Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda
Municipalizacin Punta Cardn
Licenciatura en Educacin de Lenguas Extranjeras mencin Ingles
VII Semestre
Gerencia Educativa
Mara Vanessa Cardoso

V 17.310.537

Ensayo

Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin

embargo, a menudo se pasa por alto el elemento humano y se pone ms
nfasis en los nuevos mtodos de produccin o en los sistemas cuantitativos
que prometen incrementar la productividad mgicamente sin involucrar a los
empleados.
Cualquier tipo de cambio en nuestras vidas o dentro de la organizacin
siempre traer inquietudes, por tal razn lo mejor es saber adaptarse y
enrumbarse hacia el mejor camino, de la forma ms apropiada y sin que se
generen problemas que slo ocasionarn que el proceso no prospere y por
ende no se encuentre un mejor bienestar.
En muchas empresas, para tomar decisiones de cambios, bastan un par
de juntas de los directivos, analizar algunos datos presentados por los
expertos y anunciarle al resto del personal, los nuevos cambios que se van a
implementar, sin formalidades ni prembulos. Pero, la experiencia nos
demuestra que esto no funciona as.

El proceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno (sea

familiar o laboral), y finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin
embargo, por lo regular los procesos de cambio organizacional en las
industrias se conciben y generan a nivel de grupos ejecutivos y de ah bajan
en cascada a travs de la jerarqua.
A medida que crecemos, vamos aprendiendo cosas nuevas, que vamos
adaptando a nuestra forma de vida, y se hace presente: el cambio. El
Desarrollo Organizacional (DO) basa su concepcin en ste trmino y en
cmo cualquier empresa debe adaptarse de la mejor forma a ello para no
tener ninguna clase de traumatismos.

Caracterstica del Desarrollo Organizacional

As como en nuestra adolescencia cambiamos de voz o crecemos unos
centmetros ms, una empresa se ve abocada a cambiar su poltica o sus
objetivos combinndolos con los de los empleados. La gran diferencia es que
los cambios descritos al comienzo fueron obligatorios, naturales, en cambio
los cambios en la empresa son planeados para mejorar la eficiencia de la
misma a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y
estructuras empresariales.

Supuesto del Desarrollo Organizacional

Es aqu donde cambian muchas ideas que se tenan de la organizacin y
se trasladan al terreno del DO; ya no se trabaja individualmente, ahora las
relaciones son grupales; antes se trabajaba bajo el parmetro autoridad
obediencia, ahora existe confianza entre los miembros de un grupo; antes se

delegaba la autoridad, ahora hay interdependencia y responsabilidad

compartidas.
As mismo, exista una divisin del trabajo y una supervisin jerrquica,
ahora hay participacin y responsabilidad multi-grupal; antes la toma de
decisiones

era

centralizada,

ahora

se

comparte

ampliamente

la

responsabilidad y el control; antes la solucin de conflictos se daba por

medio de represin y hostilidad, ahora los conflictos se solucionan mediante
la negociacin.
Cultura organizacional: cambiar las organizaciones requiere cambiar su
cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajamos y
vivimos (creencias, expectativas y valores).
Cambio organizacional: el ambiente general que rodea a una empresa es
dinmico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya
sean transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales,
polticas, etc., en el interior o fuera de las empresas.
Adaptacin y cambio permanentes: todos nosotros, as como las
organizaciones, somos sistemas dinmicos vivos y por ende sufrimos
momentos de adaptacin, ajuste y reorganizacin. En la organizacin este
cambio debe ser planeado y no fruto del azar.
Interaccin organizacin-ambiente: la organizacin debe adaptarse
constantemente a las condiciones que introduce la innovacin, con un
mnimo de tiempo y costo.
Interaccin individuo-organizacin: nosotros como seres humanos,
tenemos aptitudes que nos permiten cambiar, y el ambiente de la
organizacin debe ser el propicio para que explotemos nuestras habilidades,

satisfaciendo nuestras necesidades y tomando un papel ms activo en la

misin de una empresa.
Objetivos individuales y organizacionales: el DO parte de la idea de que
se puede conseguir que las metas de los individuos se integren con los
objetivos de la organizacin.

Proceso del Desarrollo Organizacional

Recoleccin y anlisis de datos: es en este momento donde se incluyen
tcnicas y mtodos para describir el sistema empresarial y las relaciones
entre sus elementos y los modos de identificar problemas y temas ms
importantes.
Diagnstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de
solucin de problemas. Se busca identificar preocupaciones, problemas y
sus consecuencias, estableciendo prioridades, metas y objetivos. En esta
etapa se verifican los planes para su implementacin.
Accin de intervencin: es la ltima etapa dentro del proceso del DO, en
donde ste es implantado. Se selecciona la intervencin ms apropiada
(manejo de grupos, retroalimentacin de datos, ampliacin del cargo) para
solucionar un problema empresarial particular.

Caractersticas

Enfoque hacia a la organizacin en su conjunto:

Generalmente, el DO va a involucrar a la organizacin para que el cambio

se genere efectivamente, ya que cada una de sus partes de sta tienen que
trabajar en conjunto para resolver los problemas y as aprovechar las
oportunidades que surjan de una manera coordinada.

Orientacin sistmica:
El DO tambin se dirige a las interacciones que existen en la
organizacin, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a
las relaciones de trabajo entre personas, as como hacia la estructura y
procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes
trabajen con eficacia.

Agente de cambio:
Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un
grupo o de la organizacin. Generalmente es un consultor externo a la
empresa, ya que puede operar con independencia y sin estar ligado a
jerarquas y polticas.

Solucin de problemas:
Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales
utilizando investigacin accin que es una caracterstica fundamental de la
organizacin.

Aprendizaje por experiencia:

Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitacin,

ya que se les incentiva a los participantes a resolver los problemas que
encuentran dentro de su ambiente, adems se discute sobre su propia
experiencia con el tema y se aprende de ella.

Procesos de grupo:
Aqu se sustentan procesos grupales, tales como discusiones,
confrontaciones,

conflictos

intergrupales

procedimientos

para

la

cooperacin, todo esto con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, la

comunicacin, crear confianza y responsabilidad.

Retroalimentacin:
Se proporciona retroalimentacin en el para que los participantes cuenten
con informacin mediante datos concretos y basados en decisiones, as
mismo se proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensin de
situaciones en las que se encuentran.

Orientacin situacional:
El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a
la situacin y los problemas de la organizacin, siempre de una manera
flexible enfocando tanto las necesidades especficas como particulares.

Desarrollo de equipos:
El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapi en stos, ya
sean grandes o pequeos para la cooperacin y la integracin. Entonces en
esta etapa es donde se ensea a superar las diferencias entre personas para
llegar a un fin comn.

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado

explicar la motivacin humana son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.

Teora del factor dual de Herzberg.
Teora de los tres factores de Macclelland.
Teora x y teora y de Mcgregor.
Teora de las expectativas.
Teora erc de Alderfer.
Teora de la fijacin de metas de Edwin Locke.
Teora de la equidad de Stancey Adams.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor
identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma
jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus
que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra
satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
Autorrealizaci

Autoexpresin, independencia, competencia,

oportunidad.
Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

Estima

cumplimiento, prestigio.
Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en

Sociales

equipo.
Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos,

Seguridad
Fisiolgicas

evitar los riesgos.

Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman,

1967)
Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de
encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en
su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando
caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el
trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se
encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las
condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones
personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al
estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide
los factores en:
- Factores higinicos: son factores externos a la tarea. Su satisfaccin
elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca
en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran
satisfechos provocan insatisfaccin.
- Factores motivadores: hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la
necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y
autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).
factores higinicos
- factores econmicos: sueldos,

factores motivadores
- tareas estimulantes: posibilidad de

salarios, prestaciones.

manifestar la propia personalidad y de

- condiciones fsicas del trabajo:

desarrollarse plenamente.

iluminacin y temperatura adecuadas, - sentimiento de autorrealizacin:

entorno fsico seguro.

certeza de contribuir en la realizacin

- seguridad: privilegios de antigedad, de algo de valor.

procedimientos sobre quejas, reglas

- reconocimiento de una labor bien

de trabajo justas, polticas y

hecha: la confirmacin de que se ha

procedimientos de la organizacin.

realizado un trabajo importante.

- factores sociales: oportunidades

- logro o cumplimiento: la oportunidad

para relacionarse con los dems

de realizar cosas interesantes.

compaeros.

- mayor responsabilidad: el logro de

- status: ttulos de los puestos,

nuevas tareas y labores que amplen

oficinas propias, privilegios.

el puesto y brinden un mayor control

- control tcnico.
del mismo.
Tomado de Keith Davis, human behavior of work: human relations and
organizational behavior, New York, McGraw hill, 1979
3. Teora de Mcclelland (Mcclelland, 1989)
Mcclelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin:
logro, poder y afiliacin:
- Logro: es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin
- Poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo
les gustan que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
- Afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo
individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora x y teora y de Mcgregor (Mcgregor, 1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora x
supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora y supone que
el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los
objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora z que hace
incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)
Hiptesis x
- la gente no quiere trabajar.

Hiptesis y

- la gente no quiere responsabilidad, - bajo condiciones correctas el trabajo

prefiere ser dirigida.

surge naturalmente.

- la gente tiene poca creatividad.

- la gente prefiere autonoma.

- la motivacin funciona solo a los

- todos somos creativos en potencia

niveles fisiolgicos y de seguridad.

- la motivacin ocurre en todos los

- la gente debe ser controlada y a

niveles

veces obligada a trabajar.

- gente motivada puede autodirigirse

5. Teora de las expectativas.

El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha
sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora
sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder,
1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y

como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la

teora son (Galbraith, 1977):
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. la expectativa de que el logro de los objetivos
vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (rendir?, qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz
de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa
y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivacin = valor de la recompensa * probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura,
sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una
persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas
recompensas que ellos.
6. Teora erc de Alderfer.
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:
- Motivaciones de existencia: se corresponden con las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.
- Motivacin de relacin: interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivacin de crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
7. Teora de fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:
especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un
elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder
potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).

8. Teora de la equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su
trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo
que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante,
de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo
para lograr lo mismo que los dems.
Consecuencias para el voluntariado.
factores que favorecen la

factores que dificultan la

motivacin
- clara comprensin y conocimiento

motivacin
- fuerte crtica hacia el trabajo.

del trabajo a desarrollar.

- escasa definicin del trabajo a

- proporcionar recompensas y

desarrollar y de sus objetivos.

alabanzas.

- supervisn de las tareas no

- facilitar tareas que incrementan el

adecuada.

desafo, la responsabilidad y la

- no dar respuesta sincera a las

libertad.

cuestiones planteadas.

- animar y favorecer la creatividad.

- adoptar decisiones unilaterales.

- involucrar a los voluntarios en la

- no estar dispuesto a aceptar nuevas

solucin de los problemas.

ideas.

- ayudar al desarrollo de habilidades

- ocultar la verdad.

personales.

- no dar elogios por el trabajo bien

- indicar como el trabajo de los

realizado.

voluntarios contribuye al logro de los - asignar trabajos aburridos o

objetivos de la organizacin.

tediosos.

- mediar en los conflictos que

- falta explicita de reconocimientos.

dificultan el desarrollo del trabajo.

- ausencia de comunicacin entre los

diferentes niveles.
- tener los medios adecuados para

- sentimiento de no formar parte del

desarrollar las tareas eficazmente.

equipo..

BIBLIOGRAFA
- Annimo. (?). Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin
(actualizado). Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-

mas-importantes-sobre-la-motivacion-actualizado#.V4LOVtLhDIV.
Consultado: 2016, julio 01
- Martnez, Jonny. (2006). Desarrollo Organizacional (DO). Disponible en:
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=93. Consultado:
2016, junio 30.
- Wikipedia. (07 de abril de 2016). Desarrollo Organizacional. Disponible
en: https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional?wprov=sfla1.
Consultado: 2016, junio 30.