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Liderazgo
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CONTENIDO
P g.
INTRODUCCI N ..................................................................................... 7
1.
4.
4.1
4.2
4.3
UN MODELO DE LIDERAZGO................................................... 35
7.
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 47
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INTRODUCCI N
En la Administraci n P blica Colombiana pueden encontrarse entidades tradicionales cuyas pr cticas y procedimientos administrativos se orientan por principios mecanicistas, se comportan como sistemas cerrados, son altamente jerarquizadas y hacen nfasis en los controles administrativos y el trabajo individual.
Sin embargo, frente a la necesidad de que el Estado Colombiano responda a
las exigencias propias del desarrollo pol tico, social y econ mico de la sociedad moderna, se tiende a reorientar las pr cticas administrativas de las entidades hacia el trabajo por proyectos y al logro de resultados, de forma que se
garantice la flexibilidad, la eficacia, las relaciones de colaboraci n, participaci n y sustituci n del trabajo individual por el de equipos, como base primaria
del desarrollo de las entidades, caracter sticas propias de la modernizaci n
del Estado.
La realidad nacional, la modernizaci n del Estado y los desaf os planteados
por las reformas institucionales exigen igualmente un replanteamiento de la
din mica organizacional que conllevan a un nuevo reto para quienes asumen
la responsabilidad de guiar el trabajo y comportamiento laboral de otros, de
manera que se transformen las relaciones entre los directivos y los ejecutores, al igual que las pr cticas cotidianas.
Para ello es necesario generar una cultura organizacional que se caracterice
por el sostenimiento de una calidad de vida laboral en la que predominen
valores colectivos, procesos de comunicaci n adecuados, definici n clara de
la misi n, la visi n y objetivos de la entidad, participaci n en la toma de decisiones y confianza, adem s del apoyo mutuo entre los empleados, con el fin
de fomentar un clima organizacional que propicie los niveles de productividad
esperados.
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Dentro de este contexto, toma cardinal importancia en la din mica de las organizaciones el liderazgo que se debe ejercer al interior de stas, ya que de la
forma como se lidere, se ejerce influencia en la productividad y sostenibilidad
de la entidad, el fortalecimiento del Estado y el mejoramiento de las relaciones
de la sociedad civil con el mismo.
Teniendo en cuenta lo anterior, este Departamento hace entrega de la presente gu a a las entidades de la Administraci n P blica con el fin de proporcionar
a los responsables de la gesti n del talento humano, elementos b sicos que
les permita un acercamiento a los fundamentos esenciales del liderazgo, sus
caracter sticas, condiciones e identificaci n de l deres potenciales y su fortalecimiento. Se desarrollan aspectos b sicos del liderazgo como son su relaci n con la gerencia, los estilos, grupo y equipos de trabajo y pautas para
unliderazgo competente en lo que ata e a procesos de formaci n y capacitaci n.
El Departamento Administrativo de la Funci n P blica espera que este documento, junto con otras publicaciones como Equipos de Trabajo y Clima Organizacional sirvan de orientaci n para el desarrollo de las l neas de pol tica
y la gesti n propias del talento humano, dentro del proceso de cambio por el
cual transitan las entidades p blicas hoy.
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1. GERENCIAR Y LIDERAR
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En principio, al hablar de liderazgo en la Administraci n P blica, se hace referencia a una fortaleza deseable tanto en los empleados que est n ubicados
en los niveles jer rquicos m s altos, como en aquellos que est n en los niveles medios o bajos, pues independientemente del nivel jer rquicos el liderazgo debe estar presente.
No obstante, si bien se trata de buscar el mejor aprovechamiento que se puede lograr
de la capacidad de influencia positiva de los l deres sobre los grupos o equipos en
todos los niveles, es de tener presente que el liderazgo debe ser un atributo a construir
o a fortalecer en quienes tienen la responsabilidad de gerenciar.
Debemos observar que dentro de la Administraci n P blica la denominaci n
expl cita gerencia no se contempla en la estructura jer rquica de muchas de
las entidades. Adicionalmente, la desjerarquizaci n impulsada en la reestructuraci n de las entidades ha reducido al m nimo las instancias formales de
direcci n; sin embargo, independientemente de la denominaci n empleada,
la gerencia p blica se refiere a una condici n b sica para conducir a la eficacia de su misi n. Ello implica lograr los resultados esperados y la efectividad
de su desempe o lo cual significa atender las demandas y expectativas sociales. Y para que esto sea posible, es necesario que el liderazgo opere desde la
alta direcci n hasta los coordinadores de los proyectos que generen los productos claves en las entidades estatales.
En el lenguaje cotidiano se usan los t rminos gerencia y gerente, administraci n y administrador , direcci n y director para denominar una funci n de direccionamiento. Como no interesa aqu entrar a establecer disquisiciones conceptuales, precisamos un uso pr ctico del concepto gerencia que es til a
nuestros fines.
En este contexto, gerenciar consiste en conducir a la organizaci n hacia su
objetivo tratando de aprovechar al m ximo todos los recursos de que dispone,
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adem s de facilitar el crecimiento y desarrollo de su talento humano; gerenciar es promover y mantener la eficacia y eficiencia de los niveles de desempe o en las reas sobre las cuales el gerente ejerce su liderazgo. La misi n
de la gerencia es orientar, dirigir, o conducir el trabajo de otros de un modo
proactivo que potencie las capacidades de su grupo; por eso es un proceso de
car cter eminentemente social.
Este proceso, debe ser planeado y regulado para lograr los resultados propuestos, cuyo alcance y calidad son responsabilidad del gerente siendo esta
noci n de responsabilidad, la esencia del proceso de gerenciar.
Se advierte, entonces, que la acci n de gerenciar lleva impl cita la pr ctica del
liderazgo y dentro de la organizaci n ste siempre es el resultado de la funci n integrada de factores sociales, de la estructura organizacional y las caracter sticas particulares de las personas que la integran.
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2. GRUPOS Y LIDERAZGO
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No tendr a sentido la existencia del l der si no hay personas a las cuales liderar; por lo tanto, no es posible hablar de liderazgo sin revisar un elemento
importante como lo es el grupo; el liderazgo es una de las condiciones estructurales m s significativas de un grupo.
En situaciones de tensi n, la gente unida al grupo est en mejores condiciones
de favorecerse que los individuos aislados, siendo ste una fuente de ayuda y
seguridad para sus miembros. Otra de las razones fundamentales de asociaci n
se origina en la necesidad que tienen sus miembros de expresar sus ideas ante
los dem s y obtener su confirmaci n; para algunos de ellos se convierte en una
opci n para satisfacer sus necesidades de poder y/o de liderazgo.
El grupo es de primordial importancia en la conducta social. En las organizaciones, varios son los determinantes en la conformaci n de grupos aunque en
general, se forman como consecuencia de la interacci n permanente entre
las personas que comparten un entorno laboral; la frecuencia de esta interacci n constituye la base de los h bitos, actitudes y valores que se aprenden.
En dicho contexto, se satisfacen necesidades sociales tales como las de afiliaci n, solidaridad, aprobaci n, reconocimiento, apoyo mutuo y pertenencia.
Ahora bien, las metas, interacciones, y desempe o del grupo est n determinados en alta proporci n por las diferencias individuales de sus integrantes,
es decir, su aprendizaje previo, competencias, habilidades, inteligencia, actitudes, y personalidad, caracter sticas que inciden sobre los aportes que cada
persona puede hacer al grupo y la manera como lo desea hacer, adem s de la
forma como interact a con los otros miembros para la consecuci n de las
metas grupales.
De otro lado, los individuos conforman grupos para el cumplimiento de diversos prop sitos: los grupos formales que se constituyen en una entidad para
alcanzar sus objetivos, con funciones espec ficas tanto organizacionales como
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individuales; en este caso el l der, a quien se le confiere autoridad, es designado por la administraci n. Diferentes a estos grupos formales son los llamados
grupos informales, los cuales se conforman con otros fines, tal como son los
de intereses o amistad; su l der es elegido por los mismos miembros del grupo
y son ellos quienes le confieren la autoridad.
Para analizar el comportamiento de los grupos formales es importante conocer e interpretar las caracter sticas reales de la interacci n de sus miembros.
Al examinar la din mica intra grupo se debe dar prioridad a los procesos de
comunicaci n y a la toma de decisiones.
Las tendencias de los procesos de comunicaci n est n determinadas por
las preferencias que demuestran las personas en su interacci n con los
dem s; dichos procesos se caracterizan por diferir en su grado de descentralizaci n, el posible n mero de canales de comunicaci n, los grados
de satisfacci n de cada uno de sus miembros y las probables caracter sticas del liderazgo.
Finalmente, cabe se alar que la toma de decisiones dentro del grupo constituye un elemento importante en su din mica. En algunas circunstancias, cuando se trata de tomar decisiones, los grupos tienden a ser m s efectivos que
los individuos; en otras, el individuo resulta superior al grupo. Pero de todas
formas, cualquiera que sean las circunstancias, parece que las personas est n dispuestas a aceptar mayores riesgos cuando la decisi n se toma en grupo que cuando se hace individualmente. El l der del grupo es un elemento
clave en el proceso de la toma de decisiones cuando ste es participativo.
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tante, si son superadas, el liderazgo es asumido de acuerdo con las competencias espec ficas que se requieren para el desarrollo de las actividades del
equipo sin que por ello se vea amenazada la autoridad o la cohesi n del resto
del equipo.
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3. CONCEPTO DE LIDERAZGO
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4.3 PERMISIVO
Este estilo de liderazgo se caracteriza por otorgar altos grados de libertad a
los miembros del grupo. Casi podr a decirse que hay ausencia de liderazgo.
El l der no asume la responsabilidad, no direcciona y se muestra indiferente
ante las actividades del grupo.
Lo anterior conlleva a que el grupo requiera de habilidades y capacidades que
le permitan tomar decisiones y alcanzar las metas, al igual que de disciplina y
autocontrol para el cumplimiento de los compromisos adquiridos. Si el grupo
no cuenta con el nivel de madurez suficiente para asumir su responsabilidad,
tiene muy poca probabilidad de lograr sus objetivos, ya que el l der depende
en gran medida de las acciones mismas del grupo.
De los estilos de liderazgo mencionados quiz s los menos indicados,
dentro del proceso de modernizaci n del Estado, son el autocr tico y el
permisivo pues estos no armonizan con principios de la administraci n
p blica, tales como la democracia, la participaci n, la descentralizaci n,
la delegaci n y la desconcentraci n.
La din mica interna de una entidad y el cambio de las condiciones de su
entorno, demandan del ejercicio de estilos de liderazgo que propicien el
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5. EL LIDERAZGO en
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
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En t rminos generales, el an lisis del liderazgo debe abordarse desde la perspectiva de la interacci n con otros, como un proceso de grupo al que todos
sus miembros pueden contribuir. Este proceso es el mecanismo que hace que
el grupo pase de un estado de realizaci n a otro. La esencia para el desarrollo
de ese proceso, es la influencia, la cual hace que una persona tome un curso
de acci n o asuma un comportamiento determinado. Es as como en un momento dado cualquier integrante del grupo puede influir en alguno o en todos
los dem s.
Dentro de la compleja gama de factores que intervienen en el funcionamiento
y desarrollo de la actividad productiva y de la competitividad organizacional,
en la teor a administrativa se ha venido hablando del liderazgo como un componente clave en el contexto institucional u organizacional para la consecuci n de logros y posicionamiento.
De esta manera, el liderazgo en su acepci n m s amplia se concibe como el
proceso de ejercer influencia sobre otros. En el contexto organizacional, el
liderazgo se entiende como el papel que asume el miembro de un grupo o
equipo de trabajo, quien en raz n de su competencia t cnica, humana y cognoscitiva est en condiciones de ayudar, motivar y dirigir las acciones de los
dem s para alcanzar unos objetivos, independientemente del rol que en funci n del empleo se ejerza en la entidad.
De otra parte, el liderazgo se ha relacionado con el poder, siendo ste la capacidad que se tiene para cambiar una circunstancia o situaci n. Igualmente, es
usual que cuando se alude al poder dado por la posici n de un cargo se asocia con la jefatura o mando. Cualquier empleo en una entidad genera poder.
En la organizaci n formal, el poder se transforma en autoridad, entendida
sta como la posibilidad para tomar decisiones que afectan la conducta de
otras personas, ejerciendo mando o control sobre las mismas. El poder en
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estos casos est unido a las posiciones relativas, no a las personas y completamente institucionalizado como autoridad.
Desde este punto de vista, el poder se encuentra ntimamente ligado al sistema de sanciones y recompensas en un grupo o en una organizaci n, pues
quien lo detenta puede poner en juego ese sistema.
El poder impl cito en el ejercicio de la autoridad no necesariamente lleva a una
connotaci n de superioridad personal.
5.1 TIPOS DE PODER
En el mbito organizacional el poder se desarrolla de diferentes maneras.
Algunas de ellas son:
El poder personal, referido a la capacidad que el l der tiene para que los dem s lo sigan dadas sus caracter sticas de personalidad; el l der hace que
tengan confianza en l, identifica e interpreta las necesidades de sus seguidores o grupo y halla alternativas para satisfacerlas. El grupo, a su vez, vivencia
estados emocionales que lo llevan a seguir a su l der.
El poder leg timo, hace referencia al poder que otorga la posici n de un cargo
dentro de la jerarqu a propia de la estructura de una entidad, poder que permite sancionar o premiar, proveer o no los recursos necesarios para el desempe o de una funci n o tarea, o el manejo de un presupuesto y decidir la vinculaci n o desvinculaci n de un empleado. Las personas aceptan este poder
por provenir de normas y se considera necesario para mantener el orden.
El poder experto proviene del conocimiento, informaci n y habilidades que
tiene una persona sobre un rea necesaria para el alcance de las metas propuestas en un grupo u organizaci n. El reconocimiento de los seguidores de
esas condiciones los predispone para colaborar y brindar apoyo.
El poder pol tico, que puede desarrollarse en toda organizaci n, se origina en
la habilidad que posee el l der de laborar con las personas y sistemas sociales
pretendiendo lograr apoyo y apego, determinantes en esta categor a de poder, al igual que las alianzas de diversa ndole y los intercambios entre los
seguidores.
Con base en lo anterior, el desarrollo de las organizaciones del Estado, como
sistemas sociales requieren de l deres flexibles y competentes, de la conjun32
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ci n de cualidades, habilidades y valores que les permitan identificar, reconocer, adoptar y ejercer aquel poder que se adec e a las condiciones espec ficas de una entidad en su proceso de cambio y desarrollo, interpretando asertivamente los fines del Estado, el actual proceso de modernizaci n y sus responsabilidades como servidor p blico.
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an lisis de la problem tica que afecta y conlleva a la transformaci n y reorientaci n de la gesti n institucional, sino tambi n en los aspectos propios del
entorno organizacional.
En todo caso y siguiendo los lineamientos definidos en la pol tica organizacional, procesos como la preparaci n para el cambio, la adopci n de nuevas
funciones y roles como consecuencia de la reestructuraci n de las entidades,
el fortalecimiento institucional y la readaptaci n laboral exigen una permanente formaci n y capacitaci n de l deres que respondan a estas demandas.
Dentro de estos procesos de cambio el l der juega un papel definitivo en la
preparaci n de la organizaci n para el cambio como agente constructor de
valores, conocimiento, h bitos, actitudes, o sea de una nueva cultura organizacional, de forma que la entidad est en capacidad de generar permanentemente procesos de autoaprendizaje como un valor clave de la competitividad.
Como producto de este aprendizaje, el conocimiento que genera la organizaci n debe fundamentarse en la din mica de su entorno y el trabajo colectivo.
De este modo, dicho aprendizaje trasciende del plano del saber individual al
saber colectivo u organizacional, determinando los procesos de asimilaci n y
acomodaci n de los esquemas de pensamiento que desarrollen los servidores, necesarios para adaptarse a los nuevos patrones culturales de la entidad.
Es as como, desde las estrategias y patrones de comportamiento adoptados
por los l deres de la entidad y a partir del aprendizaje social de los servidores
del Estado, se posibilita la adaptaci n al cambio.
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6. UN MODELO DE LIDERAZGO
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Un punto de partida significativo dentro del paradigma del desarrollo del liderazgo hace referencia a que los l deres pueden ser entrenados para que mejoren
sus destrezas directivas, entre ellas la de flexibilidad. Es decir, que desarrollen
capacidad para el procesamiento de informaci n desde diferentes pticas, que
les facilite la estructuraci n de nuevas ideas, sin estar atados a ideolog as o
constructos anteriores, de tal manera que las equivocaciones propias y ajenas
las acepten como fuentes de aprendizaje y conocimiento.
En este sentido, el factor flexibilidad posibilita la definici n de un conjunto de
caracteres que permitan prever el xito del l der, puesto que en una misma
situaci n las exigencias del liderazgo var an en el tiempo y se requieren nuevos valores y perspectivas.
No obstante, el liderazgo en su complejidad admite un enfoque integral, que
comprende las caracter sticas del l der, la situaci n y la naturaleza del grupo.
Estas tres dimensiones abarcan, entre otros, los siguientes aspectos:
La necesidad de logro y poder del l der, adem s de sus capacidades en cuanto a:
Conocimiento t cnico.
Interacci n con otros.
Valores.
Obtenci n de resultados con sus colaboradores.
Conceptualizaci n y generaci n de nuevas ideas.
Toma de decisiones y soluci n de problemas.
Conformaci n y orientaci n de grupos y/o equipos de trabajo.
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7. LDERES COMPETENTES
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Fortalecimiento de valores
Se busca especialmente que el l der est al servicio de un prop sito y refleje
las creencias, los valores b sicos de la entidad y logre que los empleados se
comprometan con ellos. Debe poseer la capacidad para identificar tanto los
valores organizacionales como los individuales y propiciar las condiciones que
permitan la autorrealizaci n de sus miembros.
La tarea principal del l der es la de impulsar el logro de prop sitos corporativos, con los cuales los servidores se identifiquen; crear un ambiente de est mulo al personal para que afronte los problemas con creatividad y dedicaci n
personal, que el servidor se reconozca a si mismo y al otro como persona.
Cuando se incorporan los valores y las creencias al trabajo se estimula el
compromiso personal que lleva a una mayor creatividad y productividad.
As mismo, si se aceptan amplia y genuinamente en una entidad valores como
la confianza, la justicia y el respeto por la persona, se mejora la calidad de las
comunicaciones, la integridad del proceso de toma de decisiones y la capacidad de la administraci n para evaluar el personal y los proyectos. Cuando los
empleados est n al servicio de un prop sito creativo y digno de esfuerzo se
dedican intensamente a satisfacer las necesidades de los usuarios.
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