Contenido

Introduccin................................................................................................................ 1
Concepto.................................................................................................................... 1
Mapa de la Experiencia.............................................................................................. 2
La experiencia como asidero de la marca............................................................3
Software de CRM: las partes integrantes.............................................................3
El aspecto exterior....................................................................................................... 4
Fuente de ventaja competitiva.............................................................................. 5
La experiencia es ms importante que la satisfaccin.......................................6
Ideas para la experiencia del cliente..........................................................................8

CUSTOMER EXPERIENCE

Introduccin
Hoy las mayora de las empresas son globales y tienen que adaptarse a sus diferentes
mercados mucho ms rpido que en anteriores aos lo que provoca que generalmente
tiendan a despreocuparse por el cliente y la atencin a sus necesidades, cuando las
empresas o marcas no tienen buenos resultados en dicha materia, es por lo general
cuando sus clientes comienzan a abandonar el barco en busca de una experiencia
mejor. Ahora que las empresas cuentan con numerosas plataformas para interactuar
con sus clientes, no debera suponer demasiado esfuerzo llegar a ellos ms
directamente de como se haca antes.

Concepto
En los ltimos tiempos el concepto de CUSTOMER EXPERIENCE se ha venido
repitiendo en todo el mbito empresarial y de los negocios sin embargo la puesta en
marcha de este concepto no ha pasado ms all de planes o charlas en los equipos de
trabajo.
Segn Edgardo Augusto Maidana, reconocido como consultor, conferencista y
estratega en el desarrollo y estudio de los Modelos de Negocio que Internet y las
nuevas tecnologas de la comunicacin ofrecen, el customer experience es:
La percepcin que el cliente tiene de sus interacciones directas o indirectas con tu
marca eso significa que se debe plantear la pregunta: Tus clientes llevan un tatuaje
con tu marca?, si la respuesta es positiva significara que se ha logrado transformar su
experiencia como cliente en su experiencia personal.
Segn Stephan H. Haeckel, Lewis P. Carbone, Leonard L. Berry
Son las sensaciones que los clientes se llevan de su interaccin con los productos y
los servicios de una empresa.
De todo lo antes planteado se puede definir al customer experience como:
Ofrecer al consumidor una experiencia de consumo nica que establece un
vnculo muy estrecho con la marca o empresa. Se basa en las emociones y/o
pensamientos que despierta el producto o servicio en el consumidor final.
Si se tiene en cuenta que adems se ha avanzado en los ltimos aos en el estudio del
cerebro quiz ms que en los ltimos cien aos, esto permite tener una situacin
privilegiada para generar mejores conclusiones sobre cmo funcionan las personas. La
realidad es que nuevos campos se suman a la investigacin y al desarrollo de

soluciones innovadoras. Los descubrimientos sobre la importancia de las emociones

en la toma de decisiones han dado lugar a soluciones ms adaptadas donde conviven
tcnicas tradicionales, con tecnologa procedente de la medicina y del neuromarketing.
De todas las interacciones que el cliente tiene con la compaa, no todas tienen la
misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas se pueden sorprender y
crear una experiencia memorable

Mapa de la Experiencia
El Mapa de la Experiencia, aunque puede encontrarse el mismo concepto bajo
distintos nombres se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el
ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida.
Para construir un mapa de la experiencia, es necesario:
Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto.

Disear una encuesta que permita obtener la informacin sobre la experiencia

en cada punto de contacto. Para ello se debe preguntar al cliente por:

Importancia: Cul es su expectativa con la compaa en ese momento

concreto de la relacin?
Experiencia: Cmo es la experiencia real con la compaa?

Generar los indicadores para cada punto de contacto. Es

recomendable utilizar una escala numrica y concentrarse en los
resultados del Top & Bottom Boxes.

Construir el mapa de la experiencia de forma grfica comparando los

resultados de Importancia vs Satisfaccin.

Las compaas deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en funcin del

anlisis de este mapa.
Sin embargo, ms importante que trabajar en los puntos de contacto con mayor
gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa del cliente es ms alta.

Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellos donde realmente es posible

impactar en la percepcin del cliente y crear una experiencia que recuerde.

La experiencia como asidero de la marca

La marca acta naturalmente en este contexto: debe ser el contenedor semitico
para tejer asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando determinados
significados y elementos accionables que conjugan factores racionales, emocionales
y de significado. El mercado del automvil es muy representativo en este tipo de
conexiones: Volvo es seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es
deportividad italiana y Toyota es innovacin. Son conexiones que muchas veces
perduran al margen de la experiencia de usuario y que circulan en forma de relatos
sociales, culturales y simblicos.

Software de CRM: las partes integrantes

La CRM (Gestin de relaciones con los clientes) es un trmino de la industria de la
informacin que se aplica a metodologas, software y, en general, a las capacidades de
Internet que ayudan a una empresa a gestionar las relaciones con sus clientes de una
manera organizada.
Se escucha la tpica frase: necesitamos un software de CRM., pero nunca
escuchamos que se refieran a un mdulo en especfico. Qu significa esto?
Sencillo: CRM operacional, CRM colaborativo y CRM Analtico. Hasta que no se
tenga los tres mdulos funcionando de manera integrada, no se puede decir que
nuestra estrategia est satisfactoriamente implementada y tampoco exista muchas
esperanzas de que se vea monetizado el esfuerzo.

Mientras el CRM Operacional, provee apoyo en los procesos de negocios en los

departamentos de ventas y marketing principalmente, el CRM Colaborativo integra
los diferentes canales de comunicacin con los clientes, ms all de los contactos
personales con los representantes de ventas o servicios. Esta comunicacin puede
ser por internet, email o canales menos convencionales pero cada vez ms
utilizados como por ejemplo, Twitter y/o Facebook.
Por ltimo y aunque muchas veces ignorado por las empresas, el mdulo de CRM
analtico, que para decirlo de modo sencillo es la parte de la tecnologa que nos
ayuda a transformar los datos en conocimiento. Concretamente es el anlisis de los
datos de un cliente con mltiples propsitos, especialmente el anlisis predictivo. Los

objetivos pueden ser desde el diseo y ejecucin de campaas de marketing a

determinados nichos, diseo y ejecucin de campaas para clientes especficos,
anlisis del comportamiento de clientes para ayudar en las decisiones sobre
productos y servicios, hasta la elaboracin de reglas de negocios del tipo que
determinan como actuar frente a determinado suceso y frente a determinado tipo de
cliente.
Benchmarks de la experiencia del cliente
Existen dos estudios de referencia en relacin a la experiencia de cliente:
Forrester Customer Experience Index (CxPi): Se realiza de forma
anual y evala la experiencia de ms de 150 compaas en Estados
Unidos. Forrester define la experiencia del cliente en base a los tres
niveles de la clsica pirmide de necesidades (primero resolver lo
bsico, despus crear valor y por ltimo sorprender al cliente). Forrester
publica los resultados de las compaas lderes y un dato comparado de
los diferentes sectores analizados.
IZO Best Customer Experience (BCX): Es un estudio ms reciente,
pero tiene como principal ventaja que es el nico estudio de estas
caractersticas centrado en las compaas de Iberoamrica y que ofrece
por tanto informacin y resultados especficos de nuestra regin, clientes
y marcas. El estudio analiza ms de 130 empresas de los principales
sectores en Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico y Venezuela. El
ndice BCX est compuesto por tres dimensiones que incluyen la
experiencia con la marca, el producto y las interacciones con la
compaa.

El aspecto exterior
Todos sabemos la enorme importancia que para la mayor parte de la gente tiene el
aspecto exterior de las personas.

Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de una empresa (su forma de
vestir, su peinado, etc.) tienen un impacto muy importante sobre las personas a las
que se va a atender y son la primera experiencia que el cliente tiene con la

empresa, es la primera toma de contacto y muchas veces slo hay una nica
oportunidad.
El nombre:
Es muy importante el nombre de la persona que nos atiende, a todos nos gusta
saber con quin estamos hablando, llamarle por su nombre y que l nos llame por el
nuestro, eso lo hace todo ms cercando, ms humano.
El entorno:
El entorno es fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo digan a
Starbucks que ha convertido sus cafeteras en el tercer lugar el que est entre la
casa y el trabajo de una persona, un pequeo oasis, donde sentarse tranquilamente,
tomarse un caf, escuchar buena msica y en un ambiente perfecto.ah radica
parte de su xito, generando experiencias de clientes.
Las palabras:

El tono de voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor acogida

o por el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los clientes.

Un simple hola con una sonrisa o sin ella cambia radicalmente la

experiencia del cliente.

Un que tengas un buen da en una despedida puede alegrar el da de una

persona.

Las palabras tienen mucho ms poder de lo que se piensa y las empresas

fomentan muy poco el uso de las palabras en sus empleados para generar
experiencias en sus clientes.

Fuente de ventaja competitiva

Recuerde que no es complicado ni muy inteligente, competir por precio, y claro,
tampoco es duradero. Si usted los baja, la competencia tambin puede hacerlo de
inmediato y termina siendo un juego de suma cero.

Competir a travs de la ventaja que ofrece un producto tampoco le dar una

diferenciacin en el largo plazo; mientras usted lee estas lneas, en China o en algn
otro pas hay gente esperando a desmontar las piezas de cualquier cosa que se vea
como innovadora, para hacerlo ms rpido, probablemente mejor y de seguro ms
barato.
Lo nico que nadie podr plagiarle es la relacin que haya alcanzado con sus
clientes y la experiencia que les ofrece. Los competidores no pueden copiar lo que
no pueden ver. Y lo que no pueden ver, est en su base de datos, repositorio
inteligente de las relaciones construidas con esfuerzo.

La experiencia
satisfaccin

es

ms

importante

que

la

Las empresas generalmente prestan mucha atencin a la satisfaccin de los

clientes y la calidad del servicio. Como se ha mencionado anteriormente, los
clientes los evaluaban con puntuaciones muy altas, otorgando premios por su
soporte tcnico y para muchas organizaciones esto es una referencia a seguir.

Cuando se inicia el proyecto de medicin de la experiencia de clientes, se elabora un

mapa de momentos de la verdad, en el que aparezcan todos los puntos de
contacto que se tiene con los clientes. Dicho mapa reflejara oportunidades de
proporcionar experiencias, de las cuales se deben evaluar que oportunidades se estn
aprovechando.
Cuando se recibe los primeros resultados del trabajo de medicin de experiencia del
cliente, y estos son negativos la primera reaccin es de negacin. Para
profesionales de xito con muchos aos de experiencia, recibir un informe negativo
sobre una de sus fortalezas (la relacin con el cliente y su servicio) supone poco
menos que un deshonor. Habitualmente se escuchan frases como el informe est
mal, los resultados no son relevantes, la empresa que nos est ayudando no conoce
nuestro sector, o esto es imposible. Y la ms repetida: qu ms da la experiencia,
lo que importa es la satisfaccin de los clientes.
La satisfaccin no es suficiente. La calidad del servicio y los parmetros
racionales con los que se mide suponen el mnimo que debemos cumplir para poder
competir. En nuestro caso una posicin de liderazgo de mercado, con muchos

clientes que renovaban sus contratos cada ao, nos haban provocado un efecto de
falso confort. En cuanto los clientes tuvieron una muy mala experiencia en alguno de
los puntos de contacto, muchos decidieron que era hora de replantearse la relacin.
Para diferenciarse, es necesario determinar qu recuerdo queremos dejar en las
interacciones de un cliente la empresa. Luego, cada punto de contacto es una
oportunidad de transformar ese recuerdo deseado en realidad. Sin decidir qu
queremos, es muy difcil hacer que ocurra. Si no se ponen unas bases slidas, lo
ms normal es que se produzca una experiencia inconexa y desigual. Y a travs de
la satisfaccin, uno no se diferencia: simplemente compite.

Mejorar la experiencia de los clientes es un trabajo muy duro. Es importante tener

en cuenta que modificar los momentos de la verdad no es fcil, y no hacerlo cada
poco tiempo. Transformar las operaciones, formar a las personas, ajustar los
sistemas, cambiar los mensajes de marketing, establecer nuevos indicadores en
un mundo nuevo Requiere mucho esfuerzo y determinacin, y hay que saberlo de
antemano. Normalmente se tiene que estar preparado para ofrecer calidad y
satisfaccin, no experiencia.
Priorizar es fundamental. Cuando uno ve por primera vez que hay mltiples puntos
de contacto que requieren mejoras, la tentacin es abordar rpidamente un proyecto
de cambio global. Se decidi enfocar la definicin de cmo deba ser la experiencia
global en los cuatro aspectos ms importantes (de un total de diecisiete), ya que
suponan el mayor impacto en el cliente. Es una forma de aprender el lenguaje y la
prctica de la experiencia de forma paulatina y digerible para las personas de la
empresa.
De la experiencia se pueden obtener ventajas competitivas. Trabajar para mejorar
la experiencia de los clientes, reporta oportunidades de innovar desde mltiples
puntos de vista: innovar en productos, innovar en servicios, innovar en procesos,
innovar en infraestructuras, innovar en organizacin Innovacin incremental (no
disruptiva), que se transform en la creacin de ventajas competitivas que se
incorpor a la organizacin. Se permiti mejorar rpidamente el valor percibido por
los clientes y recuperar su confianza en la empresa. La calidad de servicio no ofrece
ventajas competitivas (normalmente es indiferenciada frente al mercado). La
experiencia puede distinguir a la empresa.
Nada es posible sin el compromiso de los mximos responsables de la empresa.

El camino de la experiencia no es fcil ya que se trata de implantar una nueva

cultura, y requiere de muchos cambios en la manera tradicional de realizar las
operaciones de una organizacin. Un ejemplo claro es que para que los empleados
puedan proporcionar experiencias extraordinarias a los clientes, habitualmente
tienen que tomar decisiones que estn por encima de su nivel de responsabilidad,
sin tiempo para consultarlas. Para ello se requiere de una gran autonoma en la
decisin, que debe extenderse a todas las capas de la empresa. Y los cambios
culturales son imposibles sin que estn de acuerdo el CEO, Presidente, Socio
Director, Consejero Delegado o Propietario. La calidad de servicio y la satisfaccin
pueden gestionarse desde cualquier puesto de la empresa; la experiencia no.
Y por ltimo, una vez se empieza por este camino no hay vuelta atrs. Cuando una
empresa trata de mejorar la experiencia de sus clientes, se produce un ciclo muy
interesante: se reconoce que es necesario mejorar la experiencia; se trabaja y se
logra progreso; los clientes sienten esa nueva personalidad y mejora su percepcin;
pasado el tiempo los clientes se acostumbran, y la nueva experiencia pierde su
novedad y vuelta a empezar. Este ciclo continuo de mejora de la experiencia
requiere de un gran cambio cultural en la mayora de las organizaciones. Y estos
cambios son los ms complicados.
Al fin y al cabo se debe plantear para qu disear mejores experiencias de cliente.
Una mejor experiencia har que las personas prefieran a la empresa ante la
competencia, que estn dispuestos a pagar un mayor precio e incluso que estn
dispuestos a recorrer ms distancia slo por poder conseguir nuestro producto o
servicio teniendo otras alternativas ms cercanas.

Ideas para la experiencia del cliente

Es claro que las personas no son seres racionales por lo que crear condiciones en
las que estas prefieran a una empresa dar un valor diferencial. Las empresas
deben dejar de pensar en s mismos para enfocarse en sus clientes (personas),
poner a las personas en el centro de la organizacin supone dejar de ofrecer
atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de las
decisiones son emocionales, no son conscientes del por qu de la respuesta que
se brinda (Zaltman, 2003), cifra ms que suficiente para que se haga este cambio,
que se olvide el producto y los procesos y pensemos en las personas.

Personas: La forma de vivir la marca de las personas que forman parte

de la organizacin es uno de los primeros pasos que debemos
asegurar para entregar una experiencia diferencial a nuestros clientes.
Debemos conseguir que las personas que respiran da a da los valores
de la empresa los trasladen a sus interacciones con los clientes. Esto lo
conseguiremos con formacin y con incentivos. El reconocimiento y el
empowerment sern mucho ms definitivos que los incentivos en forma
de variables y bonus. Conseguir que sientan cada interaccin como
clave, que tengan capacidad de decisin para ayudar a crear mejores
experiencias y reconocer cuando consiguen hacerlo son posibilidades
que van ms all del premio econmico. Hay hoteles que conceden
bolsas econmicas a cada empleado para que ayuden a construir
mejores experiencias para sus clientes y son ellos mismos los que
deciden cundo y cmo emplearlas, les dan el poder de elegir a ellos,
de ser los verdaderos responsables de la experiencia que sus clientes
viven. La creacin de una marca interna, una que transmita los valores
en la forma en la que deben ser llevados a los clientes ayuda en este
sentido. Acciones en las que se empodere a los empleados, en las
que se les haga partcipes de las decisiones y en el di- seo de la
experiencia de sus clientes son muy necesarias, sobre todo cuando se
incluye en el equipo de decisin a las personas que ms contacto
tienen con los clientes, ya que son los que mejor les conocen.

Procesos: Redefinir aquellos pasos que se deben producir dentro de

las empresas para el desarrollo de las interacciones con los clientes y
cmo se producen stas. Si el cliente debe ser el centro, se debe
hacer un estudio de procesos similar al de cuellos de botella en
operaciones. Cada proceso debe ser analizado, y en cada uno de sus
pasos se debe identificar qu se aporta al cliente. Si alguno de ellos no
suma en la experiencia, debe ser eliminado o minimizado. De lo
contrario ocurren situaciones que desesperan al cliente, que crean

maraas de pasos que una persona debe seguir para solucionar un

problema cuyo origen no ha sido culpa suya. Tampoco es positivo para
la empresa que los empleados estn inmersos en procesos que no
aportan valor y que ven lejos al cliente, casi como una molestia ms
que como un activo.

Productos y servicios: Es uno de los pocos factores que tienen

verdadera materializacin fsica -en el caso de productos-. Hace
muchos aos que comparamos las empresas en las que los productos
son definidos por marketing y aquellas en las que son diseados por
los ingenieros que viven dentro de las paredes y que slo piensan en
atributos puramente fsicos de los mismos. Existen diferentes formas de
solucionar esta asimetra entre lo que las personas esperan y lo que
realmente se les entrega, pero una de las ms innovado- ras y
utilizadas por marcas con clientes verdaderamente satisfechas es la cocreacin (tambin conocido como crowdsourcing). Hacer que los
clientes participen de una forma u otra en la creacin de productos y
servicios consigue su vinculacin desde dos aspectos principales,
consiguiendo que se sientan parte de la organizacin
y acercando el
resultado a lo que requeran. Pedirles ayuda o aprovechar el resultado
del anlisis de las conversaciones que los usuarios de la marca vierten
en las redes sociales, entre otros mtodos.

Conocer en qu puntos se puede aportar, analizando el job map

-partiendo del concepto de job de Levitt en 1969- del consumidor,
entendiendo cul es el valor real que le aportamos y en qu otros puntos
de su propia cadena de valor podemos mejorar. Entendemos esta
cadena de valor como el conjunto de acciones que una persona realiza
para alcanzar un fin -aunque sea colgar un cuadro- y qu necesita para
completar cada una de ellas. Es otra forma de ayudar a las personas,
ofreciendo ms valor en los pasos posteriores y anteriores de este job
map del que estamos hablando

Canales: Llegar a las personas utilizando nuevas vas, tanto para la

comunicacin como para la venta, entrega de producto o servicio e
incluso en posventa y atencin al cliente. No se trata de dnde nos

conviene como empresa, se trata de dnde, cmo y cundo les conviene a los clientes. Este anlisis es el que lleva a potenciar
servicios digitales y a la proliferacin de actividades realizadas
desde los smartphones, que permiten a las personas desarrollar sus
interacciones con las marcas cmo, dnde y cundo les interesa
hacerlo. Algunas empresas estn dando el salto de offine a online
para ampliar el abanico horario y geogrfico de disponibilidad para
sus clientes y otras estn dando el paso contrario, abriendo tiendas
fsicas para poder ofrecer experiencias ms completas.

Poner en el centro a las personas es un proceso que implica que toda la empresa se
involucre en ello, no es tarea de marketing nicamente. Para que los cambios de
procesos y personas tengan lugar, el objetivo debe ser perseguido por las altas
esferas de la empresa, haciendo que el mensaje cale en cada uno de los
estamentos que compongan la organizacin.

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