
describi el principro de que la competencia entre las empresas es el sistema qLre mejor
sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra 'La tqueza de las naciones',
publicada en'1776, Smith deca que la mejor regulacin de a economa es la que
efecta'la mano invisible del mercado'.

El papel del mercado en la eficacia del srsfema econmico es de una enorme

importancia Su 'mano invisible' asegura que slo las mejores empresas sobrevivan, de
manera semejante al modo en el que los sistemas ecolgrcos garantizan la perfeccin de
las distintas especies, exstiendo, as, una teora ecolgica de las organizaciones.
Las contrnuas innovaciones en la lecnologa de materiales, de productos, de procesos, y

de sistemas de organzacin, los continuos cambios en el marco legislatvo y los

cambios en los hbitos de los consumidores, suponen el que las empresas se muevan
en entornos cada vez ms dinmicos. El aumento de las acciones de la competencia,
que afectan, a los productos y a los mercados en que acfa la empresa y que amenazan
el mantenimiento de su posicin competitiva, implican un entorno progresivamente ms
hostil. La mayor dimensin y amplitud de las actividades por el mayor nmero de
productos, de mercados y de recursos productivos en los que opetan las empresas
significan igLralmente una mayor compleldad de gestrn.
A medida que el entorno se ha ido haciendo ms dinmico y ms hostil y que la gestin
empresarial se ha ido haciendo ms compleja, es ms convenente que las empresas
tengan que adoptar un estilo ms p.ofesional y formalizado de gestin. Por otra parte,
esto es an ms ecesario cuando las expectatrvas de rentabilidad son menores, pues
ello obliga a mejorar el proceso de decisin empresarial para permLrr mantener Ia
competitividad y asegurar la supervivencia de la empresa. Esto ha comportado que sea
necesario que las empresas asuman una mayor profesionalizacin del equipo directivo y
del personal, racionalicen sus estructuras organizalivas, elaboren una estratega
empresarial explcita, fomenten una mayor motvacin individual, procedan a una
progresiva delegacin y descentralizacin de esponsabilidades, mejoren sus sstemas

ADMNrsrRAcrN y DrREccrN DE EMpREsas

3L

de control de administracin, optimicen sus sstemas de gestin de desarrollo,

produccin y marketing, meioren la gestin de las relaciones con clientes, mejoren la
gestin del conocimiento interno V externo, enfre otras acciones y, especialmenle, se
orienten al cliente/mercado,

La necesidad de anticiparse a los cambios del entorno, para mantener y mejorar la

competitividad empresarial, exige realizar Lln ejerccio permanente de previsin del
entorno organizativo que perrnita reductr la incertdumbre del futuro y facilitar el proceso
de adaptacin de la empresa a ese entorno Mediante la previsin se intenta establecer
cul ser el escenario V el entorno futuros de la empresa, y a partir de aqulla se
tealizar la planificacin, proceso mediante el cual la empresa trata de proyectar el
fufuro que desea alcanzar ntentando identificar los recursos que necesita para lograrlo.
Con el ejercicio de previsin no se trata nicamente de decir exactamente cul ser el
futuro, sino ms bien anticipar las posibles alternativas que se pueden presentar antes
de que no haya tiempo de reaccionar.

1.6.1

EMPRENDEDoR

Existen tres categoras relevantes de personas en el mundo de las empresas:

emprendedores, ejecutvos y lderes. En una primera aproximacin se podra defnir el
emprendedor como el que crea las empresas, es capaz de detectar oportunidades y
transformarlas en empresa. Ejecutivo es el que resuelve los problemas que se pTesentan
en la vida de las empresas, el ejecutivo destaca por su capacidad de planificar, organizar
y controlar. Lder es el qLre es capaz de generar una imagen futura de la situacin de la
empresa y arrastrar con l a todas las partes implicadas, a todo el sistema que forma la
empresa. Esta rmagen que crea el lder se llama visin.

Un enfoqLre reciente distingue entre el propietario de una empresa pequea y el

emprendedor. El propetaro de una pequea empresa establece y dirge una empresa
para lograr objetivos personales; su empresa es una extensin de sus necesidades,
metas y personalidad. Posrblemente el crecimento no sea su objetvo pnncipal.
En contraste, los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento y
obtener beneficios; utilizan un enfoque planificado y deliberado que ap ica conceptos de
dreccin estratgica. El emprendedor es tambin un gran innovador, pues crea nuevos
productos, nuevos metcados, eslrategias adecuadas y creatvas y nuevos estilos de
direccin.

32

aDMNsrna.rN y DrRF..N DF FMpeFsas

oRGANrzacrN EFrPREsaRraL

Captulo

IZACI O N
EM PRESARIAL

O RGAN

Una organizacin se puede definir como etidad social orientada hacia la consecucin
de unas metas, que se estructura deliberadamente en un sistema de actividades con
lmites perfectamente idenrificables (Daft, 1992).
Las organizaciones que se han establecido sobre unas bases ms o menos continuas
como colectividades para la consecucin de Lrnos objetivos especficos, con

independencia de su actividad productiva, titularidad y dimensin empresarial,

responden a Lrnas caracters'ticas comLrnes (8anner, 1995)i

Orientacin hacia los objetivos, ya que todas tienen un propsito que las moviliza y
justifica su presencia en el sistema econmico y social, Sin un fin que sea su razn
de ser, no tienen sentido y la organizacin como un todo se esforzar por su logro
en trrninos de eficiencia.

.
.

Lmites identificados que demarcan

1o

que las integran y lo que no las integran.

lndividuos y grupos que dinamizan las capacidades y generan sinergias, ya que la

organizacin faclita el 'hbitat'idneo para que el resultado sea mavor por el
efecto combinado de las potencialidades.

ADHINISTRACIN Y DIREccIN DE

EMPRESAS

47

oRGANrzA.rN FMPRFsaRJAT

Sistemas de actividades que permrten diferencar e rntegrar el fluo cJe trabajo en la

medida necesaria para la realizacin de las actvidades de forma eliciente.

Cultura que se configura

a partir de las creencias compartidas y

acta
que
valore:,
inconscientemente. Se ha comprobado
el conlulto de
creencias y
actitudes que se instauran en las organizaciones, es lo que mantiene sus
estructuras y procesos.

La organizacin empresarial hace posible que los obletivos de la empresa se lleven

efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema
Una empresa, sea peqea o gande, y cualquer
organzacn, sea lucrativa o no, est bien organizada s
cada uno sabe con claridad cul es su trabajo y s todas
las partes se encajan para desarollar perfctamente las
funciones del sistema y conseguir sus objetvos.

Est mal organizada si sus undades funcionan con objetivos cruzados, si

departamentos rivales estn constantemente disputando por sus competencias, o sr
algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a
alguien.

De forma breve, los objetivos principales de la organizacin de empresas, son los

siguientes:

Suministrar una estructura organizatva qLe permita definir las funciones de los
puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.

Establecer lneas de autoridad y de responsabiljdad La organizacin pone de

manifiesto quin est encargado y quin es responsable de cda tarea.

Crear canales de comunicacin. La estructLlra organizativa establece canales de

comunicacin ascendente, descendente e interdepartamentales-

Establecer procesos y procedimientos para alcanzar'lbs dbltivod'de la organizacin

y eslablecer los recursos requeridos e impllcados,

Las personas han de saber concretamente cul es su msin y su autoridad, y dnde

comienza la de los dems; es decir, es precisa la previa organlzacin de la empresa. Sin
organizacn, no hay empresa. As, de forma general para estabLecer cualquier actividad
empresarial, se debe agrupar como operacin preliminar, las tareas y funciones qLre se
requerirn para proceder, como, por elemplo, tal como se describe de forma sencilla en
las sgLrientes fases:

4a

ADLirlrsrRAcrN y DrREccrN DE EMpREsas

oR6aNrzacrN

EMPRESaRT^L

Determinar qu tareas han de realizarse.

Dividir las tareas en grupos y asignar los grupos de lareas a puestos de trabajo.

Agrupar

los puestos de trabalo en

unidades organizativas (divrsiones o

departamentos).
Sealar quienes son los responsables de los distintos puestos de trabajo.

Sealar quienes son los directlvos responsables

organiztivas.

de as distintas

unidades

Dar a cada drectrvo la autoidad necesaria para que pueda hacer que se lleven a
cabo las tareas que le han srdo encomendadas.

Clarificar y estab ecer las relaciones existenres entre los individLros, los grupos
de individuos y las unidades organjzativas.

El prncipal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo. Se trata

de dividirlo, y subdivdir o, sr es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se

le denomina departamentacin1 (en base a Ias distintas funcionalidades o reas
luncionales de la empresa) y a las unidades que resLrltan se las denomina undades
organizalivas, divisiones, departamenlos o reas funcionales de la emptesa.

Se define la estructura de organizacin como el conjunto de todas las formas en que se

divide el trabajo en lareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas
(Mintzberg, 1984). En este sentido, una definicn formal de la estrucfura de
organizacln ha de inclui os siguentes conceptos {Daft y Steers, 1986):

Ubicacin de las tareas especializadas por medio de la agrupacin del personal

consiguente en equpos o departamentos y emplazamiento de estos en la
organrzacrn.

Relaciones de sLbordinacn, indicando las figuras de autoridad, punlos de la toma

de declslones, nive es de jerarquia, y alcance de la supervisin y control.

Diseo de los srstemas y mecanismo que faclitan la coordinacin entre individuos y

deparlamentos, tanto a nivel horizontal como verticai,

Trmino equQrabe a deprtanretaLrzacrn o drvsn deprtamenta A efecios d este documenio, de aho en

ade ante se rsar trmrno departamenton par hacer referencia a este concepto

ADMrNrsrRAcrN y DrREccrN Dr EMpRES^s

49

oRGANrTa.'N FhpRFsaRa

Para adecuat su funcionamiento inlerno a las exigencias del entorno, las empresas se
estructuran de una determinada forma (eslructura organzatrva) y defnen su poltica
empresarial de la manea ms conveniente para aprovechar las oportunidades que les
brnda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial).

A partir de la formulacin de Ia estrategia y del drseo de la estructura, se deben

determinar obletivos especficos para cada uno de los diJerentes centros de
responsabildad, en luncin de los cLrales cada uno de los componentes tomen
decisiones coherentes con los objetivos de la organizacin. Este comportamiento puede
orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa cuando se estimula su
motivacin e rdenfrficacrn con aqullos (a travs de mecanisrnos como la partrcipacin
en el proceso de decisin, la formulacin de objetivos ambiciosos, la esrabilidad d" i!"* ..organiracin, enlre otros).
Por otro lado, la empresa, para lograr los diferentes objetivos que se propone, debe
tener una eslructura organrzatrva que facilite la realizacln de las diferentes actividades
que constituyen lo que se denomina como su proceso interno; tambin llamados
procesos empresaflales o procesos de negocio,
El diseo de la estuctLra organizativa determina las fLrnciones qLre debe realizar cada

centro as como el grado de descentralizacin que tiene en las decisiones y, por

consiguiente, el nivel de responsabilidad que debe asun'rrr en ellas y en sus resultados.
Estas decisones pueden hacer referencia a la fijacin de precios, a la influencia en la
cantidad de unidades vendrdas, a los gastos, a las invesiones, entre otras. Segn cul
sea el grado de descentralizacin de estas decisiones, un determinado centro tend. una
mayor o menor influencia en el resultado de la empresa
En relacin a todo lo consrderado hasta ahora, cabe decir que los pnncpales tpos de
departamentacin que se aplcan en la prctica son los sigutentes:

Depatamentacn por funcones. Parte de la divlsin funcional del trabajo,

separando las tareas segn, Ios principales tipos de actvidades (marketing,
ingeniera, produccin, administracin, recursos humanos, entre otras) que se
realizan en la empresa, Todas las tareas relaclonadas con a producctn se
incorporan en el departamento de prodLtccin, todas las re acronadas con la
mercadotecnia en el de marketing, y as sucesivarnente. El trabajo de cada Lnidad
organizativa puede subdividrse, a su vez, en otras unidades. Por ejenlplo, dentro
del departamento de ingeniera pueden encontarse la seccin de ingeniera de
prodLrcto, y la seccin de ingeniera de proceso.
Departaentacin por terrtoros. La divrsin geogrfrca o territorial clel trabajo es
frecuente. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de

50

ADIrNrsrRAcrN y DrREccrN DE EMpREsas

__, _

oRGANrzacrN EnPREsaRrar

tomar las decisiones que mejor se adecen a las peculiaridades del territoro que
tiene encomendado. Por supuesto, si se trata de grandes terriforios, es posible
subdividirlos en otros ms pequeos y encargrselos a unidades organizativas
rnenores

Departamentacin por productos. Las empresas que elaboran productos muy

diferentes, o dstntas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen
creando departamenlos para cada producto o tlpo de producto. Como en las
anteriores formas de departamentacin, dentro de cada unidad organizativa es
posible realizar ulteriores sLrbdivsiones en otras secciones,
Departamentacn por procesos. En esle caso se trata de Ia divisin del trabajo
segn los distintos procesos de negoco de la emp.esa.

Departamentacin por clentes y por canales de distrbucin. En algunas empresas

y en algunos departarentos, como puede ser el de distribucln, es frecuente que la
departamentacin se realice en funcin de los diversos tipos de clientes que tienen
y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo una empresa fabricante de

cosmticos puede tener un departamento dedcado a los establectmtentos

farmacuticos, otro para las per{umeras, y olro para grandes almacenes e
hipermercados.

En la prctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentacin

combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilrzan fa totalrdad, o parte, de estas
formas de departamantacin As, por ejemplo, hay empresas en las qLre la alta
drreccin se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territoios, en
cada uno de los cuales se aplica el criterio de productos.

Vicepresidente
finanzas

Figura

2.1:

Fuente: AqLer

Vrcepresidente

tecufsos humanos

Departamentacin por funciones2.

et a,

200.1

aDMrNrsrRAcrN y DrREccrN DE ErpREsas

51

oRcANrzAcrN EMPRESaRTAL

Figur

2.21

DepartmenLacin por teritorios3

Director
de produccin

Figura

2.3:

DepaLamentacin por productos4.

Fiqura

2.4:

Deparlamentacin por procesoss,

3.
4.
5.

52

Fuente: Aquer, et 1, 2004

Fuente: Aguer, et al, 2004
Fuente: Aquer et, al, 2004

AOIIINJsTRACIN Y DIRECCIfl DE EMFREsAs

ORGANrzacrN EMPRESARTaL

Seccin grandes
almacene5

Figura

2.5:

Departamentacln por cnales de distribucin.6

En las {iguras 21 a 2.5 se recogen organrgramas correspondientes a los distintos tipos

de depaft ametacin existentes.

Los organigramas son gtficos en los que se representan los departamentos o reas
J!ncionales de la empresa y las relacones que existen entre ellos.
En los ogangramas verticales las unidades que tienen mayor autordad se sitan en
posrcrones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. Las

lneas muestran las relacrones que existen entre las Lrnidades. Por ejemplo. en el
organigrama de la departamentacin funcional, tanto el vicepresidente de marketing
como el de finanzas, el de produccin y el de recursos humanos han de informar al
presidente V responder ante

1,

En los organgrams horizontales las unidades que tenen mayor autoridad se sitan a la

izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha,

Una variedd de este tipo de representaciones la constituye los denominados

organigramas piramidales. Como indica su nombre, un organigrama de este tipo es el
consistente en representr una pirmide dividida horizontalmente en varias partes, cada
una de las cuales se corresponde con un nivel de autoridad. En la cspide de la pirmide

se sitan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base aquellas cuya

autoridad es menor.

Fuente: Aqler

et

a,200.1.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE

Er.PRESAS

53

O6A IzACIN

EMPRFSARAI

Director
de promocin

Director
de distribucin

Director
de quimica

Figura2.6:

OrganigramahorizontalT

Los organigramas deben curnplir los siguietes requisitos:

Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la

organrzacin. En otro caso, puede inducr a confusn o, cuando menos, puede
resultar nt1.

Actualdad. La estructura de la organzacin puede cambiar con el paso del tiempo,

lo cual exrge que el organigrama se actu6lice. El organigram debe reflelar la
estructura actual de la empresa, y no la que tea en el momento de su creacin.

Sencllez. El organigrama debe estar formado slo por los elementos estrictamente
indispensabes para facilitar la nformacin que debe reflcjar.

Comprensblidad. El grfico debe ser fcilmente comprensible por todas Ias

personas a las que va dirigida la inforrnacin que conliene.

En cuato a la diferenciacin entre estructuras organizarivas, de

distinguen dos tipos: la estructura ancha y la esrructura alra.

54

torlra general,

se

Fuentr Agur, et. al, 2004.

ADHr.Jrsrnacr y orREccrN

DE E4pREsas

oRcaNrzacrN

Figura

2.7:

Estrlctura ancha. Fuenle: Aguer; Prezi llartnez, 2004.

Figura

2.8:

Estructur alta

EHPRFsaRTaL

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. As, en cuanto a la estructura ancha'

Hay una mejor comunicacin, al existir menor nmero de niveles.

Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la empresa.
Se alenta la iniciativa indvidual de los subordnados.
Los empleados deL nivel ms balo tienen ms responsabilidad.

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:

8.

Facilita la especializacin de los directivos,

ofrece myores posbilidades de control del personal.

Fuete: Aquer, et. al, 2004

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

55

oRGANrza.rN FMPRTsaRAL

Al haber mayor nmero de niveles, los empleados frenen ms posbilidades

de

promocrn.

En la organizacin de la empresa, ha de decidirse, lambin el grado de autoridad que

corresponde a cada directivo. La concentracin se produce cuando la mayora de las
decisiones importantes corresponden a pocos puestos, Cuando esa concentracin de
capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin, se denomina
centralizacin. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de

niveles organiztivos ms bajos les corresponden cierta capacidad para lomar

decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad.
Generalmente lienden a descentralizarse las decisiones tutinarias, y a centralzarse las
que son menos repetrtivas y tienen carcter crtrco.

Descentralizando las decisiones de menor nlvel, los altos directivos disponen de ms

tiempo para dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles.
Adems, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que
han de ejecutarse, lo cuai tiene, entre otras ventalas la de que n'totiva a que las
decisiones se lleven realmente a la prctica
Las organizaciones se pueden clasfcar segn la
naturaleza de las relaciones de autoridad que eristn
en ellas. Existen cuatro tipos d estructuras
organzativas: lineal, en line y staff, y matrical.

La estructura lineal, o jerrquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados. Ouiz el mejor ejemplo sea la clsica estructura militar. Es el tipo de
estructura ms simple y antigua que existe Este tpo de estructura tiene inconvenientes
importantes. Evidentemente, Ias comunicaciones son muy lentas. Adems cada
directrvo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, con el
consiguiente problema de absorcin. Ello hace que sean estructuTas rgidas, con
carencia de {lexibilidad para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de
la empresa. Esta sencilla forma de estructLa puede ser adecuada en un pequeo
negocio, pero no en una gran y compleja empresa.

La estructura en lnea y stalf es aquella en la que se combinan las relaciones de

autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs, Los
departamentos que se encLrenlran en lnea se ocupan diectamente de las decisiones
que afectan a las opelaciones de la organizacin. Los staff realizan una labor de
asesoramiento y apoyo tcnico. Esta estructura combina la rapidez en Ia toma de
decisiones, que es propia de la estructLtra en lnea, y la rpida comunicacin drecta con

55

Ao rNrsrR^c y DrnrccrN

DE EMpRESAS

ORcaNrzacrfi

EMPRESARIAT

los conocrmientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son
necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa ndole. Los directivos de
los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en
lnea; s autoridad se limta a los subordinados de sus staff. Son ejemplos frecuentes en
la prctica los directores de investigacin, de asesoramiento legal, de auditora interna,
y de recursos humanos.
La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son
compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
Para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se
llega a la eleccin final Normalmente se utiliza conjuntamente con a estructura en lnea
y staff, y slo para la toma de algunas decrsrones en concreto. Por ejemplo, en el
estudio del desarrollo de Lrn nuevo producto, creando un comit con directivos de
diversas reas se consigue que se tomen en consideracin todas las perspectivas desde
las que ha de enfocarse el problema.
La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se ha ido sumando un nmero
creciente de empresas, desde la dcada de los aos sesenla, para ajustar sus
estructuras a ls necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en
las reas de nvesligacin y desarrollo de nuevos productos. Se trata de una estructura
en la que especalistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en

proyectos especfrcos. A igual que la eslructura en comit, la matricial se utiliza

conjuntamente con la de nea y staff. Se desarrolla en torno a proyectos especficos o
problemas en Los qLre se renen personas expertas en diJerentes reas para centrarse en
problemas importanles o en temas tcnicos concretos,
La estructuTa matricial se hizo conocida dLrrante los aos sesenta cuando la NASA la
Lrtiliz en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. La empresa Lockheed la emple
para cumplir un cuantioso contrato de construccin de 58 enormes avones C-5A de
transporte militar. Ha sdo utilizada tambn por empresas de la talla de Dow Chemical,
el Chase Manhattan Bank, o Procter and Gamble.
De Ia estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro
de un grupo recibe rnstrucciones del director del proyecto {autordad horizontal), pero,
adems, mantiene su pertenencia al departamento funconal en el que habitualmente
trabajo {autoldad vertical) Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la
existencia de dos superiores, generalmente el director de proyecto tiene autoridad
bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante
el direclor general. El calificativo de matricial se deriva del cruce entre el flujo de
autoridad'responsabrlrdad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la
tradicional estrLrctura en lnea y staff.

ADMrNlsrRAcrN y DrREccrN DE EHpRES^s

57

oRGANza.rN FMpa.^ai^r

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexabildad y en sLl

capacdad para afrontar los problemas y proyectos rmportantes. Sin embargo, es
necesaro qLre el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas
partes de la organizacin en un verdadero equipo de trabajo
Es difcil realzar una comparacin entre los cuatro

tipos de estructura. En una empresa

pequea la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las
empresas crecen, sus problemas van sendo ms numerosos, ms complelos, y de ms
diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se
crean staffs. La estructura en comit se utiliza en una medida muy limitada La matricral
se va utilizando cada vez ms en las grandes empresas que elaboran diversos productos
para aplicar los recursos de la organizacin a problemas y proyecfos especfrcos.
En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estrLlctuta organizaliva,
considerndola inmutable. En un mundo cambiante no slo parece evidente que las
estructuras deben cambar, sino, adems que, en la medida de lo posible, deben ser
flexibles, adaptables, sencillas y claras. Adems, la organizacrn de la ernpresa no
termna con Ia fijacin de su estructura. sta proporciona, como mucho, el esqueleto.
Los msculos y los rganos vitales de la empesa provienen de la dreccin y
organizacin del conjunto global de la empresa. De sus drstlntas funcionalidades
consiguiendo trabajar en sinergra.

Por otro lado, existe la organizacn no formaL. Los directtvos han de reconocer,
tambin, la existencia de la organizacin informal. Una organizacin que no puede ser
planificada ni eslructurada; por lo tanto, lo nico qLre se puede hacer es conocerla tan
bien como se pueda y, en a medtda de lo posible, tratar de que funcione a favor de la
olganizacin. Conviene conocer las normas del grupo, los roJes de sus miembros, el
status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entfe ellos, os
canales de comuncacin y las informaciones que circulan por ellos, asi como saber
quienes son los lderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organtzattvos.

5A

ADr.irNrsrR^a y otREcctN

DE EMpREsas

oRcaNrzacrN

EMPRESaRTaL

La Departametcin o departamenlalizacin ltiliza diferentes mlodos para reflejar el agrupamlento que

mejor contribuira al logro de los objetivos de la orgnrzacin y las metas de cda departamento. Presenta
diferentes formas, pudiendo ser entre otrs: cronolgica, por equipos alfa-numrica, orientada al mercado,
por proyectos, multidivrsional y matricial
DEPARTAI4ENTACION I'IATRICIAL

Es una

combincn

de la

departamentacin funcional

la

departamentacin por productos, es muy utilizada en Inqeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en
mercadotcni. Se usa pr ntentar garantizr que se cumplan los resultados, no se usa solo la
departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el proyecto necesile muy poco personal o por que
la duracin de proyecto sea muy corta aunque se puede reorganizar a menudo, da rs seguridad el no
hacerlo. Los trabajdores prefieren estar organlzdos porfunciones que por proyectos.
En la prctica ocurre que os directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de
departamentos funcionales y surqen fncciones entre los directores funcionales y los dlrectores por proyectos.

Denko de sus ventajas se pueden rnenconarl

orient hacia los resultados fina es.
Illantiene la dentifcacin profesional

Se

Los inconvenientes que presentan sonl

Confliclos de altoridad entre los dos departamenlos

No se cumpe el principio de unrdad de mando
Se requiere de un buen direccor e cuanto a re aciones humanas.

Debido a los confllctos polenciales. cada persona de

escrito

La

orqnizacin va a querer que se ponga todo por

UNIDADES ESTMTEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Son pequeos negocios establecidos como unidades dentrc
de la compaa para segurar que se promueva y mneje u ciefto producto, es una linea de producto como

si luese un producto independlente

cada UEN tiene un administrdor para guiar o prcmocionar el producto desde lo que es investigacin,
produccin,. , Las UEN tienen sus propios planes, objetvos, staff. .; lo que se asegura la empresa con las UEN
es que el produdlo no se piea entre os dems,
Par considerar una UEN se deben

cumpllr los siguientes requisitos:

Tener su propia misin y debe ser distnta a la de otras UEN.

Tienen que enfrenrarse a una competencia definida, diferente a la de otras uEN.
Deben prepamr sus propros panes, distintos de otras UEN
Adminislrar sus propios recursos.
Deben tener un tamo propido

ADMrNrsrRA.rN y DrREccrN DE EMpREsas

59

ORGANTzAcTN EMPRESaRTaL

RELActN ENTRE EsrRUcruRA oRcANtzActoNAL

ESTRATEGtA

EMPBESARIAL

La estructura organizativa o estructura organizacional define la estructura

de trabajo identificando, definiendo y detaTTando tareas, relaciones de
subordinacin, y sistemas y mecanismos de control.

- La estrategia

empresarial es el mecanismo que permite pasar una

organizacin de un estado actual a uno ideal deseado superando barreras
que podran impedir llegar a ese estado ideal deseado. En este cambio,
consegurr la estructura organizacional adecuada es imprescindrble, pues
de ello podra depender el xito o fracaso de la estrategra
La estructura "corponfrca" los recursos y sus relaciones que posibilitan,
facilitan o hacen factible que las acciones para cambiar de estado sean
efeclivas y produzcan el cambio.

La 'nueva' realidad organizativa se caracteriza, entre otras, por ls siguientes

caracterstcas:

Estructura flexible y adptable.

Autordad basada en conocrmentos. Alto grado de descentralizacill.
Unidades estructurales pequeas autogestionadas con capacidad de integracin
en redes.
Personal con alta capacidad, creativdad e innovacin, alta profesionalldad.

Alta cooperacn e integracin.

Trabajo de equipo.
Transfuncionalidad.

60

lnformacin bidireccional y transversal necesaria para una dlreccin cooperativa.

Direccin participativa cooperativa. Discusin sin rmposicin de jerarquas.
Comunicacin entre todos los niveles y unidades organrzatvas en tiempo real,

AD INrsrnacr y orREccrN

DE EMpREsas

OR6ANI2ACN EFIPREsARIAL

Los avances tecnolgicos, poltrcas de bienes'tar social, cambios en la estructura

productrva de los pases capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda
imprevisible, adems de la competencia en los precios, la calidad y la productivdad,
hacen empezar a cuestionar la validez de Ia direccin autoritaria con mnima o ningLna
participacrn de los trabajadores, V el desestmulo a la rniciativa y la creatvdad, y
hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovacin organizacional, al menos
al mismo nivel que a la innovacin tecnolgrca.
Las empresas estn organizadas prescindiendo de la divisin tradicional en sectores,
grupos v dvisiones, para organrzarse en pequeas unidades de negocio. Por ejemplo, la
multinacioal ABB est cornpuesta por ms de 1300 unidades de negocio, cada una
con una identidad legal propia y conlabilidad aparte.
Las unidades de negocio se comuntcan entre si a travs de redes entretejidas con los
nuevos sistemas de informacin y por medio de una multitud de equipos de trabajo

multidisciplinarios, foros de discusin, rganos de consulta, entre otros. Con ello se

obtienen las ventalas proporcionadas por el carcter emprendedor de las unidades de
negocio (flexibilidad, creatividad, agilidad, cohesin, entre otros) sin perder las venlajas
que otorga el tamao (poder de negociacin, recursos financieros, entre otros).
La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar la iniciativa indiv;dual. Se busca
continuamente que los empJeados se sientan altamente comprometidos, de modo que
dediqLren su esfuerzo, talento y energa en colaborar activamente con el esfuerzo
comn. La particpacrn 'comprometida' por parte de los trabajadores estar asegurada
-en principio , en la medida en que stos tengan acceso al 'poder corporativo', posean
informacin vllda sobre el desarrollo de las actividades de la empresa, y estn
recompensados direclamenle por las activrdades que realizan,
La tendenca exstente en las compaas hacia a reduccn de los niveles
jerrquicos y la eliminacin de la burocracia, que representan un obstculo
para la eficacia de las mismas, est dando paso al trabajo en quipos
multidscptinarios ncargados de procesos concretos a travs de
organrzacrones en red y horizontales.

Al mismo tiempo, las erpresas estn rompiendo las barreras que las separan de sLl s
proveedores y distrlbuidores considerndolos como socios en la realizacn de sus
actividades, hacindoles partcipes de la rnformacin disponible en ellas.
Las nuevas estructuras organizativas, a travs de las diferentes formas especficas que
adopten, esln caracterizadas por su flexibilidad, especializacin y las relaciones con el
mercado, ms que en las tradicionales transacciones. Sin embargo, sera errneo
pensar, que ha llegado la hora final de los especialistas en las direcciones funcionales.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE

EMPRESAS

61

ORca rzcror.BrRrsaarar

sras seguirn siendo necesarias en los equipos. Adems, pocas compaias podrn
convertirse en empresas totalmente horizontales. De momento, la empresa horizontal
ser una tendencia V las empresas que la sgan sern hbridos.
En cuanto a algunos de los aspectos o catacteristcas de las nuevas organzaciones,

cabe decr. en primer lu9ar, que los procesos de produccin en muchos casos
lrascienden las fronteras de una sola empresa, y como resultado, no estn controlados
pof una nica estructura organizativa, Segundo, que los procesos de produccn son
flexibles, con diferentes paftrcrpantes que entran en juego en diferentes momentos.
Tercero, las partes implicadas en la produccin de un solo producto se hallan a menudo
dispersas geogrficamente. Y finalmente, dada la dispersin geogrfica, la coordinacin
depende en gran medrda de las telecomunicaciones y de las redes de datos ms que de
los desplazamientos fsicos.
L estructura de las organizaciones est expetimentando cambios como consecuencra

del impacto de las tecnologas de la informacn, entre las cuales cabe destcar:
disminucin de la distancia entre jerarquas, hasta casi la desaparicn; puesta en comn
de los dlos y ampliacin del nmero de personas que efectan trabajos propios de
expertos y toman decisiones; aparicin del teletrabajo y descentralizacrn de las Iareas;
tendencia a la subcontratacn; mejora de ls relaciones con clentes; generalizacrn de
los almacenes y pueslos de transmisin de rnformacin, e integracin de la informacin
en el mismo producto o servcio,
En ese ltimo sentido cabe destacar los conceptos siguientes:

Hot.deskt eliminacin de los puestos de trabajo permanentes para cada empeado.

Se comparten,

Hote|ng los trabajadores consultores pueden contar con que el cliente les ceda

un

puesto de trabajo por el tiempo de duracin de su proyecto en la empresa. Usando

ls istalaciones de cliente.
Telecommuting: trabajadores que se trsladan al lugar de trabajo a travs de las
telecomunicaciones. Teletrabajan sin estar presenres fsicamente en su empresa.
Groupwarc'. equpos de trabajo concurridos, cooperados y colaborados en enornos
de rabajo vinual.
Con estos nuevos conceptos han surgido una serie de nuevas formas de estructuracin
ernpresarial como:

Organizacin Hpertexto. Organizacin

en red basada en e conocimiento

aprendrzaje organizacional, que puede creaT unas formas de relaciones e

interactuciones a travs de las redes telemticas tanto internas como externas
con el enlorno. Combina la eficacia y la estabilidad de a organzacrn burocrtica

62

AD'II ISIR^cIN

Y DIREccI DE EMPRES^s

ORcaNrzacr.r EMPRESaRTAL

con la capacidad creativa y la creacin de conocimientos de las organizacones en

red.
Organzacn en Trbol. Se potencia al mximo el proceso innovador, y el equipo,
as como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trbol lo compone una funcin; el
ncleo drrigente conrpuesto por los profesionales altamente cualificados. Una

organizacin como esta pertenece necesariamente a estructuras poco

jerarqLrzadas. En la segunda hoja est todo lo que no sea estratgico, y que se
subconfrata con terceros. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo
parciales y temporales, los que estn fLrera de la organizacin.
Organzacn en Aprendzaje. Ms que un tipo de organizacin, es una concepcin
de gestin actual en tipos de organizacin como los anteriores, organizaciones
capaces de anticiparse, adaptatse y transformarse permanentemente. Se
caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovacin de las
formas organizativas que favorecen la inicitiva, creatividad y el aprendizaje. Se
identifica una organizacin en aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el
conocimiento de tal manera que todos sLrs integrantes sin excepcin lo pueden

aprovechar para responder a los cambios, Con una actitud y estilo abiertos al
cambio, se orienta a Lrna visin estratgica e innovacin comunes a todos.
Organizacn en Red Busca la eficiencia por la reduccin de los costos, el control

por la adquisicin de mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e

innovacin, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de internet, la
informlica y la telecomunicacin, lo que pemite hablar y establecer no slo
intranet o una red nterna, sino de red de redes en la que se involucran mL,chas
empresas vertical y horizontalmente, inletna lEntetp ce Besource Plannng o ERPI
y externamente (e bLrsiness) Trene un total aplanamiento jerrquico, puesto que
deriva su autoridad ms del conocimiento que de Ia posicin. La colaboracrn
ocupa un lugar princjpal, y las relacjones externas tienen tanta importancia como
las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecuctn de proyectos.
lmplica alto grado de compromiso y confianza del personal, y Lrna comunicacin
inter e intra empresarial con flLrlos de informacin permanente y masiva. No cabe
duda, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en organizaciones en
aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona/ y preparan a las personas,
tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Y como resultado integrador de los distintos tipos de organizacin considerados

anteriormente, se diferencia la denominada organizacin virtual. La organizacin vrtual
se basa en la agrupacin o en su caso, subcontratacin de ernpresas independientes
para realizar aquellas activrdades (no eslratgicas) en las cuales son mejores,
asocindose en una red que ac'ta como una sola empresa.

aD4rNrsrRAcrN y DrREccrN DE Er,rpREsa,

63

ORGANITA'IN FMPRFSARA

2.4.L

. , _ :.....,..,,..
REcuRSos HuMANos (RRHH)

Gestin de los recursos humanos

La siguiente figLrra recoge los elementos englobados dentro de la gestin de los recursos
humanos. los cuales se desarrollarn a confinuacin,

Fig|!/a

2.91

El proceso de gestin de los recursos humanos e

Planfcacn de RRHH
El elemento que gua

todo el proceso de gestin de RRHH es a planificacln estrarg;ca

de los lecutsos humanos, Con ello se pretende desarro lar una visin de dnde desea
situarse la compaa y cmo puede usar los recursos huranos para alcanzar ese punlo.
Muchos de los actrvos intangibles, tales como el conocimiento o la creatividad, estn
nlimamente ligados a las personas que trabajan en la empresa. De la misma manera, la
capacidad de coordinar y de combinar depende en gran medida del comportamiento
humano.

64

Fuent. Gmezj Lrrza, 2003.

ADr']lNrsrnacrN y DrREc.rN DE EMpREsas