EKOS

MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.
COM
127
128
MARZO 2015 EKOSNEGOCIOS.COM
CRDITOS
Ricardo Dueas Novoa

Presidente
rduenas@ekos.com.ec
Mauricio Morillo Wellenius
Vicepresidente
mmorillo@ekos.com.ec
STAFF EDITORIAL
Sofia Chvez Tamayo

Gerente de Medios
Silvana Gonzlez Vega
Subgerente Editorial
Mara Jos Muoz
Redactora
Colaboradores
Andrea Mendoza
Nelly Novoa
Ana Mara Valencia
Valentina Rodrguez
Unidad de Investigacin Econmica
y de Mercado
Fausto Maldonado
Gabriela Proao
Vctor Zabala
CONTENIDO
32|
Nos Visit: Carla Barbot, Presidenta

Ejecutiva de Pacari. Detalla la historia de
una empresa construida con felicidad.
105|
Forbes: Los anlisis y enfoques sobre

temas empresariales de gran inters.
Una seccin que no se puede perder.
40|
Ranking Financiero 2015. La banca y sus

protagonistas. En el escenario se perfilan
nuevas reglas para todo el sector.
114|
Gestin Pblica: Vernica Gallardo,

Gerente General del BEDE. El impacto
de los crditos en la sociedad.
78|
Facturacin electrnica. Conozca este

proceso que est en plena vigencia en
Ecuador. Todos los detalles y pasos.
118|
Ekos Style: Paris Hilton es un cono de

la moda. Sus bolsos y accesorios en
donde la elegancia se impone.
Arelis Carbal
Editora Grfica
Diseo: Andrs Gmez
Fotos: Eduardo Naranjo
Portada: Federico Di Somma
Soporte web: Alejandro Romero
Community manager: Cristina Recalde
COMERCIALIZACIN
(593-2) 244 33 77
Gabriela Mayorga
Gerente Comercial
Alejandra Alarcn
Paulina Espinosa
Karina Nieto
Mara Jos Paredes
Jos Luis Ynes
OPERACIONES Y SERVICIO
AL CLIENTE
Karla Garca
Gerente de Operaciones
Alejandro Chvez, Diana Puma
y Evelyn Pulupa
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E Entretenimiento
D Deporte
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Las opiniones vertidas en los artculos son
responsabilidad exclusiva de sus autores y
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Se prohibe la reproduccin total o parcial del
material grfico y editorial sin previa
autorizacin de los editores.
12
F Educacin
P Informacin Comercial
CONTACTO
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Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802
PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519
Quito - Ecuador
revista@ekos.com.ec
EDITORIAL
El papel que juega el sistema financiero en el pas es
esencial para el funcionamiento de la economa y, por
consiguiente, para el propio desarrollo de Ecuador.
La confianza se convierte en su piedra angular de negocio, pues sin ella, su funcin como intermediarios financieros se encontrara afectada y, por tanto, la propia
economa se vera igualmente perjudicada.
Sin embargo, en los tiempos actuales no es el nico
atributo por el que se debe diferenciar una institucin
financiera, ya que los clientes demandan altos estndares de calidad, variedad de productos y servicios, tecnologa e innovacin y buena atencin, agilidad y eficiencia. Estos son los retos que demandan los nuevos
tiempos sobre todo, en 2015 por la vigencia del Cdigo
Orgnico Monetario y Financiero.
Estimado Lector, Revista Ekos presenta un ao ms
en su tema central el Ranking del Sistema Financiero
2015, que presenta a las instituciones ms eficientes,
medido a travs de indicadores financieros que evalan
el patrimonio, calidad de activos, rentabilidad, eficiencia operativa y liquidez. Un anlisis profundo del sector
y las estadsticas e indicadores de todos los actores que
lo conforman.
14
Business Culture
I
OMAR MONROYl
Director Key Accounts y
Marketing de Xerox Mxico
Ejecutivo ecuatoriano que liderar
la estrategia de marketing para todas las reas de negocio de Xerox en
Mxico.
Ejecutivos
ecuatorianos
Desde febrero, Omar Monroy, ex CEO de Xerox
Ecuador es el nuevo Director Key Accounts y Marketing de Xerox Mxico. Este joven ecuatoriano tiene
la misin de fortalecer la atencin al cliente, consolidar oportunidades de negocio en industrias clave.
Monroy se declara como un ciudadano del mundo y
aunque sabe que est cuesta arriba con todo lo que
un cambio de pas implica, es optimista y est seguro
de su rol. El ejecutivo ha hecho su carrera en la mul-
16
tinacional Xerox y su trayectoria suman 18 aos. Su

mentalidad da fe de un hombre que cree que los cimientos de un negocio empiezan en las ventas.
Por su visin Monroy puso a Ecuador entre los primeros de la regin; su desempeo, conocimientos
de mercado, disciplina y determinacin son una base slida para emprender un nuevo reto dentro de la
Corporacin al ser nombrado Director de Key Accounts y Marketing de Xerox Mxico.
Business Culture
La historia
que mover tu empresa

Storytelling Corporativo
P
DN Corporativo es una empresa ecuatoria-
A na que ha trascendido las fronteras contan-
do historias de grandes marcas globales. Su nicho

es la comunicacin corporativa y su clave: entregar
a las compaas herramientas digitales fundamentales para consolidar y comunicar su cultura organizacional.
La experiencia de ADN llega al mercado latinoamericano con el afn de asesorar a empresas para que tengan
un enfoque de identidad y comunicacin claro. Revista
Ekos charl con los expertos en la narrativa corporativa
(storytelling), para que nos cuenten su enfoque de cmo contar historias.
CONSOLIDE LA CULTURA DE SU EMPRESA
Experiencias
Historias
En la esencia de toda
compaa hay una historia, una
traduccin de sus fortalezas
y sus aspiraciones. Cuando
compartimos una historia,
invitamos a otros vivir nuestra
forma de ver las cosas.
18
El cliente de hoy quiere

experiencias memorables,
quiere conectarse con empresas
que se abren y exponen su
ADN. El cliente percibe mayor
valor cuando una experiencia
permanece en su memoria.
La era del video

El video es el medio de mayor
crecimiento, ms efectivo y
directo para la transmisin
de mensajes. No hay otro
medio que vincule tan emotiva
y espontneamente con las
audiencias.
Actualidad
Para qu encontrar y
contar una historia?
Una compaa tiene el deber de
buscar conexiones profundas con
sus colaboradores y clientes. Las
conexiones se logran con historias
que traducen la esencia autntica de lo que la marca hace por las
personas.
Cmo es el proceso?
Comienza con talleres internos e
investigacin, a esta fase la llamamos la bsqueda de la historia (story-scouting). Luego viene la
realizacin, donde escribimos los
guiones y el cliente pasa a ser la
estrella de un video. En resumen,
transformamos los pilares comunicacionales en historias emotivas
que conecten con las audiencias, y
usamos el video como medio.
Qu debe reflejar esa
historia?
Hay que encontrar un sentido de
La unin
hace
la fuerza
propsito que logre crear comunidades de seguidores. Esa historia no es solamente lo que hace la
empresa, ni cmo lo hace, es el
por qu lo hace.
Qu recomendaciones
pueden dar a las
compaas que quieren
profundizar su proceso
de comunicacin
corporativa?
Usualmente les sugerimos que se
hagan dos preguntas: nos ven
nuestros clientes como quisiramos
ser vistos? y Comparten sus colaboradores un mismo sentido de
propsito?
Si la respuesta a alguna de estas
preguntas es negativa o provoca
incertidumbre, ser productivo comenzar un proceso de anlisis de la
esencia de la compaa. Y responderlas usando la metodologa del
storytelling.
ADN Corporativo permite a sus

clientes obtener herramientas de
comunicacin capaces de crear
diferenciacin, orgullo y sentido
de pertenencia.
Los Expertos
Sebastin Cardemil
Con ms 20 aos de experiencia en direccin y produccin audiovisual, tiene la habilidad de mostrar la esencia de una organizacin con un lenguaje emotivo.
Cardemil ha dirigido videos corporativos
para grandes marcas internacionales y ha
filmado historias en todo el mundo, desde
Asia hasta el Mar del Norte.
Matas Cortese
Comunicador experto en destilar el ADN y lograr acuerdos internos, que dan claridad sobre el sentido y el propsito de las empresas.
Esto lo ha llevado a instrumentar proyectos
de creacin y renovacin de marcas en varios
pases de Latinoamrica.
Para ver ms del trabajo de

Cardemil y Cortese ingrese a:
www.adn-corporativo.com
19
Business Culture
I
Evolucin
del endeudamiento
Deuda interna
pblica 2004
(millones de2005
dlares)
2003
Deuda externa
pblica (millones
dlares al final
del periodo)
2007
2008
2009 de2010
2011
2012
2006
2013 2014
45%
Fuente: Banco Central del Ecuador
50%
2011 2012
21,9%
18,3% 15,1%
35,0%
8,8%
41,3%
44,5%
15,2%
18,4%
12.558,3
15,8% 38,9%
4.506,4
45,5%
12,7%
11,4%
11,4%
5,7% 10,9%
6,7% 10,6%
4,5% 16,0%
12,4%
10,5%
8,9%
1.501,9
2.653,9
2014
ste tambin se ha incrementado en el pas.

En el ao 2014 se destinaron ms de 5,100
millones de dlares a este rubro. La tendencia tambin es creciente en este caso,
lo que incide tambin en el gasto pblico.
46,2%
19,2%
33,1%
34,0%
Venezuela
14,6%
2011 0%
2012 Argentina
2013 2014
Brasil
13,9%
2.653,9
1.501,9
Servicio l
10%
de la deuda pblica interna y externa
41,3%
49,0%
19,3%
Per
20%
El servicio
Servicio de la deuda interna pblica (millones
de dlares) de la deuda incluye tanto las
amortizaciones
el pago de intereses .
Servicio de la deuda externa pblica (millones
de dlares al finalcomo
del periodo)
2013
65,6% 48,0%
65,8%
30,0%
27,0%
2.482,4
33,1%
Colombia Ecuador Mxico

2014
2015
1.918,5
905,3 1.663,0
2010
48,9%
14,6%
13,9%
2009
30%
54,2%
34,0%
65,6%
65,8%
2008
Chile
958,5 1.459,8
1.650,4
1.799,6
3.872,7
2.390,0
1.720,7
2.482,4
2007
40%
Argentina Brasil
660,4 953,3
2010
2006
50%
1.578,9
2009
2005
0%
60%
1.429,4
2008
10%
1.896,3
2007
20%
3.297,1
2006
2.472,9
1.542,5
2.396,3
958,5 1.459,8
2005
1.918,5
660,4 953,3
2004
905,3 1.663,0
1.578,9
2003
54,2%
48,9%
12,4%
10,5%
8,9%
2.482,4
1.918,5
2004
1.429,4
1.896,3
1.650,4
2003
1.000
2013 2014
Servicio de la deuda interna pblica (millones de dlares)

Servicio de la deuda externa pblica (millones de dlares al final del periodo)
20
2.653,9
1.599,2
1.055,5
2011 2012
1.501,9
905,3 1.663,0
660,4 953,3
2010
3.872,7
1.459,8
958,5
1.578,9
1.650,4
2009
1.799,6
3.297,1
1.720,7
2.472,9
1.542,5
2008
3.297,1
1.000
2007
2.000
2.472,9
2.000
2006
3.000
2.396,3
3.000
2005
Servicio de la deuda interna pblica (millones de dlares)

Servicio de la deuda externa pblica (millones de dlares al final del periodo)
30%
1.055,5 1.599,2
4.000
0
4.000
1.429,4
1.799,6
2004
5.000
2.390,0
2.396,3
2003
6.000
5.000
1.896,3
1.055,5 1.599,2
1.542,5
4.000
1.720,7
2004 2005 2006 2007 2008

70% 2009 2010
Deuda externa6.000
pblica (% PIB)
3.872,7
5.000
2.390,0
Deuda interna pblica (% PIB)
2003
2011 2012 2013 2014
5,7% 10,9%
5,9%
6,4%
7,0%
8,9%
9,5%
9,3%
6.000
10,1%
15,8% 35,6%
38,9%
45,5%
26,0% 12,8%
17,9% 36,0%
40,8%
11,0%
9.926,618,3% 15,1%
10.767,8
7.780,5
15,2% 41,3% 9.973,2
8.621,9
7.364,2
10.028,5
40,8%
17,9%
4.665,0
18,4%
2.842,2
3.645,4
17,2%
El nivel de endeudamiento del pas es de

2012 2013 2014
25,1% del PIB. Si bien2011
es uan
cifra baja, su
15%
Deuda interna pblica (% PIB)manejo depende
Deuda externatambin
pblica (% PIB)
de la capacidad
Deuda interna pblica (% PIB)
Deuda externa pblica (% PIB)
60%
10%
de pago del pas. De todas manera se refleja la
tendencia creciente que se da, si bien
5%
50%
los valores de 2014 estn por debajo de lo
0%
registrado
en 2007.
40%
70%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
20%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1.000
2014
Participacin l
de la deuda pblica interna y externa
en relacin del PIB
5,9%
20,0%
6,4%
23,2%
7,0%
31,4%
35,0%
26,6%
8,9%
0%
12,7%
5%
9,5%
10%
11,4%
15%
12,7%
11,4%
20%
10,5%
11,4%
6,7% 10,6%8,9%
4,5% 16,0%5,7% 10,9%
6,7% 10,6%
4,5% 16,0%
17,2%
17,2%
5,9%
20,0%
23,2%
20,0%
6,4%
23,2%
9,3%
25%
5%
25%
7,0%
26,6%
30%
10%
31,4% 26,6%
15%
9,5%
20%
35%
35,0%
25%
40%
8,9%
31,4%
35,0%
30%
45%
30%
12,4%
9,3%
50%
35%
11,4%
35%
40%
2.000
2013
40%
45%
3.000
2012
0%
del sector pblico. Por su parte, el endeudaOrganizaciones internacionales
Gobiernos
2005 Bancos
2006y bonos2007Proveedores
2008 2009
miento interno tiene mayores limitaciones en
sus montos, por lo que en 2015 habr un
maOrganizaciones internacionales
Gobierno
yor crecimiento del endeudamiento externo.
Deuda externa pblica50%

(millones de dlares al final del periodo)
Deuda interna pblica (millones de dlares)
10.605,2
10.215,3
3.240,1
12.802,4
11.059,4
3.686,3
12.558,3
3.489,1
9.973,2
12.558,3 3.016,2
10.767,8
8.621,9
9.926,6
9.926,6
2011
7.780,5
2010
4.506,4
2009
Evolucin l
100%
100% pblica interna y externa
de la deuda
90%
90%
80%
80%
10.000
70% de la deuda externa
70%
La evolucin
refleja el
60% que se ha dado en 60%
incremento
los ltimos
50%2014 el endeudamiento pblico
5.000
4 aos. En
50%
se ubic40%
en 25.360,70 millones 40%
de dlares
30%
0
con la particularidad que es el 30%
primer ao
2003 2004 2005 2006 2007 2008 20%
2009 2010 2011 2012 2013 2014
en el que10%
la deuda interna supera20%
a la exterDeuda0%
externa pblica
dlares alen
finalgran
del periodo)
Deuda interna pblica (millones de dlares)
na. Estos
valores
han(millones
podidode cubrir
10%
2005 2006 2007
2008 2009 2010 2011
medida las necesidades
de financiamiento
2012 2013 2014
7.780,5 7.364,2
9.973,2
4.665,0
7.364,2
4.665,0
2008
2.842,2
4.506,4 10.028,5
8.621,9
2.842,2
10.028,5
10.605,2
10.605,2
2007
3.645,4
2006
3.240,1
3.645,4
10.215,3
10.215,3
10.850,5
3.240,1
2005
3.277,6
11.484,0
2003 2004
3.277,6 11.059,4
10.850,5
3.686,3
3.489,1
11.484,0
3.686,3
11.059,4
5.000
3.016,2
10.000
5.000
3.489,1
11.336,9
10.000
3.016,2
15.000
15.000
11.336,9
20.000
20.000
11.484,0
15.000
25.000
10.767,8
25.000
12.802,4
11.336,9
20.000
10.850,5
30.000
30.000
3.277,6
25.000
12.802,4
30.000
en el pas
Chile
Colombia
2014
8,8%
10,1% 10,1%
35,6% 35,6%
11,0%
36,0%
11,0%
26,0% 12,8%
18,3% 15,1%
Organizaciones internacionales
Gobiernos
35,0% 35,0%
21,9% 21,9%
8,8%
44,5% 44,5%
36,0%
26,0% 12,8%
18,3% 15,1%
18,4%
15,2%
15,2% 41,3%
41,3%
45,5%
18,4%
45,5%
17,9% 40,8%
17,9% 40,8%
15,8% 38,9%
15,8% 38,9%
100%
90%
80%
100%
70%
60%90%
50%80%
40%70%
60%
30%
50%
20%
40%
10%
30%
0%
20%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
10%
0%
Organizaciones internacionales
Gobiernos
Bancos y bonos
Proveedores
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
de Finanzas
BancosFuente:
y bonosMinisterio
Proveedores
Evolucin l
de la deuda externa por acreedores
El anlisis de la deuda por acreedor consiste en un estudio del movimiento
de los prstamos clasificados entre organismos internacionales, gobiernos,
bancos proveedores y de financiamiento de balanza de pagos. La evolucin
de los componentes de la deuda externa evidencia una clara disminucin
de la participacin de los bancos y bonos a partir del ao 2009 mientras
que incrementa la presencia de los gobiernos debido a los crditos otorgados por el segmento de gobiernos.
46,2%
46,2%
19,3%
19,3%
19,2%
19,2%
49,0%
48,0%
30,0%
30,0%
27,0%
27,0%
33,1%
33,1%
14,6%
13,9%
13,9%
14,6%
34,0%
34,0%
48,0%
54,2%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
Argentina Brasil
Chile Colombia Ecuador Mxico
0%
Argentina Brasil
Chile Colombia
2014 Ecuador
2015 Mxico
2014
2015
41,3%
41,3%
49,0%
48,9%
60%
50%
48,9%54,2%
70%
60%
65,8%
65,8%
65,6%
65,6%
70%
Per
Per
Venezuela
Venezuela
Fuente: FMI
Comparacin l
regional de la deuda bruta del gobierno general
Las proyecciones del FMI muestran que los pases de Amrica Latina experimentan una disminucin en sus niveles de endeudamiento bruto entre los aos 2014 y 2015 a excepcin de Argentina, Chile, Ecuador y Mxico. Dentro de la regin existe una importante disparidad en cuanto a la
relacin de la deuda bruta frente al PIB ya que por un lado Brasil maneja
el mayor nivel de deuda con 65,6% para el ao 2015 mientras que Chile
posee una deuda proyectada de 14,6%.
Business Culture
858,1
980,1
1.159,1
1.578,6
141 Colombia
135 Ecuador
129 Per
114 Mxico
Colombia
141
141Colombia
858,1
858,1
2.286,3
94 Brasil
Ecuador
135
135 Ecuador
79 Venezuela
Mxico
114
114 Mxico
89 Argentina
Per
129
129 Per
90 Uruguay
980,1
980,1
2.400,3
2.481,5
1.159,1
1.159,1
3.060,8
1.578,6
1.578,6
3.301,6
2.286,3
2.286,3
72 Chile
Brasil
94
94 Brasil
2.481,5
2.481,5 6.696,9
2.400,3
2.400,3 3.493,8
Uruguay
90
90 Uruguay
70 China
Venezuela
Venezuela
79
79Francia
29
Argentina
89 Argentina
Alemania
32 89
3.060,8
3.060,8 7.022,6
11.919,8
3.301,6
3.301,6
Estados Unidos
Chile
72
72 Chile
3.493,8
3.493,8
Alemania
32
32 Alemania
70
70China
China
6.696,9
6.696,9
Consumo
de electricidad
Per Cpita anual (kWh por persona)

Fuente: CIA World Factbook
El kilovatio-hora (kWh) consiste en una medida utilizada para la facturacin del consumo elctrico domiciliario. Al realizar un anlisis
del consumo de electricidad per cpita de 214 naciones, se determina una amplia disparidad en este indicador. Por un lado, pases co1.500
mo Islandia, Noruega y Kuwait poseen los ndices
de consumo
1.081,02ms
1.000
altos con 52.621 kWh, 24.558 kWh y 16.090 kWh
por persona res-
pectivamente. Mientras que Sierra Leona, Chad, Afganistn e Islas

Marianas del Norte registran un indicador menor a 10 kWh por persona. El Ecuador se encuentra entre los pases de Amrica Latina que
consumen un menor grado de electricidad per cpita registrando un
valor de 980 kWh.
500
0
-233,85
-500
1.500
1.500
1.000
1.000
500
500
0
0
-500
-500
-1.000
-1.000
-1.500
-1.500
-2.000
-2.000
-2.500
-2.500
-1.000
1.081,02
1.081,02
-2.500
-233,85
-233,85
-829,50
-829,50
-1.978,73 La balanza comercial se establece como un ele-
mento fundamental en el crecimiento de la eco-
2008
-440,61
-440,61
-1.978,73
-1.978,73
2009
2009
2010
2010
2011
2011
150
2009
2010
-727,02
-727,02
-1.040,99
-1.040,99
250
200
-727,02
Balanza
comercial
-1.040,99
-1.500
-2.000
2008
2008
-440,61
-829,50
Empresas Pblicas
2012
2012
2013
2013
2014
2014
92
87
75
67
94
98
103
110
ecuatoriana
debido2014
a su importante nivel
2011noma2012
2013
de dependencia con el sector externo. En 2014

se evidenci una leve recuperacin de este indicador debido a la aplicacin de polticas de restriccin a las importaciones manejadas por el
gobierno.
En 2015, las restricciones son an maEmpresas
Privadas
yores, lo que a su vez tendr incidencia en el
comportamiento de este indicador.
45
52
51
47
100
250
250
Empresas Pblicas
Empresas Pblicas
200
200
150
150
50 Privadas
Empresas
Empresas Privadas
0
52
52
2007
51
51
2008
47
47
45
200945 2010
92
92
87
87
75
75
67
67
94
94
98
98
103
103
110
110
131
131
134
134
145
145
158
158
2007
2007
2008
2008
2009
2009
2010
2010
2011
2011
2012
2012
2013
2013
2014
2014
100
100
50
50
0
0
22
131 PRODUCCIN
134
145
158NACIONAL
2011
DE PETRLEO
(Millones de barriles)
2012
2013
2014
La produccin de petrleo en el pas creci en los

ltimos 3 aos. Es as que en 2014 la produccin
se increment en 57,3%, ubicndose en 203 millones de barriles. Este crecimiento permiti generar mayores recursos para el pas, sobre todo
debido a la mayor participacin de la produccin
pblica (77,83%). La dependencia hacia el precio
es lo que genera los resultados ms importantes
en la economa ecuatoriana y el escenario en este mbito es poco favorable.
PRODUCTIVIDAD
Conexin y avance|
El IoT es ms que la conexin de objetos; es la posibilidad de automatizar
procesos diarios en la vida cotidiana y
gestionarlos a largo plazo.
Internet
de todo
Un concepto que evoluciona hacia una red
global de informacin y comunicacin.
a deduccin fue simple: si
necta computadoras y los dispositivos que se adhieren a la Red se

proliferan da a da es necesario
crear un nuevo concepto.
Con este pensamiento, en 2008,
expertos del Massachusetts Institute of Technology (MIT) denominaron lo que hoy se conoce como
Internet de las Cosas (IoC). En un
mundo smart, IoC se simplifica
en objetos conectados que comparten informacin entre s. Para Andrs Rojas, consultor estratgico de ventas de IBM, Nike es
un ejemplo coyuntural. La marca
cambi su giro de negocio y, ahora
cuentan con procesos industriales
para desarrollar artculos tecnolgicos que podran cambiar la experiencia de hacer ejercicio.
24
Pero, qu tal ir un paso ms all

y pretender que la conexin de
objetos permita un procesamiento de data? Para comprender esto, Cisco promueve un concepto:
Internet de Todo (IoT). Si el primero (IoC) son objetos conectados para compartir informacin
y tomar decisiones, el segundo
(IoT) pone mayor nfasis al proceso de recoleccin, almacenamiento y anlisis de esta informacin. El IoT es ms que la conexin de objetos; brinda la posibilidad de analizar la informacin de
estos objetos y tomar decisiones a
largo plazo.
Wilson Parra, ingeniero de sistemas para proveedores de servicios
de Cisco, cuenta cmo se manejan
los desechos en Barcelona (Espaa)
a travs del Internet de las Cosas
y el Internet de Todo. El cabildo

instal sensores en los contenedores de basura que detectan si estn
llenos, medios o vacos. Esta informacin es enviada a los dispositivos de los recolectores, quienes saben cundo pasar por basusero sin
perder tiempo. Hasta aqu se trata de un sistema IoC, pero cuando
el Municipio adquiri un software
para recolectar, almacenar y analizar todos los datos de los dispositivos conectados para cambiar el sistema de recoleccin de desechos,
el proceso se dio a partir de IoT.
IoT
nueva
tendencia
conexin y agilidad
L la Internet ya no solo co-
El IOT
est en todo
Mientras las personas de la tercera edad requieren

cuidados especiales, sus familiares buscan clubes
o enfermeras que estn con ellas durante el da.
Qu pasa si no consiguen los lugares ni las personas adecuadas? La tecnologa puede ser una
opcin. Los adultos mayores podran usar wearables o sillas de ruedas con sensores que detectan
fluctuaciones en sus signos vitales o cadas, las
cuales envan alertas directamente al 911 o a un
pariente cercano.
Quin no ha buscado por horas un parqueadero
en el centro comercial? IoC tambin lo soluciona.
Hay un sistema en Estados Unidos que permite
al usuario reservar - desde una app - parqueaderos vacios y saber cules y cuntos espacios estn ocupados, disponibles o reservados. Con la
informacin, la administracin del centro comercial encontrara soluciones de negocio. Las aseguradoras en Amrica Latina han encontrado con
IoC la innovacin. A travs de sensores en el carro, las aseguradoras determinan cul es la cobertura para el cliente y as, solo cobran el espacio,
reduciendo los montos de las primas. As se puede comprender que la adopcin de estas tendencias tienen impactos econmicos.
Quito empieza a ver los resultados de implementar estrategias de video vigilancia IP en sus calles.
De hecho, la tecnologa se est convirtiendo en
una de las aliadas de las autoridades para proteger a los ciudadanos. Una sola cmara instalada
en una calle puede llegar a reducir las infracciones y los delitos ciudadanos a la mitad como sucede con las foto multas en el Ecuador, explica
Kerench Rodrguez, gerente de D-Link Ecuador.
Internet de las Cosas e Internet de Todo, nuevas
tendencias TIC tiles desde rutinas diarias hasta
para tomar grandes decisiones de negocio.
Para leer el artculo completo: Puede

visitar el sitio web de COMPUTERWORLD,
la revista de los profesionales de las
Tecnologas de la Informacin:
www.ekosnegocios.com/computerworld
25
Business Culture
1 Da en un gran
Lugar para
trabajar
Novartis
'Cuida y Cura'
evista
Ekos
lleg
R Novartis Ecuador, multi-
pulsa la interaccin y fomenta la

hospitalidad y el equilibrio.
Cuando se abren las puertas de

sus instalaciones enseguida se divisan espacios abiertos y totalmente iluminados, esto porque la
empresa le apuesta a un ambiente saludable de trabajo, con reas
clidas y cmodas. Estn implementadas con cafeteras, terrazas
y salas tecnolgicas, lo que im-
Y no solo la infraestructura lo hace

un lugar cmodo, en el que cualquier persona quisiera trabajar; sino que en el ambiente se siente el
orgullo y sentido de pertenencia
en los colaboradores. Y lo transmiten. Y lo cuentan. Marcelo Gutirrez, visitador mdico de la Lnea Cardiometablica, a pesar de
estar la mayor parte de horas fuera de oficina, al llegar a Novartis
se relaja y abiertamente comparte
nacional famacutica consolidada en Ecuador como un Gran Lugar para Trabajar- GPTW.
26
con sus compaeros, debido a la

poltica de puertas abiertas. Conforme avanza el da la simpata y
alegra de su gente al hablar de
Novartis reafirma el argumento
sobre el espacio agradable y sano
que es para trabajar.
Empoderamiento total
En Novartis se viven al mximo
las dimensiones de un GPTW:
todos los colaboradores tienen
un slido compromiso con la misin empresarial de Curar y Cuidar al paciente.
Business Culture
PATRICIA TORRES
Gerente de Talento Humano
"Para Novartis no existe la estrategia por s sola; est atada a la misin y a la cultura de la compaa. Es muy
acertado en nuestra gestin que las ideas se conviertan en acciones y las acciones en logros e impactos
positivos para la organizacin. Para ello, es importante generar una plataforma de trabajo de alto desempeo,
lo que se logra a travs de metas y compromisos a medirse permanentemente y con esto tambin conseguir
el impacto en el paciente y en la sociedad. Cmo lo hacemos? Con contribucin de equipo, ambiente
de retos y, sin duda, enfocados en una organizacin comprometida con visin de crecimiento. Novartis
Ecuador a travs de su talento cumple una gestin efectiva, productiva y eficiente con el fin de ofrecer las
mejores alternativas teraputicas y a travs de ellas una mejor calidad de vida para nuestros pacientes".
La multinacional tiene presencia en 180 pases en el globo, con una amplia experiencia de 150 aos, esto
es de vital importancia para la tarea de hacer las cosas con excelencia. La compaa atiende a un billn de
pacientes en el mundo. En Ecuador est presente desde el ao 1996, con oficinas en Quito, Guayaquil y Cuenca.
Lo han hecho parte de su ADN

corporativo y es inherente a su
estrategia de negocio. As, la empresa investiga constantemente
qu alternativas terapeticas son
las mejores para el mercado local.
De ah que cuente con un amplio
portafolio de productos. Son un
referente en el sector farmacetico y ocupan un lugar importante entre las 1.000 empresas ms
grandes de Ecuador (Ver Ekos
Agosto 2014). Esta productividad,
est comprobado, es el resultado
del compromiso de los colaboradores, gracias al buen clima laboral.
Desde el primer momento que un

colaborador es parte de Novartis
se le brinda cercana y preocupacin. Por ejemplo la alta direccin
designa a los lderes que acompaarn el desenvolvimiento y desarrollo de sus equipos.
dentro de un contexto de cumplimiento de metas. Y da un paso

ms all, se preocupa por el bienestar emocional y fsico de sus colaboradores a travs de la campaa mundial Be Healthy que
promueve las pausas activas y el
cuidado integral de su gente.
Este GPTW dice y hace lo que profesa: adems de los beneficios legales, ofrece otras compensaciones monetarias y no monetarias
(alimentacin, flexibilidad de horarios, plan de carrera) siempre
Por estas razones Novartis Ecuador se ha posicionado como un

Gran Lugar para Trabajar, contribuyendo de manera especial en la
construccin de un ambiente sano y atractivo.
Impulso y cercana
TALENTO NOVARTIS
Patricia Torres, Gerente de Talento Humano; Carmen Rosa
Villalba; Especialista de Talento; Raquel Zambrano, Gerente
Legal and Compliance; ngeles del Pozo, Coordinadora de
Comunicacin; Cristina Alarcn, Asistente de Gerencia;
Cristina Larrrea, Especialista de Compensaciones y Beneficios;
Marcelo Gutirrez, Visitador Mdico-Lnea Especialidades; y,
Patricio Vlez, Auditor Interno.
27
Business Culture
La experiencia docente
en la Escuela de Empresas
Universidad San Francisco de Quito l
Por: Santiango Castro- Profesor de la Escuela de Empresas USFQ. Magster en Desarrollo de la Inteligencia, Coach Certificado y Licenciado en Comercio Internacional.
n la bsqueda permanente del aula de clase,
E migrando de reunin en reunin, usuarios
frecuentes de aeropuertos y terminales, amigos de

taxistas y transportistas, sin horarios fijos, siempre
con evaluaciones por calificar y pendientes por entregar, pero sobre todo, con una motivacin incondicional de aportar al desarrollo de otros. Ellos son
una especie de 'gitanos del saber', trovadores de la
Sociedad del Conocimiento; se trata de los formadores empresariales.
Encontrar un lugar de convivencia para satisfacer el
espritu gregario de estos seres de oficio pedaggico resulta difcil pero no imposible. Despus de vivir 16 aos en esta bsqueda y maratn de conocimientos, habilidades y actitudes encontr el lugar y,
quin lo iba a imaginar, en la mejor universidad privada del Ecuador, la USFQ. A la fecha, suman
ya cuatro aos desde que este viajero encontr pista propicia: la Escuela de
Empresas USFQ.
Estos cuatro aos no
solamente han significado un espacio de convivencia,
sino tambin un
28
proceso de crecimiento personal e institucional en

todo sentido. En este tiempo he podido acompaar
al equipo de la Escuela de Empresas tanto en el desarrollo de su know-how profesional cada vez ms
integral y slido, as como tambin en la institucionalizacin de procesos. Por mencionar algunos,
en este tiempo se han fortalecido sistemas, se han
combinado equipos nacionales e internacionales
de profesores, se han estructurado y formalizado
procesos y, lo ms importante, se han consolidado
los vnculos de la educacin empresarial con ese
sello distintivo que caracteriza a la USFQ denominado Artes Liberales.
LA EDUCACIN
EMPRESARIAL
TRASCIENDE AL
COMPROMISO Y A LA
VISIN DE VIDA.
Luego de 20 aos como formador empresarial y

cuatro aos de compartir la experiencia de formacin con la Escuela de Empresas, reconozco, valoro y celebro el diseo y la ejecucin de un sistema
de educacin especializado para empresas con carcter integral, sistmico, actualizado, humano y en
permanente mejoramiento. Adems, desde el punto
de vista pedaggico, la Escuela de Empresas promueve
la aplicacin de sistemas y tcnicas probadas como el
aprendizaje significativo, el constructivismo, el desarrollo del pensamiento crtico, el equilibrio entre la teora
y la prctica, entre otros. La Escuela de Empresas ofrece
propuestas educativas empresariales de calidad internacional al alcance de las empresas tanto ecuatorianas
como extranjeras radicadas en nuestro pas.
Negocios y pas
I
Imbabura y
sus ferias solidarias
mbabura es una provincia con una diversidad significativa en las actividades productivas. Esto se
evidencia en la Feria Solidaria que desde hace cinco
aos abri sus puertas en Ibarra; pequeos productores
ofertan decenas de productos como hortalizas, frutas,
granos, jugos, productos naturales, hierbas, entre otros.
USD
560
es el valor de
arrendamiento en
la feria.
Bajo esta iniciativa, el comercio asociativo permite que

ms de 300 familias de la Asociacin de Productores y
Comercializacin de Desarrollo Social e Integral "Llacta
Pura Pukuchikkuna se beneficien directamente de su actividad. Mara Eliza Tamba, es una las fundadoras de la
asociacin, para ella este espacio es una forma de integrar nuestro trabajo y ofrecer productos saludables, adems, formalizar la actividad. En este sentido, en febrero,
la Prefectura de Imbabura firm un convenio de cooperacin con los pequeos productores de la asociacin
con el fin de fortalecer el proyecto que promueve el comercio asociativo y solidario. Entre los compromisos de
la prefectura constan la asistencia tcnica agropecuaria,

fortalecimiento organizativo, relaciones humanas y gastronoma. Adems de realizar el seguimiento y evaluacin de las actividades e inspecciones de campo.
En contexto
De acuerdo a cifras arrojadas por el Ministerio de Coordinacin, Empleo y Competitividad, la poblacin econmicamente activa de la provincia se ubica principalmente en tres sectores: agropecuario con un 28%,
manufactura con el 19% y el comercio al por mayor y
menor con el 17%. Son datos que para las autoridades
locales sirven de respaldo para crear vnculo con el sector productivo. En esto concuerda Pablo Jurado, Prefecto de Imbabura, quien menciona que la iniciativa viabiliza el comercio directo, sin intermediacin y a precios
justos. A parte de ello, se garantiza productos frescos y
de calidad para el consumo de la ciudadana.
Mejor organizacin: Miguel Salas, administrador de la Asociacin de Productores y Comercializacin de Desarrollo Social e Integral "Llacta Pura Pukuchikkuna", cree que la organizacin en estos
espacios es primordial por imagen y mayor acercamiento al consumidor. "Los comerciantes hemos
seguidos todos los procesos acordados en las capacitaciones y se ha logrado que las ferias sean un
xito. Hemos implementado la carnetizacin para que ninguna persona que no sea parte de la asociacin pueda estar en las ferias", fue su punto de vista.
Fuente: Prefectura de Imbabura
30
Nos Visit
Carla Barbot
'Con felicidad
se puede hacer mucho ms'

I
a cita fue a las 8 de la maana, una hora

poco habitual para un desayuno, pero Carla
Barbot (Quito, 1975) se adapta a los hbitos y costumbres que marcan su agenda. Desde 2002, dirige SKS Farms, el emprendimiento que dio vida a la
marca Pacari Chocolate (2008), con un modelo de
negocio exitoso, basado en la elaboracin de chocolate con cacao orgnico fino de aroma.
Subi a las oficinas de Ekos en el ascensor general,

acompaada tan solo de una persona de su confianza. En su encuentro con Ricardo Dueas, Presidente Ejecutivo de Revista Ekos, comparti un dilogo personal y totalmente relajado. "Soy de pocas
ceremonias y protocolos. Soy una persona sencilla,
como cualquier otra", dice.
Pero es mucho ms. Fue reconocida como Mujer del

Ao por una prestigiosa revista del pas, por su trayectoria como empresaria innovadora ecuatoriana.
Su visin de negocio es clara: consolidar una empresa basada en principios sostenibles y ambientales, elaborando el chocolate ms fino del Ecuador".
El camino no ha sido fcil, pero tampoco imposible,
y ms cuando el timn es la felicidad, "buscamos
una idea de negocio que, a pesar del paso de los
aos, no nos decepcione y que nos emocione como
si fuera el primer da", dice. Ya ha pasado una dcada y en Pacari la felicidad sigue siendo su filosofa empresarial.
'Aqu el miedo no existe'
Barbot fund Pacari junto a su esposo Santiago
Carla Barbot es una mujer que disfruta de la naturaleza y deportes acuticos. Es una completa aficionada al surf y cada vez que tiene
la oportunidad escapa a las playas ecuatorianas para practicar con su esposo Santiago. "Gracias al surf y a ciertos amigos en comn nos
conocimos y descubrimos que juntos podamos llegar lejos". Estn casados varios aos y tienen dos hijos: Martin y Agustina a quienes
les transmiten sus valores familiares y personales.
32
Nos Visit
CEO de PACARI / Esposa,

madre y empresaria. Realiz
sus estudios superiores en la
Universidad San Francisco de
Quito donde obtuvo un BA en
Finanzas y Marketing.
33
Nos Visit
Ricardo Dueas, Presidente Ejecutivo de Revista Ekos junto a Carla Barbot, CEO de Pacari Chocolate.
'EL MIEDO AQU NO

EXISTE. SEGUIMOS
ADELANTE CON
PACARI, QUE EN
QUECHUA SIGNIFICA
NATURALEZA O
AMANECER. ES
NUESTRA IDENTIDAD'
La gestin de la CEO de Pacari oficialmente despeg y poco

a poco forj su red de contactos
profesionales. Durante aquellos
viajes, en una ocasin ingresaron
a un 'Whole Foods Market' (Estados Unidos) y ofrecieron flores orgnicas. Los compradores quedaron encantados y dijeron que s.
instintos y se jug por los productos del Ecuador, de ah que

junto a su esposo visitaron ferias internacionales para promocionar productos orgnicos que
solo en el pas se pueden encontrar: panela, llantn, quinua...
A partir de ese momento y de una

llamada con un pedido de chocolate, la pareja se enfoc en el cacao orgnico -y ms cuando en
el Ecuador se tiene el mejor del
mundo, explica. "Santiago y yo
dijimos s tenemos, con determinacin, sin miedo. El miedo aqu
no existe, dijimos s vamos".
Peralta, un par de aos despus

de su matrimonio y de que emprendieran en negocios como la
venta de muebles de oficina o de
la exportacin de flores. En el ltimo caso Barbot aprendi el
valor del esfuerzo. Y del fracaso,
porque esta idea les dej cuntiosas prdidas econmicas.
Fue un shock. Iniciar en el negocio del chocolate era aventurarse
otra vez y empezar de cero. Y as
fue. Pacari inici en una pequea
oficina arrendada, con computadoras donadas.
Como toda emprendedora nata, Carla le apost a seguir sus
34
Nos Visit
En ese momento empezamos a

buscar a los agricultores orgnicos y solo encontraron una cooperativa que venda este tipo de
cacao a Francia. Carla y Santiago identificaron a los agricultores
orgnicos y empezaron por agruparlos para poder certificar sus
cultivos. Es as que las fincas de
sus proveedores de cacao orgnico estn calificadas por USDA
Organic y la Regulacin Orgnica 2092/91 de la Unin Europea,
las cuales garantizan la pureza
de sus productos.
As, con total alegra y simpata propias de la CEO de Pacari,
comparti una historia que le
apost a lo orgnico y a la felicidad de hacer las cosas que
aman. Una empresa que le apost a lo ecuatoriano y que hoy es
un modelo transparente en todas
las fases de la cadena productiva,
(desde el rbol a la barra) y que
ubica en primer lugar al productor. Una idea basada en innovacin, responsabilidad social, sostenibilidad y el comercio directo
con agricultores.
Conexin, gran acierto
Carla Barbot es considerada
una exitosa ejecutiva, mrito ganado a pulso, gracias a su seguridad en la toma de decisiones.
Para ella es fundamental el bien-
estar de sus proveedores y trabajadores, dentro de los principios

de sostenibilidad y como parte
de su estilo de vida. Por ejemplo,
los colaboradores de la oficina de
Pacari encuentran cada maana un vaso de jugo de naranja
recin exprimido en sus escritorios para mantenerse activos da
a da. Asimismo, el almuerzo para los colaboradores de la planta est preparado con productos
orgnicos, lo cual obedece a la
conviccin de Carla de mantener
consistencia entre sus principios
y prcticas. Tiene bajo su mando
una compaa con 57 empleados
directos, repartidos entre la fbricas y puntos de venta, as como
3.500 agricultores involucrados.
La presidenta ejecutiva de Pacari es una mujer de detalles.
Esa personalidad se refleja en la
construccin de marca y cuida
a detalle la calidad del producto,
desde la seleccin de la pepa del
cacao, hasta la transformacin a
una barra de chocolate, empaque, comercializacin y exposicin nacional e internacional.
Su mejor estrategia ha sido su
conexin directa en toda la cadena de valor. Los resultados estn a la vista y por eso hoy en da
Pacari es un caso exitoso empresarial ecuatoriano.
Impacto Pacari
La relacin directa mantiene con sus
proveedores les ha permitido entender
sus necesidades mutuas y establecer un
profundo compromiso con la calidad
final. La empresa agrupa a 3.500 familias
de agricultores orgnicos, que incluye a
cacaoteros, grupos de mujeres andinas que
cultivan la uvilla, recolectan mortio, y a los
productores de sal de Maras (Cuzco).
36
MANAGEMENT Y PACARI
La marca ha sido reconocida por tres aos

consecutivos (2012, 2013 y
2014) como la mejor compaa mediana de
exportacin del Ecuador por la
Federacin Ecuatoriana de Exportadores
(Fedexpor).
Pacari ha sido por tres aos consecutivos
(2012, 3013 y 2014) , los mximo ganadores
en el International Chocolate Awards.
Adems, la marca ha ganado 53 medallas de
oro y plata por la calidad de su chocolate.
Pacari se vende en Whole Foods Market,
Estados Unidos y se expenden en 36 pases
del mundo (dato 2015).
Sus chocolates son los nicos biodinmicos
en el mundo, es decir que este mtodo de
agricultura va ms all de los criterios
orgnicos, utilizando tcnicas innovadoras
como la aplicacin de preparados naturales.
Santiago Peralta recibi el ttulo de Mejor
Chocolatero del Mundo , por parte de la
Asociacin de Industrias de Chocolate Fino,
una agrupacin integrada por cerca de
300 representantes de la industria a nivel
mundial .
La importancia
de involucrarse con el cliente
Cmo se posiciona la
marca Adelca en Ecuador?
Trabajamos para que Adelca se posicione en Ecuador como una marca

lder en fabricacin y comercializacin de productos de acero para la
construccin. A pesar de ser un producto muy fro, queremos que sea
una marca amigable y llamativa.
Los tres atributos
principales de Adelca...
Adelca es una empresa dinmica, emprendedora y enfocada al cliente. Esto se evidencia en nuestra cadena de
valor que inicia con la adquisicin de
la materia prima (chatarra ferrosa),
entregando a nuestros proveedores
soluciones novedosas como El Club
de Recicladores; el uso de tecnologa de punta y el asesoramiento
tcnico en el proceso de fabricacin
es otro de los puntos estratgicos
para la empresa.
Cmo es la relacin con
sus clientes?
El involucramiento y conocimiento
que tenemos de nuestros clientes es
primordial. Trabajamos de la mano
con ellos, con objetivos claros, retadores y a largo plazo.
Adelca y el 2015
El ao 2015, en general para toda la

industria, viene con muchos retos.
Nosotros como Adelca, creemos en el
pas y en su gente. Durante este ao
iniciamos la construccin de la Planta de Milagro, con una inversin que
supera los USD 100 millones, la cual
tiene como propsito sustituir importaciones de materia prima, apoyo al crecimiento del sector de la construccin
y atender mercados externos.
38
LVARO
ROSADO VALENCIA|
Gerente de Mercadeo de Adelca
Ocho aos en la empresa.
MKT
39
Por: Vctor Zabala, Unidad de Investigacin Econmica y de Mercado Ekos (UIEM) /

Silvana Gonzlez y Mara Jos Muoz, Equipo Editorial Ekos.
La banca y sus protagonistas.

Nuevas reglas cambian el escenario.
Las entidades afinan sus estrategias.
40
Tema Central
l papel que juega el sistema financiero en
E el pas es esencial para el funcionamiento
de la economa y por consiguiente, para el desarrollo de Ecuador. Un sistema que tiene la capacidad de estimular y recibir el ahorro de una sociedad y distribuirlo entre los agentes econmicos:
ciudadanos, empresas y Estado, incentiva las actividades de consumo e inversin y genera un efecto multiplicador beneficioso en el tiempo.
La banca del siglo XXI demanda exigencias adicionales, ya que se enfoca, adems de la intermediacin financiera clsica de captar ahorro y
colocar crdito, en proveer una variedad de productos y servicios que permitan realizar transacciones giles y eficientes enfocndose en altos
estndares de calidad y servicio. La banca ecuatoriana no escapa a este gran reto, sobre todo, en
este 2015 en el que se oficializaron las nuevas reglas de mercado a partir de la entrada en vigencia
del Cdigo Orgnico Monetario y Financiero (septiembre 2014). En este contexto, las entidades financieras tienen el desafo de consolidar nuevas
estrategias para el desarrollo de las actividades de
intermediacin financiera.
Opciones e instrumentos diferentes
Esta normativa generar un movimiento en la estructura de las entidades financieras, en el que se
consolidarn fusiones y ventas de instituciones, y
se ver la transformacin de algunas Mutualistas,
Cooperativas y Sociedades Financieras a bancos.
Adems, el Cdigo plantea la inclusin del dinero electrnico como medio de pago; y si bien no
es un instrumento de emisin monetaria -por su
necesidad de mantener convertibilidad a dlares
fsicos-, si faculta incrementar la velocidad de circulacin del dinero, lo que permitir realizar ms
transacciones con menor circulante. Por ejemplo,
ser un medio de pago que utilizar el celular para la compra de bienes en establecimientos como
autoservicios, farmacias, supermercados, etc. El
respaldo ser en dlares, es decir, si una persona
41
Tema Central
tiene un dlar podr cambiarlo

por su igual en electrnico. Hay
ms. El Cdigo regula el crdito;
extiende el seguro de depsitos
a todas las entidades financieras,
incluidas cooperativas y establece un seguro para los usuarios de
las aseguradoras.
Las reglas estn en vigencia. Los
desafos estn pendientes; y, las
estrategias se afinan en el sistema financiero ecuatoriano.
Desempeo 2014
El ao pasado fue un periodo donde se mantuvo el crecimiento de la economa (4,05%)
y en el cual el consumo y la actividad econmica impulsaron el
crecimiento de varios sectores. El
sistema financiero en su rol de
intermediador de recursos, present una tendencia similar a la
economa y experiment crecimiento en activos, cartera de crdito y depsitos del pblico, que
se reflejaron en mejores resultados en sus prdidas y ganancias.
Pese a este crecimiento, se experiment en el sistema de bancos
privados una reduccin en el nmero de actores pasando de 24
bancos en 2013 a 23 en 2014,
esto debido a la fusin de Promrica con Produbanco y a la liquidacin de Banco Sudamericano. Asimismo, se calific como
banco privado la ex Cooperativa
Codesarrollo.
Las instituciones financieras en
el Ecuador, conforme crecen las
necesidades y exigencias de sus
clientes, han empezado un proceso de innovacin y renovacin de infraestructura y sistemas de informacin, para reducir
42
los tiempos de atencin al cliente, mejorar la satisfaccin y diferenciar su propuesta de valor en

el mercado.
Estos cambios son palpables especialmente en los siete bancos ms grandes del pas, aunque incluso la diversificacin de
productos y servicios financieros
se observan en cooperativas de
ahorro y crdito que empiezan a
ofrecer servicios de banca en lnea, cajeros automticos, tarjetas
de dbito, propuestas que, hasta
hace algunos aos, eran exclusivamente de los bancos.
tera de crdito que representa el

62% del total de activos.
La cartera de crditos del sistema financiero privado ascendi a
USD 25.5 mil millones en 2014,
reportando un crecimiento frente a los USD 22.6 mil millones
en 2013 y report una tasa de
crecimiento del 11.4% desde diciembre 2013.
Del total de cartera de crditos
847 millones corresponde a cartera en riesgo, valor que implica un incremento en el indicador de morosidad del sistema del
EN SU CONJUNTO EL SISTEMA
FINANCIERO DEL ECUADOR REPORT
USD 437 MILLONES EN UTILIDADES, LO
QUE SIGNIFICA UN AUMENTO SOBRE SU
RENTABILIDAD. (DICIEMBRE DE 2014).
El sistema financiero privado est

conformado por Bancos, Cooperativas de Ahorro, Mutualistas y
Sociedades Financieras.
En su conjunto el sistema financiero privado reporta a diciembre 2014 un total de activos por
USD 41,7 mil millones. Los bancos representan el 81% del total
del sistema; las cooperativas de
segmento cuatro el 13%; las sociedades financieras el 4%; y, las
mutualistas el 2%.
Los activos han crecido a una tasa del 8,6% entre 2013 y 2014,
1% menos que el crecimiento registrado entre los aos 2013 y
2012. Los activos estn conformados principalmente por la car-
3,2% en 2013 al 3,3% en diciembre 2014.

En su conjunto el sistema report a diciembre 2014, USD 437
millones en utilidades que representa un retorno sobre el activo (ROA) del 1,06% y un retorno sobre el patrimonio (ROE) del
10,3%, esto significa un aumento en la rentabilidad del sistema
financiero frente a lo observado
en 2013, cuando el ROA reportado fue del 0,96% y el ROE fue
del 9,3%.
Bancos Privados
Del total de activos del sistema de bancos privados, el 87%
se concentra en los siete ban-
Tema Central
cos ms grandes: Pichincha

(29,4%); Pacfico (12,6%); Guayaquil (12%); Produbanco -Grupo Promrica (11,7%); Bolivariano (8,3%); Internacional (8%); y,
Austro (4,7%). La concentracin
se ha incrementado puesto que
en diciembre de 2012 los siete
bancos ms grandes concentraban el 82% de los activos, mientras que en 2013 represent el
84%.
Este incremento se explica por
la fusin de Promrica con Produbanco, sin embargo demues-
Produbanco (13,6%), Guayaquil

(13,1%) y Loja (12,9%). Lo que
representa un cambio importante en las instituciones ms rentables observadas en 2013, perodo
en el que las cinco instituciones con mayor ROE fueron Citibank (14,4%); Procredit (13,6%);
Internacional (13,5%); BGR
(12,4%); y, el Banco Bolivariano (12,3%). Para este ao 2015
se espera la entrada de protagonistas importantes como Diners
Club, principal actor en el segmento de sociedades financieras,
que por las regulaciones finan-
este mercado al mantener activos por USD 828.9 millones, que

corresponde al 16% del total de
activos del sistema de Cooperativas. En trminos de tamao
le siguen las Cooperativas Jardn Azuayo (459,8); 29 de Octubre (382,6); Cooprogreso (313,2);
Oscus (260,6); y, San Francisco
(250,9).
En cartera de crdito las cooperativas segmento cuatro en su
conjunto gestionan USD 4.050
millones lo que es el 16% del total de la cartera del sistema fi-
LOS CINCO BANCOS MAS RENTABLES EN RELACIN A SU

PATRIMONIO A DICIEMBRE DE 2014 FUERON: BGR (16,8%);
INTERNACIONAL (14%), PRODUBANCO (13,6%), BANCO
GUAYAQUIL (13,1%) Y BANCO DE LOJA (12,9%).
tra que la brecha entre los grandes y dems competidores es ms

grande, manteniendo el sistema
de bancos privados una estructura cada vez ms oligoplica.
Las utilidades de este segmento
se reportaron en USD 334.7 millones en diciembre 2014, evidenciando una recuperacin frente a
los USD 268 millones reportados
el ao previo.
Estos resultados implican una tasa de crecimiento de las utilidades del 20% y corresponden a un
ndice de rentabilidad sobre activo del 1% y una rentabilidad sobre patrimonio del 10,7%.
Los cinco bancos ms rentables
en relacin a su patrimonio a diciembre de 2014 fueron: BGR
(16,8%), Internacional (14%),
44
Las Cooperativas
nanciero. Sin embargo la morosidad de la cartera de crdito es

superior al promedio del sistema
financiero, ya que alcanza el 5%
del total de la cartera.
Las cooperativas segmento cuatro a diciembre 2014 tienen activos totales por USD 5276 millones, que frente a los USD 4627.4
millones reportados en 2013,
significa una tasa de crecimiento anual del 12,3%. Estos activos se encuentran distribuidos en
37 entidades, de las cuales las 10
instituciones ms grandes concentran el 62,7% del total de activos, lo que demuestra que este mercado se encuentra mejor
distribuido y por lo tanto es ms
competitivo en trminos de concentracin y poder de mercado. La Cooperativa JEP (Juventud Ecuatoriana Progresista) de
Cuenca es el principal actor de
Las utilidades a diciembre de

2014 se encontraron en alrededor de USD 59,8 millones, con
un incremento cercano a los USD
4,9 millones en utilidades con
respecto a 2013, y con un ndice de rentabilidad sobre activo de
1,13% y una rentabilidad sobre
patrimonio de 8,24%, presentando una reduccin frente a los indicadores presentados en 2013,
en los que el ROA fue de 1,19% y
el ROE de 8,51%. Las cinco cooperativas ms rentables en relacin a su patrimonio a diciembre
de 2013 son: Alianza del Valle
(17,4%); San Francisco (15,7%);
Tulcn (13,1%); Cacpeco (12,7%)
; y, Atuntaqui (12,1%).
cieras tiene el proyecto de convertirse en Banco privado en un

futuro cercano.
Tema Central
Ranking financiero 2014:

Metodologa de clasificacin y
calificacin
Para elaborar una clasificacin de entidades financieras que mida su desempeo en el mercado ecuatoriano se us la metodologa CAMEL; sta mide y analiza cinco parmetros fundamentales: capital, activos,
manejo corporativo, ingresos y liquidez. Dicha evaluacin es utilizada en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo. Basndose en
los resultados de los estados financieros debidamente
ajustados, que las entidades financieras reportan a la
Superintendencia de Bancos (SB), CAMEL asigna una
calificacin comprendida del 1 al 5, para cada uno de
los ndices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente. El uso de indicadores financieros, tomados del balance de un banco, impone limitaciones al
construir un ndice de situacin financiera, entre las
que se destaca la diferente naturaleza de los negocios
que desarrollan los bancos.
DEFINICIN DE
INDICADORES Y
PONDERACIONES
Los indicadores para definir la situacin de cada
categora (Liquidez, Patrimonio, Rentabilidad,
Morosidad, Eficiencia, Calidad de Activos) y las
ponderaciones de cada indicador se detalla en el
siguiente cuadro:
Categora
Liquidez
Patrimonio
(Solvencia)
Bancos grandes (activos superiores a 1.000 millones).

Bancos medianos (activos entre 200 y 1.000 millones). Cooperativas grandes (activos superiores a 175
millones). Cooperativas medianas (activos entre 75 y
175 millones) y, Sociedades financieras.
Es importante notar que no se elabora un ranking
ni para bancos pequeos (activos menores a 200 millones, ni para cooperativas pequeas (activos menores a 75 millones) puesto que estos grupos, aparte de
contar con pocos integrantes, son bastante heterogneas y por lo tanto la volatilidad de sus indicadores
es grande. Por lo que la metodologa utilizada para la
puntuacin y ranking no es aplicable.
Tasa de
crecimiento
del patrimonio
Rentabilidad
ROA
Rentabilidad
ROE
Morosidad
Calidad de
activos
Calidad de
activos
Cartera
vencida y
contaminada /
cartera total
Gasto
operativo /
activo total
Activo
productivo /
Activo Total
Tasa de
crecimiento de
la cartera de
crdito
Ponderacin
Ponderacin
final
0.15
0.5
0.2
0.5
0.2
0.5
0.5
0.2
0.2
0.15
0.15
0.5
0.15
0.5
0.15
CRITERIOS DE
CALIFICACIN
La calificacin de cada indicador se realizar por la
dispersin del resultado de cada indicador en el grupo
de anlisis, de acuerdo a la naturaleza de cada indicador,
por ejemplo hay indicadores que son mejores entre
ms bajos son y viceversa. De esta forma la calificacin
de cada indicador se realizar de acuerdo a lo que se
determina en el siguiente cuadro:
Categora
Mayor a 2
desviaciones
estandar
Entre + 1 y +
2 desviaciones
estandar
Entre -1 y + 1
desviaciones
estandar
Entre -1 y -2
desviaciones
estndar
Menor a -2
desviaciones
estandar
A que indicador
aplica
46
Fondos
disponibles/
Obligaciones
con el pblico
Patrimonio
sobre activos
Patrimonio
(Solvencia)
Eficiencia
Es por esto que se busca elaborar la calificacin con

grupos homogneos; en el caso de las cooperativas
y sociedades financieras, si bien hay entidades ms
grandes que otras, al ser la actividad econmica de
cada institucin parecida, se puede trabajar con estas entidades como un grupo homogneo, sin embargo en los bancos los instrumentos financieros que
se usan as como la naturaleza del negocio cambia en
funcin del tamao de la entidad, por lo que se ha
decidido separar a las entidades por sus niveles de activos en los siguientes grupos:
Indicador
Indicador
Ponderacin
Ponderacin
final
Solvencia;
rentabilidad;
calidad de activos
Liquidez
Morosidad;
eficiencia
Core business
Cooprogreso
visionando el
Una institucin que cree en el desarrollo del

pas y su gente. Lo hace a travs de productos
y servicios que se ajustan a las necesidades de
sus socios con atencin de calidad y eficiencia.
desarrollo de las Pymes |

P
se firm un convenio con la Corporacin Financiera Nacional y

su Fondo Nacional de Garantas,
el cual permite afianzar hasta el
50% operaciones de las pymes
que se enmarquen en actividades del cambio de la matriz productiva.
Con esta visin el segundo semestre del ao 2014 se increment nuestro monto mximo
de colocacin de USD 150.000
a USD 200.000 por operacin de
crdito y un plazo mximo de
cinco aos plazo.
a oferta de productos y
de calidad es
parte crucial de la misin institucional de Cooprogreso. En esta
lnea a partir del cuarto trimestre del ao 2011 ofrecen a sus
socios y clientes un crdito para
las pequeas y medianas empresas (Pymes), sean estas personas
naturales o jurdicas que se dediquen a cualquier tipo de actividad de comercio o produccin
dentro de las zonas de influencia
de Cooprogreso.
el paradigma de creer que una

institucin cooperativa no posee
la suficiente capacidad de trabajar
en este tipo de crditos; sin embargo, con el tiempo nuestros socios y clientes han visto que la seriedad y la responsabilidad en el
trabajo que realizan nuestros ejecutivos ha permitido a la cooperativa convertirse en una de las
principales instituciones del segmento popular y solidario que
atiende al sector de la pequea y
mediana empresa en el pas.
En sus inicios la incursin en el

segmento comercial fue difcil por
Desde inicios de 2014 se potenci el producto Pymes y con ello
L servicios
Luego de un poco ms de tres

aos del lanzamiento del producto y ahora con un equipo de
cuatro ejecutivos enfocados netamente en generar operaciones pymes y manteniendo un
crecimiento sostenido al cierre del mes de enero de 2015 se
mantiene una cartera bruta de
USD 5.436,237 millones.
Cooprogreso piensa en el futuro de los microempresarios ecuatorianos, apoya su desarrollo y los
involucra cada vez ms al sector
productivo a travs de un nuevo
producto serio y respaldado por
nuestra trayectoria y experiencia.
47
Tema central
Nueva configuracin
y reglas para el sistema financiero
Entrevista al Superintendente de Bancos

del sector se incrementaron en 67
millones; los depsitos en el mismo perodo crecieron en un 11%.
Cul ha sido el papel de
los principales actores?
Como consecuencia de la estabilidad en las tasas de inters, as
como de los controlados niveles
de inflacin, las entidades que
conforman el sistema financiero
han tenido la seguridad para un
desempeo eficaz, lo cual se refleja
en el incremento de sus utilidades
y en sus nmeros reportados.
CHRISTIAN M. CRUZ |
SUPERINTENDENTE DE
BANCOS DEL ECUADOR
Cul es el estado del

sector financiero de
Ecuador?
Como Superintendencia de Bancos
(SB) podemos garantizar que el
estado del sector financiero es
slido y tiene buenos niveles de
solvencia; es un sistema sano en
el cual la ciudadana puede confiar
sus ahorros.
Cmo se evidencia esa
solvencia?
De acuerdo con la informacin
cortada al 31 de diciembre de
2014 se reportan un incremento a
nivel de activos en el ltimo ao
de alrededor del 9%; las utilidades
Cules fueron
los cambios ms
importantes en 2014?
El principal cambio fue la emisin
del Cdigo Orgnico Monetario y
Financiero, lo que inst a que se
agrupe todo el sector financiero
nacional en tres sectores principales: privado, pblico y el popular y
solidario. El actual Cdigo pone reglas claras para todos los agentes
y establece nuevos parmetros.
Qu parmetros?
Por ejemplo, ampliacin del requerimiento de patrimonio en el
sistema financiero y la disposicin
de que los bancos tengan un nivel
de especialidad y una autorizacin
para sus actividades. As, un banco
puede definir que se dedicar al
Christian M. Cruz es un funcionario con amplia

trayectoria en el sistema financiero y con
conocimiento del sector pblico.
Su experiencia profesional se basa en su
participacin tanto en el sector privado como
en el pblico: ha sido Intendente General en la
Superintendencia de Bancos (SB); Intendente General
48
microcrdito por lo que ahora tendr que garantizar que su metodologa crediticia estar adaptada
para brindar este tipo de servicio.
Tambin puede ser que un banco
sea mltiple pero debe tener la autorizacin que garantice que puede
atender a diferentes segmentos de
crdito. No obstante, la SB emitir
una autorizacin despus de que
se revise que existe la metodologa necesaria para otorgar crditos en todos los segmentos que la
institucin oferte.
Ya se estn emitiendo
estas autorizaciones?
El proceso como tal est
prorrogado hasta que cada uno de
los bancos defina si va a estar en
un solo segmento o en muchos.
Otro cambio destacado...
Antes exista un proceso de regulacin para el sector financiero
privado, pblico y seguros y otra
entidad que regulaba al sector de
la economa popular y solidaria
y otra para la parte de seguros;
adems estaba el Banco Central en
la parte de moneda. El objetivo es
que la regulacin y la poltica estn
alineadas. Ya no habr un sistema
disperso sino uno que unifique los
criterios de poltica econmica.
Cules son sus desafos y estrategias al frente de la SB?
Tcnico en la Superintendencia de Economa Popular

y Solidaria; Asesor en la Comisin de lo Econmico
y Tributario de la Asamblea Nacional; Subsecretario
del Ministerio de Agricultura; Director Financiero en
el Senescyt.
Est posicionado como Superintendente de Bancos
desde el mes de enero de 2015.
Tema central
Habr una orientacin de supervisin basada en riesgos para precautelar el inters de la ciudadana, as
mismo habr un control extrasitu del desempeo de
las entidades. La idea de tener un sistema de control
basado en riesgos tiene como objetivo reforzar los
sistemas que se han desarrollado hasta ahora.
Adicionalmente mi gestin se enfocar en implementar las disposiciones establecidas en el Cdigo
especialmente el tema del fortalecimiento patrimonial, los mnimos de patrimonio que deben tener la
entidades financieras, determinar la segmentacin
que va a tener la banca en funcin de los productos
que van a brindar, etc.
Cmo desde la SB se est gestionando para que ms personas tengan
acceso a la banca?
Uno de los objetivos de la SB es generar un mayor
porcentaje de bancarizacin e incluir cada vez ms
a las personas que no necesariamente tienen una
cuenta bancaria o que no la usan o no transaccionan
a travs del sector.
Por qu poner nfasis en la inclusin bancaria? Qu factores son determinantes?
Muchas veces los bancos, privados sobre todo, lo que
buscan son ingresos y utilidad y est correcto porque
para eso estn constituidos y buscan nichos en los
cuales pueden obtener su mayor nivel de ingresos.
Ahora deben buscar ms mecanismos de atender
ciertos segmentos de la poblacin en los cuales no
pudieran tener los mismos niveles de utilidad.
Qu planes existen para el incentivo
del crdito productivo?
Como miembro de la Junta de Poltica y Regulacin
Monetaria he participado en la definicin de los nuevos segmentos crediticios los cuales van a incorporar
incentivos para que las instituciones financieras privadas tengan la motivacin de colocar ms recursos
en el sector productivo a mayores plazos y menores
tasas. Dichos incentivos constarn en la normativa
que deber entrar en vigencia en los prximos meses.
Los desafos del sector...
Los mayores desafios para el sector financiero seran
lograr mayores niveles de eficacia, mejorar la seguridad bancaria y desarrollar nuevos productos que
sean ms inclusivos para la mayoria de la poblacin,
adems de desarrollar un trabajo comprometido con
el sector pblico para generar una mayor oferta de
crditos y financiamiento de actividades productivas.
49
Tema Central
l Bancos privados grandes

contaminada / cartera total), 4,39% en el ndice de eficiencia (gasto operativo / activo total) y 87,39% en el indicador de calidad de activos (activo productivo / activo total).
Banco Internacional ocupa por segundo ao consecutiva la primera posicin en el ranking financiero Ekos.
Le sigue Bolivariano con una rentabilidad superior al promedio del segmento bancos grandes con un ROE del 12,7%,
lo que demuestra su crecimiento prudente sin afectar eficiencia, rentabilidad y morosidad de la cartera de crdito.
TOTAL 100%
CALIDAD DE
ACTIVOS
ROE
EFICIENCIA
ROA
MOROSIDAD
LIQUIDEZ
ENTIDAD
PATRIMONIO
RENTABILIDAD
TASA
CRECIMIENTO
PATRIMONIO
Dentro del segmento de bancos privados grandes (Bancos con activos superiores a 1000 millones), se genera el
88% de las utilidades del sistema de bancos privados, el
88% de los depsitos y el 86% de la cartera de crdito.
Estas siete instituciones mantienen en promedio 24,02%
como indicador de liquidez (fondos disponibles / obligaciones con el publico), 9,02% en el indicador de solvencia (patrimonio / activos), 1,04% en el ROA, 11,71% en el
ROE, 2,48% en el ndice de Morosidad (cartera vencida y
TASA
CRECIMIENTO
CARTERA
Ranking
INTERNACIONAL
75,5
BOLIVARIANO
70,5
PRODUBANCO
70
GUAYAQUIL
62,5
PACIFICO
61,5
AUSTRO
50
PICHINCHA
38,5
Fuente: Superintendencia de Bancos / Elaboracin: UIEM
2012
2013
2.118.817
2.505.514
2.677.112
Cartera
de crdito
1.151.666
1.395.266
1.585.992
Depsitos
1.838.137
31.577
239.527
245.650
2.195.506
27.563
271.220
283.552
2.352.981
32.181
292.388
305.378
Activos
Por segundo ao consecutivo Banco Internacional

es el ms rentable de los bancos grandes y ocupa
la posicin de excelencia debido a sus buenos
indicadores de rentabilidad, eficiencia, y morosidad.
Con una tasa de gasto operativo sobre activo total
de 3,3%, un nivel de morosidad del 1.4%, y un ROE
del 14%(14,65%).
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
2014
*Informacin de Cuentas y Clientes corte a octubre 2014
Banco Bolivariano ocupa nuevamente el segundo

lugar al mantener el menor nivel de morosidad del
segmento bancos grandes con un ndice de cartera
en riesgo de apenas el 0.73%. Tambin presenta
buenos indicadores de eficiencia (3,94%) y de activo
productivo (89.3%).
2012
2013
Activos
2.224.024
2.525.228
2.794.406
Cartera
de crdito
1.079.950
1.215.676
1.460.124
Depsitos
1.920.350
28.037
582.826
593.393
2.160.726
24.721
784.004
800.252
2.431.329
28.256
865.178
883.905
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
2014
50
Tema Central
Apoyo al sector productivo

Banco Internacional |
Actor decisivo en el segmento de bancos grandes

Qu ejemplos concretos
se pueden citar sobre la
gestin en 2014?
Renovamos nuestra apuesta por
el sector productivo, el comercio
exterior y el relacionamiento con
los grupos de inters, considerando
que las acciones que emprendemos tienen una repercusin sobre
ellos, citamos algunos ejemplos:
FRANCISCO NARANJO |
PRESIDENTE EJECUTIVO
BANCO INTERNACIONAL
Cules son los factores

determinantes para
mantenerse en primer lugar
del Ranking Financiero?
Los factores de gestin
determinantes para Banco
Internacional son: el estricto apego
a sus valores y filosofa, la promesa
de servicio enfocada en el cliente y
la prudente gestin financiera que
contribuye al desarrollo econmico
y productivo del pas. Ser un aliado
y comprender las necesidades
financieras de nuestros clientes,
as como, brindar una adecuada
asesora para la toma de decisiones
que nos permite tener una empata
que redunda en confiabilidad.
Colocacin de Crditos Productivos. El 80% de nuestra cartera

est dirigida al sector comercial;
enfocado a pequeas, medianas y
grandes empresas.
Alcanzamos por tercer ao consecutivo el primer lugar en el negocio de Comercio Exterior (cartas
de crdito y crditos documentarios). As cerramos el ao con una
participacin del 25,71%.
Talento humano altamente calificado y con experiencia en banca
y otros sectores de la industria.
Apostamos por su capacitacin
continua: en 2014 se invirti ms
de 34 mil horas.
Renovacin de la plataforma
transaccional de ventanillas, optimizando un 24% del tiempo de
atencin, lo cual impacta en el
incremento de la productividad
y la calidad de servicio hacia los
clientes en la red de oficinas.
Desafos 2015: El principal giro de negocio

de Banco Internacional es atender a pequeas,
medianas y grandes empresas; lo que le ha permitido
consolidarse como uno de los bancos lderes en
colocacin de Crditos Productivos, acompaado
de excelentes indicadores de morosidad que
demuestran la calidad crediticia de sus clientes.
Cmo influy la nueva

normativa financiera?
Qu estrategias adopt
Banco Internacional?
La visin de largo plazo est siempre presente en
Banco Internacional. Adems de
sus polticas internas, la entidad
cumple a cabalidad con la normativa vigente, legislacin bancaria y
mejores prcticas internacionales
en materia de manejo de riesgos.
Una de sus fortalezas ha sido la
flexibilidad para adaptarse a los
escenarios normativos, asegurando
siempre la estabilidad de la entidad
y su proyeccin hacia el futuro.
Qu rol asume el banco
en el sistema financiero?
Durante varios aos, y gracias a la
confianza de sus clientes, Banco
Internacional ha mantenido una
posicin de privilegio, ocupando el
sexto lugar del mercado en activos
totales, en el cual la cartera de
crdito en 2014 increment en un
11.77% frente al obtenido en 2013.
Banco Internacional cuenta con
una destacada reputacin, resultado de la capacidad de adaptacin
frente a los distintos contextos
socioeconmicos por los que ha
atravesado el pas, as como a su
prudente gestin y a su desempeo en el segmento corporativo.
Sin embargo, el Banco se encamina hacia un rol

ms activo con personas naturales y sus familias,
ofreciendo diversas y flexibles soluciones con la
finalidad de incrementar su participacin en este
segmento, sin dejar su protagonismo en el sector
empresarial.
51
Tema Central
Produbanco- Grupo Promrica subi al tercer lugar

por sus indicadores de morosidad, eficiencia y tasa de
crecimiento de su cartera de crdito. El ndice de gasto
operativo sobre activo total se ubic en 4.11%; la cartera
en riesgo represent el 1,87% de la cartera total y por
la fusin alcanz tasas de crecimiento de su cartera de
crdito del 41% y de su patrimonio en un 12%
Banco Guayaquil presenta una mejora importante de

sus indicadores lo que le permite pasar al cuarto lugar
del ranking, debido a sus indicadores de rentabilidad y
de solvencia patrimonial. El indicador ROA alcanz el
1.27%, el ms alto en el segmento de bancos grandes,
el indicador ROE se ubica en 13.1%, mientras que su
relacin de patrimonio sobre activos alcanz el 9.65%.
2012
2014
2013
2.601.146
2.965.558
3.924.935
Activos
3.342.113
3.514.457
4.048.411
Cartera
de crdito
1.245.195
1.500.322
2.124.199
Cartera
de crdito
1.874.418
2.004.812
2.304.103
Depsitos
2.158.393
41.361
512.230
534.222
2.434.782
28.692
566.362
591.811
3.424.269
40.160
748.532
804.977
Depsitos
2.574.522
35.421
819.804
845.196
2.750.272
40.497
894.266
919.616
3.081.756
51.291
1.332.400
1.360.994
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
2014
2013
2012
Activos
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
Banco del Pacfico presenta una reduccin en el ranking

del tercero al quinto lugar. Pese a mantener el indicador
de solvencia ms alto (12%) del segmento de bancos
grandes. Hay deterioro en los indicadores de eficiencia
(3,76% en 2013 al 4,76% en 2014); la morosidad de la
cartera se incrementa del 1,38% al 2,66%. ROA baja de
1,2% a 1,1% y el ROE baja de 9.8% a 9.4%.
Banco del Austro mantiene buenos indicadores de

eficiencia operativa al registrar un ndice del 4,23%,
sin embargo se encuentra por debajo del promedio
de su segmento en los indicadores de rentabilidad y
morosidad de la cartera, al reportar un ROA de 0,86%,
un ROE del 9,86% y un ndice de morosidad del 4,35%
el ms alto de los bancos grandes.
2012
2013
Activos
3.319.962
3.859.843
4.251.265
Activos
Cartera de
crdito
1.806.687
1.853.447
2.388.064
Cartera
de crdito
746.908
824.036
927.223
Depsitos
2.746.704
48.027
651.615
628.957
3.198.830
40.855
698.927
678.449
3.293.152
48.114
661.590
643.030
Depsitos
1.018.150
14.057
445.191
498.736
1.160.500
12.293
487.632
546.408
1.346.868
13.545
617.442
619.341
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
2014
2012
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
*Informacin de Cuentas y Clientes corte a cctubre 2014
Banco Pichincha es la entidad

financiera ms grande del pas en
nivel de activos (9883 millones).
Pese a mantener la utilidad
nominal ms alta del sistema 79.7
millones, presenta un indicador
de rentabilidad ROA de 0,81% un
ROE de 9,34%, que junto a su
tasa de morosidad de la cartera de
crdito del 3,62%, hace que ocupe
el sptimo lugar en el ranking.
52
1.213.264
2013
1.390.467
2014
1.577.640
2012
2013
2014
Activos
8.092.708
9.023.581
9.883.037
Cartera
de crdito
4.854.072
5.380.233
6.158.778
Depsitos
6.489.978
65.918
2.007.778
2.180.313
7.208.513
53.541
2.268.075
2.570.904
8.265.051
79.731
2.526.196
2.933.012
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
Tema Central
Grandes l Los protagonistas

Rentabilidad
Morosidad
16%
13,59% 13,96%
13,13%
14%
12,71%
12%
9,86%
9,39%
9,34%
10%
8%
6%
4%
1,20%
1,13% 1,02%
1,01% 0,86% 1,27% 0,81%
2%
0%
Pacifico
Internacional
Austro
Produbanco
Bolivariano
ROA
Pichincha
Guayaquil
Internacional
1,37%
1,85%
Produbanco
2,66%
Pacifico
2,77%
Guayaquil
3,62%
Pichincha
Austro
4,35%
Solvencia
Internacional
Patrimonio sobre activos
3,28%
Gasto Operativo / Activo Total
Bolivariano
14,0%
3,94%
12,0%
Produbanco
4,11%
Austro
4,23%
Guayaquil
4,78%
3,00%
4,00%
5,00%
8,71%
8,64%
8,61%
7,95% 7,53%
6,0%
4,0%
5,65%
2,00%
9,65%
8,0%
4,76%
Pichincha
12,1%
10,0%
Pacifico
1,00%
Bolivariano 0,73%
0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 4,00% 4,50% 5,00%
ROE
Eficiencia
0,00%
Cartera vencida y contaminada / Cartera total
6,00%
2,0%
0,0%
Pacifico
Austro
Guayaquil
Calidad de Activos
Pichincha
Internacional
Produbanco
Bolivariano
Liquidez
Activo Productivo / Activo Total
90%
89%
88,56%
87,99%
87,73%
88%
87% 86,49%
86%
86,43%
85,28%
85%
84%
83%
Pacfico
Internacional
Austro
Pichincha
Produbanco
bolivariano
Guayaquil
Fondos disponibles / Obligaciones con el pblico
89,3%
Pichincha
Pacifico
13,78%
21,21%
22,62%
Austro
Guayaquil
26,03%
Internacional
27,02%
Bolivariano
27,02%
Produbanco
0,00%
30,42%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
53
Tema Central
l Bancos medianos
CALIDAD DE
ACTIVOS
ROE
EFICIENCIA
ROA
MOROSIDAD
LIQUIDEZ
ENTIDAD
PATRIMONIO
RENTABILIDAD
TOTAL 100%
instituciones que se destacan por mantener altos niveles

de rentabilidad y eficiencia financiera. BGR es el banco con
el ROE ms alto del sistema de Bancos Privados, mientras
que Banco de Loja mantiene buenos indicadores de eficiencia operativa y de crecimiento de su cartera de crdito, en
tanto que Citibank, demuestra los mejores resultados en
sus ndices de morosidad de la cartera de crdito.
TASA
CRECIMIENTO
PATRIMONIO
Dentro del segmento de Bancos Medianos, (instituciones con activos entre 200 y 1000 millones), los
Bancos Solidario, Machala y BGR quedan como los
principales actores en trminos de tamao por nivel de activos, despus de la salida de Promrica de este segmento.
Mientras que en temas de eficiencia las instituciones que
mejores indicadores registraron a diciembre 2014 en relacin a su grupo fueron los bancos BGR, Loja y Citibank,
TASA
CRECIMIENTO
CARTERA
Ranking
BGR
71
LOJA
66,5
CITIBANK
64,5
MACHALA
58,5
PROCREDIT
57
SOLIDARIO
52
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboracin: UIEM Ekos
2012
Esta institucin alcanza el primer lugar debido a sus

bajos niveles de morosidad 1,78%, y su alto indicador
de rentabilidad sobre el patrimonio ROE del 16,84%
el ms alto del segmento bancos medianos. Otros
aspectos fuertes en relacin a su grupo corresponde
a sus niveles de activos productivos 89,2% y de gasto
operativo sobre activo total 5,38%.
54
2013
2014
Activos
572.069
606.713
642.803
Cartera
de crdito
335.018
350.260
395.421
Depsitos
448.902
5.502
506.424
4.853
243.972
250.608
545.764
7.717
255.554
268.299
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
Tema Central
La solidez de BGR
Gestionar procesos giles y cercanos |
La entidad ocupa el primer lugar en bancos medianos

como clientes tuvieran la mayor
satisfaccin de trabajar en
esta entidad, con proyecciones
a largo plazo, y contar con
servicios y atencin de excelencia,
respectivamente.
Por qu es importante
que un banco se enfoque
en un nicho especfico?
Qu estrategias son
efectivas para conseguir
resultados positivos y
sostenibles?
ALEJANDRO RIBADENEIRA |
GERENTE GENERAL
BGR
Por segundo ao consecutivo BGR

lidera el ranking financiero de los
bancos medianos ecuatorianos.
Cmo ha conseguido la
institucin mantenerse
en esta posicin y con
qu enfoque de negocio?
Los resultados que se evidencian
desde el ao 2013 son parte de
un proceso de transformacin
integral del banco que inici hace
ocho aos (2007). BGR fij como
eje central de esta transformacin
al ser humano. Esto signific
establecer objetivos retadores y
desarrollar un arduo trabajo para
que tanto nuestros colaboradores
Hemos trabajado en varios frentes: por ejemplo en la capacitacin continua y motivacin al

personal. Para nosotros no es
un simple slogan que el recurso
humano es lo ms importante de
la organizacin, lo decimos y lo
hacemos; nuestros clientes: cinco
aos atrs la lealtad y satisfaccin de
ellos era negativa, hoy estamos con
un ndice de satisfaccin importante
del 88,75% gracias a un trabajo sostenible y con visin de futuro.
Adems promovemos la eficiencia
en nuestros procesos y enfoque en
un buen Gobierno Corporativo con
estndares internacionales de accin, lo que fortalece las bases de
la institucin. Y un punto estratgico que es la apuesta tecnolgica,
el segundo rubro ms importante
en el que invierte BGR, y otros
como: canales electrnicos, CRM,
BPM, sistemas que facilitan procesos internos y que sirven para
estar muy cerca del cliente.
Proyecciones 2015: "En general el sistema

financiero presenta resultados financieros estables
y adecuados a pesar de las medidas duras que han
impuesto al sector financiero. En esta lnea, los
bancos se han desarrollado gilmente y cerraron
el 2014 con adecuados indicadores de liquidez,
solvencia, cobertura y morosidad.
No es necesario ser un Banco de

nicho para ser exitosos. Existen
bancos muy bien administrados en
Ecuador que atienden a todos los
segmentos de mercado. En nuestro caso ha sido muy beneficioso
explotar la relacin comercialestratgica que tenemos con el
personal de las Fuerzas Armadas.
Ellos no solo son clientes, tambin
coadministran y son accionistas
importantes. Esta triloga clienteadministrador- accionistas, es una
gran fortaleza de la institucin.
Se podra decir que
es un servicio inclusivo
servir a las Fuerzas
Armadas?
Si se entiende servicio inclusivo como promesa generadora de
cambios sociales y estructurales
de la sociedad, en nuestro caso
especficamente del sector militar,
indudablemente s. BGR aporta a
su bienestar y el de sus familias.
Por ejemplo, el banco exige menos requisitos para abrir cuentas, inversiones o tomar crditos,
asimilando su condicin laboral.
Tratamos de hacer todo lo posible
para facilitar su acceso a los servicios financieros.
El ao 2015 arranc con incertidumbre, hay que

enfrentar efectos exgenos como la cada del precio
del barril de petrleo, con mucha cautela. Sin embargo,
los bancos ecuatorianos en los ltimos aos han
fortalecido su estructura y servicios para enfrentar
escenarios difciles. En BGR apostamos por un servicio
eficaz, cercano y con productos de vanguardia".
55
Tema Central
l Cooperativas grandes
Estas entidades se destacan en los rubros de morosidad,

solvencia, rentabilidad y eficiencia financiera. Cacpeco,
sobresale de las dems por sus niveles de solvencia con

patrimonio sobre activos del 19%, rentabilidad sobre activo ROA del 2,43%, Morosidad 4,2% y eficiencia operativa 4,3% lo que le permite alcanzar la puntuacin ms alta
en su segmento. Los indicadores que esta Cooperativa de
Ahorro y Crdito son satisfactorios tomando en cuenta el
tipo de productos que maneja y el mercado en el que se
enfoca, alcanzando mejores indicadores que muchos de los
bancos privados.
CACPECO
TASA
CRECIMIENTO
CARTERA
CALIDAD DE
ACTIVOS
ROE
EFICIENCIA
ROA
MOROSIDAD
PATRIMONIO
ENTIDAD
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
TOTAL 100%
En el segmento de Cooperativas Grandes, activos superiores a 175 millones, sobresalen dentro del grupo las cooperativas Cacpeco, San Francisco y Riobamba. Estas instituciones pese a no ser las ms grandes en volumen de activos
o en su cobertura regional mantienen los mejores indicadores de su segmento.
TASA
CRECIMIENTO
PATRIMONIO
Ranking
76,5
SAN FRANCISCO
75
RIOBAMBA
71,5
JARDIN AZUAYO
67,5
OSCUS
59,5
JUVENTUD
ECUATORIANA
PROGRESISTA
57
MEGO
49,5
COOPROGRESO
48,5
29 DE OCTUBRE
46
Fuente: Superintendencia de Economa Popular y Solidaria / Elaboracin: UIEM EKOS
2012
130.564
Activos
Por segundo ao consecutivo ocupa esta misma

posicin en este segmento, en comparacin con el
Ranking Financiero 2014 (ver edicin 243, julio
2014). Es una entidad financiera que sobresale por
sus niveles de solvencia con patrimonio sobre activos
del 19%, rentabilidad sobre activo ROA del 2,43%,
morosidad 4,2% y eficiencia operativa 4,3%.
56
2013
2014
151.704
175.972
Cartera
de crdito
99.970
114.916
126.895
Depsitos
91.680
3.537
108.000
4.144
127.014
4.255
Utilidades
*Informacin de Cuentas y Clientes corte a Octubre 2014
Tema Central
l Cooperativas medianas
su cartera de crdito. Cabe resaltar que, a diferencia del ao
anterior este segmento ha tenido un movimiento interesante y notable, pues la Cooperativa de Ahorro y Crdito Tulcn ocupaba el puesto nmero uno del segmento; le segua
Alianza del Valle y el tercer lugar lo ocupaba Santa Rosa.
La competitividad, las nuevas estrategias as como los nuevos productos y servicios hacen que el escenario se modifiquen y nuevos nombres ocupen las posiciones del ranking.
TASA
CRECIMIENTO
CARTERA
CALIDAD DE
ACTIVOS
ROE
EFICIENCIA
ROA
MOROSIDAD
PATRIMONIO
ENTIDAD
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
TOTAL 100%
El segmento de cooperativas medianas con activos entre

75 y 175 millones se caracteriza por mantener instituciones
ms pequeas en tamao de activos pero con un enfoque
territorial y una visin del nicho o segmento de mercado
mucho ms definido. Instituciones de Ahorro y Crdito como Alianza del Valle, Cacpe Pastaza y Cacpe Biblian ocupan
las primeras ubicaciones debido a sus indicadores de rentabilidad, morosidad, eficiencia y crecimiento demostrado en
TASA
CRECIMIENTO
PATRIMONIO
Ranking
ALIANZA DEL VALLE
76,5
CACPE PASTAZA
73,5
CACPE BIBLIAN
71
TULCAN
64,5
SAN JOSE
64
EL SAGRARIO
61,5
23 DE JULIO
59,5
ANDALUCIA
58
SANTA ROSA
57,5
PABLO MUOZ VEGA
57
ATUNTAQUI
56,5
MUSHUC RUNA
52,5
CAMARA DE COMERCIO
DE AMBATO
51
15 DE ABRIL
39
Fuente: Superintendencia de Economa Popular y Solidaria / Elaboracin: UIEM EKOS
1
2012
Cooperativa Alianza del Valle con activos de USD
157.8 millones es la institucin ms grande del
segmento de cooperativas medianas, y presenta
buenos ndices de rentabilidad al reportar un
ROA de 2,3%, un ROE de 17.4%, buenos ndices
de Morosidad y eficiencia, al reportar niveles
de cartera en riesgo del 3,4% y tasas de gasto
operativo cercanas al 4%, estos buenos indicadores
de desempeo.
58
2013
2014
Activos
97.677
124.217
157.793
Cartera
de crdito
87.567
104.474
127.993
Depsitos
66.878
2.898
90.426
3.107
188.752
207.697
118.169
3.600
205.478
229.478
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
Tema Central
l Sociedades Financieras
Dentro del segmento de sociedades financieras se reduce el

nmero de actores de 10 entidades a siete entidades y este
nmero seguir reducindose conforme se aplique el Cdigo Orgnico Monetario y Financiero y las sociedades financieras se vayan fusionando con otros bancos, se vendan o
se conviertan en Bancos. Las siete instituciones que reportaron activos en 2014 suman un total de 1775 millones,
de los cuales Diners Club ocupa un 84%. En el sistema de
bancos privados para el 2015 se espera la entrada de instituciones importantes como Diners Club principal actor en
el segmento de sociedades financieras, que por las nuevas
regulaciones tiene el proyecto de convertirse en banco privado en un futuro cercano. En comparacin con el ranking
Ekos de 2014 tambin hay un destacable movimiento pues
un segundo lugar lo ocupaba Leasingcorp y en tercer lugar,
Fidasa, quien este ao est en una cuarta posicin.
69,5
PROINCO
67,5
GLOBAL
62
FIDASA
61
LEASINGCORP
60,5
UNIFINSA
59
VAZCORP
48,5
EFICIENCIA
ROE
TOTAL 100%
ROA
CALIDAD DE
ACTIVOS
PATRIMONIO
DINERS
ENTIDAD
MOROSIDAD
LIQUIDEZ
TASA
CRECIMIENTO
CARTERA
RENTABILIDAD
TASA
CRECIMIENTO
PATRIMONIO
Ranking
Fuente: Superintendencia de Bancos / Elaboracin: UIEM EKOS
2012
Diners Club sobresale claramente en el segmento,
con activos superiores a los USD 1497 millones,
convirtindose en la octava institucin ms
grande de todo el sistema financiero. Diners Club
mantiene una cartera de crdito bruta de USD 1126
millones y se caracteriza por buenos indicadores de
rentabilidad y solvencia patrimonial al reportar un
ROA del 2,7%, un ROE del 15,7%.
60
2013
2014
Activos
1.299.083
1.475.755
1.497.356
Cartera
de crdito
1.054.768
1.216.309
1.233.697
Depsitos
570.047
39.760
15.203
17.613
704.401
33.764
15.077
17.925
765.340
39.985
14.849
Utilidades
Clientes*
Cuentas*
17.738
*Informacin de Cuentas y Clientes corte a Octubre 2014
Tema Central
Indicadores l Financieros
BANCOS | GRANDES
ROA
ROE
PICHINCHA
PACIFICO
GUAYAQUIL
ENTIDAD
LIQUIDEZ
13,78%
21,21%
26,03%
SOLVENCIA
8,64%
12,1%
9,65%
0,81%
1,13%
1,27%
9,34%
9,39%
13,13%
MOROSIDAD
3,62%
2,66%
2,77%
EFICIENCIA
5,65%
4,76%
4,78%
ACTIVOS
85,28%
86,49%
87,99%
TOTAL ACTIVOS (USD miles)

9.883.037,02
4.251.264,59
4.048.411,33
PRODUBANCO
BOLIVARIANO
INTERNACIONAL
AUSTRO
30,42%
27,02%
27,02%
22,62%
7,53%
7,95%
8,61%
8,71%
1,02%
1,01%
1,20%
0,86%
13,59%
12,71%
13,96%
9,86%
1,85%
0,73%
1,37%
4,35%
4,11%
3,94%
3,28%
4,23%
87,73%
89,3%
88,56%
86,43%
3.924.934,93
2.794.405,90
2.677.111,76
1.577.640,14
BANCOS | MEDIANOS
ENTIDAD
MACHALA
BGR
CITIBANK
PROCREDIT
LOJA
SOLIDARIO
LIQUIDEZ
SOLVENCIA
ROA
ROE
30,15%
22,47%
33,67%
19,34%
27,98%
16,76%
7,06%
7,13%
9,23%
13,74%
8,83%
15,83%
0,41%
1,20%
1,10%
1,74%
1,14%
1,29%
5,88%
16,84%
11,87%
12,66%
12,88%
8,15%
MOROSIDAD
EFICIENCIA
2,01%
1,78%
0,00%
3,15%
3,09%
6,91%
5,23%
5,38%
3,83%
7,49%
4,1%
10,46%
ACTIVOS
86,87%
89,15%
90,79%
80,67%
89,63%
88,08%
708.411,48
642.803,10
614.198,47
425.959,29
462.631,29
737.476,25
COOPERATIVAS | GRANDES
ENTIDAD
JUVENTUD ECUATORIANA
PROGRESISTA
JARDIN AZUAYO
29 DE OCTUBRE
COOPROGRESO
OSCUS
MEGO
RIOBAMBA
SAN FRANCISCO
CACPECO
LIQUIDEZ
SOLVENCIA
ROA
ROE
MOROSIDAD
EFICIENCIA
ACTIVOS
10,69%
11,43%
0,93%
8,15%
2,86%
4,91%
94,55%
828.927,00
6,82%
18,74%
19,21%
12,81%
28,98%
20,17%
16,53%
22,05%
12,43%
10,97%
10,02%
12,15%
13,50%
14,37%
14,79%
19,01%
1,42%
0,33%
0,50%
0,93%
0,25%
1,18%
2,32%
2,42%
11,45%
2,99%
4,96%
7,65%
1,82%
8,21%
15,67%
12,72%
3,77%
7,00%
4,52%
4,30%
7,90%
1,37%
3,72%
4,16%
3,88%
5,02%
6,43%
4,31%
3,63%
4,40%
4,53%
4,30%
96,47%
93,17%
95,52%
96,98%
95,33%
96,97%
97,05%
96,90%
459.872,45
382.618,95
313.226,76
260.660,07
236.493,19
239.197,80
250.963,76
175.971,51
COOPERATIVAS | MEDIANAS
ENTIDAD
ALIANZA DEL VALLE
MUSHUC RUNA
ANDALUCIA
ATUNTAQUI
23 DE JULIO
EL SAGRARIO
CACPE BIBLIAN
PABLO MUOZ VEGA
SANTA ROSA
SAN JOSE
TULCAN
15 DE ABRIL
CACPE PASTAZA
62
LIQUIDEZ
12,07%
15%
13,31%
7,91%
12,80%
16,30%
12,35%
8,28%
14,31%
21,86%
15,11%
13,02%
17,48%
SOLVENCIA
ROA
ROE
13,09%
16%
15,35%
14,29%
18,97%
17,75%
15,40%
15,42%
18,52%
11,40%
16,18%
14,62%
16,50%
2,28%
1%
0,73%
1,74%
1,99%
1,69%
1,66%
1,61%
0,66%
0,88%
2,13%
0,00%
1,96%
17,42%
9%
4,73%
12,15%
10,47%
9,51%
10,75%
10,46%
3,58%
7,70%
13,14%
0,00%
11,85%
MOROSIDAD
3,35%
9%
6,16%
3,53%
5,69%
4,53%
4,52%
4,55%
5,94%
3,63%
6,42%
33,04%
2,97%
EFICIENCIA
3,96%
6%
5,74%
5,98%
6,96%
4,42%
2,78%
5,79%
6,15%
4,43%
5,18%
5,24%
5,47%
ACTIVOS
97,60%
96%
97,35%
96,81%
94,90%
95,87%
96,43%
95,63%
96,18%
96,58%
96,45%
94,22%
96,32%

157.792,96
157.782,40
149.168,58
127.323,13
120.308,14
119.434,68
106.512,37
103.048,17
100.852,82
93.584,73
90.894,04
77.175,42
76.042,77
Tema Central
Indicadores l Financieros
SOCIEDADES | FINACIERAS
ENTIDAD
LIQUIDEZ
DINERS
UNIFINSA
VAZCORP
LEASINGCORP
FIDASA
PROINCO
GLOBAL
SOLVENCIA
ROA
ROE
17,03%
11,05%
27,19%
29,30%
16,76%
9,97%
17,95%
2,67%
0,02%
0,47%
0,27%
0,07%
0,80%
0,89%
15,68%
0,16%
1,74%
0,91%
0,44%
8,04%
4,97%
10,11%
5,69%
21,09%
15,24%
10,94%
8,76%
4,26%
MOROSIDAD
EFICIENCIA
4,41%
3,97%
5,87%
8,33%
6,11%
2,26%
3,08%
8,37%
4,92%
20,85%
7,77%
4,41%
10,37%
5,92%
ACTIVOS
83,38%
83,87%
48,01%
82,20%
83,85%
24,61%
87,30%
1497356,242
132.488,91
23.254,74
26.383,02
23.615,48
47.440,05
25.048,50
MUTUALISTAS
ENTIDAD
LIQUIDEZ
PICHINCHA
AZUAY
IMBABURA
AMBATO
SOLVENCIA
ROA
ROE
10,43%
9,89%
11,00%
10,06%
0,11%
1,20%
-0,46%
0,11%
1,07%
12,08%
-4,19%
1,05%
6,91%
5,66%
5,60%
6,64%
MOROSIDAD
EFICIENCIA
4,00%
2,44%
7,57%
2,95%
7,08%
3,83%
4,69%
4,18%
ACTIVOS
69,57%
87,76%
80,04%
79,14%
498.233,64
130.398,72
37.959,13
18.261,16
Datos de mutualistas a noviembre 2014
ACTIVOS
(USD MILES)
BANCOS | PRIVADOS
dic/2009
dic/2010
PICHINCHA
ENTIDAD
4.451.681,41
4.767.122,31
5.767.735,89
PACIFICO
2.160.267,86
1.909.283,23
GUAYAQUIL
PRODUBANCO
BOLIVARIANO
INTERNACIONAL
AUSTRO
SOLIDARIO
MACHALA
BGR
CITIBANK
LOJA
PROCREDIT
COOPNACIONAL
CAPITAL
AMAZONAS
1.753.568,73
1.633.438,48
1.318.136,34
1.245.462,30
654.317,27
362.044,02
371.748,64
314.850,15
294.420,84
212.560,31
265.294,15
306.994,57
109.126,52
99.572,03
D-MIRO S.A.
dic/2008
64
dic/2013
8.092.708,41
9.023.580,59
9.883.037,02
dic/2014
2.835.794,93
3.319.961,63
3.859.842,92
4.251.264,59
2.441.584,25
1.704.236,68
1.353.256,66
1.318.571,35
704.610,29
298.375,05
383.208,26
384.990,87
292.925,24
230.865,07
330.794,53
108.049,00
60.797,40
114.506,19
3.199.083,43
2.156.801,41
1.873.944,26
1.711.321,37
1.046.159,55
346.684,09
518.468,73
475.930,87
433.082,42
333.551,97
388.131,14
145.461,46
115.565,25
137.336,30
3.342.112,56
2.601.146,12
2.224.024,45
2.118.817,28
1.213.263,81
394.757,51
610.181,33
572.069,02
523.795,32
409.232,77
447.474,57
156.561,30
147.183,65
158.604,56
3.514.457,08
2.965.558,42
2.525.228,47
2.505.514,19
1.390.466,85
746.315,45
655.192,69
606.713,13
547.704,41
405.479,92
479.170,93
168.817,18
141.348,61
130.681,13
4.048.411,33
3.924.934,93
2.794.405,90
2.677.111,76
1.577.640,14
737.476,25
708.411,48
642.803,10
614.198,47
462.631,29
425.959,29
177.259,64
161.013,54
143.996,58
43.607,51
55.298,55
63.391,78
84.721,18
70.287,50
32.793,24
31.671,68
44.068,70
51.792,39
50.660,21
50.698,18
34.168,59
37.985,10
44.103,40
43.263,14
51.371,51
50.171,28
40.668,18
12.380,31
37.920,02
14.786,66
16.210,56
22.057,75
31.855,30
17.480,96
22.668,65
45.169,80
19.855,18
22.762,90
27.590,16
20.199,11
26.696,86
23.461,25
20.836,44
24.864,07
32.128,94
26.056,60
24.715,21
COMERCIAL DE MANABI
COFIEC
DELBANK S.A.
LITORAL
dic/2012
6.757.468,20
2.319.432,86
2.725.457,43
1.977.157,81
1.660.371,31
1.613.487,98
905.919,15
305.063,88
446.117,88
415.386,43
419.521,36
277.667,18
325.201,56
123.510,65
87.995,40
131.929,77
103.055,75
FINCA
dic/2011
Tema Central
COOPERATIVAS
ENTIDAD
dic/2008
JUVENTUD ECUATORIANA
PROGRESISTA
JARDIN AZUAYO
29 DE OCTUBRE
COOPROGRESO
OSCUS
SAN FRANCISCO
RIOBAMBA
MEGO
CACPECO
ALIANZA DEL VALLE
dic/2009
dic/2010
dic/2011
dic/2012
dic/2013
dic/2014
142.217,43
195.227,75
285.045,82
435.167,49
539.691,04
670.081,32
828.927,00
119.081,59
114.036,15
93.196,93
84.162,69
53.284,62
86.493,88
106.999,71
61.544,26
37.572,79
146.829,40
138.572,33
110.715,66
95.891,94
67.805,42
106.547,63
118.432,83
69.842,07
47.823,73
189.880,42
177.608,14
144.065,11
122.217,54
100.570,35
128.470,54
137.518,49
87.668,57
57.465,18
243.039,93
218.995,96
187.052,27
157.662,79
125.323,69
152.058,65
168.209,64
107.122,09
76.730,21
299.366,17
266.189,26
231.838,05
193.760,32
166.815,58
179.466,57
191.672,47
130.563,70
97.676,50
372.635,49
318.496,47
262.833,25
233.235,04
220.477,68
216.669,94
219.529,23
151.704,17
124.216,63
459.872,45
382.618,95
313.226,76
260.660,07
250.963,76
239.197,80
236.493,19
175.971,51
157.792,96
115.589,29
127.091,29
142.335,80
157.782,40
51.679,44
45.595,56
50.543,40
45.695,91
60.132,35
51.754,30
52.800,46
51.204,35
77.445,88
58.699,15
65.721,70
66.100,81
94.020,83
73.552,95
76.575,09
85.315,54
112.157,92
97.762,60
86.334,82
103.835,70
131.896,97
108.919,72
103.235,04
116.755,32
149.168,58
127.323,13
120.308,14
119.434,68
40.168,71
51.158,31
66.848,45
85.831,28
102.741,09
114.104,78
MUSHUC RUNA
ANDALUCIA
ATUNTAQUI
23 DE JULIO
EL SAGRARIO
CAMARA DE COMERCIO
DE AMBATO
FINANCOOP
CACPE BIBLIAN
PABLO MUOZ VEGA
SANTA ROSA
SAN JOSE
TULCAN
15 DE ABRIL
22.409,90
22.112,02
35.285,85
36.982,25
23.878,95
28.709,48
54.440,01
33.888,50
30.205,60
39.184,36
41.317,47
29.010,63
32.328,43
54.502,52
37.238,36
41.198,88
47.751,60
47.823,72
39.202,90
42.513,69
69.334,20
48.444,00
57.606,04
57.725,09
64.474,05
51.215,59
53.487,35
83.409,66
59.028,59
71.748,71
69.552,15
72.527,99
62.649,44
69.115,02
97.793,53
84.628,62
92.355,74
83.135,33
83.566,69
78.516,98
79.181,18
80.933,16
107.266,29
106.512,37
103.048,17
100.852,82
93.584,73
90.894,04
77.175,42
CACPE PASTAZA
22.733,79
28.551,46
39.163,87
47.875,59
56.519,78
66.711,47
76.042,77
47.848,76
49.614,98
51.601,62
55.403,43
CONSTRUCCIN
COMERCIO Y
PRODUCCION LTDA
CACPE LOJA
36.118,81
38.543,33
42.263,01
49.516,41
23.477,49
10.521,00
9.317,06
24.497,34
11.912,41
12.843,94
5.875,74
20.068,01
22.750,91
29.547,75
32.200,61
37.151,77
44.753,40
11.404,38
10.780,21
23.419,13
13.418,70
13.871,84
6.332,53
14.222,33
14.438,65
26.693,85
15.805,18
13.567,53
7.670,00
20.098,65
20.375,05
29.672,98
19.359,32
16.796,56
10.281,16
27.642,66
24.516,95
30.752,10
19.862,20
19.028,47
12.846,01
37.077,69
29.957,99
34.058,73
24.194,50
21.325,61
16.524,23
44.711,90
36.681,68
35.606,23
25.207,57
23.178,65
19.722,96
6.028,60
6.064,03
8.458,96
9.037,20
10.474,67
12.169,13
16.060,52
8.121,54
3.192,45
6.162,35
8.594,09
3.550,75
6.831,73
9.054,16
4.887,14
7.562,77
10.180,86
6.665,15
7.889,02
10.430,27
8.357,87
9.061,14
11.472,40
9.880,98
9.824,82
12.200,78
12.078,56
11.673,58
COMERCIO
11 DE JUNIO
GUARANDA
PADRE JULIAN LORENTE
SAN FRANCISCO DE ASIS
COTOCOLLAO
CALCETA
COOPAD
LA DOLOROSA
SANTA ANA
9 DE OCTUBRE
MUTUALISTAS *
ENTIDAD
PICHINCHA
AZUAY
IMBABURA
AMBATO
* A NOVIEMBRE 2014
dic/2008
308.782,33
66.146,76
12.173,27
9.566,77
dic/2009
dic/2010
289.618,72
69.872,61
16.361,74
9.733,08
341.314,45
83.778,44
21.326,84
9.909,10
dic/2011
377.582,88
94.561,33
27.913,74
10.529,00
dic/2012
dic/2013
823.923,66
207.797,07
59.912,68
24.426,57
469.696,95
119.141,60
35.954,08
13.692,50
Nov/2014
498.233,64
130.398,72
37.959,13
18.261,16
SOCIEDADES | FINANCIERAS
ENTIDAD
DINERS
UNIFINSA
dic/2008
dic/2009
dic/2010
751.367,18
86.267,11
749.388,36
88.403,79
923.941,71
109.503,95
1.128.133,92
125.285,85
7.516,77
7.734,26
14.187,35
20.816,00
21.960,14
23.473,43
24.502,25
11.648,32
11.722,98
28.729,86
6.186,10
1.989,02
13.179,60
12.165,75
33.618,62
6.468,41
2.097,95
16.363,90
20.611,32
42.560,32
6.819,99
2.191,49
18.227,52
21.951,59
50.967,92
7.109,66
2.350,05
19.643,79
24.253,60
62.282,67
13.048,70
2.403,99
PROINCO
LEASINGCORP
GLOBAL
FIDASA
VAZCORP
INTERAMERICANA
FIRESA
66
dic/2011
dic/2012
dic/2013
1.299.082,53
129.482,09
1.475.754,67
122.842,02
1.497.356,24
132.488,91
dic/2014
21.151,27
31.057,67
47.440,05
25.206,23
27.062,59
26.383,02
21.055,15
23.643,09
65.607,74
9.597,06
4.220,22
25.048,50
23.615,48
23.254,74
7.708,52
6.656,92
Tema Central
TOTAL | SISTEMA
ENTIDAD
BANCOS PRIVADOS
COOPERATIVAS
SOCIEDADES
FINANCIERAS
MUTUALISTAS
TOTAL SISTEMA
dic/2008
dic/2009
dic/2010
16.423.842,40
1.642.032,97
17.525.589,57
1.970.680,59
20.595.283,54
2.509.098,76
23.865.856,34
3.232.068,23
dic/2011
27.875.396,02
3.890.891,29
dic/2012
30.738.406,72
4.627.444,87
dic/2013
33.619.120,75
5.276.299,27
dic/2014
945.052,45
963.596,33
1.185.421,33
1.416.847,23
1.622.857,03
1.790.169,65
1.789.952,38
396.669,12
19.407.596,94
385.586,15
20.845.452,64
456.328,83
24.746.132,46
510.586,94
29.025.358,74
558.029,99
33.947.174,32
638.485,12
37.794.506,36
684.852,65
41.370.225,05
CARTERA DE CRDITO BRUTA (USD MILES)

BANCOS | PRIVADOS
ENTIDAD
PICHINCHA
dic/2008
3.096.965,02
PACIFICO
dic/2009
dic/2010
2.948.678,30
3.577.054,56
dic/2011
dic/2012
dic/2013
dic/2014
4.075.441,55
4.854.072,11
5.380.233,08
6.158.777,93
873.942,20
839.292,22
1.168.676,08
1.505.428,97
1.806.686,90
1.965.298,59
2.388.064,24
1.093.621,67
1.170.383,78
1.410.914,71
1.679.490,34
1.874.418,08
2.004.812,18
2.304.103,18
PRODUBANCO
665.839,55
764.653,27
867.015,44
1.071.197,38
1.245.195,05
1.500.322,09
2.124.198,75
INTERNACIONAL
744.592,11
781.870,72
858.221,89
1.023.661,91
1.151.665,75
1.395.265,62
1.585.992,08
BOLIVARIANO
703.586,77
675.147,04
813.477,01
993.646,64
1.079.949,81
1.215.675,61
1.460.124,29
AUSTRO
439.053,74
400.047,91
564.328,14
661.967,66
746.907,75
824.036,40
927.222,55
SOLIDARIO
236.097,87
192.505,53
196.593,13
234.565,00
272.432,10
545.774,25
573.015,07
BGR
212.764,39
198.474,01
221.551,75
281.648,82
335.018,43
350.260,03
395.421,05
GUAYAQUIL
MACHALA
195.592,03
207.796,97
239.521,60
307.098,91
339.313,00
354.842,31
377.552,15
CITIBANK
110.883,75
107.724,02
159.657,15
222.084,43
275.453,14
288.891,83
290.033,77
LOJA
133.316,55
113.993,01
163.517,95
217.389,59
243.503,35
246.834,97
288.125,83
PROCREDIT
234.154,63
234.800,28
261.537,80
323.257,77
356.869,15
329.400,30
286.943,40
CAPITAL
46.662,30
32.212,09
49.046,32
67.524,68
82.035,74
83.479,77
98.395,41
AMAZONAS
68.538,25
61.974,86
61.687,82
55.206,71
68.169,46
78.421,90
96.574,64
40.634,55
48.614,05
56.605,78
75.376,88
FINCA
33.268,77
25.070,04
26.756,73
39.005,06
42.656,65
42.229,27
39.669,41
COMERCIAL DE MANABI
12.956,64
14.082,16
14.598,34
18.717,84
19.911,10
23.111,09
25.025,75
COOPNACIONAL
31.690,16
25.536,83
29.818,53
32.735,18
28.701,28
24.652,79
24.197,24
7.451,94
7.912,05
5.994,04
9.126,78
9.691,82
12.465,17
16.294,91
LITORAL
12.317,79
10.478,48
11.466,10
13.113,33
13.934,20
12.418,18
12.409,86
COFIEC
8.967,52
8.177,58
12.151,66
19.636,46
15.421,14
12.427,98
3.134,24
D-MIRO S.A.
DELBANK S.A.
COOPERATIVAS
ENTIDAD
JUVENTUD
ECUATORIANA
PROGRESISTA
JARDIN AZUAYO
29 DE OCTUBRE
COOPROGRESO
OSCUS
SAN FRANCISCO
RIOBAMBA
dic/2008
dic/2009
dic/2010
dic/2011
dic/2012
dic/2013
dic/2014
110.424,63
134.467,98
209.312,45
324.819,55
430.439,06
499.335,22
642.486,71
94.829,26
88.658,50
70.059,83
70.691,65
45.426,99
73.164,64
124.173,42
100.477,46
78.363,05
77.503,78
50.435,75
72.384,99
166.604,15
128.204,07
99.981,56
102.011,96
75.537,57
84.052,27
214.711,18
164.563,61
135.413,15
128.410,00
98.400,69
108.357,22
259.812,09
202.379,08
182.789,88
151.785,75
132.722,09
134.580,26
321.896,95
223.602,61
199.736,00
183.747,30
164.414,77
161.094,41
403.290,65
264.014,26
229.931,81
207.656,23
195.398,07
178.487,16
97.610,03
107.218,30
117.169,20
130.089,33
ANDALUCIA
48.311,02
49.215,59
64.013,15
75.192,31
89.762,78
113.577,41
128.495,67
ALIANZA DEL VALLE

CACPECO
MEGO
ATUNTAQUI
23 DE JULIO
PABLO MUOZ VEGA
SANTA ROSA
CAMARA DE COMERCIO
DE AMBATO
EL SAGRARIO
TULCAN
CACPE BIBLIAN
SAN JOSE
33.236,79
51.036,77
70.397,87
39.709,09
44.857,97
30.141,25
31.993,88
38.327,66
50.707,25
64.650,94
42.685,49
45.271,25
32.378,58
30.686,98
45.476,28
64.582,16
78.959,66
49.737,54
53.123,90
38.637,62
38.632,30
65.091,04
85.318,30
118.805,90
63.557,44
65.117,06
50.497,78
54.015,06
87.567,03
99.970,03
128.148,15
84.951,29
74.766,03
60.896,88
63.341,82
104.473,85
114.915,64
122.294,80
93.642,08
86.042,45
72.875,90
72.540,95
127.992,77
126.895,34
118.885,32
104.790,44
100.743,77
93.598,73
90.704,55
28.677,57
36.396,10
51.679,64
65.548,57
76.722,31
89.494,91
38.817,64
25.732,07
19.580,65
21.958,03
51.075,33
33.776,26
30.292,17
33.283,38
65.053,36
45.866,65
44.629,47
41.965,42
79.462,18
60.464,69
58.324,01
50.502,52
79.743,18
69.812,35
63.731,80
61.746,68
80.894,18
75.639,43
72.599,71
70.504,11
MUSHUC RUNA
68
37.734,59
24.813,73
16.953,05
20.449,05
Tema Central
CARTERA DE CRDITO BRUTA (USD MILES)

COOPERATIVAS
dic/2012
dic/2013
15 DE ABRIL
ENTIDAD
dic/2008
42.946,70
dic/2009
40.636,95
dic/2010
55.091,57
70.487,39
86.717,08
76.476,37
70.397,55
CACPE PASTAZA
17.431,28
18.702,02
29.608,01
35.984,52
42.272,68
46.746,44
58.578,57
44.525,62
43.574,65
43.046,91
48.243,24
CONSTRUCCION
COMERCIO Y
PRODUCCION LTDA
CACPE LOJA
dic/2011
dic/2014
32.285,21
34.804,41
36.636,53
42.005,54
FINANCOOP
11 DE JUNIO
COMERCIO
GUARANDA
8.600,61
8.710,53
19.452,57
7.972,09
9.206,83
8.783,82
17.458,79
8.939,96
10.647,53
10.744,00
18.762,76
12.236,15
16.359,85
16.406,12
23.670,06
16.857,50
28.204,64
22.708,82
26.253,16
20.694,85
35.105,03
28.908,55
29.951,00
26.232,18
39.710,39
36.404,81
33.095,63
31.165,70

COTOCOLLAO
CALCETA
COOPAD
9 DE OCTUBRE
SANTA ANA
22.460,04
8.258,35
11.723,73
4.881,53
5.231,75
5.351,36
2.698,88
18.724,37
10.072,65
13.027,87
5.223,96
5.414,43
5.785,32
2.951,99
21.944,23
11.568,86
12.817,91
6.492,83
6.425,52
6.618,45
3.846,61
25.893,47
14.715,05
15.603,93
8.447,11
7.479,11
6.680,53
5.829,99
25.969,12
16.130,18
16.080,38
10.897,30
8.103,21
7.624,57
7.211,85
27.098,55
17.105,29
17.259,50
13.151,83
8.533,42
8.560,82
8.299,02
29.724,45
20.807,55
19.631,48
16.274,44
12.872,71
10.254,92
10.132,41
6.000,06
6.417,06
6.614,27
9.058,52
9.100,81
8.643,38
9.251,14
LA DOLOROSA
MUTUALISTAS
ENTIDAD
dic/2008
PICHINCHA
AZUAY
IMBABURA
AMBATO
169.822,63
45.114,92
9.048,52
6.407,23
dic/2009
dic/2010
158.598,87
45.319,92
11.473,33
6.227,69
186.738,49
55.898,18
15.378,92
6.341,37
dic/2011
248.416,82
66.082,99
19.025,63
6.434,45
dic/2012
dic/2013
478.634,60
158.272,29
45.907,49
15.412,19
294.324,23
86.778,91
26.479,02
9.028,68
Nov/2014
300.308,27
97.630,16
27.707,40
11.952,60
SOCIEDADES FINANCIERAS
ENTIDAD
DINERS
UNIFINSA
LEASINGCORP
GLOBAL
FIDASA
VAZCORP
dic/2008
656.229,66
71.136,75
20.257,55
10.502,32
8.886,61
24.509,28
PROINCO
FIRESA
INTERAMERICANA
dic/2009
dic/2010
dic/2011
639.721,09
66.576,65
17.728,46
9.753,06
8.256,05
27.875,95
763.597,92
81.755,44
21.689,55
12.726,86
14.885,35
34.073,30
940.362,87
96.367,17
22.583,77
14.808,00
12.715,43
40.933,32
1.054.768,46
90.629,61
22.596,74
14.392,14
10.261,87
43.610,24
dic/2012
1.216.308,53
85.362,15
21.695,48
16.353,96
13.136,57
44.121,08
dic/2013
dic/2014
1.233.696,67
99.730,38
20.728,47
19.039,57
13.623,95
8.169,29
3.967,94
3.322,97
2.110,13
2.851,34
3.629,31
6.618,52
43,45
123,62
116,60
308,14
552,52
1.716,21
2.949,32
2.761,88
2.707,69
3.020,99
2.941,00
3.363,02
3.634,65
2.448,51
TOTAL | SISTEMA
ENTIDAD
BANCOS PRIVADOS
COOPERATIVAS
SOCIEDADES
FINANCIERAS
MUTUALISTAS
TOTAL SISTEMA
dic/2008
dic/2009
dic/2010
9.634.711,96
1.277.398,48
9.453.746,01
1.405.609,34
11.361.021,05
1.838.452,18
13.677.337,79
2.553.125,46
dic/2011
15.774.595,92
3.125.121,95
dic/2012
17.257.668,32
3.555.540,69
dic/2013
19.651.541,92
4.050.964,32
dic/2014
811.617,13
792.218,65
958.289,95
1.142.014,15
1.250.136,98
1.410.860,27
1.407.004,68
230.393,31
11.954.120,88
221.619,82
11.873.193,82
264.356,95
14.422.120,13
339.959,89
17.712.437,29
698.226,58
20.848.081,43
416.610,84
22.640.680,12
437.598,43
25.547.109,35
69
Tema Central
UTILIDADES (USD MILES)
BANCOS | PRIVADOS
ENTIDAD
dic/2008
dic/2009
dic/2010
dic/2011
dic/2012
dic/2013
dic/2014
PICHINCHA
99.988,06
62.261,59
79.094,68
96.520,51
65.918,04
53.541,45
79.731,32
GUAYAQUIL
33.452,17
36.624,00
44.401,70
98.102,39
35.421,23
40.496,95
51.291,28
PACIFICO
46.012,15
34.149,43
36.011,34
44.596,83
48.027,16
40.854,67
48.113,83
PRODUBANCO
23.044,01
19.684,84
22.498,48
33.820,83
41.361,05
28.692,01
40.160,39
INTERNACIONAL
16.841,31
15.481,14
20.381,04
26.577,72
31.576,68
27.562,65
32.181,17
BOLIVARIANO
23.002,77
16.572,69
21.026,79
25.515,57
28.037,24
24.720,57
28.255,74
AUSTRO
10.743,17
7.628,17
13.080,38
15.774,01
14.056,65
12.292,76
13.544,72
228,49
447,83
2.768,17
7.028,36
9.881,53
7.854,25
9.519,53
BGR
2.806,67
2.670,14
3.978,28
5.499,35
5.501,67
4.853,27
7.716,73
PROCREDIT
4.237,04
5.097,99
5.762,97
8.099,29
6.882,64
7.646,69
7.412,50
CITIBANK
4.755,61
2.111,25
2.359,18
5.704,15
6.812,56
7.730,29
6.730,63
LOJA
2.971,23
2.803,71
3.207,73
6.006,89
5.779,41
4.596,48
5.258,15
MACHALA
3.341,14
1.730,77
2.460,30
2.975,85
2.802,95
1.510,37
2.937,82
543,52
177,94
1.166,21
1.616,34
1.651,14
1.776,56
1.555,14
1.751,88
1.750,76
1.301,27
1.407,00
503,49
309,48
1.006,04
1.776,31
795,47
1.997,54
1.264,61
CAPITAL
270,10
1.286,49
940,79
434,96
115,87
401,58
444,33
COMERCIAL DE MANABI
200,38
273,52
195,80
68,51
245,99
243,75
148,78
COFIEC
36,43
25,79
359,21
74,34
-2.571,55
(1.005,55)
126,41
LITORAL
2,18
70,15
120,07
135,77
160,29
26,70
12,03
36,49
69,28
23,37
109,28
0,55
38,00
(118,18)
552,84
270,75
302,86
259,78
32,68
-3.906,17
(3.989,64)
SOLIDARIO
D-MIRO S.A.
COOPNACIONAL
AMAZONAS
DELBANK S.A.
FINCA
COOPERATIVAS
ENTIDAD
JUVENTUD
ECUATORIANA
PROGRESISTA
JARDIN AZUAYO
SAN FRANCISCO
CACPECO
ALIANZA DEL VALLE
RIOBAMBA
OSCUS
23 DE JULIO
ATUNTAQUI
dic/2008
dic/2009
dic/2010
70
dic/2012
dic/2013
dic/2014
836,98
1.400,35
2.696,58
3.319,39
3.687,16
6.615,38
7.726,06
587,67
1.209,67
1.163,41
787,36
1.524,28
2.289,52
863,16
1.099,28
652,51
1.537,90
1.240,81
1.099,15
2.130,99
2.380,82
1.318,32
932,62
3.371,60
1.964,02
1.426,72
1.272,79
1.202,76
3.290,37
1.897,14
1.319,68
4.982,71
2.718,90
2.769,19
1.780,12
1.772,22
3.279,55
2.278,25
1.385,42
4.663,55
4.107,17
3.536,74
2.897,89
1.975,40
2.766,27
2.109,20
1.727,37
5.243,42
3.851,69
4.143,80
3.106,77
2.616,87
3.120,44
2.260,99
2.570,79
6.546,70
5.816,05
4.254,88
3.599,65
2.824,20
2.422,60
2.389,77
2.210,46
2.836,24
203,53
1.355,86
2.192,23
1.254,78
425,81
396,43
413,46
1.260,63
147,62
1.026,91
444,51
323,48
7,99
813,84
711,26
1.383,87
543,23
518,18
370,35
854,42
299,59
2.012,35
492,19
436,84
222,73
800,59
988,01
1.090,85
826,55
581,22
628,71
1.626,04
706,35
2.542,26
970,36
533,81
235,12
802,43
1.582,39
1.732,29
1.397,07
1.017,16
1.402,00
1.926,46
886,76
3.018,51
1.000,25
486,19
210,25
875,65
204,40
2.287,52
2.266,59
1.460,22
1.622,41
2.307,92
998,37
4.133,10
1.306,96
753,41
331,95
363,50
1.713,06
2.290,24
1.738,76
1.427,21
1.550,05
1.566,53
805,19
3.284,69
1.174,58
1.003,16
372,32
661,62
190,20
2.017,00
1.932,37
1.762,91
1.661,70
1.557,15
1.487,09
1.255,33
1.082,75
821,43
791,16
668,42
582,12
MUSHUC RUNA
EL SAGRARIO
TULCAN
CACPE BIBLIAN
PABLO MUOZ VEGA
COOPROGRESO
CACPE PASTAZA
29 DE OCTUBRE
ANDALUCIA
SAN JOSE
FINANCOOP
SANTA ROSA
MEGO
dic/2011
Tema Central
UTILIDADES (USD MILES)
COOPERATIVAS
ENTIDAD
dic/2008

GUARANDA
CALCETA
CAMARA DE COMERCIO
DE AMBATO
CONSTRUCCION
COMERCIO Y
PRODUCCION LTDA
COMERCIO
dic/2009
202,36
64,77
59,43
dic/2010
dic/2011
dic/2013
dic/2014
483,65
233,82
160,27
857,71
273,24
227,75
541,74
232,54
436,50
813,03
403,25
431,46
581,97
434,20
420,05
374,27
282,62
765,58
1.013,48
1.048,78
386,41
-1.409,77
203,30
95,25
376,56
596,66
564,60
404,18
368,52
429,03
288,09
408,72
195,87
355,35
270,97
39,65
564,18
104,67
54,92
71,32
727,31
316,11
89,91
113,28
284,54
27,81
31,59
3,98
719,89
250,63
128,61
67,12
102,65
129,55
36,12
31,22
(1.874,99)
182,28
138,91
123,22
113,70
97,31
85,15
32,84
0,42
621,12
632,08
407,13
CACPE LOJA
COTOCOLLAO
11 DE JUNIO
LA DOLOROSA
9 DE OCTUBRE
SANTA ANA
COOPAD
15 DE ABRIL
dic/2012
1.119,03
128,48
83,59
191,40
163,39
3,53
17,00
239,08
38,66
59,91
884,80
215,59
152,21
65,00
-107,09
247,31
13,35
32,69
630,50
-315,02
255,75
24,80
447,32
53,17
43,31
60,17
912,16
ENTIDAD
DINERS
PROINCO
GLOBAL
INTERAMERICANA
VAZCORP
LEASINGCORP
UNIFINSA
FIDASA
FIRESA
FIRESA
dic/2008
dic/2009
36.424,89
301,32
34,02
154,05
775,23
1.131,32
147,98
56,61
56,61
30.520,00
38,98
153,40
52,74
519,39
827,58
1.205,32
54,07
69,01
69,01
dic/2010
37.137,44
117,65
193,91
152,55
574,97
512,24
1.595,48
253,41
48,49
48,49
dic/2011
dic/2012
43.523,41
110,35
357,74
87,44
467,36
394,24
1.510,13
8,46
61,48
61,48
dic/2013
39.759,65
22,87
342,50
122,71
360,09
534,45
1.183,95
-370,50
42,01
42,01
dic/2014
33.764,13
288,36
400,89
104,99
317,05
370,97
370,58
64,93
24,95
24,95
39.985,43
379,90
223,26
131,85
110,20
69,99
23,13
17,39
-327,95
-128,13
MUTUALISTAS
ENTIDAD
AZUAY
PICHINCHA
AMBATO
IMBABURA
dic/2008
296,57
1.000,00
16,22
151,61
dic/2009
dic/2010
627,29
1.000,00
2,56
101,27
581,59
1.804,16
1,23
197,31
dic/2011
770,09
2.640,64
35,70
243,68
dic/2012
2.186,98
5.516,35
28,47
133,14
dic/2013
1.276,65
4.618,46
60,14
60,22
Nov/2014
1.428,57
511,95
17,70
(160,47)
TOTAL | SISTEMA
ENTIDAD
BANCOS PRIVADOS
COOPERATIVAS
SOCIEDADES
FINANCIERAS
MUTUALISTAS
TOTAL SISTEMA
dic/2008
dic/2012
dic/2013
283.282,23
22.982,71
dic/2009
217.611,01
28.527,18
dic/2010
260.902,00
37.045,10
dic/2011
394.848,21
46.828,82
314.269,67
53.014,85
268.041,04
54.992,52
mar/2014
334.702,21
59.867,31
39.032,59
33.440,89
40.588,49
46.528,36
41.222,02
34.645,32
40.613,21
1.464,40
346.761,93
1.731,11
281.310,19
2.584,28
341.119,87
3.690,12
491.895,50
7.864,95
416.371,49
6.015,47
363.694,36
1.797,76
436.980,48
72
Core business
Resultados
alentadores
Con trabajo sustentable y organizado
Gestin responsable: una cooperativa que entrega productos y servicios financieros solidarios de calidad, acordes a las necesidades de
sus grupos de inters.
OPORTUNIDAD
DE MEJORA
N. DE
PERSONAS QUE
NOS PERMITIERON
APOYARLES
Implementacin de
buenas prcticas de
elaboracin de alimentos
en los puestos del
mercado La Man
5000
Recuperacin de juegos
tradicionales en cuatro
barrios de Salcedo
2000
Disminucin del Trabajo

Infantil en tres barrios
rurales de Latacunga
30 nios y sus
familias
Recoleccin y encapsulamiento de pilas y bateras

de uso domstico
En esta lnea, CACPECO estableci una meta transversal: mejorar la calidad de vida de sus grupos de inters, compromiso que
ha ido cristalizndose a travs de
una cooperacin desde el nivel
operativo hasta los niveles gerencial y directivo.
BREVE DESCRIPCIN
La importancia de ofrecer
alimentos debidamente
preparados fue el objetivo de
este proyecto, se cont con el
apoyo del GAD - Municipal.
Familias enteras fueron los
protagonistas de revivir los
valores ancestrales.
La visin institucional ha trascendido en la generacin de soluciones de mejora a problemticas de

las zonas donde opera, posibilitadas a travs de la labor de sus
colaboradores, hacindolos ms
sensibles a estas realidades.
Tras jornadas de capacitaciones ldicas y psicolgicas a

los padres de familia se
efectu la insercin de 30
nios.
La Cooperativa ha logrado recolectar y encapsular ms de

30.000 pilas y bateras de uso domstico desde el ao
2012 hasta la fecha, que traducido a litros de agua que se
evitaron contaminar, suman un aproximado de 7 millones
mts3, cantidad de agua que consumen 11.588 familias en
un ao y medio.
ace siete aos, CACPECO
H voluntariamente dio un gi-
ro hacia una nueva forma de servir,

incorporando un sistema de gestin
sustentable que reconoce, escucha
y atiende a: socios, directivos, talento humano, organismos de con-
trol y gobiernos locales, proveedores,

medios de comunicacin y ambiente; gran oportunidad para impulsar
la triple lnea que motiva un equilibrio entre el crecimiento econmico, la equidad social y la proteccin
medioambiental.
La confianza de ms de 186.000
ecuatorianos y una prudente administracin financiera han sido
los puntales para ser reconocidos
por terceros. En los aos 2012,
2013 y 2014, obtuvimos el Primer Lugar de Cooperativas Grandes, otorgado por Ekos. En 2013,
CACPECO fue la primera Cooperativa en obtener el Sello Hace Bien,
entregado por el MIPRO, y fue la
nica entidad financiera en recibirlo. En noviembre de 2014, conseguimos el Reconocimiento General
Rumiahui a las buenas prcticas
de Responsabilidad Social, en la
categora: Rendicin de Cuentas,
otorgada por el Gobierno Provincial de Pichincha junto a Ekos.
73
Tema Central
DEPSITOS (USD MILES)

BANCOS | PRIVADOS
dic/2009
dic/2010
dic/2012
dic/2013
PICHINCHA
ENTIDAD
dic/2008
3.634.891,46
3.946.832,44
4.663.425,72
dic/2011
5.373.266,59
6.489.978,32
7.208.513,12
8.265.051,48
PRODUBANCO
PACIFICO
GUAYAQUIL
BOLIVARIANO
INTERNACIONAL
AUSTRO
MACHALA
BGR
CITIBANK
SOLIDARIO
LOJA
PROCREDIT
COOPNACIONAL
CAPITAL
AMAZONAS
COMERCIAL DE MANABI
COFIEC
1.347.501,93
1.378.422,88
1.671.133,02
1.113.959,50
1.084.898,32
567.260,36
314.973,27
304.519,28
271.084,18
155.813,53
187.112,17
131.683,36
73.928,37
44.097,45
82.689,09
33.029,52
1.435,25
1.411.992,70
1.519.540,86
1.793.716,76
1.137.719,89
1.116.387,17
606.268,33
335.262,17
324.454,18
241.387,71
162.931,64
204.349,28
179.393,79
82.500,29
36.902,76
77.259,50
26.319,40
2.697,29
1.598.042,05
1.888.705,77
2.076.656,08
1.402.372,58
1.398.407,85
779.049,32
396.701,34
354.118,93
339.928,61
164.145,69
244.306,44
177.535,18
96.820,60
59.356,03
102.855,10
30.015,32
16.504,35
1.712.721,12
2.347.261,79
2.452.245,47
1.570.690,22
1.477.551,77
881.711,90
462.465,97
401.439,15
344.807,58
181.170,94
291.993,17
213.200,00
123.705,01
82.385,53
106.259,99
35.971,26
28.827,63
2.158.392,61
2.746.703,63
2.574.521,74
1.920.350,21
1.838.137,36
1.018.149,98
549.694,67
448.902,07
431.030,66
216.933,45
318.766,24
256.990,65
132.143,32
110.307,77
128.182,05
34.837,71
15.021,63
2.434.781,80
3.198.830,40
2.750.272,25
2.160.725,63
2.195.505,87
1.160.499,52
590.280,53
506.424,47
437.825,78
475.217,64
352.036,58
285.813,52
143.105,35
104.828,96
102.429,28
42.297,76
14.766,63
3.424.269,16
3.293.152,16
3.081.755,63
2.431.328,87
2.352.981,21
1.346.868,27
642.662,60
545.764,26
493.980,08
473.495,22
399.168,21
252.691,66
150.090,85
122.243,09
103.787,39
41.017,32
24.558,22
10.238,62
16.977,14
22.976,17
15.306,26
4.772,26
4.902,90
17.517,55
5.758,35
4.710,61
17.966,02
8.098,83
5.407,83
16.660,22
10.171,12
8.457,62
20.404,02
10.565,80
8.571,86
17.053,69
10.842,60
8.537,06
18.846,12
13.598,11
9.732,05
dic/2011
dic/2012
dic/2013
D-MIRO S.A.
LITORAL
DELBANK S.A.
FINCA
dic/2014
COOPERATIVAS
ENTIDAD
JUVENTUD
ECUATORIANA
PROGRESISTA
JARDIN AZUAYO
29 DE OCTUBRE
COOPROGRESO
OSCUS
MEGO
RIOBAMBA
SAN FRANCISCO
dic/2008
dic/2009
dic/2010
121.796,92
167.736,36
244.956,81
376.691,97
461.863,11
563.448,98
709.386,33
96.236,95
84.710,90
50.236,42
60.583,81
86.220,47
58.828,15
30.707,79
120.079,75
105.851,26
67.665,62
72.230,48
95.533,93
75.505,98
43.409,06
157.219,27
138.631,71
92.888,60
90.972,23
113.078,90
97.248,17
65.640,45
192.185,29
169.993,86
126.120,80
114.632,24
141.935,69
118.184,73
78.100,51
239.135,51
209.231,84
156.331,52
143.456,16
158.392,59
139.531,91
108.835,05
292.733,19
254.926,22
189.620,03
185.357,82
183.830,53
170.164,83
146.204,71
368.140,96
318.300,77
246.261,69
215.616,94
199.313,38
186.947,34
179.800,90
84.984,04
96.308,32
113.474,19
128.110,18
39.643,63
26.507,90
38.612,43
49.358,05
34.714,43
44.107,35
63.892,13
41.594,48
57.221,80
75.523,19
52.711,20
72.496,55
91.680,02
66.877,90
85.310,10
108.000,21
90.425,94
101.455,25
127.014,29
118.168,65
115.583,61
33.847,60
43.705,25
57.719,55
73.566,99
88.242,20
98.101,71
38.221,73
27.088,77
36.596,98
23.199,58
29.844,19
25.181,12
19.457,31
27.620,15
44.285,53
30.167,54
44.606,35
31.970,19
40.963,37
30.583,98
28.985,88
33.400,36
54.770,21
39.620,38
52.558,42
45.304,66
50.643,92
37.815,21
38.628,30
43.419,43
66.638,35
48.098,89
59.886,97
56.544,78
58.829,06
44.014,12
50.179,23
49.887,62
79.678,22
73.686,06
72.861,78
74.712,77
74.346,83
56.323,59
62.014,14
61.070,69
96.390,83
94.870,69
90.457,24
85.563,15
81.656,41
75.549,53
75.154,12
74.385,83
MUSHUC RUNA
CACPECO
ALIANZA DEL VALLE
ANDALUCIA
CAMARA DE COMERCIO
DE AMBATO
ATUNTAQUI
FINANCOOP
23 DE JULIO
CACPE BIBLIAN
EL SAGRARIO
PABLO MUOZ VEGA
SAN JOSE
SANTA ROSA
74
dic/2014
31.483,71
16.902,39
32.747,02
17.285,42
24.828,32
23.012,93
16.052,98
23.643,70
Tema Central
DEPSITOS (USD MILES)

COOPERATIVAS
ENTIDAD
dic/2008
TULCAN
CACPE PASTAZA
15 DE ABRIL
CONSTRUCCION
COMERCIO Y
PRODUCCION LTDA
11 DE JUNIO
COMERCIO
17.022,01
17.743,40
40.754,63
dic/2009
dic/2010
21.382,46
23.278,05
41.249,97
29.327,71
29.340,61
51.134,82
dic/2011
dic/2012
dic/2013
36.293,79
37.629,18
62.278,20
46.583,23
44.475,15
70.605,22
54.677,74
53.620,08
54.294,57
65.560,23
59.450,52
59.018,36
32.417,13
32.657,06
36.679,76
38.642,82
37.681,65
33.344,51
6.813,39
16.635,52
8.080,13
13.765,53
10.620,11
16.173,58
14.491,08
21.811,49
20.781,68
23.546,19
29.640,25
27.608,59
26.071,72
27.720,19
30.057,65
33.024,48
7.746,11
16.104,13
9.223,33
2.491,44
3.919,06
8.782,89
15.233,97
9.869,99
3.269,57
3.775,19
11.655,03
17.914,29
10.280,89
4.583,59
4.893,83
16.810,22
20.561,95
13.055,85
6.066,93
5.935,85
20.193,00
21.239,15
14.954,62
7.498,13
7.623,61
24.672,42
24.535,73
17.222,79
9.500,10
8.766,31
29.499,53
25.719,79
19.147,38
12.353,49
11.396,15
4.589,81
5.059,61
7.133,53
8.919,98
9.000,40
9.589,30
10.470,67
1.969,44
5.463,91
4.146,63
2.611,55
5.678,90
4.595,56
3.686,06
6.272,44
5.317,59
5.020,79
7.158,93
5.295,72
5.631,83
7.014,98
6.099,85
7.352,50
7.948,87
6.852,68
9.026,23
8.475,31
7.893,55
CACPE LOJA
GUARANDA
COTOCOLLAO
CALCETA
COOPAD
SAN FRANCISCO DE
ASIS
SANTA ANA
LA DOLOROSA
9 DE OCTUBRE
dic/2014
ENTIDAD
dic/2008
DINERS
UNIFINSA
LEASINGCORP
VAZCORP
FIRESA
INTERAMERICANA
dic/2010
dic/2011
dic/2012
420.181,23
96.161,77
501.338,18
110.205,17
570.046,85
112.499,14
305.188,68
76.523,41
6.105,92
5.864,95
8.696,06
8.173,25
5.422,38
9.852,87
5.784,50
12.171,95
13.946,86
13.945,00
16.081,67
13.385,45
20.400,77
14.423,29
23.148,62
15.095,13
33.147,01
15.519,25
41.536,36
16.451,77
52.498,16
PROINCO
GLOBAL
FIDASA
dic/2009
384.066,22
75.676,77
dic/2013
dic/2014
704.400,52
104.715,57
765.339,97
113.439,71
16.813,13
24.689,61
36.092,00
15.132,32
18.833,66
15.894,77
19.321,33
19.427,85
19.187,90
17.520,17
56.067,28
16.916,79
14.938,11
69,53
107,04
143,61
214,23
203,45
2.107,03
3.512,18
2.513,68
2.711,30
3.001,91
3.082,91
8.218,92
5.156,36
3.329,84
MUTUALISTAS
ENTIDAD
PICHINCHA
AZUAY
IMBABURA
AMBATO
dic/2008
247.345,46
54.719,99
8.665,13
7.779,86
dic/2009
dic/2010
242.869,29
58.964,35
13.045,65
7.986,56
287.254,22
72.087,38
17.183,56
8.273,02
dic/2011
321.862,21
81.281,79
22.231,34
8.891,68
dic/2012
dic/2013
707.874,32
181.462,57
51.966,34
18.380,36
393.489,42
103.528,38
30.819,28
10.653,98
nov/2014
420.405,31
113.200,26
33.131,19
14.157,34
TOTAL | SISTEMA
ENTIDAD
BANCOS PRIVADOS
COOPERATIVAS
SOCIEDADES
FINANCIERAS
MUTUALISTAS
TOTAL SISTEMA
dic/2008
dic/2009
dic/2010
13.171.105,82
1.162.142,51
14.036.111,12
1.450.568,49
16.552.675,76
1.877.991,44
19.033.245,64
2.423.960,29
dic/2011
22.463.809,59
2.918.618,05
dic/2012
24.908.807,61
3.544.197,12
dic/2013
27.596.702,52
4.175.849,81
dic/2014
527.123,12
466.229,72
625.721,27
727.685,19
830.174,67
954.058,39
992.184,35
318.510,44
15.178.881,89
322.865,85
16.275.775,18
384.798,17
19.441.186,64
434.267,02
22.619.158,14
959.683,59
27.172.285,90
538.491,05
29.945.554,16
580.894,09
33.345.630,77
76
Business Culture
I
Un proceso que se est

implementando en Ecuador
Desde que inici el proceso de implementacin de facturacin electrnica se han
ahorrado ms de 122 millones de papeles,
a pesar de que menos del 0.2 % de los contribuyentes implementa el sistema. El SRI
tiene ms de 3 millones de contribuyentes,
de los cuales 8.553 estn implementando
Facturacin Electrnica.
l Reglamento de Aplicacin de la Ley Orgnica de

Rgimen Tributario obliga a archivar comprobantes durante siete aos desde su emisin. Esta
obligacin (junio de 2010), est
dirigida a todos los contribuyentes en Ecuador sin excepcin.
Este deber demanda el orden de

las facturas por mes, aos y categoras. Cmo facilitar este
proceso tanto a las personas as
como a las empresas? En la Facturacin Electrnica. Es la respuesta y una de las propuestas
ms viables en Ecuador.
78
As, el Servicio de Rentas Internas (SRI), a travs de una normativa emitida en enero del ao
pasado, exige la implementacin obligatoria y voluntaria de
este sistema a empresas pblicas y privadas del pas. En agosto de 2014, las sociedades emisoras y administradoras de tarjetas
de crdito iniciaron con el proceso electrnico mientras las instituciones financieras, contribuyentes especiales del sector de
telecomunicaciones y televisin
pagada y exportadores comenzaron en octubre del ao pasado.
Se prev que este enero ingresen
a la dinmica las empresas p-
blicas, contribuyentes especiales,

compaas de e-commerce, exportadores, entidades del sector
pblico financiero y empresas de
economa mixta.
Las compaas de todos los sectores estn listas para sujetarse a la normativa legal con todo
lo que ello implica. Allan Endara, Gerente Comercial de Cima IT
sostiene que la facturacin elctronica contribuir positivamente en la gestin de cada empresa
al existir ahorro de gastos de papelera, impresin, combustible,
mensajera, adems de la oportunidad de mejorar los procesos.
Fsica vs
Electrnica:
5 ventajas de la
digitalizacin
Ms barato. Los gastos mensuales en factureros

desperdiciados, los mensajeros entregando facturas
a toda hora y los excesivos costos en tinta de impresin y papel son algunos de los ahorros del sistema
de Facturacin Electrnica. Al ser digital evita los
excesivos gastos en recursos y contribuye a la optimizacin de insumos.
Menos papel. Una carpeta al ao con comprobantes tributarios parece poco, pero piensen en miles de
estas carpetas llenas por mes. Hablamos de bodegas
enteras copadas de documentos tributarios. Con el
nuevo sistema esto se termin, todo se encuentra
fcil y se guarda en la Nube o un servidor.
Consulta gil y en lnea. Antes haba que esperar
meses para saber si la factura emitida era vlida, hoy
en cuestin de segundos el SRI aprueba o rechaza
el comprobante.
Proceso sencillo. Permite que los procesos administrativos sean ms rpidos y eficientes. Ahora el
SRI recibe directamente los documentos tributarios.
Tambin permite una mejor interconexin entre los
puntos de venta y el departamento de contabilidad.
Amigable con el medio ambiente. La facturacin
fsica implica un gasto considerable en impresin y
papel. Una sola empresa produce a diario miles de
comprobantes, si se multiplica esto por todos los
contribuyentes (ms de 3 millones) la cifra es gigante. La facturacin electrnica implica un impacto
directo al medio ambiente y evita por el desperdicio
de papel en las oficinas.
Actualidad
Firma
electrnica
Un requisito indispensable en
todo el proceso
Obtencin
de firma
SOLICITUD: Acudir a una de las tres instituciones
que proveen el token de la firma electrnica con el
certificado y adquirirlo.
a firma electrnica no es ms que un c-
L digo de nmeros y letras adjudicados a
un responsable que contienen toda la informacin encriptada. Se trata de un certificado que

garantiza la validez y responsabilidad legal del
documento firmado. Tiene el mismo valor legal
que la firma escrita.
Generalmente, este certificado se entrega en un
Token* (dispositivo similiar a una memoria USB,
que contiene el certificado de firma electrnica)
pero existen otras opciones como servidores para grandes volmenes de transaccin o en servicios de Nube para mayor comodidad. Segn Csar Santana, Gerente General de Security Data,
no es necesario tener un equipo fsico certificado, pero los usuarios prefieren as por seguridad
o respaldo.
Cmo funciona una firma electrnica? Es un
certificado con las llaves de encriptacin (cdigo
encriptado) que va dentro del documento. No es
visible, solo aparece un mensaje que certifica la
legalidad del documento. Hay configuraciones
que permiten poner una imagen con la firma,
pero lo vlido es el cdigo encriptado. En el formato XML autorizado por el SRI para facturacin electrnica aparece al final del documento
todo el cdigo y los datos del representante. Es
por eso que este archivo se considera vlido para
el ente tributario.
La firma electrnica puede ser utilizada por personas naturales, jurdicas y funcionarios pblicos autorizados por sus instituciones. Un requisito es tener la foto del dueo recibiendo su
certificado, para garantizar que fue entregada
directamente al representante y que desde ese
momento es su responsabilidad.
80
INSTALACIN: Una vez adquirido el token de

cualquier tipo instalar el software para su uso en la
computadora.
USO: Se procede a usar la firma siempre con el
cdigo y el token en cualquier documento.
PERSONALIZACIN: Personalizar la imagen de
la firma. Aunque realmente esto es una serie de cdigos

visibles o invisibles que validan el documento, se los puede
enlazar a una imagen. Puede ser el escaneado de la firma
del sueo para mejorar la visualizacin.
REQUISITOS PARA
OBTENER LA FIRMA
EN CASO DE PARTICULARES:
Se requiere de cdula; planilla de agua, luz
o telfono para verificar direccin y
RUC fsico o digital.
EN CASO DE EMPRESA:
Se necesita RUC fsico o electrnico,
constitucin de la empresa de la Superintendencia de Compaas fsica o digital,
nombramiento como representante de
la empresa, cdula del solicitante, copia
de cdula del representante de la empresa
y autorizacin firmada del representante
para solicitar la firma electrnica.
BANCO CENTRAL
DEL ECUADOR
SECURITY DATA
ANF
Actualidad
El mejor
Proveedor
Cmo elegirlo
10
Tips
PCWorld Espaa
Las empresas que ofrecen soluciones de facturacin

electrnica deben garantizar la satisfaccin de sus
clientes y entregar soluciones que acompaen, de
manera tcnica, los procesos propios de cada compaa. Este es el objetivo de toda organizacin que
busca consolidar una cartera slida de clientes, pero
Movilidad: Elija un sistema que no limite los

dispositivos y equipos que desee utilizar. El
programa debe estar disponible 24/7.
Destinatarios: El software debe permitir
enviar facturas por correo electrnico a uno o
varios destinatarios. No debe limitar el nmero de
personas.
qu hay de los que eligen? Las entidades que estn

pensando en implementar estos sistemas deben basarse en algunos aspectos fundamentales que puedan garantizar un consumo ptimo. Qu hacer? A
continuacin, algunos consejos claves que pueden
ayudar en la seleccin.
Modelos comerciales flexibles:

Disponibilidad de Prepago, Post-Pago dependiendo
de las necesidades de la empresa.
Garanta: El proveedor debe respaldar al menos
1 ao los comprobantes emitidos.
Tiempo: Debe garantizar la revisin de las

facturas en menos de 1 minuto.
Administracin libre de catlogos:

Esta opcin debe estar disponible para clientes,
proveedores, productos y certificados.
Interfaz: Busque una solucin que permita

hacer una factura en una sola pantalla.
Corporacin: El programa debe personalizarse

y conservar la imagen empresarial.
Qu debe evitar
Referencias: Revise que instituciones,
reconocimientos, premios y referencias
respalden al proveedor.
Capacitacin: El proveedor debe guiar

al equipo interno de la compaa para que
comprenda los procesos tcnicos de la
instalacin del software.
82
Soluciones que limiten los tickets de

soporte tcnico.
Programas que garanticen su uso menos
de un ao.
Sofware que tengan clusulas de expiracin
si el cliente no los consume.
Servicios con funcionalidades estndares
que no se acoplen a las necesidades
de la compaa.
Soluciones que tengan un valor por
mantenimiento o evaluacin trimestral.
83
Actualidad
Cmo
obtener
el sistema de facturacin
electrnica
ALLAN ENDARA / Gerente Comercial de CIMA IT
El contribuyente interesado deber crear un software

de facturacin electrnica. Actualmente tiene dos
opciones: obtener un programa gratuito impartido por
el SRI o adquirir un software privado.
SOLICITAR: una firma electrnica en la
entidad pblica o en empresas privadas que

cuenten con el servicio.
REVISAR: que el software cumpla con los
requisitos que se detallan en la ficha tcnica.

OBTENER: El usuario y la contrasea
que autoricen el ingreso en la plataforma de
pruebas.
COMPROBAR: que la plataforma

funcione. Cuando esto sucede, el SRI autoriza el
ingreso a la plataforma de produccin para que el
contribuyente puede emitir facturas electrnicas.
La Facturacin Electrnica en Ecuador, adems de ser

una disposicin del SRI con el fin de realizar un control
ms eficiente de las transacciones, presenta la oportunidad de mejorar los procesos internos de la empresa
para hacerlos ms giles y apuntar a una organizacin
cero-papeles.
Nuestra solucin de Facturacin Electrnica INVOICEC
se encuentra funcionando en empresas de distintos
sectores: Tecnologa y Telecomunicaciones, Logstica y
Distribucin, Servicios Mdicos y Hospitales, Laboratorios Farmacuticos, Hoteles y Turismo, Industria Plstica, Seguros, Retail, Electricidad, Industria de Acero, Banca, Servicios Petroleros, Industria Alimenticia, Agrcola y
Educacin Superior e Intermedia.
HERRAMIENTA GRATUITA
PARA FACTURACIN
ELECTRNICA DEL SRI
ORLANDO YANQUI MOREIRA / Marketing Corlasosa
Se descarga la aplicacin en el
ordenador.
Se ingresa la firma electrnica.
Se ingresan los datos correspondientes
al comprobante tributario.
Despus se hace clic en guardar, firmar
y enviar.
El sistema procede a firmar
electrnicamente, guardar el
documento en PDF y el archivo XML
vlido para el SRI.
Con los archivos PDF y XML guardados,
los archivos estn listos para envo.
86
Varios pases de Amrica Latina (Argentina, Mxico,

Chile, Brasil, entre otros), han implementado la Facturacin Electrnica en sus procesos, utilizando como base
modelos europeos, pero adaptados a la regin. Ecuador aprovech la ventaja de trabajar en base a lecciones
aprendidas y en general, el proceso de adopcin de facturacin electrnica se est llevando de forma planificada y ordenada. La Facturacin Electrnica conlleva
muchos beneficios que han sido ampliamente difundidos, por ejemplo: ahorros en papel y costo de bodegaje de documentos, lo que implica grandes desafos que
recin se estn conociendo por los contribuyentes en
Ecuador, y por ende vamos a entrar en una etapa de
adaptacin a nuevas realidades.
Eligir un
software
compatible con
su negocio
Existen marcas que ofertan el servicio de Facturacin Electrnica. Compaas nacionales desplegaron sus propuestas desde 2014. Una vez
que la compaa est interesada en la implementacin se contacta con la empresa que brinda el sistema y firma el contrato se procede a conectar la solucin de facturacin electrnica con
el ERP (sistema contable de la compaa).
Al momento de la instalacin, la antigedad de
los ERP y sus lenguajes desactualizados pueden dificultar el desempeo del sistema. Pero
hay soluciones compatibles. Por ejemplo, Cima
LA IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA DE FACTURACIN
ELECTRNICA TOMA ENTRE DOS
Y CUATRO SEMANAS.
IT, que trabaja en facturacin electrnica con

ms 60 clientes de diferentes sectores ofrece un
software que reconoce diferentes lenguajes de
programacin. El software para la Facturacin
Electrnica es genrico, pero se pueden hacer
ajustes. Cuando el sistema est completamente
instalado los procesos son automticos.
En los puntos de venta, los procedimientos son
los tradicionales: se llenan los datos personales del cliente y detalle de la compra en el sistema contable, que a su vez est conectado con
la solucin de Facturacin Electnica; apenas se
ingresa un documento, se lo firma electrnicamente y se enva el comprobante al SRI para su
autorizacin. El proceso se toma tres segundos y
devuelve la factura para el envo al cliente.
Actualidad
Para que la Facturacin Electrnica sea un proceso seguro, es necesario proteger las certificaciones de la firma digital. La seguridad
de este documento electrnico est basada en sistemas criptogrficos (cdigos ocultos para proteger la informacin) y certificados
digitales respaldados en infraestructuras robustas:
Pgina web de
Certificacin
Electrnica:
A pesar de que el token es fsico, existe un sitio web
centralizado que compara la informacin personal
del usuario almacenada en lnea con el cdigo del
dispositivo que contiene la firma. Este proceso verifica que los datos sean compatibles entre ellos.
Servicios de
Validacin:
Sistemas que te permiten conocer el estado (vlido
o revocado) de la firma. Este servicio debe ser abierto para el usuario y las organizaciones proveedoras
del servicio.
88
Public key
Infrastructure (pki):
Se refiere cdigos pblicos y privados que validan la huella digital: mientras el pblico firma el documento, el privado vlida.
Ambientes de pruebas
Y control de calidad:
Plataforma que permite probar la funcionalidad de la firma
antes de que se entregue al cliente.
Sistemas de monitoreo y de
control:
Esta herramienta logra supervisar el funcionamiento del
certificado.
PLAZO
1 DE
ENERO
DE 2015
Contribuyentes Obligados
Los dems contribuyentes especiales.

Contribuyentes que posean autorizacin
Para imprimir documentos tributarios.
Contribuyentes que realicen ventas a
travs de internet.
Quienes realizan actividades econmicas
De exportacin.
Empresas pblicas y empresas de
Servicios pblicos.
Entidades del sector pblico financiero.
Empresas de economa mixta.
1 DE
ABRIL
DE 2015
Funcin del estado ejecutiva.

La Asamblea nacional o funcin
legislativa.
Funcin judicial.
Funcin de transparencia y control
social.
Funcin electoral.
Universidades y escuelas politcnicas
pblicas.
1 DE
JULIO
DE 2015
Gobiernos autnomos descentralizados

(GAD).
El resto de organismos y entidades
pblicas.
INFORMACION :
89
90
91
Core business
10 aos de servicio
en la industria logstica
Entregas Especiales celebra su primera dcada l

P
a empresa Entregas Espe-
L ciales celebra este 2015,
10 aos de presencia en el pas.

Confianza, cultura de servicio, experiencia y valores con proyeccin,
son parte de su carta de presentacin al Ecuador y al mundo.
del Ecuador y Latinoamrica, les

ha permitido visualizar oportunidades para una empresa ecuatoriana que se va reinventando da a
da en sus propios valores con talento calificado y un amplio portafolio de productos para el cliente.
Su labor est apalancada en un

gran sueo empresarial en el cual
la experticia en la industria logstica ha sido un az bajo la manga. Adems, conocer la realidad
Con un trabajo sin paradigmas, la

empresa ha generado una cultura
corporativa autntica, que respeta a su gente, al medio donde se
desarrolla y que trabaja apegada a
92
los ms altos niveles de tica que

son y sern la clave de su posicionamiento en el mercado local.
As, se guan en la frmula ideal
de construir soluciones logsticas
que aportan a la cadena de valor
de sus clientes de manera flexible,
creativa y eficiente.
Boris Aguirre, su principal directivo (foto), da a conocer algunos
lineamientos de la empresa y su
visin frente al 2015.
Core business
BORIS AGUIRRE D.
Gerente General
En Entregas Especiales soamos con la cabeza en el cielo y los pies en la tierra. En este sentido trabajamos
en atributos como la flexibilidad, creatividad, persistencia, la actitud de mejora continua y la permanente
construccin de buenas relaciones institucionales y comerciales, que nos permiten fortalecer nuestra
propuesta de valor. Adems pensar en la proyeccin empresarial a largo plazo. Y lo logramos da a da, con
base en la calidad de nuestros servicios, la mejor tecnologa disponible y la dedicacin de nuestra gente.
Lo que se viene: la apertura de nuevos mercados siempre ha sido y seguir siendo la mejor
opcin del empresario ecuatoriano para proyectarse y aventajarse de lo que hoy por hoy tiene
el pas. En este sentido, generamos soluciones eficientes para cumplir con las expectativas
de nuestros clientes y crear relaciones de confianza que puedan ser visibles en el exterior.
Cul es su lectura
del sector logstica en
Ecuador y qu rol asume
Entregas Especiales?
El 2014 fue un ao con muchos
cambios y retos en el sector logstico, influenciados por legislaciones nuevas que van en la lnea
de dar oportunidades a sectores
concretos de la economa. Como
resultado, las oportunidades
apuntan cada vez ms a mercados
internacionales, y en este punto los empresarios tenemos dos
opciones: estancarse y continuar
haciendo lo mismo, o reinventarse y desarrollar soluciones que
los nuevos nichos en el pas y el
mundo demandan.
Entregas Especiales opt por la
segunda opcin y satisfactoriamente vivimos un ao de constante
crecimiento.
Nuestro rol consiste en apoyar a

todos aquellas empresas que buscan soluciones para diversificar
sus productos y mercados, que
adems les permita ser sustentables en el tiempo.
Qu estrategias de
negocio tiene para 2015
y cul es su visin a
largo plazo - 2020?
Entregas Especiales ha multiplicado su cartera de productos.
Queremos consolidar relaciones a
largo plazo con nuestros clientes y
proveedores. Esto se logra a travs
de un trabajo sin descanso hasta
convertirnos en la mejor empresa de servicios de la industria. La
empresa ser al 2020: la corporacin
lder en la provisin de soluciones
logsticas que presta servicios de calidad a escala nacional e internacional.
En qu consiste su
labor frente al principal
actor del negocio: su
cliente?
Construir una cultura de servicio con calidad y calidez a todo
nivel. Somos coherentes en lo que
hacemos y decimos. En Entregas
Especiales estamos generado una
cultura de PROHIBIDO PROHIBIR,
por lo que trabajamos constantemente para renovar y crear soluciones, implementar procesos que
apuntalen a los requerimientos
especficos de nuestros clientes.
Tambin invertimos en capacitacin para nuestra gente y en
la creacin de herramientas que
faciliten el acceso e interaccin
con nuestros clientes. En resumen,
convertir a Entregas Especiales en
la empresa ms gil para construir
y generar negocios.
93
Core business
Defensora
del Pueblo
cercana a la ciudadana l
La institucin trabaja para consolidar la

proteccin y promocin de los derechos
humanos en Ecuador.
Durante el 2014,
la Defensora del
Pueblo a nivel nacional recibi 12
343 nuevos casos de
los cuales el 11,09% corresponden a derechos del
buen vivir; el 0,06% a la proteccin de derechos comunidades,
pueblos y nacionalidades; el 0,11% a derechos de participacin; el 0,53% de los casos atendidos corresponde a la
tutela de los derechos de la naturaleza; el 12,93% a los derechos de libertad; el 11,79% a los derechos de proteccin; y el 63,48% a los casos relacionados con el derecho a acceder a bienes y servicios pblicos y privados
de calidad.
a Defensora del Pueblo de

Ecuador tiene como mandato constitucional proteger, precautelar y promover los derechos
humanos de todas y todos los ciudadanos, con el objetivo de aportar a la construccin de una cultura que propicie la vida digna y el
Buen Vivir.
94
Desde esta perspectiva, la Defensora trabaja por la tutela y promocin de derechos a travs de
cuatro ejes de accin: derecho a
la vida y a la integridad personal,
lucha contra la violencia y la discriminacin, derecho a la vivienda
y a servicios pblicos domiciliarios
y consumidores.
Entre los proyectos emblemticos

que se ejecutaron en 2014 estn
el Mecanismo Nacional de Prevencin de la Tortura el cual previene tratos crueles, inhumanos y
degradantes y el Programa de Reparacin de las Vctimas y la Judicializacin de Graves Violaciones
de Derechos Humanos y Delitos de Lesa Humanidad ocurridos
en Ecuador entre el 4 de octubre
de 1983 y el 31 de diciembre de
2008.
Metas 2015
El principal reto de la Defensora

del Pueblo es aportar a la construccin de un Estado de Derechos
en Ecuador, a travs de mecanismos de resolucin de conflictos
preventivos.
Para este 2015, la Institucin Nacional de derechos humanos busca ser reconocida en el mbito nacional e internacional por
el impulso al ejercicio efectivo y
pleno de los derechos humanos y
de la naturaleza y por su incidencia en la formulacin, ejecucin
y evaluacin de polticas pblicas
con enfoque de derechos.
95
Responsabilidad Social
Sostenibilidad
pasado, presente y futuro
Tendencias mundiales
Por: Deloitte Ecuador

I
a sostenibilidad en los lti-
L mos aos ha sido altamen-
te dinmica a escala mundial. Sin

embargo, ha llegado informacin,
tendencias, teoras y modelos de
gestin a diferentes ritmos; similar
a las olas del mar, lo que se refleja en brechas significativas no solo entre continentes, sino tambin
entre empresas de un mismo pas.
Las organizaciones se enfrentan a
Est usted midiendo su impacto socio-econmico?
La prctica de medir el impacto socio- econmico de los negocios est

a punto de convertirse en una herramienta de gran alcance para hacer
frente a los desafos mundiales. Ser
parte de las soluciones de los grupos
de inters es una excelente manera
de permanecer en el mercado.
96
tiempos y decisiones dismiles, las

olas llegan indistintamente y con
diferente asimilacin a cada empresa. Esta particularidad de recibir prcticas desordenadas debido
al diferente nivel de madurez de
las empresas nos envuelve como
sociedad en una lnea de tiempo paralelo donde en conclusin, la filantropa sigue siendo
el presente de muchos y el pasado de otros y donde la Creacin
de Valor es el presente de unos
pocos y el futuro de la mayora.
Deloitte en enero de 2015 realiz
5 Pasos para acelerar la medicin del

impacto socio-econmico:
1. Establezca lmites y alcance.
2. Mida los impactos directos e indirectos.
3. Valore la contribucin al desarrollo.
4. Administre los aspectos prioritarios.
5. Comunique a los stakeholders y
documente los resultados.
un estudio sobre algunas de las

tendencias mundiales del continente europeo, con el fin de conocer cmo se est respondiendo
a los asuntos de la sostenibilidad,
con base en la Creacin de Valor.
Actualmente las empresas se cuestionan la manera de medir la Creacin de Valor Compartido. Las tendencias que presenta Deloitte en
el presente, se enfocan en la mitigacin de riesgos en la administracin de Derechos Humanos,
Derechos Laborales y Corrupcin.
Buscar valor en el
encadenamiento
responsable
En este aspecto, no solo interviene

la cadena de suministro, sino tambin los colaboradores que cumplen
sus derechos al interior de la cadena de suministro. Esta tendencia est ganando terreno tanto en el sector
privado como en el pblico. El fin es
crear relaciones a largo plazo con los
proveedores que, mediante la adhesin
a las normas locales o internacionales
de prcticas responsables, proporcionen bienes y servicios que minimicen
el riesgo de violaciones legales, interrupciones en el abastecimiento y el
posible dao a la imagen y la reputacin del comprador.
5 Pasos para definir expectativas claras con los proveedores:

1. Sea claro en las reglas.
2. Elimine la complejidad.
3. Vinclese con los grupos de inters.
4. Genere acciones enfocadas y controles efectivos.
5. Preprese para las emergencias.
Alianza
Cooperativa
Humanitaria
Las empresas se enfrentan a una creciente expectativa de los consumidores

y sus colaboradores, la cual demanda
una mayor participacin de las organizaciones con la sociedad. Es decir, una
alianza de xito que puede abrir nuevas oportunidades de negocios.
en Alianzas Cooperativas Humanas:

1. Piense fuera de la burbuja y zona
de confort.
2. Vincule a los stakeholders locales.
3. Acuerde recursos, expectativas y alcances.
4. Acuerde el cronograma, fases y roles.
5. Mida los impactos en base a metodologas y con indicadores para resultados tangibles.
Corrupcin
El Banco Mundial estima que la corrupcin en todo el mundo golpea

en 1 billn de dlares cada ao. Es el
principal obstculo para el desarrollo
econmico, poltico y social.
5 Pasos para programas de anti-corrupcin:
5 Pasos para crear valor compartido
1. Valore cules son los riesgos y necesidades de las compaas

2. Prevenga la corrupcin, sea lo suficientemente robusto.
3. Detecte, qu tan efectivo est siendo su monitoreo.
4. Responda qu tan efectivo es la administracin del riesgo en la empresa
5. Integre, qu resultados pueden ser
alcanzados por medio de una vinculacin entre procesos.
Cmo asegurar los programas de derechos

humanos en la empresa?
Los Derechos Humanos siguen siendo

un tema complejo, pero lentamente
se ha ido incorporando a la agenda de
trabajo de las empresas.
5 Pasos para programas en derechos

humanos:
1. Mapeo del sistema existente para
descubrir brechas:Duplicar un mecanismo de denuncias puede representar
un riesgo.
2. Consulte con los Stakeholdes internos y externos acerca de sus prioridades.
3. Disee sistemas complementarios.
basados en la demanda
4. Comunique el proceso de la implementacin de los mecanismos y los
resultados obtenidos interna y externamente.
5. Evale el sistema, defina indicadores y comunique anualmente los
avances.
97
PRODUBANCO
Grupo Promerica
Informe de Responsabilidad Social 2014

P
RODUBANCO-Grupo Promerica a partir del ao

2007 inici un proceso para emprender la gestin de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con
sus grupos de inters de una manera ms formal.
La planificacin en RSE permiti al cierre del ao 2007 recopilar los resultados de la gestin,
lo que se convertira en la primera
Memoria de Responsabilidad Social bajo los estndares del GRI y
la verificacin de PricewaterhouseCoopers del Ecuador. Para ello,
la responsabilidad se asigna al Comit de tica, el cual se encuentra
conformado por representantes
de varias reas, entre ellas: Banca Empresarial y Pymes, Banca de
Personas, Gente (Recursos Humanos), Marketing, Finanzas, el Procurador General y el Directorio,
quienes impulsan y coordinan las
estrategias para la difusin y aplicacin del proyecto.
98
El Comit revisa ao a ao los resultados de las iniciativas, potencian las mejores prcticas y delinean el plan de accin a realizarse
para el siguiente perodo.
El primer paso en ese momento
fue definir sus grupos de inters:
clientes, proveedores, accionistas,
colaboradores y comunidad; considerando que las relaciones con
ellos son fundamentales para el
desarrollo sustentable del negocio
y de la sociedad en general.
En este sentido se ha mantenido
una filosofa empresarial que tiene como principal objetivo atender las necesidades de sus grupos
de inters con el desafo de generar iniciativas que posibiliten
precisamente responder a la confianza de los clientes con soluciones que satisfagan sus necesidades; manejar con transparencia y
equidad los procesos de negociacin y compra con los proveedo-
EL COMPROMISO
CON LA SOCIEDAD ES
PARA PRODUBANCOGrupo Promerica UNA
DECISIN VOLUNTARIA
Y POSITIVA CON
VISIN A FUTURO Y
CON PLANIFICACIN
DETALLADA.
res; generar resultados satisfactorios a los accionistas e impulsar la

capacitacin; adems, desarrollo
y desempeo de los colaboradores y contribuir activamente con
la sociedad a travs de iniciativas
que cubran los diferentes mbitos: realidad social, medio ambiente, educacin y cultura.
Un ao de nuevos retos
El ao 2014 para PRODUBANCOGrupo Promerica fue de cambios
profundos gracias a la consolidacin con Banco Promerica, y al
contrario de interrumpir las iniciativas, se ampli la proyeccin estimada hacia el impacto que se quera generar interna y externamente.
Uno de los proyectos ms antiguos
con los que el banco inici su gestin es Un Techo para mi Pas,
desde hace seis aos, a travs del
apoyo para la recoleccin de donaciones, adems, con voluntariado que participa en las jornadas
de apoyo para la construccin de
viviendas. Un proyecto ambicioso que ha tenido una positiva respuesta en la comunidad y que deja una gran experiencia que vale la
pena compartir.
En el campo de la educacin dos
proyectos han permitido adquirir
grandes aprendizajes: Formando
Talentos y el Programa de Educacin Financiera Aprende. El
primero, nace junto con la Fundacin Junior Achievement y su
herramienta Bancos en Accin,
con el cual se han otorgado becas a jvenes con excelente potencial y calidad humana. A los
estudiantes se les patrocina sus
estudios y cuando estos concluyen se les ofrece una posicin
dentro del banco. En sus vacaciones los jvenes realizan prcticas profesionales, adicional
cuentan con un tutor que es representante del banco quien les

da soporte conjuntamente con el
rea de Gente para cualquier tema que se les presente. Este ao
dos de los beneficiados terminarn sus estudios y se integrarn
al equipo de colaboradores de
PRODUBANCOGrupo Promerica. Ellos son Ignacio Guarachi y
Jos Francisco Tobar.
El segundo, es el programa de
Educacin Financiera denominado Aprende, el cual tiene como
objetivo principal difundir conocimientos que permitan al pblico en general, subgrupos, colaboradores y clientes tomar
decisiones consientes y apropiadas, que a futuro se reflejen en su
calidad de vida.
Medio Ambiente
Con el apoyo de la Corporacin
Andina de Fomento y la asesora
de la consultora Sambito se di
inicio a la primera etapa del proyecto de medicin de la huella de
carbono en los edificios principales del banco. El proyecto se consolid a travs de un inventario
del consumo de varios insumos
que cuantifique las emisiones de
CO2 en toneladas para implementar prcticas de reduccin y compensacin, es decir, fomentar la
ecoeficiencia y generar una cultura de buen uso de recursos.
A lo largo del proceso se han impulsado varias campaas para
concientizar a los colaboradores sobre la administracin de los
recursos, principalmente papel,
agua y energa, adems de apadrinar129.1 hectreas de bosque
en el Cantn Limn Indanza provincia de Zamora que significan el
100% de emisiones generadas de
acuerdo al primer inventario.
99
Responsabiliad Social
Sertecpet
Reporte Anual
de Sostenibilidad, un aporte constante
SERTECPET entiende y vive la RSC como un

compromiso que otorga valor agregado a toda
actividad, a travs de iniciativas idneas sobre
su cultura de Responsabilidad.
SERTECPET trabaja en base a los principios de RSC

realizando hincapi en el bienestar del colaborador
y actividades ejecutadas con cuidado al Medio Ambiente. En la imagen: Ingeniera, Procura y Construccin
en la Planta de Tratamiento de Gas Bajoalto Machala.
Los procesos del Sistema de Gestin Integrado y su

labor en RSC hace que los proyectos de SERTECPET
sean sostenibles generando beneficios econmicos,
ambientales y sociales para las zonas donde opera. En
la imagen: Planta de Tratamiento de Agua - Atacapi.
ERTECPET brinda Solucio-
a nivel mundial. Parte de su reconocimiento internacional se consolida con sus buenas prcticas
laborales fortalecidas con procesos ligados a la Responsabilidad
Social Corporativa, un ejemplo
de ello son la certificacin S2M a
las buenas prcticas corporativas
y su adhesin al Pacto Global de
las Naciones Unidas.
mar sobre la sostenibilidad de una

forma clara y abierta, ha definido un marco de trabajo enfocado
en comunicar de forma transparente las cuestiones relacionadas
con la sostenibilidad. As maneja
su cultura organizacional en pro
de la satisfaccin de los diferentes
Stakeholders con valores diferenciadores que hacen hincapi en la
calidad, ambiente, salud y seguridad ocupacional.
SERTECPET se enfoca en el desarrollo sostenible satisfaciendo las

necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Para
atender estas expectativas e infor-
La visin de los inversionistas, sociedad, comunidad y sus relaciones con otras empresas, gobiernos, medios, proveedores, pares,
clientes y comunidad donde opera se ejecutan a travs de una clara poltica integral que se ajus-
S nes Integrales Energticas
100
ta a las necesidades de todos los

Stakeholders. Con estos pilares,
la compaa relaciona sus valores
fundamentales de excelencia con
aspectos como liderazgo, valoracin de los colaboradores y clientes, agilidad en la atencin, responsabilidad social, enfoque en
resultados y generacin de valor
agregado para todas las partes interesadas. La organizacin aborda
sus responsabilidades con el pblico y cuenta con su propio Cdigo
de tica que asegura una conducta de buenas prcticas laborales.
SERTECPET regula sus procesos a
travs del Plan de Gestin de Riesgos en todas y cada una de sus
actividades, con planes de control
y mitigacin por medio de diversas iniciativas validadas con normas y certificaciones como ISO
14001, OHSAS 18001, entre otras.
El objetivo del desarrollo sostenible de la organizacin la convierte
en un agente clave de la sociedad
al plantear alternativas innovadoras de cambio. La responsabilidad
social corporativa sostenible se ha
convertido en un verdadero instrumento de gestin, bajo el Sistema de Gestin Integrado: Calidad, Medio Ambiente, Salud y
Seguridad Ocupacional.
Acciones Responsables
ACCIONES TRANSPARENTES
I
ADELCA
Foro de Sostenibilidad orientado a
las universidades de Cuenca |
Adelca particip en el Foro de las Universidades de

Cuenca con la charla Adelca presente en la Sostenibilidad Social en el Ecuador, la ponencia dur aproximadamente dos horas y estuvo a cargo del Director de
Gestin Integral, Ing. Marco Oleas.
En el desarrollo participaron docentes y alumnos de las
Universidades y al final hubo un intercambio de preguntas enfocadas a todos los programas que maneja
Adelca en el Ecuador.
BANCO DEL PACFICO

Aprendo con mi Banco Banco |
El programa Aprendo con Mi Banco Banco, benefici a 17. 277 nios de 123 centros educativos de
Guayaquil, Quito y Milagro en 2014. Para este nuevo
ao, el proyecto incluir a nios de Santa Elena, Ibarra y Latacunga en el programa de educacin financiera. Esta gestin, ha colocado al Banco entre los 3
finalistas, nico representante de Ecuador en la categora LearnBanking, del concurso BeyondBanking,
organizado por el BID en el cual participan empresas
de Amrica Latina y el Caribe.
101
I
PRODUBANCO Grupo Promerica

Programa de Educacin Financiera
Aprende |
Dentro de la filosofa de Responsabilidad Social Empresarial, PRODUBANCO Grupo Promerica ha establecido varias acciones que respondan a las necesidades de sus grupos de inters, entre ellas el impulso al
Programa de Educacin Financiera Aprende a travs
del cual se busca capacitar en temas financieros al pblico en general, subgrupos, colaboradores y clientes,
para que se tomen decisiones asertivamente y esto se
vea proyectado en su calidad de vida.
Entre sus mejores prcticas, en el ao 2014, se implement un taller de ahorro por medio de una obra de
teatro denominada Cuentos para ahorrar con los hijos de sus colaboradores en la ciudad de Quito y fue
de gran impacto, iniciativa que se espera replicarla a
escala nacional este ao.
SERTECPET
Brinda Soluciones Integrales
Energticas a nivel mundial |
Parte de su reconocimiento internacional se consolida con sus buenas prcticas laborales fortalecidas con
procesos ligados a la Responsabilidad Social Corporativa un ejemplo de ello es su adhesin al Pacto Global
desde el ao 2014. La incorporacin de SERTECPET
es un hito sumamente importante que representa el
compromiso de la compaa respecto a la adopcin
e implementacin de los principios universales de las
Naciones Unidas basados en cuatro elementos centrales: Derechos Humanos, Derechos Laborales, Derechos
del Medio Ambiente y la lucha permanente contra la
corrupcin. Los valores y filosofa corporativa de la organizacin se sostienen en base a dichos principios.
102
I
REPSOL
Comprometido con las comunidades
de la Amazona |
El Acuerdo de Amistad, Respeto y Apoyo Mutuo (1993
- 2013), suscrito entre la Operadora del Bloque 16 y el
Pueblo Waorani cumpli 20 aos de vigencia. Despus
de un corto perodo de transicin en que Repsol cooper
con la Nacionalidad Waorani, se firm el Acta de Finiquito del Acuerdo en febrero de 2015. Bajo este contexto, la empresa petrolera formaliz un nuevo compromiso, denominado Acuerdo de Cooperacin Mutua Waemo
Kewingi, entre la operadora y la nacionalidad Waorani.
Este acto constituye una demostracin ms del compromiso que la operadora tiene con la etnia, segn sus
directivos. Por su parte, Moi Enomenga, Presidente de la
Nacionalidad Waorani, reconoci el significado que para su
pueblo tiene la cooperacin de Repsol y su esperanza para
mejorar las condiciones de vida de las comunidades.
104
Seccin presentada por:
Forbes
20
Maestros
de la gestin
empresarial
A
lgunos ya pasaron el testigo y otros se mantienen en el cargo. En cualquier caso, se trata de

una veintena de hombres que han dejado su huella en
la historia de los negocios como directores ejecutivos de
referencia. Sacaron adelante proyectos que cambiaron
las reglas del juego en sus respectivos campos, y desarrollaron estrategias empresariales que hoy se estudian
en las escuelas de negocios como las grandes lecciones
de los estrategas imbatidos en los campos de batalla.
Forbes
01 STEVE JOBS
De la mano de su amigo
Steve Wozniak, Jobs cre
en su garaje la que hoy es
la empresa ms valorada
del mundo segn Forbes:
Apple. Al primer ordenador personal le siguieron
productos hoy imprescindibles en la vida de mucho:
iMac, iPod, iTunes, iPhone
e iPad. Tras renunciar a la
empresa que l mismo haba creado en 1986, volvi
aos despus para revolucionar el sector tecnolgico. Falleci en 2011 a los
55 aos. Tim Cook cogi
su testigo.
02 JEFF BEZOS
Tambin en un garaje Bezos, hoy milmillonario y
una de las personas ms
influyentes del mundo,
cre a principios de los noventa lo que aos despus
se convertira en Amazon.
Lo que comenz como una
librera online llamada Cadabra.com vende hoy millones de productos en todo el mundo, entre los que
est el Kindle, su famoso
ebook.
03 BILL GATES
En la dcada de los aos
70, cuando an recorra los
pasillos de la Universidad
de Harvard, Bill Gates cre
Microsoft, la que acabara
convirtindose en la mayor empresa de tecnologa
del mundo. En 2008, Gates

dio un giro a su carrera para dedicarse en exclusiva a
su fundacin de ayuda humanitaria, Bill & Melinda
Gates. A sta dedica miles
de millones de dlares y su
objetivo es que todas las
personas tengan acceso a
las oportunidades necesarias para lograr xito en la
vida y en los estudios.
04 JAMIE DIMON
Accedi a la presidencia del
banco americano JP Morgan despus de que ste se
fusionara con el Bank One
de Chicago. No solo ha capeado la crisis econmica
con cierta soltura, sino que
el pasado mes de diciembre anunci pblicamente
haber superado el cncer
de garganta que le haban
diagnosticado unos meses
antes.
05 JACK WELCH
En apenas 20 aos pas

de ser un empleado ms
a convertirse con 45 aos
en el director general de
General Electrics (GE). Era
el ao 1981. Su carrera
fue tan meterica como el
incremento en las ganancias de la empresa, una de
las ms grandes del mundo a la que como a otras,
ms tarde le llegaran los
recortes. Se retir de GE
en 2001, dos aos despus
de haber sido nombrado el

Mejor CEO del siglo por la
revista Fortune.
06 MARK ZUCKERBERG
Estando en la Universidad
de Harvard cre la que hoy
sigue siendo la red social
por antonomasia: Facebook. Era el ao 2004 y sin
saberlo estaba a punto de
convertirse en el joven ms
rico del mundo, en el que
ms portadas y listas de
todo tipo iba a 20 MAESTROS DE LA GESTIN EMPRESARIAL FEBRERO 2015
FORBES 151 protagonizar... Hace unos meses, Facebook compr Whatsapp
por cerca de 22.000 millones de dlares. La compaa tiene ms de 6.000 empleados.
07 STEVE SCHWARZMAN
En 1985 fund, junto con
Peter G. Peterson la firma
de capital privado Blackstone Group, que poco a
poco fue creciendo gracias
a la compra de empresas
como los hoteles Hilton a
mediados de la dcada pasada. Schwarzman ha sido considerado uno de los
hombres ms influyentes
del mundo de las finanzas.
08 JOHN CHAMBERS
Tras haber pasado por multinacionales como IBM,
en 1995 se convirti en el
CEO de Cisco. Desde que
entr en la empresa en
1991 hasta que asumi
tal cargo la compaa tuvo un crecimiento de miles de millones de dlares. Tambin adquiri casi
una docena de empresas,
convirtiendo Cisco en una
de las compaas tecnolgicas ms importantes del
mundo.
09 LARRY ELLISON
En 1977 fund junto con
sus socios y poco ms de
1.000 dlares de inversin la empresa de software Oracle. Tras dcadas
al frente de la compaa en
septiembre de 2014 Allison
anunci que dejaba el cargo de director ejecutivo. Es
conocido por su gustos caros, entre ellos el yate que
posee, el tercero ms grande del mundo.
10 HOWARD SCHULTZ
Tras un viaje a Italia a mediados de los 80, Schultz
qued prendado de sus
cafeteras, por lo que a su
Forbes
vuelta compr la compaa en la que trabajaba como director de marketing,

Starbucks, y la convirti en
lo que todo el mundo conoce. Tras haber dejado el
puesto una temporada y
haber pasado por una crisis
empresarial que le oblig a
cerrar durante un da todos
los locales de EE UU, en
2008 retom las riendas de
su empresa.
11 RUPERT MURDOCH
Con solo 20 aos Murdoch asumi la presidencia de la empresa que su
padre haba hecho crecer,
News Corporation, y que l
se encarg de llevarla a lo
ms alto en el sector de la
comunicacin con la compra y lanzamiento de medios como la 20th Century
Fox o la Fox Broadcasting
Company. En el ltimo
ejercicio el holding obtuvo unos ingresos de $2.190
millones.
12 ERIC SCHMIDT
Se incorpor a Google en
2001, tres aos despus
de que Larry Page y Sergey Brin lo fundaran y fue
hasta 2011 el CEO de la
empresa. Entre sus funciones estaba la de supervisar la estrategia comercial
y tcnica de la compaa.
Hoy es presidente ejecutivo y miembro del Conse-
jo de asesores en Ciencia y
Tecnologa del presidente
de EE UU.
13 LOU GERSTNER
Durante casi una dcada
Gerstner, que haba trabajado para RJR Nabisco o
American Express, estuvo
al frente de IBM como CEO
y como presidente. Su manera de actuar, su decisin
de diversificar sus productos y su manera de entender la cultura corporativa
de la compaa salvaron
a la multinacional de la
quiebra.
14 FRED SMITH
En 1971 fund FedEx con
el objetivo de hacerse con
gran parte de los contratos del gobierno americano. Aunque en los dos
primeros aos perdi 29
millones de dlares, pronto
comenz a generar importantes ingresos. En 1978
la compaa sali a bolsa y
hoy opera en ms de 200
pases.
15 MEG WHITMAN
Se convirti en la CEO de
eBay en 1998, cargo que
ocup durante una dcada
a la vez que formaba parte
del consejo de administracin. En esta etapa la empresa compr otras compaas como PayPal y Skype.
En 2011 se incorpor a
Hewlett- Packard tambin
como CEO y forma parte
de la lista Forbes de las
mujeres ms poderosas del
mundo.
16 Ted Turner
Este empresario, terrateniente y directivo entr en
el sector de los medios en
la dcada de los setenta
y revolucion la industria
con la creacin de CNN, el
primer canal de televisin
por cable de noticias. La
fusin entre AOL (empresa
de servicios de Internet) y
Time Warner fue cosa suya.
17 MICKEY DREXLER
Primero fue presidente y
director general de Gap y
de ah pas a ocupar los
mismos cargos en la firma
americana J. Crew. Drexler
fue el artfice de la expansin de Gap haciendo de la
marca un icono pop de la
dcada de los noventa.
18 ALLAN MULALLY
Se hizo cargo de Ford en
2006 y abandon su puesto en julio de 2014 tras fi-
char por Google. Gracias a

su gestin, Ford sorte la
crisis sin tener que pedir un
rescate econmico al gobierno americano.
19 JAMES SINEGAL
Fund en 1983, junto con
Jeffrey Brotman, Costco
Wholesale Corp., una cadena internacional de venta al por mayor. En el ltimo ejercicio facturaron
102.900 millones de dlares y tienen ms de 600
centros por todo el mundo.
20 BOB IGER
Primero fue el presidente,
y cinco aos ms tarde, en
2005, asumi el puesto de
CEO de Disney. Entre otras
estrategias que relanzaron la compaa de Mickey
Mouse destaca la compra
de Pixar en 2006 por 7.400
millones de dlares.
Forbes
Steve
Ballmer
ES LIBRE (AL FIN)
Despus de tres dcadas a la sombra de Bill Gates, el ex CEO de Microsoft, y uno
de los hombres ms ricos de Estados Unidos, tiene un plan. Consta de siete puntos y con l pretende reinventarse a s mismo.
por GEORGE ANDERS
Forbes
ME ENCANTAN LAS VISTAS, dice Steve Ballmer con una sonrisa mientras me
doy una vuelta rpida por la oficina, en
la planta 40, que acaba de alquilar en
Bellevue, Washington. Un conjunto de
ventanales muestra el skyline de Seattle. Otro, que da hacia el sur, ofrece una
hermosa vista del Monte Rainier. Mientras Ballmer se sienta en un gran sof color canela, me doy
cuenta de que falta un ngulo: el noreste. Las paredes interiores del apartamento impiden mirar hacia el interior del
gigantesco campus de Microsoft, donde Ballmer trabaj durante casi toda su vida.
las primeras llamadas para ir ms all del mundo empresarial

y acercarse al filantrpico. Analtico hasta el hasto, Ballmer
se ha reunido con todos, desde blogueros hasta el jefe de la
Oficina de Presupuesto del Congreso, tratando de averiguar
si hay alguna brecha en los programas de redistribucin del
gobierno donde l, y su dinero, podran hacer que todo funcionara mejor.
Por ltimo, Ballmer est luchando con su complejo legado
despus de haber pasado 34 aos en Microsoft, al estar estrechamente relacionado tanto con los grandes xitos de la
compaa (Windows y Office) como con sus errores (Bing
search, Windows Phone, el reproductor de mp3 Zune). Pero el ex CEO dice que su rcord habla por si solo, sobre todo tras triplicar los beneficios de Microsoft durante sus 14
aos al frente de la compaa. Slo dos empresas en Estados Unidos sin contar a las petroleras ganan tanto dinero
como nosotros, afirma.
El pasado se desvanece. Desde esta nueva ubicacin, Microsoft est literalmente detrs de Ballmer y fuera de su vista.
Quien fuera su CEO durante mucho tiempo an manda con
el mismo vozarrn y las mismas gesticulaciones salvajes que
hicieron de sus apariciones pblicas en Microsoft espectculos legendarios. Pero ya no es su trabajo animar para WinTodo esto junto hace que Ballmer quiera establecerse como
dows, Bing u otra invencin de Microsoft. El control ha paun hombre independiente tras haber vivido a la sombra de
sado a un nuevo CEO, Satya Nadella,
Bill Gates y Microsoft durante dcaquien est rehaciendo la estrategia
das. Cuando ambos eran compaede Microsoft. Cuando le pregunto a
ros de clase en Harvard, a mediados
Ballmer con qu frecuencia se rene
EL PRINCIPAL OBJETIVO
de la dcada de 1970, Gates fue el
con su sucesor, la respuesta es: Una
DE BALLMER ES
flautista de Hameln que le insista a
vez al mes, tal vez.
Ballmer para que se uniera a l y se
DEMOSTRAR QUE SU
saltase las clases, creyendo (acertaESTRATEGIA PUEDE SER
En lugar de esperar llamadas que no
damente) que de todos modos amRELEVANTE PARA UNA
llegarn o, an peor, que interfieran
bos podran sacar un diez.
NUEVA GENERACIN DE
en los asuntos de alguien ms, BallLDERES. LA FILANTROPA
mer trata de lograr el relanzamienES OTRA DE SUS
Durante los primeros aos de Mito ms grande de su carrera: l miscrosoft, Ballmer trabaj para resolPREOCUPACIONES
mo. Tengo un plan de siete partes,
ver los problemas ms difciles de la
asegura. Y con cierta guasa empieza
compaa; sin embargo, no recibi
a hablar de las cosas pequeas: poel cargo de presidente hasta que por
nerse en forma, mejorar su juego de golf y mantenerse al
lo menos otros tres ejecutivos pasaron por ese puesto. Inclutanto de sus 333 millones de acciones de Microsoft. Toma
so ms recientemente, cuando Ballmer fue CEO y Gates se
clases de asuntos que lo intrigan, como el hebreo.
medio jubil, la batuta de lder nunca le fue cedida plenamente. Las personas teman a Ballmer, pero veneraban a Gates.
Pero entonces las bromas terminan. Ballmer sabe que a los
58 aos, con un patrimonio neto de 23.100 millones de dMientras hace planes, es fcil ver las ganas de autonoma
lares que lo coloca en el puesto nmero 21 de la lista Forbes
y reconocimiento que tiene. Varios amigos sealan que acde las 400 personas ms ricas de EE UU es demasiado joven,
tualmente pasa mucho ms tiempo en Los ngeles, no srico y con muchas metas sin alcanzar como para pasar sus
lo porque compr el equipo de baloncesto local, sino tamprximas dcadas con las manas de un jubilado corporatibin porque le permite liberarse de Seattle y mezclarse con
vo ordinario.
nuevos amigos.
As que ahora llegamos a la lista de los grandes temas de
Ballmer. La prioridad est clara: sacarle el mayor provecho
a su reciente y espectacular compra del equipo de la NBA
Los ngeles Clippers, por 2.000 millones de dlares. Independientemente de las personas casi todas que piensan
que pag de ms, Ballmer confa en el valor de su producto. Mientras tanto, l y su esposa Connie estn recibiendo
110
vido de hablar de sus tropiezos y aciertos, su principal objetivo es demostrar que su estrategia puede ser relevante para
una nueva generacin de lderes. Y an ms revelador: Ballmer est empezando a esbozar un proyecto filantrpico que
no le convertira en un pequeo planeta en rbita alrededor
del gigantesco sol de 40.000 millones de dlares que representa la Fundacin Bill y Melinda Gates. Los Ballmer an tie-
Forbes
nen que crear su propia fundacin, pero sugiere que podra

seguir el ejemplo de Warren Buffet y transferir su fortuna
para que el equipo de Gates la administrara. Lo que estn
haciendo Bill y Melinda es increble, dice. Pero en esta ocasin, contina, quiere encontrar su propio camino.
Cuando uno le pide a la gente que califique el desempeo
de Ballmer al dirigir Microsoft, lo que escucha es un sorprendente y amplio abanico de opiniones. Sus crticos se
centran en todo aquello que no sali bien: desde una desordenada lucha de cinco aos para lanzar el sistema operativo Windows Vista; compras nefastas como la de aQuantive
por 6.000 millones de dlares o la incapacidad crnica para ponerse al da con Google en las bsquedas o con Apple
en los telfonos mviles, reproductores de msica y tabletas.
Esta sucesin de errores llev al prominente administrador
de fondos de cobertura David Einhorn a pedir la destitucin de Ballmer en 2011.Se ha quedado atrapado en el pasado, sostena.
compaa perdi parte de su magia en los ltimos aos. Pero

hablar de su ex empleador en pblico no es su estilo. Advirtiendo que las acciones de Microsoft han subido un 26%
desde que Satya Nadella asumi el cargo de CEO el pasado
febrero, Ballmer dice que est encantado, y agrega: l (Satya) ha tenido un comienzo fantstico.
LOS DEPORTES han sido una parte importante de

su vida desde el instituto, cuando era un defensa de ftbol
americano de 130 kilos en la Detroit Country Day School;
an recuerda la emocin, en su ltimo ao, de llevar el nmero 71, el mismo que su hroe Alex Karras, de los Detroit
Lions. La gloria result fugaz. En el quinto partido de la
temporada, Ballmer fue enviado al banquillo para dar paso a un compaero de equipo ms ligero y gil. Se tom la
leccin a pecho, asumiendo un segundo plano en Harvard
y convirtindose en el manager del equipo universitario de
ftbol americano.
Steve haba alcanzado su lmite, pero le encantaba el deEn el otro bando estn los que como Warren Buffett afirporte, recuerda James Kubacki, el
man que Ballmer tuvo la mala suerquarterback en Harvard por aquel
te de asumir el cargo a principios del
entonces. Ser el manager era su
ao 2000, justo cuando la burbuja
MI
ETAPA
EN
MICROSOFT
manera de estar conectado. l haca
tecnolgica estuvo a punto de haque todo ocurriera, coordinaba los
cer estallar la empresa. A esto se su- FUE UN ABSOLUTO XITO.
m la lenta recuperacin de la coti- COMET ERRORES Y PATE viajes y se encargaba del negocio. Lo
diriga todo. Le encantaba ser parte
TRASEROS, PERO LO HICE
zacin de Microsoft, lo que provoc
del equipo y apreciaba la habilidad
que el rendimiento de las acciones
MUY BIEN, AUNQUE NO
de los atletas para jugar un alto nide la compaa durante el mandato
VOY A DECIR QUE FUESE
de Ballmer se viera empaado por PERFECTO, ESO SERA UNA vel. A lo largo de sus aos en Microsoft, Ballmer continu compitiendo
un punto de partida injusto. DesTONTERA
en deportes exigentes y duros, a pede la perspectiva del crecimiento de
las ganancias o la longevidad de las
sar de que los resultados no siempre
grandes franquicias de Office y Wineran gratos.
dows, el rendimiento de Microsoft durante la era Ballmer luci mucho mejor.
A finales de 1980, Ballmer se meti de lleno en las carreras
de fondo para quitarse unos cuantos kilos de ms. l y su
Cuando se le da la oportunidad de evaluarse a s mismo,
futura esposa, Connie, salan a correr juntos en sus primeras
Ballmer comienza a hablar en voz baja y pregunta si puede
citas. En 1988 lleg a correr la maratn de Nueva York en
echar la vista atrs. Prefiere hablar de 1980, cuando se uni
unas respetables cuatro horas, 35 minutos.
a la compaa, ms que del ao 2000.
Unos 90 estudiantes de Direccin Estratgica de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford estn recibiendo
los conocimientos de Ballmer una vez por semana. Imparte
las clases junto a la profesora Susan Athey. El plan de estudios abarca temas como el desarrollo de producto, modelos
de negocio, administracin de personal y destruccin creativa. La mayora de los ejemplos provienen de Microsoft. Est dispuesto a ser crtico, dice Athey. Ballmer quiere obtener la respuesta correcta, y no va a parar hasta conseguirla.
Dar vueltas al pasado de Microsoft en una aula puede ser el
lugar idneo para Ballmer de cara a comprender por qu la
Se cas con Connie en 1990 y cambi el ftbol americano por el baloncesto, el cual practicaba antes del amanecer.
Tambin organizaba partidos entre los directivos de Microsoft en un gimnasio ubicado al lado del campus de Redmond. Haba dos equipos: los Trotters y los Generals. Una
lesin en el tobillo puso fin a su carrera como jugador, lo que
le oblig a retirarse a la relativa seguridad del golf, pero sigui yendo a la cancha para ver a los SuperSonics de Seattle.
En 1990, Ballmer conversaba todos los das sobre deportes
con el cofundador de Microsoft, Paul Allen, quien era dueo
(y an lo es) de los Portland Trail Blazers de la NBA. Paul
me deca: Steve, tienes que comprar un equipo de baloncesto recuerda Ballmer. Te encantar.
111
Forbes
En 2006, cuando los nuevos dueos de los SuperSonics se

preparaban para trasladar el equipo a Oklahoma, Ballmer se
convirti en el principal inversor de un grupo que se comprometi a mantener al equipo en Seattle. sas esperanzas se
desvanecieron en el instante en el que el apoyo del gobierno
local despareci. Ballmer lo intent de nuevo en 2013, pero no hubo suerte. En abril lleg la oportunidad cuando el
propietario de los Clippers, Donald Sterling fue alejado de la
NBA tras hacer ciertos comentarios racistas. Steve me haba
prometido que no iba a comprar lo primero que se le cruzara tras salir de Microsoft, recuerda Connie, pero la oportunidad de poseer un equipo de la NBA era demasiado buena
para dejarla pasar.
En un principio, Ballmer esperaba cerrar el trato por 1.500
millones de dlares, casi el triple del mximo que alguien haba pagado por una franquicia de la NBA. Pero cuando aparecieron otros interesados Ballmer subi su oferta hasta los
2.000 millones de dlares.
Pag de ms el ex CEO de Microsoft? S, pag 12 veces los ingresos
estimados de 2014 (y alrededor de
104 veces las ganancias operativas),
siete veces ms de lo que hubiera sido normal. Pero Ballmer no se echa
para atrs. En una entrevista con el
canal de televisin ESPN dijo: No
es un precio bajo, pero cuando ests acostumbrado a ver empresas de
tecnologa con grandes riesgos y sin
ganancias sto no parece que sea lo
ms arriesgado que haya comprado.
En cambio, Ballmer se est acercando al vasto mundo de

los programas sociales con la precisin de un economista: a
travs de la lectura de libros, la recopilacin de datos y hablando con expertos de todo el mundo, desde Washington
DC hasta las principales universidades. Es como si estuviera tratando
de completar un programa de doctorado autoimpuesto sobre el bien
CUANDO ESTS
comn, antes de dar el paso irreverACOSTUMBRADO A
sible de donar parte de su dinero a
VER EMPRESAS DE
una fundacin.
TECNOLOGA CON
GRANDES RIESGOS Y SIN
GANANCIAS LA COMPRA
DE LOS CLIPPERS NO
PARECE QUE SEA LO MS
ARRIESGADO QUE HAYA
ADQUIRIDO
Los nuevos contratos de televisin

traern dinero, asegura, igual que la
venta de merchandising o el precio
de las entradas. Ballmer afirma que quiere mantener algunas
a precios asequibles y vender las de las primeras filas mucho
ms caras como hacen Los Angeles Lakers o los equipos de
Nueva York.
El pasado agosto, en su primera rueda de prensa con los

Clippers, Ballmer se gan a los fans de su equipo gritando:
Me encantan los Clippers!. En la comunidad tecnolgica
esa espontaneidad impeda que algunas personas le tomaran en serio, pero en el deporte, los propietarios apasionados
gustan. Mi nico consejo es que Steve debera ser l mismo, afirm el dueo de los Dallas Mavericks, Mark Cuban.
STEVE Y CONNIE BALLMER han actuado como filntropos en la sombra en el rea de Seattle
durante aos, inspirados principalmente por la empata de
Connie hacia los nios y adolescentes con problemas. Pero
112
la pareja quiere ir ms all. El ao pasado Calvin Lyons, director general de Boys&Girls Clubs del rea de Seattle, pas
por las oficinas de Microsoft para ver si los Ballmer queran
apoyar sus programas. La reunin fue bien, dice Lyons, pero no puede olvidar lo que ocurri unos minutos ms tarde.
Cuando Lyons sala del edificio, Ballmer fue tras l corriendo por el vestbulo y gritando: Hey, se me acaba de ocurrir
algo ms!. Comparti un puado de nuevas ideas acerca de
cmo la organizacin de Lyons podra tener un impacto ms
profundo en los barrios ms difciles de Seattle. El Ballmer
analtico haba dado paso al Ballmer eufrico. El Boys&Girls
Club estaba a punto de conseguir lo que Lyons ahora llama
un apoyo muy, muy importante. Sin embargo, a excepcin
de ese momento de vrtigo, Steve Ballmer no est dispuesto a abrir su fortuna de ms de 22.000 millones de dlares a
cualquier causa benfica que pueda conmoverle.
Sus viejos amigos dicen que hay un

patrn en el deambular eclctico de
Ballmer. Cuando una nueva rea le
intriga por primera vez, es un excelente oyente de mente abierta, anhelando nuevos datos. Poco a poco
empieza a formar sus propios puntos de vista y se torna mucho ms
selectivo acerca de lo que oye. Y luego, una vez que su modelo mental est construido, vuelve a
ser Ballmer el tremendo, el hombre con todas las respuestas.
Nadie sabe esto mejor que Connie. Quiz Ballmer apuntar hacia las polticas generales de redistribucin del ingreso,
donde cree que puede lograr algo que el gobierno no puede.
O tal vez necesitar construir y derribar una serie de iniciativas antes de hacerlo bien. Steve es persistente, pero no paciente, dice su mujer.
Cuando las apuestas son lo altas, nadie es tan obstinado

como Steve Ballmer. Como en 1984, cuando se hizo cargo
de Microsoft Windows, que para entonces era un esbozo de
proyecto, algo incoherente. Tard ocho aos hasta que l y
su equipo fueron capaces de sorprender al mundo con Windows 3.1. No se dejen engaar por sus das malos. Ese mismo espritu competitivo es el que le sigue mpulsando.
Forbes
CMO EL EMPLEADO NMERO 30

OBTUVO TANTO DE MICROSOFT
Steve Ballmer Negoci Un Jugoso Acuerdo Durante Los Das Ms
Agitados De La Compaa
Cmo STEVE BALLMER se hizo
con suficientes acciones de Microsoft hasta el punto de convertirse en
uno de los hombres ms ricos de EE
UU segn una de las listas Forbes?
La historia es ms peculiar de lo que
cuentan la mayor parte de los rumores
sobre la compaa. Ballmer no se uni
a Microsoft hasta 1980, cuatro aos
despus de la fundacin de la empresa
de software. Por lo general, eso es demasiado tarde para que un recin llegado consiga un sitio prominente, y
adems Ballmer ni siquiera lleg con
un gran puesto, pero aun as abandon la escuela de negocios de Stanford
para convertirse en el empleado nmero 30 de Microsoft, con el indefinido
cargo de gerente de negocios.
Ballmer no obtuvo una sola accin al
llegar. Sin embargo, una rareza en su
contrato lo puso en una posicin de
poder para renegociarlo al poco tiempo. Cuando lleg a Microsoft la empresa estaba en medio de un catico
hpercrecimiento. Haba listas de clientes y facturas esparcidas por todas partes. Necesitados de ayuda urgente, los
cofundadores de Microsoft, Bill Gates

y Paul Allen, acordaron pagar a Ballmer no slo un salario base anual de
unos 50.000 dlares, sino tambin un
10% adicional por el crecimiento de
ganancias que pudiera generar. A medida que Microsoft se disparaba, los
clculos sobre el porcentaje extra que
iba a ganar Ballmer se descontrolaron.
Mientras tanto, el primer capitalista de
riesgo de Microsoft, Dave Marquardt,
se quej de que no tena sentido que
Microsoft siguiera operando como una
asociacin privada en la que Gates posea 64% y Allen el otro 36%. Marquardt quera que Microsoft se reorganizara como una corporacin con
una amplia propiedad de acciones. La
mecnica de hacer realidad ese cambio
no le result atractiva a Gates, as que
Ballmer y Marquardt se hicieron cargo
de ese proyecto.
En poco tiempo, Ballmer y Marquardt
presentaron a los fundadores de Microsoft una propuesta nueva de la
estructura del capital. Gates y Allen
mantendran 84% de la compaa y
Ballmer podra obtener alrededor de
un 8%, a cambio de la cancelacin de

su clusula de participacin en las ganancias. Los dems empleados se dividiran el 8% restante. A Bill le gust la
propuesta. A Paul no.
Paul insista en que yo no recibiera
ms de 5%, asegura Ballmer a Forbes. Para hacer que todo funcionara,
Gates decidi que gran parte de las acciones que recibira Ballmer saldra de
su propia cartera. Allen acord contribuir con slo lo necesario para darle
un 5%. Cuando Microsoft sali a Bolsa en 1986, Gates y Allen tenan muchas ms acciones que Ballmer, pero
con los aos los cofundadores diversificaron sus carteras mediante la venta
de la mayor parte de sus participaciones. Ballmer no.
El resultado: actualmente una parte
sustancial de la fortuna de 23.100 millones de dlares procede de la participacin del 4% en Microsoft, valorada en unos 15.500 millones de dlares,
1.600 millones ms que la participacin actual de Gates.
113
Vernica
GALLARDO|
Gerente General / Banco del
Estado. Auditora profesional,
con amplia trayectoria en el
sector pblico.
Gestin Pblica
Equidad, la base
contra la pobreza
Crditos e impacto
I
magine un pas donde el futuro de una persona no dependiera de cunto ganan sus padres, ni del color de su piel, ni de si se es hombre o
mujer, ni de dnde naci. Imagine que el futuro (y
xito) de una persona dependa de su acceso o no
de los servicios y derechos bsicos necesarios como agua potable, alcantarillado, educacin, vivienda, salud y trabajo.
Vernica Gallardo, Gerente General del Banco del
Estado (BEDE), s se lo imagina. Es ms, est totalmente convencida de esta teora. Su mensaje principal que surge de una entrevista para Revista Ekos es
uno de cauta esperanza: Ecuador ha avanzado en
abrir la puerta al desarrollo. Pero todava tiene mucho camino por recorrer.
Trabajo menudo en el que el papel de cada uno de
los Gobiernos Autnomos Descentralizados (GAD)
de las provincias del pas es crtico. Al ritmo actual
tomar varios aos para que el pas logre universalizar los servicios bsicos. Pero hay buenas noticias, los gobiernos locales estn trabajando por esta
misin. Y aqu el papel del BEDE es determinante, porque se dedica principalmente a financiar sus
proyectos y obras de inversin. El BEDE es un banco de desarrollo pblico, cuyo principal objetivo es
financiar las obras y proyectos de inversin de los
gobiernos locales principalmente, para que ejecuten sus competencias. Esta institucin financia a
un GAD en funcin de su competencia para que
ejecuten proyectos y programas de inversin.
Hay una gestin permanente de los gobiernos locales. Y hay que ser crticos porque los GAD han hecho
mucha inversin pero deben mejorar la recaudacin
de sus impuestos, como el predial o de la contribucin de mejoras, explic Gallardo a Mauricio Morillo, Vicepresidente Ejecutivo de Ekos.
Un cambio de sistema...y de cultura
A pesar de los esfuerzos pblicos y privados, los gobiernos locales, en general, no han logrado mejorar
significativamente la equidad. Por ello se explican los
cambios en la poltica pblica durante los ltimos
ocho aos de Gobierno de Rafael Correa, sostiene
Gallardo. Uno de ellos, el sistema transferencial de
recursos (2010), antes era un sistema totalmente inequitativo. Recuerda que existan 19 leyes que dis-
El Banco del Estado inyect a la economa, a travs

de las entidades recepctoras de los crditos, USD 600
millones a lo largo del ao 2014 en desembolsos de
los crditos aprobados y en vigencia.
La mayor parte de los crditos aprobados se destin

para proyectos de agua potable, alcantarillado y
tratamiento de residuos, sectores vitales para la
disminucin de la pobreza extrema por Necesidades
Bsicas Insatisfechas.
115
Gestin Pblica
tribuan recursos a los Gobiernos

Locales, de los cuales tres eran
de carcter general, como la ley
del 15% (distribucin del 15% de
los ingresos corrientes del Presupuesto General del Estado a todos
los Municipios y Gobiernos Provinciales). Haban leyes para Loja,
Manab, Pichincha.
En 2010 este esquema se termin
y desde esa fecha se reparte con
criterios de equidad, argumenta
Gallardo; as, las asignaciones se
han triplicado porque ahora se
da un 21% de los ingresos permanentes (ingresos tributarios) y
un 10% de ingresos no permanentes (ingresos petroleros).
Esto se sustenta en las cifras: en
2006 las transferencias para los
GAD eran de USD 1.297 millones y en 2014 ascendieron de USD
3.158 millones; esto para que puedan ejecutar sus competencias.
Gallardo es una mujer precisa en
sus palabras y tiene los documentos que respaldan sus argumentos. Adems, en su memoria
est lcidamente todo el esquema con el que trabajan los GAD y
detalla como ahora se han establecido con claridad las competencias por niveles de Gobierno.
Defiende que esto es positivo,
porque antes se pensaba en un
proceso de descentralizacin como un acto voluntario para la
autoridad local y obligatorio para el estado central.
Todo esto fue parte importante
para el cambio primero del sistema y luego de cultura, porque
primero hay que definir, ordenar
y organizar las competencias para asignar los recursos, concluye.
116
Servicios bsicos, un
arma contra la pobreza
Vernica Gallardo retoma su argumento de que el impacto de
EL BEDE ES
EL ALIADO
ESTRATGICO
PARA EL
DESARROLLO DE
LOS GOBIERNOS
LOCALES EN
TODO EL PAS.
que una persona acceda o no a

servicios bsicos es determinante
en estilo y calidad de vida. Contar con agua potable y saneamiento es la principal estrategia
para la reduccin de la pobreza,
dice. De ah que el BEDE ha priorizado el financiamiento de estas
obras en concreto.
La gestin de Gallardo le apuesta
a financiar programas para que
la poblacin de una provincia, de
un cantn tenga agua, alcantarillado, manejo de desechos slidos, acceso a la vivienda. As, el
ao pasado de los USD 813 millones que se aprobaron en crditos, 411 fueron destinados por
los GAD para la dotacin de agua
potable, alcantarillado y tratamiento de los residuos, necesidades vitales para la reduccin de
la pobreza. Creemos firmemente en este tema y por ello estamos alineados como BEDE con
las metas del plan de la erradicacin de la pobreza que maneja la
Senplades con la meta de coberturas hasta el 2017, dice.
Metodologa BEDE
Cmo opera el Banco del Estado? Se considera una metodologa para calcular la capacidad de
endeudamiento de un Gobierno
Local. Analizan sus ingresos permanentes, impuestos y contribuciones, ms las transferencias
permanentes que reciben del Gobierno Nacional; a esto se resta
su gasto permanente (gasto corriente, gasto operativo).
De la diferencia entre el ingreso
permanente y el gasto permanente al BEDE se da un excedente del cual se considera un porcentaje para que se pueda servir
la deuda y la diferencia es lo que
el GAD utiliza para sus obras,
porque tiene que quedarse con
recursos para su propia gestin.
En el Cdigo de Organizacin
y Finanzas Pblicas hay lmites
al stock y al servicio de deuda.
El BEDE hace un seguimiento a
esos lmites y para servir la deuda no podr ser superior al 25%.
De los 221 municipios se tienen
en este momento programas de
asistencia tcnica con 162 municipios.
Existe espacio para mayor colaboracin en cuanto a financiamiento? Hay muchsimo espacio
para el crecimiento de ingresos
propios, asegura Gallardo, fundamentalmente en tasas y contribucin de mejoras. Para que se
fortalezcan las finanzas locales
se debe mirar la ley en una racionalizacin de los tributos locales, sostiene. Hay que repensar el tema, pero si es un tema de
voluntad poltica de las mximas
autoridades (alcaldes, concejales,
prefectos y consejeros). Tambin
hay que crear conciencia en el
ciudadano.
Ekos Style
Paris Hilton, es una marca y un nombre

reconocido en el mundo entero. Sus bolsos
y billeteras y dems implementos de lujo
son el referente de sus mltiples viajes
como diseadora y hoy empresaria.
En 2006 cre su propia marca Paris Hilton:
Handbags & Accessories, bolsos y accesorios con diseos elegantes y un toque
distintivo de moda que hoy se pueden
encontrar en Ecuador. La marca lleg al
pas en septiembre de 2013 de la mano
de Modaiberica con una tienda en Scala
Shopping (Quito). Aqu se exhiben diseos
exclusivos y sus colecciones de alta calidad.
118
50
tiendas a escala
mundial
Conceptos y
ambiente luxury de
de gran impacto.
Fashion & Glamour
Ekos Style
UNA MARCA QUE ATRAE

CONSUMIDOR Y REFERENCIA|
Mujeres espontneas, con un rango de edad entre los 14 y 40 aos;

adems, divertidas y glamurosas. Son amantes de la moda, buscan
productos con personalidad y se sienten identificadas con el estilo
que rodea a la socialit.
Su vida es sin duda un referente que se ve proyectada en los productos: glamour, hogar, races, msica, moda y deportes. Y esto en
sus destacadas colecciones que distinguen amor por el buen gusto
y una conexin indudable con la elegancia. En Scala Shopping se
muestra la coleccin 2015 llena de vida, colores llanos, pero tambin
combinaciones y texturas. Destacan productos con sus siglas PH.
119
Panoramas| empresas
I
LAARCOURIER
recibe asesora internacional |
El MIT inform en meses pasados que Laarcourier es la primera empresa ecuatoriana en ser elegida como apta para que estudiantes del Mster de Administracin
de Negocios (MBA) asesoren en el diseo e implementacin del proyecto denominado Laar Logistics. El MIT recibi ms de 100 propuestas para la aplicacin del
proyecto denominado Global Entrepreneurship Laboratory (G-Lab), el cual fomenta el encuentro entre estudiantes del MBA de la Escuela de Negocios SLOAN y las
empresas para el desarrollo de proyectos especficos. Laar Logistics agregar valor al servicio de courier mediante la ampliacin de servicios complementarios
como bodegaje, manejo de inventario, broker de importacin, entre otros.
BANCO SOLIDARIO
Logros financieros 2014 |
La gestin de Solidario en 2014 obtuvo varios hitos importantes para la institucin. Por ejemplo: 8.000
nuevos clientes microempresarios,
creacin de empresas en colegios de
Riobamba y Salcedo, batucada informativa y ms educacin financiera, proyectos sociales , entre otros.
Adems, la entidad cerr el ao con
395. 065 clientes y con un saldo de
cartera bruta por USD 573.0 millones.
SONY
lanza el Smartphone Xperia Z3 |
Sony Corporation introduce al Ecuador el Smartphone Xperia Z3. El nuevo smartphone de Sony combina la innovacin tecnolgica y un excelente diseo. El aparato incluye sus tecnologas de cmara, camcorder y audio, junto con la primera experiencia de juego envolvente en PS4 en un
Smartphone a travs de PS4 Remote Play. Con una pantalla de 5,2 pulgadas, el Xperia Z3 incorpora una carcasa de aluminio redondeada y paneles de vidrio templado que le dan un acabado elegante y un cuerpo ligero.
DELOITTE
organiz la novena edicin de Alumni |
Deloitte Ecuador gestion la Novena Edicin Nacional del Encuentro Alumni,
al que asistieron alrededor de 100 ejecutivos, entre socios actuales y excolaboradores de la compaa. Bajo el lema Una vez Deloitte, siempre Deloitte,
Rodolfo Jtiva, Socio de la firma, dedic unas palabras de bienvenida y agradecimiento a todos los Alumni (ex colaboradores) que asistieron al evento.
120
EP PETROECUADOR
Ecopas: proyecto sustentable|
La gasolina Ecopas (combustible con
etanol que proviene de la caa de
azcar) avanza su oferta en el pas. El
etanol que se utiliza en este biocombustible, proviene de la destilacin de
la caa de azcar, por lo tanto, proviene de un recurso renovable e impulsa
el desarrollo del sector agrcola azucarero y el sector industrial alcoholero
nacional. A partir del 1 de octubre de
2014, los cantones Guayaquil, Durn,
Daule y Samborondn se benefician
del abastecimiento de este combustible ecolgico proyecto ejecutado por
la empresa pblica EP Petroecuador.
Panoramas| empresas
I
HYUNDAI
capacita a sus colaboradores|
Durante las primeras semanas del mes de enero, Hyundai realiz una nueva entrega de certificados que avalan a los asesores de servicio y tcnicos en varios
procesos que la marca surcoreana demanda a su personal postventa. El objetivo
principal del proceso de certificacin es que el personal de este departamento se
encuentre acorde a los niveles tcnicos y de atencin al cliente que Hyundai procura implementar en su red de concesionarios en todo el mundo. Hasta el momento a nivel local se han certificado a 39 asesores de servicio y 92 tcnicos en total.
LA BOTELLA DE
COCA COLA
ya es centenaria |
En base a esta celebracin la compaa cre una campaa a escala global para conmemorar su aniversario.
The Coca-Cola Company, junto con
The High Museum of Art de Atlanta,
presentarn 100 Aos en una Botella*, exhibicin que rene la obra de
los ltimos 100 aos, en la que estuvo presente la Botella. A nivel local, se organizan una serie de actividades para que los consumidores
conozcan ms de cerca su historia.
XEROX
amigable con el medio ambiente |
El compromiso por el cuidado del medio ambiente es una de las directrices
del trabajo diario de Xerox. La organizacin aporta a la conservacin de la
biodiversidad, elaborando papel para impresoras y copiadoras con varias certificaciones internacionales. As, Xerox produce el papel cultivando rboles
de pino y eucalipto con procesos sociales, econmicos y ambientalmente
amigables. De estos rboles se utilizan las fibras para la fabricacin del papel,
que posee la certificacin ECF (Elemental Chlorine Free) por no utilizar cloro durante el proceso de blanqueado y por evitar la contaminacin del agua.
LATINA SEGUROS
reuni a sus socios estratgicos |
Latina Seguros llev a cabo el evento anual corporativo bajo la temtica Under
the Sea como un anticipo a la gestin que la empresa tiene preparada para el
2015. Principales ejecutivos de la firma aseguradora, as como corredores, socios
estratgicos e invitados especiales, compartieron una tarde cargada de camaradera y buen ambiente en las instalaciones de La Quinta San Luis de Lumbis.
122
NUEVA AGENCIA
MUTUALISTA PICHINCHA
en Guayaquil|
Mutualista Pichincha abri su tercera agencia en Guayaquil. Las nuevas instalaciones estn ubicadas en
el cantn Daule y ofrecer varios servicios para promover una atencin
integral, lnea clave del accionar de
la entidad. Entre los servicios constan: apertura de cuentas, inversiones
y crditos. Adems, la agencia contar con un rea de atencin para el segmento de vivienda de inters social. Actualmente cuenta con
27 agencias en el territorio nacional.
Actualidad
Ecuasanitas l Nuevo Centro Mdico Villaflora
INAUGURACIN |

Ecuasanitas, primera empresa de

medicina prepagada en Ecuador
conmemor 36 aos de trabajo
y servicio con la inauguracin de
su nuevo Centro Mdico Villaflora
al sur de Quito.
1 Marcial Gmez Sequeira, Presidente

del Directorio y Patricio vila,
Gerente General de Ecuasanitas.
2 Diego Beneras, Administrador
del Centro Mdico Villaflora y
Patricio vila Parra, Subgerente
General de Ecuasanitas.
1
Gustavo de la Pared, Gerente de

Produccin; Paola vila, Gerente
Comercial; Mara Victoria Moreno,
Gerente Financiera; y, Jos Moreno,
Gerente Regional de Ecuasanitas.
REA COMERCIAL |
Karina Prez, Subgerente
Comercial Regional; Margarita
Villaruel, Jefe Nacional de Ventas;
Mara Barbern, Jefe Nacional
de Contratos Corporativos; y,
Vernica Tobar, Jefe Nacional de
Marketing de Ecuasanitas.
124
Actualidad
Graiman l Campaa Una nueva dimensin
PRESENTACIN |
El Grupo Industrial Graiman present su nueva
campaa publicitaria Una nueva dimensin con
un enfoque futurista, ciencia y nuevos ambientes.
En el evento realizado en el Teatro Sucre de
Cuenca vemos a Marcelo Crespo, Teresa Pea,
miembro del consejo de Familia; Alfredo Pea,
Presidente; y, Mara Cecilia Moscoso, Directora de
Mercadeo del Grupo Industrial Graiman.
INVITADOS |
En la grfica apreciamos a Nicols
Lapentti; Cecilia de Lapentti; Ricardo Pea,
Vicepresidente del Grupo Industrial Graiman;
y, Fernando Figueroa.
COLABORADORES |
Al evento asistieron ejecutivos de la empresa. En

la fotografa constan: Claudio Patio, Director de
Comercializacin de Graiman y Javier Pez, Director de
Finanzas del Grupo Industrial Graiman.
126
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Gestin Pblica: Vernica Gallardo,

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Ekos Style: Paris Hilton es un cono de

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A na que ha trascendido las fronteras contan-

do historias de grandes marcas globales. Su nicho

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La era del video

ADN Corporativo permite a sus

Para ver ms del trabajo de

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Fuente: Banco Central del Ecuador

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ste tambin se ha incrementado en el pas.

Colombia Ecuador Mxico

Fuente: Banco Central del Ecuador

Servicio de la deuda interna pblica (millones de dlares)

Servicio de la deuda interna pblica (millones de dlares)

Fuente: Banco Central del Ecuador

2004 2005 2006 2007 2008

Deuda interna pblica (% PIB)

El nivel de endeudamiento del pas es de

4,5% 16,0%5,7% 10,9%

Deuda externa pblica50%

Deuda interna pblica (millones de dlares)

Per Cpita anual (kWh por persona)

pectivamente. Mientras que Sierra Leona, Chad, Afganistn e Islas

-1.978,73 La balanza comercial se establece como un ele-

mento fundamental en el crecimiento de la eco-

de dependencia con el sector externo. En 2014

Fuente: Banco Central del Ecuador

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La produccin de petrleo en el pas creci en los

necta computadoras y los dispositivos que se adhieren a la Red se

Pero, qu tal ir un paso ms all

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y el Internet de Todo. El cabildo

L la Internet ya no solo co-

Mientras las personas de la tercera edad requieren

Para leer el artculo completo: Puede

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R Novartis Ecuador, multi-

pulsa la interaccin y fomenta la

Cuando se abren las puertas de

Y no solo la infraestructura lo hace

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con sus compaeros, debido a la

Lo han hecho parte de su ADN