7 Resultados

CRITERIO 7.1 Resultados del Liderazgo

ltimas revisiones ha alcanzado el nivel ms alto (5 puntos), lo

cual demuestra un concepto de excelencia.

a) El ejercicio del gobierno de la organizacin, segn desarrollado en 1.1. A modo de

ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: resultados de
auditoras externas independientes; premios y distinciones recibidos de entidades
reconocidas. Estudios de imagen pblica; artculos de prensa en medios de prestigio;
informes de instituciones prestigiosas dedicadas al tema.

No se pueden efectuar comparaciones con otras instituciones,

dado que estos resultados no son hechos pblicos por la
autoridad de contralor. Slo compararse contra el objetivo de
alcanzar los 5 puntos como meta.

a) Resultados del Compromiso del Directorio

En el grfico se presentan los indicadores que permiten
evaluar el compromiso con el que el Directorio asume su
responsabilidad, por ejemplo mediante la cantidad de

Nota: el nivel de cumplimiento de la normativa (Programas Preventivos) es el puntaje

de calificacin final respecto a la ejecucin e implementacin, que califica de 0 a 5 (0=
no fueron elaborados, incumplimiento; 1= solo acciones preventivas, incumplimiento;
2= elaborados sin implementar, incumplimiento; 3= elaborados, implementados en
forma irregular, cumplimiento parcial; 5= elaborados, implementados en forma regular
y registrados, cumplimiento ptimo)

c) Premios y/o reconocimientos

La continuidad en la tarea de implementar el modelo de
atencin de salud de OSECAC, comenzada en el 2000, ha sido
reconocida a lo largo de todo este perodo por distintas
instituciones de prestigio.
As la labor de los Servicios Mdicos y de Salud de OSECAC han
sido reconocidos en 2004, por la SSN le otorg una Mencin
Especial por la presentacin Innovaciones para la mejora de
la calidad de la atencin primaria en una Obra Social: El caso
OSECAC.

reuniones realizadas, la participacin de los directores en ellas

y las decisiones tomadas por consenso.
Se puede observar que el nmero de reuniones en cada ao
corresponde a una reunin semanal y que en todos los casos
ha contado con la presencia de todos los directores.
b) Controles externos
Otro aspecto referido al gobierno de la organizacin, son los

En 2006 y 2008 OSECAC ha sido premiada con el Mrito a la

Gestin de Calidad en Salud de la Ciudad de Buenos Aires,
basado en un esquema de evaluacin que est alineado con el
PNC y otros modelos de premios.
Ms recientemente, en el 2013, OSECAC ha recibido el premio
al Sistema de Salud en Atencin Primaria, entregado por la
Fundacin ISALUD, de la universidad ISALUD, que implican un
reconocimiento a la labor y el compromiso de aquellas
instituciones que desarrollaron actividades y acciones
trascendentes en reas de la salud, medio ambiente,
economa y sociedad, entre otras
categoras.. por el modelo de
servicios de Atencin Primaria de la
Salud,
(http://www.isalud.edu.ar/
news/ premios _ isalud/)
Estudios de imagen pblica
En el ao 2010, en una encuesta IECO
sobre imagen pblica de prepagas y
obras sociales, OSECAC obtuvo el 5to
lugar en el ranking general y el 1ro
como obra social. Esta encuesta no ha
sido realizada nuevamente por el
diario Clarn.
b) La difusin e incorporacin, en la organizacin y los
grupos de inters pertinentes, de los valores, la cultura,
la visin, la misin, los objetivos, las estrategias y los
planes, segn lo desarrollado en 1.1, 2.1 y 2.2.
Considere, entre otros, los indicadores siguientes:
encuestas de opinin efectuadas al respecto entre
personal de la organizacin, los principales grupos de
inters y, segn los casos, la opinin pblica en general.

resultados de las auditoras realizadas por la Sindicatura de la

SSS sobre el PMA y la capacidad de gestion que se muestran
en la siguiente tabla con los resultados de los ltimos tres
aos.
De dicha tabla se desprende como OSECAC ha ido no solo
cumpliendo con la normativa vigente, sino que en las dos

Para evaluar la difusin de la cultura

entre los grupos de inters ms importantes (beneficiarios y
colaboradores) se utilizan los resultados relacionados con
cada uno de los componentes de aquella.
Se analizan la encuesta a beneficiarios y a colaboradores, en
aspectos relacionados al Propsito, la Misin, la Visin y los
valores, que forman parte de la cultura de OSECAC.
(Caracterstica Generales del Negocio-CGN)

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Puede observarse que los PN superan el 30% objetivo y se

ha incrementado su porcentaje en la ltima encuesta.
Con respecto a la Visin se ha relacionado la percepcin de
los colaboradores respecto a la mejora continua
considerada dentro de la misma, como el factor a tener en
cuenta. Como en el caso anterior el resultado referido a los
PN muestra una mejora en la ltima encuesta respecto a la
realizada el ao anterior, superando el 30% objetivo.
En el caso de los Valores, para cada uno de los cuales se
han desarrollado conductas observables, los resultados de
la encuesta de personal en las preguntas relacionadas a

Para la percepcin de los beneficiarios respecto al

cumplimiento del propsito (CGN), se presentan los
resultados de la valoracin de la satisfaccin con la atencin
brindada por los servicios de salud que reciben en la red de
atencin primaria de la salud de todo el pas.
De este grfico se desprende la satisfaccin creciente de los
beneficiarios para con la atencin que reciben de OSECAC,
especialmente visible en la disminucin de aquellos que se
encuentran insatisfechos. Este resultado es uno de los ms
importantes que considera el Directorio para asegurarse que
la estrategia establecida brinda los resultados esperados
segn los beneficiarios.
Para analizar la cultura en los aspectos relacionados con la
Misin y evaluar como su cumplimiento es percibido por los
colaboradores, se analizan los resultados de la pregunta de la
encuesta de clima referida a si ellos perciben que quienes
estn al frente de la organizacin estn alineados con la

este tema, en especial al relacionado a la Solidaridad,

muestra como el personal percibe que se encuentran
aplicados en sus tareas diarias, en especial lo que se
refiere a la calidad (Innovacin y profesionalismo) ya
presentados, como tambin el aporte que la organizacin
realiza a la comunidad reflejada en el valor Solidaridad.
Nuevamente el clculo de los PN supera el 30% de
aquellos que respondieron a la misma, con niveles de
desaprobacin menores al 15%, habiendo crecido el

primero en la segunda encuesta.

Similar situacin se observa en los resultados respecto al
desarrollo del personal (otra de las conductas observables).
misma.
En las mediciones se ha introducido el concepto de los
promotores netos (PN), considerando como tales a la
diferencia porcentual entre aquellos que evalan con 9 y 10
puntos (excelencia) y los que lo evalan con 6 o menos
puntos, para tener una referencia sobre el porcentaje de

evaluados que difundirn la excelencia del servicio.

Por ltimo se presenta la percepcin de las personas acerca

del conocimiento que el Equipo de Direccin tiene de los

objetivos (saber hacia dnde va la organizacin).

Nuevamente en este caso la cantidad de PN supera
ampliamente el 30% objetivo y asegura que los colaboradores,
a travs de los responsables de la Obra Social, conocen el
rumbo elegido.

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En lo referente a la innovacin ver apartado c).

Otro aspecto que los integrantes del Gobierno de la
organizacin analizan, es el resultado de la estrategia
considerada en el Tablero del Cuadro de Mando Integral que
contempla las cuatro perspectivas (beneficiarios, financiero
procesos y innovacion y aprendizaje de los colaboradores).
A travs del mismo puede el Directorio, solicitar y ordenar
aquellos aspectos que crea corresponder para

el cumplimiento de la misma, es el anlisis del avance en

lo que se refiere a la implantacin de centros certificados
con ISO 9000 y los resultados de los principales
parmetros para su control, el cual se refleja en la
perspectiva de los procesos internos.
Con este tablero de control, el Directorio puede seguir muy
rpidamente la evolucin de los principales

CUADRO DEL TABLERO DE LAS 4 PERSPECTIVAS DEL CMI PARA EL

DIRECTORIO (cumplimiento de los objetivos estratgicos)

que se corrijan los desvos respecto a lo previsto en cualquier

de estas perspectivas para el caso de que no se alcancen los
objetivos fijados.
Si bien OSECAC no persigue fines de lucro, importa ver como
los resultados econmicos muestran una solidez que le ha
permitido a lo largo de este perodo, no solo solventar los
gastos que implican las prestaciones que brinda, sino generar
un margen de utilidad que permite afrontar situaciones
excepcionales y evaluar futuras inversiones. Gran parte de
este resultado se explica por la proporcin que implican las
prestaciones mdicas, ms de un 90%, como el bajo nivel de
gasto en lo que corresponde a las tareas administrativas. Es
decir el dinero proveniente de los beneficiarios se vuelca en
prestaciones para ellos y no para sostener una organizacin
burocrtica.
Tambin es importante destacar el bajo nivel de los reclamos,
que en ninguno de los perodos considerados super el 1,5 por
mil del total de las prestaciones realizadas, siendo este un
aspecto importante desde el punto de vista del beneficiario,
conjuntamente con la encuesta de satisfaccin de los mismos
ya mostrada previamente.
Otro aspecto importante a considerar en lo que se
refiere a la estrategia desplegada y que permite verificar

elementos que componen la estrategia de OSECAC y en

funcin de los resultados pueden tambin tomar las
decisiones correspondientes para poder superar los
desvos que se presentan.
Es interesante notar como todos los grficos presentados
muestran tendencias favorables en los ltimos 5 aos, si
bien con variaciones propias del desarrollo y las nuevas
implementaciones realizadas.
Ya ms en detalle para el seguimiento de la estrategia
que lleva adelante OSECAC de su modelo de salud, se
presenta el grfico donde puede verse la manera efectiva
en la cual se ha ido replicando el modelo desarrollado al
principio para los centros de CABA y como el mismo ha
ido progresando en GBA y en el Interior, donde comienza
a volcarse gran parte del esfuerzo en los ltimos aos.
Este grfico como el siguiente, son los utilizados como el
indicador mencionado en las Caractersticas Generales
del negocio Oferta de servicios articuladas por centros y
en la red propia".
Si bien los sistemas de atencin sufren su reingeniera a
principios de la dcada, este grfico muestra el avance de
la maduracin hacia la excelencia, a travs de unidades
estandarizadas a partir de los primeros 6 centros de
Atencin Primaria en Red, el logro de la integracin

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horizontal en 1er nivel (certificacin en CABA), con

integracin nacional creciente (ampliacin de
certificacin a GBA y avance del Programa Beneficiarios
de Interior); durante el ao 2009, la integracin
alcanzada por el Segundo Nivel Cerrado, (sanatorios
contratados con gestin de OSECAC), para ir avanzando
en la idea del sanatorio propio, que aparece ya en el
2010 con el Sanatorio Central Sagrado Corazn
(maduracin horizontal 2do nivel) hasta alcanzar la
integracin vertical entre los 3 niveles (Epicrisis Integral,
Gestin quirrgica y Atencin domiciliaria), mientras
madura la Red ambulatoria en 3 cabeceras asentadas en

en el que opera, segn lo desarrollado en 1.2. Considere, entre otros, los indicadores
siguientes: encuestas de opinin efectuadas al respecto entre personal de la
organizacin y los destinatarios clave; participacin del equipo de direccin en
actividades de capacitacin con los destinatarios; participacin del equipo de
direccin en el anlisis de las quejas y reclamos relevantes.

Respecto al compromiso del ED en el apartado b) se han

mostrado resultados obtenidos de la encuesta de clima
respecto al mismo en el cumplimiento de la misin y su
relacin con la mejora continua as como la contribucin
con la comunidad y como resulta claro el rumbo
establecido.
Otros aspectos del compromiso del ED con la cultura

de la excelencia, corresponde al establecimiento de

estndares de atencin para los servicios que se van
modificando respecto a los resultados obtenidos en forma
peridica y la evaluacin de su cumplimiento, como se
muestra en el siguiente grfico que seala el cumplimiento
porcentual de los indicadores y objetivos establecidos en
forma anual. Adems se tienen en cuenta los aspectos de
acreditacin y desempeo del personal (detalles en 7.7), y

Interior (La Plata, Crdoba, Paran y Mar del Plata) a

travs de las distintas modalidades y etapas de
implementacin.
Se destaca el ndice de integracin vertical que mantiene una
pendiente fuertemente positiva, que muestra cmo avanza la
maduracin de la integracin multinivel de alcance nacional
planificada, facilitada por la maduracin de la plataforma
tecnolgica de gestin del conocimiento (Ver 7.5d).
Se observa as la traduccin del impacto de la estrategia
madura en el nivel de alcance de los objetivos en las reas
clave y veremos como se percibe la diferencia respecto del
modelo tercerizado en la excelencia percibida (ver 7.3).
Estos grficos representan en conjunto el sostenido avance de
la estrategia de implantacin del modelo innovador como
tambin la manera en que el mismo integra las necesidades
de los beneficiarios en cuanto a sus requisitos de salud.
c) El compromiso personal del equipo de direccin para promover y mantener la
orientacin hacia los destinatarios, y crear un ambiente de excelencia en la propia
organizacin, a lo largo de la cadena de valor de la que forma parte, y en el entorno

se complementa el anlisis con los resultados de las

encuestas de clima laboral.
Capacitacin a Destinatarios
Por otra parte, el mecanismo desarrollado por el ED para
brindar educacin para la salud a los beneficiarios en
diferentes temas de salud, se basa en disear e
implementar a travs de la estructura operativa, acciones

51

a travs de la pgina WEB, talleres a beneficiarios y

campaas masivas de cmo tratar problemas de salud. El
grfico muestra cmo han ido evolucionando estas
actividades, como tambin la tendencia creciente que
muestran las mismas en aspectos como la educacin del
beneficiario en el autocuidado.

reflejan a continuacin.
La principal causa que origina el incremento que se observa,
se debe a las modificaciones que han sufrido algunas leyes
que ocasionan situaciones donde el beneficiario reclama por
incomprensin de las mismas. (Ej. reclamos originados por
monotributistas ya jubilados y que solicitan incorporarse a

OSECAC, reconocimiento de gastos por monotributistas en

perodos donde no corresponde dicha prestacin, etc. La
totalidad de las causas se encuentra a disposicin de los
evaluadores.
Reclamos de los beneficiarios originados en aspectos legales
Los reclamos de los beneficiarios que requieren la resolucin
a nivel central son tratados desde la GM y a travs de la

Independiente de ello, es de notar que el nmero de

reclamos apenas supera el 1 por cada mil afiliados y que los
reclamos debido a problemas prestacionales se ha
mantenido constante sin alcanzar un cuarto de reclamo cada
mil afiliados como se present previamente.
d) La gestin de la innovacin segn lo desarrollado en 1.3. A modo de ejemplo se
pueden considerar, entre otros, los siguientes indicadores: ritmo de innovacin;
recursos financieros dedicados a la innovacin; nmero de personas dedicados a la
innovacin; nmero de patentes registradas; royalties tecnolgicos cobrados; cantidad
de nuevos productos o servicios lanzados y beneficios a los destinatarios provenientes
de la innovacin.

Para aplicar conceptos innovadores se ha desarrollado el

Programa MAPES (Mejora de Accesibilidad, Productividad,
Efectividad y Satisfaccin, ver factor 1.3), cuyos indicadores
se muestran en esta pgina.
En el indicador Intensidad de la innovacin en el MAPES,
puede observarse el desarrollo paulatino y el aumento tanto
de las ideas generadas por ao, como los proyectos
innovadores que resultan exitosos.
Como corresponde a toda Gestin de la Innovacin, hay
proyectos que se abandonan, an cuando su nmero es bajo
comparados con el total de los generados.
Por otra parte es importante mencionar que se incrementa
el nmero de personas que participan en estos proyectos,
siendo proporcional al avance logrado en la implantacin del
modelo de salud diseado por OSECAC, segn puede
observarse en los grficos.
A su vez es necesario evaluar el grado de xito en la
implementacin de las acciones establecidas, aspecto que se

Subgerencia de Atencin al Beneficiario. En la misma

resuelven los conflictos en forma prioritaria en busca
ofrecer una respuesta justa. Los resultados anuales
bsqueda de consenso y satisfaccin del beneficiario

se
de
de
se

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refleja en el siguiente grfico.

El grfico anterior muestra el fuerte avance que tiene el
concepto de innovacin dentro del modelo implementado por
OSECAC, siendo esta, es decir la innovacin, uno de los
motores del mismo.
En el grfico anterior se objetivan los resultados exitosos
(efectivos) de implementacin de innovaciones alcanzadas en
los ltimos 3 aos, teniendo en cuenta que como objetivo se
establece que se supere el obtenido en el ao anterior; as
como el progresivo descenso en el tiempo de produccin de
resultados. Resultados que se convalidan con las altas
proporciones de conformidad recabadas en las encuestas de
clima laboral donde ms del 80% del personal afirma que se
siente parte de un equipo, identifican que la mejora de calidad
de los servicios es uno de los objetivos prioritarios de la
organizacin; reciben estmulo, motivacin, y se promueve el
esfuerzo para alcanzar los objetivos; y reconocen que la
Gerencia Mdica de OSECAC ofrece un sentido claro de la
misin de la organizacin.

asistenciales) y la continuidad en la produccin de

innovaciones en cada eslabn del diseo, prestacin y
mejora de los servicios a los beneficiarios (coordinadores
mdicos en MAPES). La tendencia resulta positiva en todo el
perodo analizado, siendo el mantenimiento/crecimiento de
estos resultados el objetivo propuesto.
Inversin en capital humano profesional para
innovacin
% de tiempo pago de
trabajo asistencial

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

% de tiempo pago en
innovacin (Ateneos
GPC)
% de tiempo pago de
trabajo coordinacion
% de tiempo pago en
innovacin (MAPES)
Objetivo de inversin
(Ateneos GPC)

2011

2012

2013

Objetivo de inversin
(MAPE)

Innovacin en el Sanatorio Central: Se presentan los

resultados de los logros en el SC desde su origen. Se destaca el
logro de permanente innovacin en distintas reas. Ejemplo la
instauracin de protocolos de diagnstico oportuno (Met.
POKA-YOKE), triage de recepcin de pacientes, realizacin de
extracciones en guardia (Sistema neumtico para envo de
muestras), metodologa 5 "S", protocolos de vigilancia en
domicilio, planning de camas, como la acreditacin ITAES.

Como se explicara en 7.1.b (grfico de Evolucin de la

Implementacin del SGC), el crecimiento del modelo de
gestin se realiza con la innovacin incorporada en la
metodologa para la implementacin del modelo de
excelencia en atencin primaria instrumentado mediante
el Sistema de gestin de Calidad de OSECAC.
Puede observarse la fuerte participacin y como se ha ido
incrementando el porcentaje del personal que participa
dentro del proceso de innovacin establecido mediante la
tecnologa MAPES.
En este caso relacionamos la innovacin en funcin de los
hitos de la evolucin en las metodologas de
implementacin del SGC, acorde con los desafos
planteados en cada nuevo contexto o subcultura
organizacional. O sea como se afirm previamente, los
resultados muestran como el involucramiento del personal
a travs de la participacin en procesos innovadores ha
sido uno de los motores que impulsan el modelo
implementado por OSECAC.

e) Cualquier otro aspecto relevante del liderazgo, que no haya sido

incluido en los puntos anteriores.

Durante los ltimos 5 perodos, la consultora externa que

realiza el control de los estados contables, previo a la
realizacin de la Asamblea Anual NO HA INFORMADO
NINGN DESVO al cumplimiento de las normas de
auditoras vigentes segn la Federacin Argentina de
Consejo Profesionales de Ciencias Econmicas. (La
documentacin se encuentra a disposicin de los
evaluadores).
En el Factor 2.3 se desarrolla el resultado del impacto
del Modelo Innovador comparado con el Modelo Usual
de Servicios de salud en la comunidad de beneficiarios.

Inversin para Desarrollo de Capital Humano en

innovacin. En el siguiente grfico se observan las
proporciones de horas pagas como inversin en capital
humano para innovacin, datos que corresponden a la
participacin de los profesionales, teniendo como eje el
diseo de las GPC (horas de Ateneo de profesionales

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