Jit Listo

GESTIN DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
NDICE
CONTENIDO
INDICE............................................................................................................ 1
INTRODUCCIN............................................................................................ 2
JUST IN TIME................................................................................................ 3
ORIGEN......................................................................................................... 4
CONCEPTO.................................................................................................... 5
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL JIT.......................................................5
VENTAJAS DEL JUST IN TIME......................................................................6
DESVENTAJAS JIT......................................................................................... 6
REVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO...........................................................6
EJEMPLO DE APLICACIN JIT TOYOTA......................................................7
OBJETIVOS.................................................................................................... 9
REALIZACIN............................................................................................. 11
PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA............................11
SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO................................11
TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS.................................................11
CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL..................................................12
QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR........................................13
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T..................................13
LINKOGRAFA............................................................................................. 21
1|
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
INTRODUCCIN
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria

no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio.
Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir
entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la
competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico
que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie
seguir
siendo
competitivo
por
mucho
tiempo
sin
las
posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun

elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el
esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la
mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe
ser buscado con vigor.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las
empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la
reduccin de los desperdicios ,es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes
lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero
que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de
inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor
calidad, etc.
El presente trabajo tiene como objetivo conocer los beneficios de
dicha herramienta con el propsito de verificar los cambios que han
tenido las empresas que han aplicado dicho sistema.
2|
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
JUST IN TIME
Las siglas J.I.T. se corresponden a la
expresin
anglosajona
"Just
cuya traduccin podemos

"Justo
denominacin
de
este
su filosofa de trabajo:
A Tiempo". Y
Time",
denotar
como
precisamente
novedoso mtodo productivo

"las
In
materias
la
nos
indica
primas
los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para

el servicio al cliente".
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de
las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la
reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes
lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero
que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes
de inventario,
desembocando
en
una
mejor produccin,
una
mejor calidad, etc.
el JIT debe ser visto como una filosofa, ya que no nicamente afecta
al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre
el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc, debido a que se
basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos,
"el
hbito
de
desperdiciadoras.
3|
ir
mejorando"
la
"eliminacin
de
prcticas
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
ORIGEN
El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por

la empresa automovilstica Toyota que lo empez a
utilizar a principios de los aos 50 y el propsito
principal de este sistema era eliminar todos los
elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde
el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio
al cliente,
pasando
por recursos humanos, finanzas, etc.)
y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y

cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos
posibles.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar
a duda el espacio fsico, por ello, uno de los pilares de la nueva
filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de
desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone
la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del
J.I.T.,
si
en
la
dcada
de
los
50
el
avance
tecnolgico
el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados

Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la
dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros
grandes
sectores
industriales
relacionados
con
las
ms
florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran

parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las
empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha
por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que
nunca antes haban tenido tanta importancia, La innovacin.
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
CONCEPTO
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo

que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar
mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en
muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son,
entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema
de mantenimiento o la calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT
podra ser: PRODUCIR LOS ELEMENTOS QUE SE NECESITAN, EN
LAS CANTIDADES QUE SE NECESITAN, EN EL MOMENTO EN
QUE SE NECESITAN.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL JIT

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos
fundamentales de la filosofa JIT:
El
enfoque
proactivo,
que
consiste
en
la
bsqueda
de
problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten

espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las
5|
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema
productivo.
La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en
objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y
que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las
tcnicas de produccin JIT.
VENTAJAS DEL JUST IN TIME

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos

de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de
mantener inventarios ms altos, costos de compras, de
financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con
los suministradores.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
DESVENTAJAS JIT
Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus
inconvenientes, que incluyen los siguientes:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la
lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las
compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la
relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de
suministrador
REVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y
adoptar la filosofa JIT, hay 10 principios para mejorar:
1. Retirar conceptos de la tradicin vieja.
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar.

3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero5.
6.
7.
8.
defecto, pocos defectos son aceptables.

Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
No gastar dinero en mejora.
Use su cabeza para resolver los problemas.
Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna
decisin.
9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos
cabezas piensan mejor que una".
10.
Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre
habr algo que mejorar, nunca se debe de conformar.
EJEMPLO DE APLICACIN JIT TOYOTA

Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial ha
escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el
fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido impartido
en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a
equivocarme en todas las universidades del mundo.
Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su
compaa, Toyota admite que todava no domina bien este arte. Uno
se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en
general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora
continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT
perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis
gerente de asistencia tcnica de Toyota en su planta de Freemont,
California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando
para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....
Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros
cambiamos la meta a otro, el nivel ms alto. Toyota convirti tales
conceptos en la prctica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales
S.A. en la planta de Freemont, California. Dos aos despus, Toyota
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
empez a fabricar automviles en su propia planta en Georgetown,
Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, estn
siendo utilizados el JIT que se desarroll primeramente en Japn
aunque cada fbrica emplea los principios en una moda ligeramente
diferente. La razn es que cada planta tiene atributos diferentes,
necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente.
Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el
sistema JIT de Toyota es que los proveedores de materiales, partes, y
subensambles
se
encuentran
cerca
de
sus
plantas
de
ensamblado.Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry,

Corola,
Tacoma,
modelos
de
Avalon.
Los
proveedores
norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes, y

ensambles que se usan en esta planta. Esta localizacin es la base del
suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de
distribucin de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto
hace que los proveedores puedan entregar sus productos en una base
de JIT. La mayoria de los proveedores de la planta TOYOTA en
Georgetown se localizan dentro de 200 millas de la planta. Las partes
de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por
da. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa
Oeste llegan va trailer o ferrocarril.
Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada da,
descargando a tres puntos diferentes en la planta y recogiendo
recipientes
rehusadles
para
el
retorno
los
proveedores.
Aproximadamente 70% de estas partes se pone directamente en un

tren de dollies que se transporta a la lnea de ensamble por un tugger
cada media hora. En cualquier momento, Toyota tendr el valor de
tener solo 2.8 horas de inventario de las partes en la planta. Sin
embargo, Toyota no puede realizar esto para todas sus partes, debido
a que existen partes que provienen directamente de Japn. Para estas
partes, particularmente el transaxels que viene de Japn, Toyota
guarda cinco das de inventario en automotores localizados fuera de
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
la planta. Esto tiene una buena razon, Glenn Uminger, gerente de
mando de produccin y logstica, dice que el tiempo de entrega que

da Japn es muy preciso "Nosotros planeamos conseguir niveles bajos
de inventario, pero tambin nos hemos enfocado en JIT para las
partes extranjeras," dice Uminger.
MARAVILLA BAJO-TECNOLOGA: El corazn del JIT de Toyota est
en, la tarjeta kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un
signo a los proveedores enviar la prxima porcin de partes. La planta
Georgetown usa nueve tarjetas kanban de diferentes colorescodificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo
largo
de
la
lnea
de
ensamble.
Como
la
mayora
de
los
funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen que

entregar en porciones bastante pequeas para completar la tarea a
mano.
"Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la
primera parte se usa fuera de una caja," dice Uminger.
CALIDAD DE PRECALIFICACIN: Toyota no inspecciona la calidad
de las partes que le son surtidas, cuando estos llegan al andn.
TOYOTA no puede permitirse el lujo de Inspeccionar los productos de
los proveedores.
"Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el
sistema de calidad y la calidad de la parte antes de que un producto
se lance," dice Lewis.
"Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y
enviar
"Durante
el
la
fase
producto
de
preparacin
nuestras
de
la
produccin,
plantas."
nosotros
trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las

herramientas y medios necesarios para fabricar el producto," dice
Lewis. Despus de eso, se inspeccionara solo la calidad en una base
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
de excepcin. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en

particular o si una nueva parte est viniendo en lnea.
OBJETIVOS
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la
eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y
en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades
innecesarias y sus consecuencias, como son:
Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante
nuevos diseos de productos o procesos

Desplazamientos (de personal y de material)
Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.
El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos

fundamentales de la filosofa JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas
antes de que sus consecuencias se manifiesten espontneamente.
Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua
en todas las reas del sistema productivo.
La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos
que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a
diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin
JIT.
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se
pueden dividir en cinco fases.
PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la
aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la
empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo.
Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado
clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase,
la
aplicacin
resultante
podra
tener
muchas
dificultades.
Un
programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su
aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos
confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los
elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar
un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado
para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el

flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una
mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido
de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por
dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual
la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de
preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el
tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no
resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes
llegan
los
inconvenientes
del
alargamiento
de
los
plazos
de
fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin
JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La
reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina
sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para
evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar
sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
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PRODUCTIVIDAD
CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL
JUST IN
TIME
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los

resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda
de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias,
etc.).
QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han
descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de
fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe
integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y
con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los
requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que
hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios
logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el
MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima
que una aplicacin del MRP II puede costar a cada empresa un
promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas).
La mayor parte de este coste consiste en hardware y software
informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos

de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema
existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la

empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio,
el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una
reorientacin de las personas respecto a sus tareas.
Con
la
aplicacin
del
J.I.T.,
todos
los
gastos
implicados
son
principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa

debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.I.T. y como influye
esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una
aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del
MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema
J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por
100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se
debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T.
durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva
que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en
cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la
calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo
nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica
condicin
de
que
la
aplicacin
est
bien
planificada.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.

ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
A
la cultura japonesa
le
encanta
representar
los
conceptos
con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T.,

atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la

empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro
abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta
que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra,
ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera
mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para
asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio,
la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del
lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin
se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco
fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el
problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo
que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando
una mquina ms fiable.
15 |
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de

botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido
intentar
conseguir
una programacin mejor
ms
compleja
(utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda
sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias
de
estas polticas han
sido
muchas
veces
decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias,

que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores
en los pases occidentales que en el Japn, y lo que es ms, estos
objetivos referentes a la rotacin de existencias han aumentado ms
rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T. ante
una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera,
en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una
mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un
directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni
una
programacin
ms
compleja
resolveran
el
problema
fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los

problemas.
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos,
intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
contentar con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr
descubrir por qu los plazos de fabricacin son tan largos. Segn mi

experiencia, los plazos de fabricacin largos son el resultado de
diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que causan
cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control de
calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que no
cumplen los niveles de calidad una actividad muy cara), y falta de
control en la fbrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir
gradualmente los plazos de fabricacin.
ELIMINAR DESPILFARROS
El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas
japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de
operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal,
soldar,
insertar
componentes
electrnicos,
etc.
Ejemplos
de
operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el

almacenaje, la preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y
el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional
es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las
piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las
piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los
fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que
reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El
enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos:
Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta
calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de
baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para
depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.
17 |
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el

proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y

control de calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el
enfoque occidental ha sido determinar unos lmites superiores e
inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de
estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio,
el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no
tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa
la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los
operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo
hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven
demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del
control de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias
es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del
inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el
coste
directo
en
trminos
de capital y
gastos
de almacn,
el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas

empresas de los pases occidentales han supuesto que el coste del
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El segundo

coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado
por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se

relaciona con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los
niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos
directivos contemplaban esta idea con cierta preocupacin porque
pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya
que
una
vez expuesto
el
problema
deban
hacer
algo
para
solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las

materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de
seguridad grande de los componentes o materias primas mantendr
el problema oculto. Esta no es una solucin satisfactoria. El stock de
seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems,
hay costes asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es
mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro
ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y
tambin los costes.
Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce
costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta
el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto,
tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica
mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una
lucha
continua
para
aumentar
gradualmente
la
eficiencia
de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la

plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se
puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de
despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las
operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados
entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna
medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta
filosofa de eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han
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PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
considerado el nico criterio y han movilizado a los empleados para
aplicar a fondo la filosofa. Los programas de sugerencias son una

forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas
eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte
de los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en
realidad se han llevado a la prctica. Si se quieren eliminar las
prdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una
participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa
que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone
mucho nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir
sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Slo de esta forma se podr utilizar al mximo la
experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de
direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable,
especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con
frecuencia el personal de esta categora tiene la sensacin de que
disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente
informados del objetivo de los cambios que implica la aplicacin del
J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el
mbito de supervisores y encargados, recibe una formacin completa
sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte
un apoyo incondicional.
SIMPLICIDAD
El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los
enfoques
de
la gestin de
la
fabricacin
que
estaban
de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se

basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a
primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener
varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada
de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la
20 |
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema

de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen

agobiar a la mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en
la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El
primer
tramo
del
camino
hacia
la
simplicidad
cubre
dos
zonas: Flujo de material y Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican basndose
en lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una
disposicin por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.
21 |
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de

tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el
transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias
son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos
de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos
son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica
mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la
cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y
quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco
que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un
director, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La
filosofa de la simplicidad del J.I.T. examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco
colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En
vez de ello, el J.I.T. pone nfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El
mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la
fbrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que
hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos

de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de
flujo.
22 |
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
CONCLUSIN
La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido
cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que
requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos
del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que
realizar requieren tiempo.
Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en
general constituyen una nica fuente de suministro y producen cada
uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe
realizarse
gradualmente
para
garantizar
la
seleccin
de
los
proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la

noche a la maana pase a tener un solo proveedor de gran volumen,
est poniendo en peligro el futuro de la empresa.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los
proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado
neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
En la aplicacin del J.I.T, el proceso total de implantacin es
fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal
de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a
elevar la moral de los mismos.
Ser competitivo, se refiere a la posicin relativa de la empresa en el
mercado medida por su participacin y nivel de rentabilidad, que le
aseguran vialidad a largo plazo.
23 |
PRODUCTIVIDAD
JUST IN
TIME
LINKOGRAFA
http://www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-atiempo.shtml#ixzz325R3OKHU
http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm
http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time
http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
24 |

Jit Listo

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GESTIN DE LA CALIDAD Y

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria

posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun

cuya traduccin podemos

novedoso mtodo productivo

los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para

mejor calidad, etc.

El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por

por recursos humanos, finanzas, etc.)

utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y

el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados

florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL JIT

problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten

iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema

VENTAJAS DEL JUST IN TIME

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos

financiacin de las compras y de almacenaje.

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

REVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO

2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar.

defecto, pocos defectos son aceptables.

EJEMPLO DE APLICACIN JIT TOYOTA

empez a fabricar automviles en su propia planta en Georgetown,

ensamblado.Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry,

norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes, y

Aproximadamente 70% de estas partes se pone directamente en un

la planta. Esto tiene una buena razon, Glenn Uminger, gerente de

mando de produccin y logstica, dice que el tiempo de entrega que

funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen que

trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las

de excepcin. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en

Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

nuevos diseos de productos o procesos

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO

programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el

fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los

Sistema tipo arrastre.

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR

una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos

existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la

principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.

con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T.,

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la

Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de

una programacin mejor

estas polticas han

decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias,

fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los

contentar con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr

descubrir por qu los plazos de fabricacin son tan largos. Segn mi

operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el

Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y

el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas