Licenciatura en Administracin

Unidad Acadmica: Administracin de Operaciones.

Apuntes

MARIO REN SESMA GAMBOA

Ciclo escolar: Agosto-Diciembre 2012

Vo. Bo.

Dra. Magali Mafud Toledo

Secretaria Acadmica

INDICE
PRESENTACIN............................................................................................1
OBJETIVO GENERAL...................................................................................2
JUSTIFICACION............................................................................................3
UNIDAD 1.- EL PRODUCTO.........................................................................4
1.1.

Conceptos...................................................................................................4

1.2 Diseo del producto...............................................................................5

1.3 Lnea y Mezcla de productos.................................................................7

1.4 Clasificacin de lnea y mezcla de producto.......................................8

1.5 Caractersticas de la Mezcla del producto...........................................9

1.6 Etapas del desarrollo del producto.....................................................12

1.7 Ciclo de vida del producto..................................................................14

1.8 Investigacin y Desarrollo (I y D).......................................................18

1.9 Seleccin de productos......................................................................19

UNIDAD II.- TAMAO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA........................21

2.1.- CAPACIDAD DEL SISTEMA DE CONVERSION................................28

A) MEDICION:...................................................................................................28
B) PRONOSTICOS...........................................................................................28
C) GENERACIN DE ALTERNATIVAS:...........................................................32

2.2.- MAQUINARA Y EQUIPO....................................................................32

2.3.- MODELOS DE DISTRIBUCIN DE LA PLANTA...............................35

UNIDAD III. LOCALIZACIN DE PLANTA.................................................38

QUE ES LA LOCALIZACION DE LA PLANTA?.......................................38

PLANEACION DE LA LOCALIZACION DE LA PLANTA...........................39

FACTORES DE ANLISIS PARA LA LOCALIZACIN..............................42

A) CUANTITATIVOS.......................................................................................42
B) CUALITATIVOS..........................................................................................44
TIPOS DE INSTALACIONES.......................................................................46
A) DE UNA SOLA PLANTA.............................................................................46
B) PLANTAS MLTIPLES.................................................................................46
C) REUBICACION DE LA PLANTA..................................................................47
UNIDAD IV. DISEO DEL PROCESO.........................................................49

DISEO DEL PROCESO.............................................................................49

3.

EXPOSICIN DE LOS TIPOS DE PROCESOS..........................................53

POLITICAS DE TRABAJO..........................................................................65
RELACIN DEL REA DE OPERACIONES CON LA DE PERSONAL..........66
SEGURIDAD INDUSTRIAL..............................................................................67
UNIDAD V.- TECNOLOGA.........................................................................73

5.1 CONCEPTO DE TECNOLOGA.............................................................73

5.2 POLTICA TECNOLGICA DE LA EMPRESA.....................................74

5.3 ANLISIS Y APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGA EXISTENTE

82

5.4 SELECCIN Y ADAPTACIN DE TECNOLOGA................................82

5.4.1 Tecnologa de punta y robtica................................................................87
B) Desarrollo y adaptacin tecnolgica............................................................89
C) Problemas de obsolescencia.......................................................................92
5.5. ASPECTOS LEGALES.........................................................................92
A) Patentes y marcas........................................................................................93
B) Transferencia de tecnologa.........................................................................94
5.6 CONTAMINACION.................................................................................98
A) CONTROL Y APROVECHAMIENTO DE DESECHOS INDUSTRIALES....99
B) Tratamiento De Residuos Contaminantes.................................................102
Vertedero De Desechos Slidos..........................................................................103
Incineracin De Desechos Slidos......................................................................104
Reciclaje De Desechos Slidos...........................................................................105

UNIDAD VI. CALIDAD GENERALIDADES DE CONTROL......................105

6.1. Conceptos...........................................................................................105

6.2. Procesos de planeacin y control de calidad...............................109

Manufactura de clase mundial.........................................................................111
El proceso de mejoramiento...........................................................................119

6.3. Polticas de calidad............................................................................127

6.3.1. Factores de las polticas de calidad.............................................127
6.3.2. Beneficios del establecimiento de la poltica de la calidad.......128

6.4. Crculos de calidad............................................................................130

6.4.1. Caractersticas de los crculos de calidad...................................133

6.5. Costos de calidad..............................................................................136

6.6. Inspeccin y control de calidad.......................................................138

6.6.1. Propsitos de inspeccin de calidad...........................................138
6.6.1.1. El proceso de inspeccin...........................................................140
6.6.1.2. Cuando se debe inspeccionar...................................................140
6.6.1.3. Que tanto inspeccionar...............................................................140
6.6.1.4. Donde inspeccionar....................................................................141
6.6.2. Control de calidad, causas de los problemas de la calidad......141

6.7. Calidad total........................................................................................142

6.8. ISO 9000 y su aplicacin...................................................................154
REFERENCIAS..........................................................................................157

PRESENTACIN

En esta unidad acadmica se pretende que el estudiante de la licenciatura en

administracin adquiera

un conjunto de conocimientos y habilidades que le permitan

encarar la planificacin, implementacin y control de sistemas productivos de bienes y

servicios. El Conocer las operaciones involucradas en la gestin de la produccin de una
empresa en los distintos niveles de gestin, le permitir analizar los requerimientos de
integracin de las operaciones de la empresa y estudiar el impacto del uso de la
tecnologa de punta en una organizacin como una de las herramientas que posibilita el
cambio y la necesidad de introducir modificaciones en sus estructuras y su modo de
gestin para lograr un ptimo aprovechamiento.

OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el curso, el alumno aplicar la administracin de la produccin para la

obtencin de bienes y servicios y los diferentes sistemas de control en el rea de
produccin.

JUSTIFICACION
La Administracin de Operaciones debe soportarse en un sistema productivo, que
sea capaz de llevar a cabo los programas que se han diseado previamente, los
cuales determinan la productividad y eficiencia de la organizacin. Los aspectos
que involucran dichos programas, tienen en cuenta una efectiva sincronizacin y
estandarizacin de los tiempos de produccin, mtodos de trabajo adecuados y
una correcta distribucin en planta.
El estudiante deber manejar todos los conceptos que involucra la productividad
de la empresa, para ello el desarrollo del presente objeto de aprendizaje indicar
la manera ms correcta de evaluar, tomar y estandarizar los tiempos de
produccin con base en un mtodo especfico. El complemento de dichos
estndares est determinado por el uso y estudio de mtodos de trabajo humanos,
cientficos y tecnolgicos adecuados. La distribucin en planta permitir en
conjunto con los dos sistemas anteriores minimizar los tiempos muertos y
optimizar los recorridos y tiempos de mquina, para poder llegar a la meta
establecida en los planes de operaciones.
Ya que toda empresa moderna debe poner en prctica dentro del sistema
productivo, los conocimientos adquiridos,

que brindan al estudiante una

herramienta para desempearse en el campo laboral, estos permanecern e

vigencia siempre y cuando este en constante actualizacin.

UNIDAD 1.- EL PRODUCTO

1.1. Conceptos
Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer
un deseo o una necesidad.
Segn Shwe, B. C. H., Smith H. R. Es el conjunto de beneficios y servicios que
ofrece un comerciante de mercado.
De acuerdo a William J.Stanton., un producto engloba atributos tangibles e
intangibles (embalaje, color, precio, prestigio de fabricante y del vendedor), el
comprador acepta como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades.
Para Charles W. Lamb., producto es todo aquello favorable o desfavorable, que
una persona recibe en un intercambio.

Elementos del producto

A continuacin se mencionan los elementos del producto, que se dividen de la
siguiente manera:

Tangible. Son aquellos de carcter fsico: color, peso, tamao,

caracterstica objetiva.
Intangible. Elementos de carcter social: marca, prestigio, servicio
asociado.
Psicolgico. Cumplen la funcin de satisfacer al cliente, apelan a los
valores que el cliente quiere satisfacer.

Clasificacin de los productos

Bienes y servicios
1.3.1 Bienes. Conjunto tangible de caractersticas objetivas y subjetivas que
proporcionan satisfaccin a las necesidades y deseos de un grupo de clientes.
Clasificacin de los bienes:
Bienes de consumo: Son los que se compran con el fin fundamental de satisfacer
las necesidades personales y familiares.

De uso comn. Son artculos generalmente baratos y de compra frecuente

que los consumidores desean adquirir con el mnimo esfuerzo (leche, pan,
tortillas, despensa bsica, etc.). An cuando el comprador prefiera una
marca especifica, la puede sustituir con facilidad por otra sino la encuentra
al momento de la adquisicin. En estos bienes no hay lealtad hacia la
marca.
De compras espordicas. Son artculos por los cuales los compradores
estn dispuestos a invertir tiempo para realizar los compras en tiendas
buscando marcas, precios, caractersticas del producto, calidad, servicio y
garanta como electrodomsticos, mobiliarios, etc. Con estos bienes se
empieza a crear una lealtad hacia la marca.
De especialidad. Son productos que tienen una o ms caractersticas
nicas y son artculos en los que un grupo importante de compradores est
dispuesto a emplear esfuerzos de compra considerable para obtenerlos,
como piezas de arte, antigedades, joyera, etc. Los consumidores saben
con exactitud lo que quieren y no estn dispuestos a aceptar sustitutos.
No buscados. Son productos que no te encuentras todos los das, se te
presentan la oportunidad generalmente una o pocas veces en tu vida como
el vestido de novia, traje de graduacin, disfraz, smoking.

Bienes industriales: Son productos que se adquieren para fabricar otros productos
o para utilizarse en las operaciones de la empresa.
1.3.2 Servicios. Conjunto intangible de caractersticas objetivas y subjetivas que
proporcionan satisfaccin a las necesidades y deseos de un grupo de clientes.
Clasificacin de los servicios

1.2

Servicios comerciales. Algunos ejemplos de ellos son: reparacin y

mantenimiento de maquinaria y equipo, diseo de instalaciones, etc.
Servicios profesionales. Algunos ejemplos de estos son: administrativos,
atencin medica, educativo, asesora, etc.
Diseo del producto.

El diseo del producto es la configuracin especfica de los elementos,

materiales y componentes que le dan sus particularidades atributos de funcin y
forma; y determinan como deben de ser fabricados y usados. El diseo del
producto es el proceso de idear y establecer los planes que son necesitados para
5

la fabricacin de un producto, requiriendo una perspectiva multidisciplinar y

considerando muchos factores en l. As pues, implica definir el concepto del
producto, el significado que ha de tener para el consumidor a si como sus
prestaciones, su forma, sus funciones, su uso y su construccin.
El diseo del producto vincula la produccin al marketing, es decir, pone en
contacto el mundo real de funciones y costos con el mundo percibido. El diseo
hace que un producto sirva para lo que fue concebido y al mismo tiempo signifique
algo para el usuario.
Para Gopalakrishnan y Damanpour plantean que existen, dos tipos de
innovaciones; la innovacin de procesos (como hacer las cosas) y la innovacin
de producto (que hacer). De acuerdo con Montaa en esta ultima innovacin, el
diseo industrial se convierte en una actividad empresarial relevante. Dicho diseo
es entendido como el proceso de formalizacin de un producto atendiendo a los
requerimientos funcionales, de uso, de fabricacin y comunicacin. Adems es un
acto de planificacin, gestacin y configuracin del producto en el curso del cual
su protagonista el diseador, debe coordinar sus actividades provenientes de
funciones diferentes de la empresa, como son de la produccin, marketing,
transporte o incluso la financiera.
El proceso del diseo del producto implicara no slo un acto creativo sino
de confluencia de aspectos tcnicos y de mercados, entre otros. El diseo no
manifiesta nicamente el de una actividad en el proceso de desarrollo de nuevos
productos sino la conjuncin de todas las actividades que afectan al desempe y
apariencia del producto.
Para Dumas y Gorb definen en diseo como un proceso para desarrollar un
artefacto o cosa, que incluye diversas actividades organizativas requeridas para
lograr dicho proceso. De ah que el diseo sea crucial para la innovacin ya que
implica la parte de creatividad dnde las ideas son materializadas, pero tambin
dnde tienen lugar una funcin entre las posibilidades tcnicas y las demandas de
mercado u oportunidades.
El diseo del producto es parte esencial en el desarrollo de nuevos
productos y consiste en un aprendizaje de los objetivos y capacidades de la
organizacin. Por lo tanto, el diseo estar intrnsecamente relacionado con la
innovacin, pudendo considerarse como parte esencial de sta al representar la
previa imaginacin del producto, as como la generacin del prototipo.
6

De acuerdo con Cooper y Press el proceso de diseo de producto implica

cuatro fases, lo cual determina el diseo como un proceso amplio que va ms all
de la simple creacin del boceto:
1. Planificacin, formulacin, u orgenes del diseo. Se investiga
necesidad y se define la idea o concepto requerido de acuerdo con
situacin y tendencias de la tecnologa y mercado.
2. Especificacin de la idea y concepto.
Realizacin del boceto
generacin del prototipo diseo.
3. Desarrollo del diseo y fabricacin del producto. Lanzamiento
distribucin del producto con la correspondiente comunicacin de ste.
4. Anlisis de la reaccin y resultados del diseo creado.
1.3 Lnea y Mezcla de productos

la
la
y
y

Lnea de productos: Grupo de productos estrechamente relacionados porque

satisfacen una necesidad o se usan conjuntamente. En un amplio grupo de
productos con usos o caractersticas similares.
Las siguientes son lneas de productos:

Lnea blanca (refrigeradores, estufas, alacenas, etc.)

Lnea electrnica (televisores, planchas, radios, consolas, estreos,
tostadores, etc.)
Lnea de cosmticos (lpices labiales, sombras, rubores, esmaltes, tintes,
etc.)

Mezcla de productos. Es la lista de todos los productos que una empresa ofrece
al consumidor. La estructura de la mezcla tiene dos dimensiones: amplitud y
profundidad.
La amplitud se mide por el nmero de productos que ofrece la empresa en una
lnea; a esto se le conoce tambin como variedad. La profundidad es el surtido de
tamaos, colores, modelos, preciosa y calidad que ofrece una lnea.
Las estrategias de la lnea son utilizadas tanto por fabricantes como por
intermediarios; entre ellas figuran:

Expansin de la mezcla de productos. Una empresa puede aumentar

su actual mezcla de productos al incrementar el nmero de lneas y/o

profundidad de lagunas de ellas; las nuevas lneas pueden tener o no

relacin con las existentes.
Contraccin de la mezcla de productos. Un fabricante o un
intermediario puede contraer su mezcla de productos eliminando lneas
o reduciendo el surtido de stas.
Alteracin de los productos existentes. Con frecuencia puede ser
ms ventajoso mejorar y revitalizar un producto establecido que
desarrollar e introducir otro por que en el primer caso hay menos riesgo.

Factores que influyen en los cambios de la mezcla de productos.

1.4

Poblacin de consumidores y usuarios industriales. Un sector de la

poblacin puede reducir a la empresa su mezcla de productos, pues los
gustos y las necesidades van cambiando.
Poder de compra. Cuando cambia el poder de compra es necesario
modificar la mezcla de producto, ya que lo segmentos de mercado se
amplan o reducen.
Comportamiento del consumidor. Existen varias situaciones referentes a
la motivacin, actitudes, preferencia y hbitos de compra del consumidor,
con base en lo cual el mercadlogo decide aumentar o contraer su mezcla
de productos, es decir, el comportamiento varia al pasar de un segmento de
mercado a otro.
Clasificacin de lnea y mezcla de producto

En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca

el comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho
comportamiento corresponde a los productos lderes, los productos de atraccin,
los productos tcticos. Las caractersticas que presenta cada uno de estos
productos son:

Producto lder: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la

empresa.
Producto de atraccin: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por
ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, sta
puede tener como producto de atraccin a su modelo econmico; ello
permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a
los clientes los productos de la mezcla.

1.5

Producto de estabilidad: Es aquel producto que permite a la empresa

evitar las fluctuaciones en ventas que podra estar experimentando. ste es
el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor
aceptacin en la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a
los chocolates para la temporada de invierno.
Producto tctico: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar
su posicin frente a la competencia. Las empresas lderes hacen uso de
productos tcticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de
una empresa fabricante de leche evaporada que sac al mercado una nueva
marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.
Caractersticas de la Mezcla del producto

Caractersticas de una mezcla de producto:

La mezcla de productos de una empresa tendr:
Amplitud: La amplitud de la mezcla de productos se refiere a la cantidad de lneas
diferentes de productos, por ejemplo Procter & Gamble ha desarrollado varias
lneas:
Detergentes,
Pasta dental,
Jabn de tocador,
Paales desechables,
Papel sanitario,
Productos para el cuidado del cabello, etc.
Longitud: La longitud de la mezcla de productos es el nmero total de artculos en
la mezcla; as tenemos que ALICORP S. A., tiene las siguientes lneas y en cada
lnea ofrece las siguientes marcas y en cada marca hay artculos con
caractersticas especficas:
1. Aceite comestible:
Primor
Capri
Friol
Cocinero
9

2. Fideos:
Lavaggi
Don Vittorio
Alianza
Nicolini
3. Manteca y margarinas:
Palma Tropical
Fina Suave
Manteca Nieve
Primavera
Crema de Oro
Sello de Oro
Tropical
4. Harinas:
Nicolini
Blanca Nieve
Favorita
Blanca Flor
Santa Rosa
5. Jabones
El Trome
Bolvar
Faro
Jumbo
Bolivar Matic
6. Otros:
Cafetal
Conservas Bayvar
Galletas Fnix
Galletas Royal
Galletas Victoria
Cebada en Hojuelas ngel
Arroz Paisana
10

Profundidad: La profundidad en la mezcla de productos se refiere a la cantidad

de variantes que ofrece cada producto en la lnea:
Por ejemplo, si Crest (pasta dentrfica de Procter & Gamble) viene en tres
tamaos y en dos formulaciones (anti-sarro y menta) tenemos que la profundidad
es de seis artculos.
En cada lnea de productos y las diferentes marcas de ALICORP S.A. se tiene
artculos de diferente volumen (peso), tamao del envase y otras variantes; por lo
que al contar el nmero de variantes dentro de cada marca y lnea, es posible
calcular la profundidad de la mezcla que maneja una empresa, que para ALICORP
S.A. llega a aproximadamente 200.
Consistencia: La consistencia de la mezcla de producto se refiere a la cercana
relativa entre las diversas lneas de producto y su uso final, requerimientos de
produccin, canales de distribucin o alguna otra forma.
La lnea de productos de Procter & Gamble es consistente en tanto que son
bienes de consumo que pasan por los mismos canales de distribucin.
Y son menos consistentes en la medida en que desempean diferentes funciones
para los compradores.
Para ALICORP S.A. sus artculos son consistentes en la medida en que muchos
de ellos necesitan insumos comunes, por ejemplo la pepita del algodn que sirve
para producir, aceite comestible, jabones de ropa, margarinas, etc.
Y son menos consistentes porque hay insumos diferentes para, por ejemplo las
galletas y el caf.
Finalmente una empresa puede buscar una mayor o menor consistencia de lneas,
dependiendo de si desea adquirir una mayor reputacin en un solo mercado o
participar en varios.
La planeacin de mezclas de producto es responsabilidad de los encargados de la
planeacin estratgica de la compaa, Para lo cual hay que evaluar la
informacin externa e interna para determinar:
1. qu lneas de productos debe crecer?
2. qu mantener?
3. qu cosechar? y
4. qu levantar?
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Para ello la gerencia de mercadeo y sus ejecutivos deben conocer las ventas,
utilidades de cada artculo en la lnea, saber comparar dicha lnea con la de los
competidores, determinar y conocer el posicionamiento de las lneas y artculos
respecto a los competidores y en qu segmentos de mercado actan las lneas y
cada artculo de la mezcla.
1.6

Etapas del desarrollo del producto

Las etapas del desarrollo de un nuevo producto comprenden desde la etapa de

proyecto hasta la etapa de produccin y venta. Dado que varios de los pasos
tienen lugar al mismo tiempo, es esencial una coordinacin y una sincrona
apropiadas por parte de la direccin de la empresa. Los pasos para el lanzamiento
de un producto al mercado son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Creacin de ideas
Seleccin de ideas o tamizado
Anlisis del negocio
Desarrollo del producto
Mercado de prueba
Comercializacin

Creacin de ideas
Cada producto nuevo es resultado de una idea, y cuanto ms numerosas sean las
ideas generadas, ms probabilidades habrn de seleccionar lo mejor. Muchas
empresas hacen poco para generar ideas nuevas relativas a sus productos; estn
solo en espera de que surjan opiniones entre los clientes, distribuidores, agentes
de ventas, directivos y otros individuos. Es importante que las empresas adopten
procedimientos sistemticos para recolectar ideas del medio y de la misma
empresa; esto puede hacerlo por medio de un responsable que realice lo
siguiente:

Emprender una bsqueda activa en el medio para descubrir ideas tiles

acerca del producto o lnea de productos.
Animar al personal de la empresa para que se desarrolle ideas y las
transmita a su superior.
Mandar las ideas recolectadas a miembros de otros departamentos de
la empresa para informarles y recibir de ellos confirmacin y ms ideas.

12

Seleccin de ideas o tamizado

Se deber realizar la clasificacin de las diversas propuestas por orden de
categoras, eligiendo el conjunto ms atractivo posible dentro de los recursos de la
empresa. La confrontacin de las listas es el procedimiento ms adecuado para
sistematizar las evaluaciones del producto durante sta etapa, ya que permite
producir puntuaciones numricas o calificaciones de las diversas proposiciones del
producto. En ste punto debe procurarse no caer en dos tipos de errores: omisin,
es decir, desechar una idea que podra ser til, y comisin, qu es desarrollar y
comercializar una idea que no vale la pena.
Anlisis del negocio (rendimiento)
Las tareas que habrn de realizarse durante sta etapa son: calcular costos,
ventas, utilidades e ndices de rendimiento futuros del nuevo producto, y verificar
la contabilidad con los objetivos de la empresa. Si es as, seguir desarrollndose
el producto; en caso contrario, ser eliminado.
Desarrollo del producto
En sta cuarta etapa ya puede vislumbrarse la factibilidad de comercializar y
convertir el proyecto en un producto tangible (fsico); para tal efecto se desarrolla
un prototipo o modelo que pueda elaborar a un bajo costo y que atraiga a los
clientes. Es de gran importancia elegir una marca adecuada, as como disear un
envase que permita distinguir el estilo del producto del de otras empresas
competidoras. Tambin se realiza un sondeo de mercado para saber como disear
mejor el producto.
Mercado de prueba
En sta etapa se ensaya por primera vez el producto en su mercadotecnia y en
ambientes reducidos, pero bien seleccionados, cuya informacin represente las
reacciones del consumidor. Es necesario tambin realizar una investigacin formal
del producto, ya que es importante que antes de iniciar la prueba de mercado los
responsables de sta tomen en cuenta los siguientes puntos:
13

Cuntas ciudades o zonas deben considerarse en la prueba?

Qu ciudades se tomarn en cuenta?
Qu duracin debe tener la prueba?
Qu tipo de informacin debe obtenerse?
Qu se har con la informacin recopilada?

Comercializacin
En sta etapa el producto ya est en situacin ptima para ser introducido en el
mercado. El artculo est en plena produccin, y la eleccin de la marca y su
presentacin estn ya terminadas. El momento de la comercializacin representa
una inversin fuerte tanto en dinero como en personal especializado. Un factor
importante que debe considerarse durante este ltimo perodo es la competencia,
factor determinante para el xito y el futuro del producto.
1.7

Ciclo de vida del producto

Todo producto tiene un ciclo de vida cmo se muestra en la siguiente figura, que
se divide en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin, las
cuales se analizan a continuacin:
Etapa de introduccin.
Es el momento en el que se lanza el producto bajo una produccin y programa de
comercializacin. Aqu se dan las etapas de tamizado de ideas, modelo piloto y
prueba, la introduccin se caracteriza por un aumento lento de ventas y altos
gastos promocionales debido a la necesidad de informar a los consumidores
potenciales sobre el producto, de estimular la prueba del producto y de lograr su
distribucin en las tiendas detallistas.
Las caractersticas ms importantes de la etapa de produccin son: pocos
competidores, lneas limitadas, distribucin reducida y conservacin de la
demanda principal.
Las estrategias de la etapa de produccin son:

Estrategia de alta penetracin. El producto nuevo se lanza a un precio

elevado con el propsito de recobrar el beneficio bruto de cada unidad. Al
mismo tiempo, se gastar mucho de promocin con la finalidad de
convencer o atraer el mercado sobre los beneficios y excelencias del
14

producto, no importando su alto precio. La promocin facilitar o acelerar

la penetracin del producto en el mercado.
Estrategia de penetracin selectiva. Consiste en lanzar un nuevo
producto a un precio elevado y con escaza promocin. El propsito es
recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad y mantener bajos los
gastos de la mercadotecnia. Se espera percibir ms utilidades.
Estrategia de penetracin ambiciosa. Consiste en lanzar un producto a
bajo precio con una fuerte promocin, intentndose con ello una rpida
penetracin en el mercado y por ende mayor participacin del mismo.
Estrategia de baja penetracin. Se lanza el producto a un precio bajo y
con poca promocin para estimular la aceptacin rpida en el mercado y al
mismo tiempo, mantener bajos los costos de promocin para percibir una
utilidad mayor.

Etapa de crecimiento
En sta etapa, el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en
la curva de las ventas y los beneficios. Entre sus caractersticas principales est el
aumento de la competencia, un manejo de calidad de los productos, mtodos de
produccin en lnea, acaparamiento de otro segmento de mercado, mejores
canales de distribucin, as como la promocin de otros usos para el producto.
La estrategia en la etapa de crecimiento consiste en sostener el rpido ndice de
mercado, lo cul se logra mediante las siguientes medidas:

Mejorar la calidad de producto e incorporar nuevos valores.

Estudiar y buscar verdaderamente nuevos sectores de mercado.
Encontrar nuevos canales de distribucin (con objeto de que el producto
tenga mayor exposicin).
Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del
producto e incremento en las compras.
Determinar cundo es adecuado modificar los precios para atraer a los
consumidores sensibles a estos.

Con lo anterior es posible alcanzar una posicin predominante, tambin es cierto

que al aumentar los costos en las mejores promocionales y la distribucin se
pierde el mximo de beneficios.
Etapa de madurez
15

Las tcticas de la mercadotecnia y la imagen de la marca son bien conocidas

durante est etapa, adems de la lealtad de los clientes y la participacin del
mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que
los precios se acercan ms a los costos (se estabilizan las ventas y decrecen los
beneficios para la empresa).
Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica
gran parte del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales, dichos tratos
permiten liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en sta etapa, incitar
a los usuarios de otras marcas a probar sta y aumentar la visibilidad de la marca
o el espacio destinado a ella.
En esta etapa se presentan los nuevos usos y valores del producto, el
refinamiento del mismo, as como mayor segmentacin del mercado, debido a lo
cual este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo
puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre
mayores innovaciones, menor declinacin en los precios y las utilidades.

Las estrategias de esta etapa son:

Modificacin del mercado. Se refiere al hecho de buscar y estudiar

oportunidades para localizar nuevos compradores; tambin se indaga
acerca de nuevas formas para estimular el uso del producto, o bien se
renueva la marca para lograr mayores ventas. sta estrategia requiere de
estudios de los nuevos mercados y sectores del mercado que desconozcan
el producto.
Modificacin del producto. Tambin llamada relanzamiento o
reposicionamiento del producto. Consiste en combinar las caractersticas
del producto para atraer a los nuevos usuarios y aumentar las compras por
parte de los consumidores.
Modificacin de la combinacin de mercadotecnia. sta estrategia se
refiere a modificar las estrategias de precio, distribucin y promocin, y
brindar una nueva combinacin que haga resurgir al producto.

Etapa de declinacin
En la ltima etapa, el paso de la moda es inevitable por que los nuevos productos
empezarn un ciclo de vida para sustituir a los viejos. La mayor parte de las firmas
16

y marcas de productos experimentan con el tiempo un periodo de declinacin en

las ventas; puede ser rpido o lento. Las empresas utilizan diferentes estrategias
durante ese periodo: muchas abandonan precipitadamente el mercado para
dedicar sus recursos afines ms productivos; otras siguen operando con la ventaja
de que, al tener menos competencia tienen utilidades positivas y hasta mayores.
ste periodo se caracteriza por una reduccin en el nmero de empresas que
produce el artculo, una limitacin en la oferta del producto y un retiro de pequeos
sectores del producto.
Las estrategias mercadolgicas de la etapa de declinacin de las ventas son:

Estrategia de continuacin. Se sigue con los mismos sectores del

mercado, canales, precios, promocin, etc.
Estrategias de concentracin. La empresa se concentra sus recursos
exclusivamente en los mercados y canales ms fuertes, desistiendo en los
dems.
Estrategia de aprovechamiento. Se aprovecha la imagen y la marca de la
empresa hasta el ltimo momento, modificando o adicionando algo nuevo al
producto; tambin se aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los
gastos promocionales y de publicidad que de otra manera serian
indispensables.

La forma como el consumidor se apropia de un nuevo producto est ligado a la

forma en que lo percibe, y sta va de acuerdo con factores tanto internos como
externos de los individuos. La forma de adopcin de los nuevos productos se
divide en cinco categoras:

Lideres. Personas que siempre quieren estar a la moda y buscan las

innovaciones.
Tempraneros. Son individuos que aceptan los nuevos productos al inicio
de su ciclo de vida. Por lo general, son lderes de opinin, se encuentran
muy ligados a su grupo, y siempre comparan y cuestionan las innovaciones
buscando que no vayan en perjuicio de ste.
Mayora inmediata. Evala los pro y contra del producto nuevo, se deja
llevar por los razonamientos del lder de opinin del grupo y adopta el
producto cundo en su grupo la mayora ya lo adopt.
Mayora tarda. Toma el producto por qu la mayora de su grupo ya lo
acepto, es decir, la adopcin surge por presin del grupo. stas
17

1.8

caractersticas generalmente se manifiestan ms en grupos de personas de

mayor edad o educacin e ingresos menores del promedio.
Rezagados. Personas que no aceptan las pautas nuevas. Son muy
tradicionalistas y el pasado influye fuertemente en sus decisiones. Cuando
el grupo acepta un nuevo producto generalmente es por que sta ya pas
de moda. Es un segmento que pocas veces es afecto por la publicidad, por
lo que para las empresas resulta ser poco interesante.
Investigacin y Desarrollo (I y D)

La investigacin es una bsqueda consciente y dirigida para obtener un

conocimiento nuevo. La investigacin bsica es la bsqueda de un conocimiento
nuevo sin importar su uso especfico. Ese es el caso de las universidades y las
fundaciones. La investigacin aplicada es un trabajo de investigacin o
experimental dirigido a la solucin del problema o la bsqueda de productos o
procesos especficos. Los esfuerzos desarrollados frecuentemente consumen la
mayor parte de los fondos de la I y D. El desarrollo consiste en convertir los
resultados de la investigacin en productos viables comercialmente.
La investigacin requiere por lo general un adecuado manejo de la incertidumbre
acerca de los xitos tecnolgicos y econmicos de un proyecto. La estadstica
bayesiana ofrece a los administradores una medida de cunto dinero est
justificado a los estudios de mercado, para reducir o eliminar la incertidumbre
acerca de los resultados de la investigacin. La incertidumbre se refiere a la
ignorancia del tomador de decisiones acerca de cul resultado o estado de la
naturaleza prevalecer. La cantidad incremental que pueda ser justificada para
eliminar sta incertidumbre se denomina valor esperado de la informacin
perfecta, VEIP.
En la ecuacin VEC es la utilidad esperada bajo incertidumbre, la cul es la
mxima utilidad podra resultar si no existiera incertidumbre acerca del estado de
la naturaleza. En el clculo de VEC, se supone que cada estado existe en
proporcin de su probabilidad de ocurrencia, y siempre es escogida la mejor
accin bajo un estado dado. El VME es el valor monetario esperado (VME) del
curso de accin que ofrece el promedio ms alto cuando las consecuencias son
ponderadas por sus probabilidades de ocurrencia.

18

Desarrollo del Producto.

Es una tarea que consiste en introducir o adicionar valor a los satisfactores a fin de
que cambien e incremente sus caractersticas para cubrir e incrementar el nivel de
satisfaccin de las necesidades y deseos de quienes lo consumen.
Tambin se puede decir que el desarrollo de producto es la tarea sistemtica que
tienen como propsito generar nuevos satisfactores, ya sea modificando algn
producto existente o generando otros completamente nuevos y originales.
El desarrollo de productos es una tarea vital y estratgica para cualquier
organizacin por lo cual se dividen en cinco formas:

1.9

Desarrollos de productos en forma interna. Con la utilizacin de

recursos propios, esencialmente se refiere a que las personas encargadas
del desarrollo de producto sean trabajadores de la propia empresa.
Desarrollo de productos en forma externa. Es decir, subcontratando para
este trabajo a terceros como pueden ser algunos centros de investigacin
tecnolgica, universidades y despachos especializados en este tipo de
oursourcing.
Desarrollos de productos en forma combinada. Esto es en tanto con
recursos de la empresa, como con recursos de las empresas que se
subcontratan.
Compra de patentes de nuevos productos a otras organizaciones.
Actualizacin de productos de lnea que se encuentren en etapa de
declive, actualizando recursos internos o la subcontratacin de terceros.
Seleccin de productos

Las decisiones sobre la seleccin de los productos estn influidas por:

1) Los recursos y la base tecnolgica de la empresa
2) El estado del mercado
3) La motivacin de la empresa de usar sus capacidades para cubrir las
necesidades del mercado.
La motivacin es frecuentemente econmica, pero tambin puede ser social,
poltica, religiosa o de otra ndole.

19

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos

productos. Para que una idea se transforme en producto debe pasar al menos tres
pruebas:

Potencial del mercado

Factibilidad financiera
Factibilidad tcnica

Potencial de mercado: Es el mximo que podemos alcanzar o el mximo que se

debera alcanzar.
Factibilidad financiera: Sintetiza numricamente todos los aspectos
desarrollados en el plan de negocios. Se debe elaborar una lista de todos los
ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto y
ordenarlos en forma cronolgica.
Factibilidad tcnica: Es una evaluacin que demuestre que el negocio puede
ponerse en marcha y mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado
cuidadosamente, contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en
funcionamiento.
El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cules son las
mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y
produccin de un producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis
ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de
tomar la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis de
seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse
en informacin ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es
un mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de
factores junto con un factor de peso especfico para cada uno.

20

UNIDAD II.- TAMAO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA.

Concepto:
Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma ms adecuada y eficientemente posible. Esta ordenacin ya practicada o en
proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios,
como el equipo de trabajo y el personal del taller.

Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento

de las instalaciones
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de
unos medios fsicos en un espacio determinado, ya esta prefijado o no
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como d servicios
La distribucin de la planta en un fundamento de la industria, determina la
eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa
Constituye la reduccin del costo de fabricacin
La distribucin en planta pretende ordenar y coordinar los factores
productivos de la forma ms satisfactoria posible.
La distribucin en planta es sistema aplicado para determinar el
emplazamiento ptimo de los componentes que forman parte de un sistema
productivo

La necesidad de disear un sistema en planta se da en los siguientes casos:

Cuando se proyecta una nueva instalacin productiva

Cuando en una instalacin productiva en funcionamiento se observa que se
producen acumulaciones de semi fabricados en algunas fases del proceso
de fabricacin, o excesivos movimientos de materiales y/o semi fabricados,
o bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente en tiempo de
fabricacin.
Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los
modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen
de fabricacin.

El objetivo de la distribucin de la planta, es el desarrollo de un sistema de

produccin que satisfaga los requerimientos de capacidad y calidad en la forma
21

mas econmica, las especificaciones de que hacer (planos y especificaciones),

como debe hacerse (hojas de ruta) y cuando hacerlo (predicciones, ordenes o
contratos) llegan a formar parte del sistema de produccin, el cual debe
suministrar las maquinas, lugares de trabajo y almacenes en las capacidades
necesarias; todo esto de efecta con el objeto de que se pueda determinar los
programas adecuados para las diversas piezas y los artculos a travs del sistema;
as como los servicios auxiliares para la produccin.
Las ventajas de una buen tamao y distribucin de la planta se traducen en
reduccin del costo de fabricacin, como resultado de los siguientes puntos:

Reduccin de riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores.
Evaluacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.
Disminucin de los retrasos en la produccin.
Ahorro de rea ocupada.
Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Logro de una mejor y fcil supervisin.
Disminucin de la confusin.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Los objetivos bsicos que ha de conseguir un buen tamao y distribucin de la

planta son:
1. UNIDAD:
Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la
unidad productiva.
2. CIRCULACIN MNIMA:
Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de
operacin a operacin y entre departamentos, sean ptimos, lo cual
requiere economa de movimientos, de equipos de espacio.
3. SEGURIDAD:
Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal,
consiguindose as una disminucin en el ndice de accidentes y una
mejora en el ambiente de trabajo.
22

4. FLEXIBILIDAD:
La distribucin en planta necesitara, con mayor o menor frecuencia,
adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las
operaciones, las que hace aconsejable la adopcin de distribuciones
flexibles.
Principios del Tamao y Distribucin de la Planta:
Principios de la integracin de conjunto: el mejor tamao y la distribucin de la
planta es la que integra a hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades
auxiliares, as como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso
mejor entre todas estas partes.
1.- Principio de la mnima distancia recorrida:
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la
distancia a recorrer entre operaciones sea la ms corta.
2.- Principio de la circulacin o flujo de materiales:
En igualdad condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de
trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo orden o
secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
3.- Principios del espacio cubico:
La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en vertical como en horizontal.
4.- Principio de la satisfaccin y de la seguridad:
A igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva, la distribucin que haga el
trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.
5.- Principios de la Flexibilidad:
A igualdad de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda
ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Naturaleza de Los Problemas:
Estos problemas sern de cuatro clases:
1) Proyecto de una planta completamente nueva.
23

2) Expansin o traslado de una planta ya existente.

3) Reordenamiento de una distribucin ya existente.
4) Ajustes menores en distribucin ya existentes.

Criterios para el tamao de la planta:

FUNCIONALIDAD: que las cosas queden donde se puedan trabajar

efectivamente.
ECONMICO: ahorro de distancias recorridas y utilizacin plena del
espacio.
FLUJO: permite que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
COMODIDAD: cree espacios suficientes para el bienestar de los
trabajadores y el traslado de los materiales.
ILUMINACIN: no descuide este elemento dependiendo de la labor
especfica.
AIREACCIN: en procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas, etc.
ACCESOS LIBRES: permita el trafico in tropiezos.
FLEXIBILIDAD: prevea cambios futuros en la produccin que demanden
un nuevo ordenamiento de la planta.

Mtodos de Distribucin de la Planta:

Realmente existe multitud de mtodos, sin embargo por practicidad los
clasificaremos en mtodos cuantitativos y cualitativos.
Los mtodos Cuantitativos: estos consideran la medicin de los procesos
y las distancias, es decir que minimizan el costo de transporte de un proceso a
otro.
Los Mtodos Cualitativos: en estos se buscan darle importancia a los
gustos y deseos subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro.
En otras palabras, en este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son la
comodidad o los accesos para la atencin del cliente.
Factores que Afectan la Distribucin de la Planta:
Se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las
interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de
24

estos factores puede varias de acuerdo con cada organizacin y situacin

concreta.
FACTOR MATERIAL: el factor ms importante es el material, el cual incluye
los siguientes elementos:

Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso.
Productos acabados.
Material saliente o ensamblado.
Materiales, accesorios empleados en proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repartir.
Material de recuperacin.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
Materiales de embalaje.

El objetivo de produccin es transformar, tratar o montar material de modo que se

logre cambiar su forma o caractersticas. Esto es lo que da el producto. Por esta
razn la distribucin de los elementos de produccin depende del producto que se
desee y el material sobre el que se trabaje.
Las consideraciones que afectan al factor material son:
1) EL PROYECTO Y ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO:
Proyecto enfocado hacia la produccin:
Para conseguir una produccin efectiva, un producto debe ser diseado de modo
que sea fcil de fabricar.

Especificaciones cuidadosas y al da:

Errores u olvidos que pueden pasar a los planos o a las hojas de especificacin,
pueden invalidar por completo una distribucin en planta. Las especificaciones
deben ser las vigentes. El uso de planos o formulas que no estn al da o hayan
sido substituidos por otras, puede conducir a errores que costar semanas el
corregirlos.

Calidad apropiada:

25

La calidad es relativa. No es ni buena ni mala si no se compara con el propsito

que se desea.
2) LAS CARACTERSTICAS FSICAS Y QUMICAS:
Cada producto, pieza o material, tienen ciertas caractersticas que pueden afectar
la distribucin en planta. Las consideraciones de este factor son:

Tamao:

Es importante porque puede influir en muchas consideraciones a tener en cuenta

en una distribucin.

Forma y volumen:

Ciertos productos o materiales que tengan formas extraas e irregulares puedes

crear dificultades para manipularlos. El volumen de un producto tendr un efecto
de la mayor importancia sobre el manejo y el almacenamiento al planear una
distribucin.

Peso:

Afectar a muchos otros factores de distribucin tales como maquinaria, carga de

pisos, equipo de transporte, mtodos de almacenamiento.

Condicin:

Fluido o slido, duro o blando, flexible o rgido.

Caractersticas especiales:

Algunos materiales son muy delicados, quebradizos o frgiles. Otros pueden ser
voltiles, inflamables o explosivos. Las caractersticas especiales son el calor, frio,
cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad, humedad, transpiracin,
atmosfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o choques.
3) LA CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS O MATERIALES:
Nmero de artculos distintos:
Una industria que fabrique un solo producto debe tener una distribucin
completamente diferente de la que fabrique una gran variedad de artculos. Una

26

buena distribucin depende en parte, de lo bien que esta pueda manejar la

variedad de productos o materiales que han de ser trabajados en ella.

Cantidad de produccin de cada artculo:

En la distribucin por proceso, la cantidad de produccin es la suma de los

pedidos, lotes, hornadas o tandas. En cambio en una produccin en cadena, se
debe pensar en trminos de velocidad, de flujo o ritmo de produccin.

Variaciones en la cantidad de Produccin:

No es suficiente conocer cifras correspondientes a las cantidades globales, si se

tiene que enfrentar con variaciones de volumen de produccin.

4) MATERIALES COMPONENTES Y SECUENCIA DE OPERACIONES:

Secuencia u orden en que se efectan las operaciones:
El cambio de una secuencia o la transformacin de alguna operacin en un trabajo
de submontaje, har de variar la distribucin. Por lo tanto, el fraccionamiento del
producto en grupos principales de montaje, submontaje (o subgrupos) y piezas
componentes, constituye el ncleo de todo trabajo de distribucin de montaje.

Secuencia de las operaciones de transformacin o de tratamiento:

Muchas veces se puede eliminar por entero una operacin completa. Otras veces
se puede combinar unas con otras y en otros casos mejor el dividir o seccionar
una operacin.

Posibilidad de mejoras:

Debe comprobarse cada operacin, cada inspeccin, cada transporte y cada

almacenamiento y demora. Se debe determinar si es necesaria cada fase de la
produccin o puede ser eliminada alguna, determinar si las fases se pueden
combinar entre s, o dividirse para un mejor provecho, luego determinar si la
secuencia puede ser cambiada para mejorar la produccin y por ltimo comprobar
las posibilidades de mejorar o simplificar el mtodo actual.

Piezas y materiales normalizados o intercambiables:

27

La normalizacin de piezas y materiales puede proporcionar grandes economas

de produccin. Cuando es posible intercambiar piezas similares, los costos de
montaje decrecen.
FACTOR MAQUINARIA: la informacin sobre la maquinaria (incluyendo las
herramientas y equipo) es fundamental para una ordenacin apropiada de la
misma. Los elementos de la maquinaria son los siguientes:

Mquinas de produccin.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas, moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos y galgas de medicin y de comprobacin, unidades de prueba.
Herramientas manuales y elctricas manejadas por el operario.
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria de mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.

2.1.- CAPACIDAD DEL SISTEMA DE CONVERSION

A) MEDICION:
Es la razn mxima de capacidad productiva o de conversin para la combinacin
de un producto existente en la superacin de una organizacin.
La incorpora el concepto de tasa de conversin dentro de un escenario de
operaciones.
Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades
de produccin. Podeos medir la capacidad en base a la produccin o en base a
los insumos utilizados.

B) PRONOSTICOS.
Objetivo General:
28

Establecer un mecanismo de apoyo terico practico, para los administradores,

como lo son los pronsticos al momento de tomar una decisin, en cualquier
ASPECTO QUE SEA, para que la misma y con una base estadstica solida nos
permitan eliminar cualquier posible error al tomar una decisin
Objetivos Especficos:
Poder diferenciar tanto a los pronsticos de largo plazo de los pronsticos a corto
plazo, as como su aplicabilidad dependiendo de la situacin que se presente.
Conocer e identificar los pasos o etapas a realizar, en el momento en que
decidamos aplicar un pronstico.
Manejar ecuaciones estadsticas, para poder eliminar los errores que se presentan
al momento de determinar un pronstico, y que podran afectar el resultado final
del mismo.
Pasos a seguir en el pronstico:
Todos los procedimientos formales de pronstico comprenden la extensin de las
experiencias del pasado al futuro incierto. De ah la suposicin de que las
condiciones que se generaron los datos anteriores son indistinguibles de las
condiciones futuras, con excepcin de aquellas variables reconocidas de manera
explcita por el momento de pronstico. Por ejemplo, si se est pronosticando el
ndice del desempeo de los empleados en el trabajo, usando solo como
pronostico la calificacin del examen de admisin, se asume que el ndice del
desempeo en el trabajo de cada persona se afecta solo por dicho examen.
Considerando que la suposicin de pasado y futuro indistinguibles no se cumple,
resultaran pronsticos imprecisos, a menos que se modifiquen a juicio de que se
pronostican.
La aceptacin de que las tcnicas de pronsticos funcionan sobre datos
generados en sucesos histricos pasados conduce a la identificacin de cuatro
pasos en el proceso de pronstico:
1.
2.
3.
4.

Recopilacin de datos
Reduccin o condensacin de datos
Construccin del modelo
Extrapolacin del modelo

29

El paso uno sugiere la importancia de obtener datos adecuados y asegurarse que

son correctos. Con frecuencia este paso es el mayor reto de todo el proceso de
pronostico y el ms difcil de controlar, ya que los pasos siguientes se efectan
sobre los datos, sean o no relevantes para el problema en cuestin. Siempre se
hace necesario obtener datos pertinentes en una organizacin, abundan los
problemas de recopilacin y control de calidad.
El paso dos, la reduccin de datos con frecuencia es necesario ya que en
procesos de pronstico es posible tener mucho o muy datos. Algunos datos
pueden ser pertinentes al problema por lo que reduciran la precisin del
pronstico. Otros datos pueden ser los adecuados, pero solo en ciertos periodos
histricos. Por ejemplo, en el pronstico de ventas de automviles compactos
podra desearse emplear solo datos de ventas de automviles a partir del embargo
petrolero de la dcada de 1970, en vez de datos de los ltimos 50 AOS.
El paso tres, la construccin del modelo, implica ajustar los datos reunidos en un
modelo de pronstico que sea el adecuado para minimizar el error del pronstico.
Entre ms sencillo sea el modelo, ser mejor para mejorar la aceptacin del
proceso por parte de los administradores que toman las decisiones en la empresa.
Con frecuencia se debe establecer un balance entre un enfoque de pronstico
complejo que ofrezca ligeramente ms precisin y un enfoque sencillo que sea
fcil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera
que lo utilicen efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de
este proceso de seleccin.
El paso cuatro, consiste en la extrapolacin en si del modelo del pronstico lo
cual ocurre una vez que se recolectaron y tal vez redujeron, los datos adecuados y
que se selecciono un modelo de pronstico apropiado. Es comn que quien
realizo el pronstico revise la precisin del proceso mediante el pronstico de
periodos recientes de los que se conocen los valores histricos reales. Es
entonces cuando se observan los errores de pronsticos y se resumen de algn
modo. Ciertos procedimientos de pronsticos, suman los valores absolutos de los
errores y pueden reportarse esta suma o dividirla entre el nmero de intentos de
pronsticos para obtener el error de pronstico promedio. Otros procedimientos
obtienen la suma de cuadros de los errores, que se compara luego con cifras
similares de mtodos de pronstico alternativos. Algunos procedimientos tambin
rastrean y reportan la magnitud de los trminos de error sobre el periodo de
pronstico. El examen de los patrones de error conduce con frecuencia al analista
30

a la modificacin del procedimiento de pronstico, el cual genera despus

pronsticos ms precisos.

Administracin del proceso de pronstico.

La explicacin de esta parte tiene como objeto subrayar nuestra creencia de que
la capacidad administrativa y el sentido comn deben formar parte del proceso de
pronostico se deben pensar en quien pronostican como en un asesor de la
produccin, en vez del monitor de un dispositivo automtico de toma de
decisiones.
Las tcnicas en el proceso de pronostico deben ser vistas como lo que en realidad
son, herramienta que utilizaran los administradores para llegar a mejores
decisiones.
Se puede mejorar la utilidad de los pronsticos si los administradores adoptan una
actitud ms realista. No se debe ver al proceso como un sustito de la profeca, si
no como la mejor forma de identificar y extrapolar patrones o relaciones
establecidos con el fin de pronosticar. Si se admite tal actitud, se deben considerar
inevitablemente los errores de pronstico e investigar las circunstancias que los
generan.
Pronsticos Cualitativos:
Los mtodos cualitativos de pronsticos utilizan el juicio de los gerentes, su
experiencia, los datos relevantes y un modelo matemtico implcito. Como el
modelo es implcito, si dos gerentes distintos utilizan los mtodos cualitativos, es
frecuente que lleguen a pronsticos con verificaciones importantes.
Estos pronsticos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten
confiables como indicadores de las condiciones del futuro. Cuando ocurre lo
anterior, los datos del pasado deben compensarse mediante un juicio antes de
poder desarrollar un pronstico. Tambin debe utilizarse el pronstico cualitativo
para la introduccin de nuevos productos cuando no se dispone de una base de
los datos histricos.
Dichos mtodos casi siempre se utilizan para pronosticar a mediano y largo plazo
que involucren situaciones como diseo del proceso o capacidad de las
instalaciones. En el caso de estas decisiones, los datos del pasado casi nunca
31

estn disponibles o, cuando as es, pueden indicar un patrn poco estable.

Pronostico Cuantitativo:
Los mtodos cuantitativos se basan en datos histricos. Esa informacin pasada
se encuentra en forma numrica. Las fuentes usuales son los registros de la
propia empresa o informacin oficial de diverso origen, gobierno, asociaciones de
empresarios o profesionistas, organismos internacionales.
Para aplicar los mtodos cuantitativos es preciso convencernos, razonablemente,
de que se cumple la llamada hiptesis de continuidad. Este procedimiento es que
los factores externos en los que se dieron los datos histricos no cambiaran en el
futuro para el que estamos pronosticando. Estos factores son, en forma
destacada:

Economa General.
Competencia en el mercado (oferta).
Estado de mercado (demanda).
Estado tecnolgico del producto (ciclo de vida del producto).

C) GENERACIN DE ALTERNATIVAS:
La generacin de alternativas es un aspecto que surge cuando la empresa merece
un cambio o una modificacin, de esta forma surgen diferentes ideas. Las que
tienen un valor practico son retenidas y aquellas que no son pasan el examen o no
se consideran prcticas son descartadas.
La generacin de alternativas es un proceso constante ya que diversos factores de
la organizacin afectan de cierta manera la produccin, esto har que siempre
surjan ideas o propuestas que beneficien la distribucin de la planta.
Una causa muy comn para la revisin de la distribucin de la planta es el cambio
en el nivel de la demanda. Si declina la demanda para un producto en particular,
puede ser necesario cambiar la distribucin de las instalaciones de produccin.
Si aumenta la demanda puede ser necesario incluir maquinas, hombre y
materiales adicionales en el sistema de produccin.
2.2.- MAQUINARA Y EQUIPO.
32

Equipo:
La maquinaria, el mobiliario, las herramientas, los vehculos, los enseres y los
dems objetos similares necesarios para el servicio o explotacin de un negocio.
El equipo no incluye los terrenos, los edificios, ni ninguna otra case de inmuebles,
aun cuando estn inmovilizados, si como el costo de instalacin correspondiente.
Seleccin de Equipo:
La primera consideracin en la seleccin del equipo para la fabricacin, es el
establecimiento de los tipos bsicos en los procesos productivos que se van a
emplear. Con frecuencia el artculo se disea siguiendo un proceso determinado,
por ejemplo, el diseo de una cabeza de cilindro de motor de avin para producirla
por fundicin en arena; en cambio en otras ocasiones el producto puede disearse
para ser fabricados en equipos ya existentes. Pero aun as, para efectos de una
mayor eficiencia es necesario modificar ciertas herramientas o la adaptacin del
equipo al producto.
Una vez determinado los procesos bsicos de fabricacin, el siguiente paso es
elegir los equipos de produccin ms adecuados para ello, as como el utillaje, los
aditamentos, etc.
Al decidir sobre el tipo de mquinas a usar, debe considerar tambin la flexibilidad
o adaptabilidad del equipo para otros productos y otros diseos. Otros de los
aspectos que es necesarios para seleccionar una maquina son:
A. Debe ser fcil de preparar, mantener y reparar con el menor peligro.
B. Debe estar equipada con dispositivos de seguridad para evitar rupturas
costosas como consecuencia de una operacin inadecuada, adems debe
tener, por ejemplo, barreras o guardas de seguridad para evitar que el
operativo sea atrapado por partes y movimientos que sobresalgan de las
maquinas.
Deber elegirse entre comprar o fabricar la mquina que se necesite; y esto
depende de varios factores, como pueden ser:
Financiamientos:

Capacidad de la planta.
El problema de los costos.
El conocimiento necesario en el campo del diseo.
33

Equipo Estndar:
Las mquinas y herramientas pueden clasificarse en equipos para fines generales,
y para fines particulares, las primeras son ms flexibles, constituyen el grueso de
las mquinas de una industria, en esta categora pueden quedar incluidos los
tornos mecnicos, fresadores, los cepillos universales, las mquinas de soldar, los
calentadores de induccin.
Cada uno de estos tipos de mquinas est diseado para realizar una o ms
operaciones en una variedad de tamaos y artculos. Un cambio en el diseo del
producto puede implicar la utilizacin de otra herramienta o cabezal, y la misma
maquina se encuentra lista para continuar con la produccin, aun cuando puede
haber casos en que sea indispensable otro tipo de equipo en cuyo caso, sino se
tiene, el problema se agudiza.
Equipo Industrial:
Este tipo de mquinas se disea para efectuar un solo tipo de tareas, tienen la
ventaja de realizar operaciones especificas con mayor rapidez que un equipo de
tipo general, factor importante en el caso de la produccin en gran escala; sin
embargo, carecen de flexibilidad, y un cambio en el diseo del producto, puede
originar el desechar la maquina o adaptarla en su totalidad.
Para elegir un equipo de uso general o particular, hay que tomar en consideracin
ciertos factores de tipo econmicos, como pueden ser:

Volumen o capacidad.
Calidad de la produccin.
Costo inicial.
Costo de mantenimiento o de servicio.
Costo de operacin.
Espacio requerido.
Garanta.
Disponibilidad.
Facilidad de reemplazamiento.
Necesidad de servicios existentes.

Maquinaria es necesariamente un mecanismo para ejecutar un trabajo. Los

factores que intervienen en la capacidad de la maquina son:

34

Ahorro de trabajo.
Ahorro de tiempo.
Transferencia de habilidad. Es la capacidad de la mquina para duplicar o
para aventajar el trabajo manual ms diestro.
Transferencia de inteligencia. Es la capacidad de la mquina para ejecutar
gran parte de su trabajo sin la ayuda de la indigencia humana durante el
proceso, estas son las mquinas automticas.

Uno de los objetivos deseados es lograr la buena utilizacin efectiva de la

mquina, por lo tanto, una buena distribucin deber usar la maquinas en su
completa capacidad.
Herramientas:
Tambin se le conoce con el nombre de ingeniera de las herramientas, esta my
relacionado con la eficiencia de operacin de las maquinas. El decidir sobre el uso
de un mandril neumtico o mecnico, sobre si el enfriamiento ser de agua, aceite
o aire, son problemas que deben resolver los ingenieros encargados de las
herramientas y debe estar acorde con el espacio disponible, el costo y la facilidad
de cambio o mantenimiento.
2.3.- MODELOS DE DISTRIBUCIN DE LA PLANTA.
Estos hacen referencia a la prctica en s de cmo ordenar una planta de trabajo.
1.- Distribucin por Posicin Fija o por Producto Esttico:
En este caso lo ms obvio es que el producto que vamos a fabricar no puede ser
movido, ya sea por su tamao o porque simplemente debe ser hecho en ese sitio.
Ejemplos de esto son los tanques de recoleccin de agua que construyen las
ciudades.
Este tipo de trabajos por lo general exigen que la materia prima tambin se
transporte a ese lugar o que si se trata de ensamblar el producto, las partes viajen
desde la fbrica hasta el punto final, con lo cual se deber tomar en cuenta esos
costos y la mejor estrategia para disminuirlos. Por ejemplo, puede contratar una
bodega cercana donde hacer los ltimos procesos antes de llevarlos al
ensamblaje.
2.- Distribucin por Proceso:
35

Las mquinas y servicios son agrupados de acuerdo las caractersticas de cada

uno, es decir que s organiza su produccin por proceso debe diferenciar
claramente los pasos a los que somete su materia prima para dejar el producto
terminado.
Primero cuando la selecciona, segundo cuando la corta, tercero donde la pule y
cuarto donde la pinta. Dese cuenta que ah se puede diferenciar muy claramente
cuantos pasos y/o procesos tiene su operacin. As mismo deber haber
estaciones de trabajo para cada uno.
3.- Distribucin del Producto:
Esta es la llamada lnea de produccin en cadena o en serie. En esta, los
accesorios, maquinas, servicios auxiliares, etc., son ubicados continuamente de
tal modo que los procesos sean consecuencia del inmediatamente anterior.
Las lneas de montaje de un automvil es un claro ejemplo de esto, sin embargo,
en las empresas de confecciones o vveres tambin es altamente aplicado y con
frecuencia es el orden ptimo para la operacin.
Muchos han hablado del flujo de las mercancas, de los operarios de los clientes,
etc. A continuacin se mencionan 2 sistemas de flujo.
Sistemas de Flujo:
Estos tratan la circulacin dependiendo de la forma fsica del local, planta o taller
con el que se cuenta:

a) Flujo En Lnea:
Entrada de

Salida de

Materia prima

Producto Terminado

b) Flujo en ELE:

36

ENTRADA DE MATERIA PRIMA

SALIDA DE PRODUCTO TERMINADO

c) Flujo en U

d) Flujo en S

37

38

UNIDAD III. LOCALIZACIN DE PLANTA

QUE ES LA LOCALIZACION DE LA PLANTA?
Localizacin de la planta es el proceso por el cual una empresa se establecer
en el lugar que considere ms apropiado para su actividad empresarial. Implica el
anlisis de diversos factores incluyendo aspectos econmicos, sociales,
tecnolgicos y relacionados con el marketing.
PLANEACION DE LA LOCALIZACION DE LA PLANTA
El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico,
social,

tecnolgico

del

mercado

entre

otros.

La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la

planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada
podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho
dinero.
PROCEDIMIENTOS

PARA

LA

PLANEACIN

DE

LA

UBICACIN

DE

INSTALACIONES
Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables,
desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar
ciertos factores clave, la administracin debe emprender una bsqueda de
emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos
generales.

39

Anlisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo
una investigacin sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la
ubicacin ms prctica. La reaccin de la comunidad es importante. Para evaluar
las actitudes prevalecientes

instrumentar

estrategias que

acareen

una

aceptacin favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opinin pueden ser

de gran utilidad.
Sistemas basados en la evaluacin de factores: a menudo las evaluaciones de
factores se utilizan en las evaluaciones generales de ubicaciones opcionales ya
que. (1) su sencillez facilita la fundamentacin del porqu se prefiere un
emplazamiento en comparacin con otro; (2) permiten a los administradores
consideraciones (factores) relacionados con la ubicacin en el proceso de
evaluacin, y (3) fomentan la coherencia de criterio al evaluar los mritos relativos
de las opciones antes de decidir la ubicacin definitiva. El primer paso consiste en
listar las caractersticas del lugar (factores) ms importantes para determinar la
ubicacin. Luego a cada una de las caractersticas se le asigna un valor numrico,
digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando su importancia relativa en
el actual proceso de decisin del emplazamiento en curso. Enseguida, cada
ubicacin considerada se califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) a 10
(muy alto), y conforme a sus mritos respectivos para cada caracterstica. Por
ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el mrito correspondiente
a cada caracterstica; la suma de las cantidades resultantes dar la calificacin de
evaluacin

total

para

el

sitio

considerado.

Los

resultados

totales,

comparativamente, indicarn cules ubicaciones opcionales, a final de cuentas,

resultan ms promisorias en funcin de las diversas caractersticas de
emplazamiento consideradas.
En cualquiera de los niveles mencionados.
El procedimiento de anlisis de la localizacin abarcara las siguientes fases:

40

a) Anlisis preliminar. Se tratara aqu de estudiar las estrategias Empresariales y

las polticas de las diversas reas (Operaciones, Marketing, etc.), para traducirlas
en requerimientos para la localizacin de las instalaciones. Dada la gran cantidad
de factores que afectan a la localizacin, cada empresa deber determinar cules
son los criterios importantes en la evaluacin de las alternativas: necesidades de
transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones
medioambientales, etc. El equipo de localizacin deber evaluar la importancia de
cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes y los factores
secundarios. Los primeros son imprescindibles y los segundos son deseables.
b) Bsqueda de alternativas de localizacin. Se establecer un conjunto de
localizaciones candidatas para un anlisis ms profundo, rechazndose aqullas
que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo:
existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado
potencial, clima poltico estable, etc.).
c) Evaluacin de alternativas (anlisis detallado). En esta fase se recoge toda la
informacin acerca de cada localizacin para medirla en funcin de cada uno de
los factores considerados. Diseo de Sistemas Productivos y Logsticos
d) Seleccin de la localizacin. A travs de anlisis cuantitativos y/o cualitativos se
compararn entre s las diferentes alternativas para conseguir determinar una o
varias localizaciones vlidas. Dado que, en general habr una alternativa que sea
mejor que todas las dems en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe
ser buscar una localiza ptima sino una o varias localizaciones aceptables. En
ltima instancia otros factores ms subjetivos, como pueden ser las propias
preferencias de la Direccin, determinarn la localizacin definitiva. Como
indicamos anteriormente, cuando el estudio se hace en niveles toda esta
secuencia se repetir en cada uno de ellos, pudiendo variar los factores relevantes
41

segn el nivel geogrfico al que se hace referencia. Las alternativas vlidas

resultantes en un nivel servirn de punto de partida en la etapa siguiente; as, por
ejemplo, las regiones aceptables sern el lmite geogrfico para la bsqueda de
comunidades o ciudades a analizar. No obstante, muchas veces puede resultar
conveniente combinar las fases de comunidades y lugares concretos ya que, a
menudo, los factores a considerar en ambas estn muy interconectados. Para
establecer si un factor debe considerarse en una determinada etapa de anlisis,
ste deber ser a la vez diferenciado y significativo, esto es, sensible al nivel de
agregacin geogrfica que se analiza y con un impacto considerable sobre los
costes, los ingresos o la posicin estratgica de la empresa.

FACTORES DE ANLISIS PARA LA LOCALIZACIN.

A)
CUANTITATIVOS
SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA
Este es un factor importante para la ubicacin final donde se construir la planta,
se debe determinar la potencialidad de cada fuente de materia prima a luz de las
necesidades actuales y de los estimados para el futuro. Esto se cumple si se
consumen grandes volmenes de la misma, ya que es posible reducir los gastos
de transporte y almacenaje, eligiendo una ubicacin cercana a las fuentes. Aqu se
tiene en cuenta el precio de adquisicin de la materia prima, a la distancia de los
fletes o gastos de transporte, a la calidad de la materia prima as como tambin la
utilizacin de los insumos.
PROXIMIDAD AL MERCADO DE VENTA

42

Este es un factor importante ya que la localizacin de la planta respecto al

mercado afecta los costos del producto, de modo que su proximidad a los mejores
mercados es una ventaja deseable, que debe tratarse de obtener en la seleccin
del lugar en que se ubicar la planta.
CLIMA
El clima debe de ser adecuado para conservar la calidad del producto as como
minimizar el deterioro de los equipamientos
TOPOGRAFA DE SUELOS
Es necesario considerar una evaluacin topogrfica, considerando calidad y
condicin del suelo, es una actividad determinante para la construccin de los
ambientes de la planta de procesamiento.
EL PRECIO DEL SUELO
Este factor suele ser decisivo, pues las industrias ocupan una gran cantidad de
terreno.
SUMINISTRO DE ENERGA ELCTRICA
Los procesos requieren de una fuente de energa barata.
LA PROXIMIDAD DE OTRAS INDUSTRIAS SIMILARES
Algunas industrias mantienen su emplazamiento tradicional porque se benefician
de las infraestructuras y servicios existentes, as como de la presencia de otras
industrias similares o complementarias; de este modo, pueden compartir con ellas
algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeracin de
empresas es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o
realizan tareas que venden a otras, lo que origina la formacin de redes de
empresas que trabajan de forma coordinada y benefician a todos los participantes.
43

Muchas se emplazan en polgonos o en parques empresariales tecnolgicos y

cientficos.

LA CANTIDAD DE POBLACIN

B)
CUALITATIVOS
LEYES REGULADORAS (FACTOR POLTICO)
Existen licencias de construccin y leyes municipales que dependiendo del lugar,
pueden significar un ahorro econmico y facilidades para la instalacin de una
planta.
Los impuestos de consumo elevan los precios y pueden por consiguiente, afectar
la ubicacin de una industria. Los gobiernos locales, por sus facultades para
establecer impuestos y regular el uso de sus vas de comunicacin, a veces crean
dificultades en la localizacin de la planta. Adems existen leyes de promocin
industrial que liberan los impuestos y dan facilidades a las industrias.
Las ayudas pblicas, las ventajas fiscales, la legislacin laboral y medioambiental
ms o menos permisiva, la estabilidad poltica y la receptividad a las inversiones
extranjeras explican tambin la localizacin de muchas industrias.
SUMINISTRO DE AGUA
Los procesos industriales consumen una gran cantidad de agua, para el lavado,
limpieza, produccin de vapor entre otros usos, congelacin por lo tanto la planta
debe ubicarse en un lugar donde se pueda disponer de una fuente confiable de
agua.
FACILIDAD DE TRANSPORTE Y COMUNICACIN
44

Este es un factor de mucha importancia, debido a que depender de las vas de

comunicacin la distribucin del producto en buenas condiciones, as como la
llegada de los trabajadores a la nueva planta industrial. El mejor mtodo de
transporte depende de la cantidad de materia prima o producto a trasladar y est
en funcin algunas veces del tiempo que dure de llegar de un lugar a otro.
IMPACTO AMBIENTAL
Este es un aspecto importante que incluye cuidar que al establecerse la planta no
dae a la sociedad.
POSIBILIDAD DE EVACUACIN DE EFLUENTES
El lugar elegido para la planta debe tener una capacidad adecuada para la
eliminacin de los residuos. La eliminacin de los efluentes puede efectuarse por
dilucin en el agua, en la tierra o por disposicin en el aire, dependiendo de las
caractersticas del desecho que produzca el producto o servicio.
SERVICIO SOCIAL
Se considera la cercana a zonas urbanas, el servicio social puede brindar a los
trabajadores y a sus familias servicios de salud, hospitales, servicios de educacin
como colegios, institutos y universidades, centros culturales y de esparcimiento y
servicios de vivienda, que brinden comodidad.
Esto permite una proteccin a los empleados como a la empresa misma.

MANO DE OBRA.
En la actualidad, dada la situacin econmica por la que ha atravesado el pas en
los ltimos aos, la tasa de desempleo es muy alta en el mbito industrial.

45

Es necesario examinar la clase, calidad y disponibilidad de la mano de obra que

puede obtenerse en ambas propuestas, deben considerarse los salarios
correspondientes, el modo rotacional peridico de personal entre otras cosas.
DISPONIBILIDAD DE COMBUSTIBLES
Esto es para plantas que adems de la energa elctrica necesitan otras fuentes
de energa puede ser para su maquinaria o equipo de trasporte.
CONDICIONES SOCIALES Y CULTURALES.
Se estudian las variables demogrficas como tamao, distribucin, edad y
cambios migratorios, como as tambin aspectos como la actitud hacia la nueva
industria, disponibilidad, calidad y confiabilidad en los trabajadores en potencia,
tradiciones y costumbres que pueden inferir con las modalidades conocidas de
realizar negocios .Si la localizacin se realiza en una ciudad industrial grande, se
tendrn como ventajas un contacto con todo tipo de proveedores y una actividad
bancaria muy importante.

TIPOS DE INSTALACIONES

A) DE UNA SOLA PLANTA

En lo referente a este tipo de instalaciones hay que tener en cuenta los factores
mencionados con anterioridad los cuales nos servirn para tomar una buena
decisin en cuanto a la ubicacin de esta planta se dice que es de una sola planta
porque el desarrollo de las actividades de la empresa se realizan en una nica
planta.

46

B) PLANTAS MLTIPLES
Al hablar de mltiples instalaciones requiere considerar las cualidades de ciertos
parmetros fundamentales para llegar a la mejor opcin.
Las empresas, en general, tienden a crecer gradualmente. Se agregan nuevas
instalaciones peridicamente, una cada vez, en vez de hacer cambios muy
grandes a un mismo tiempo. La empresa, al ampliar las instalaciones a medida
que se vaya haciendo necesario, puede obtener grandes ventajas por las
oportunidades que se presentan peridicamente, Debido a que unas instalaciones
nuevas demandan, por lo general, grandes inversiones de capital, el administrador
debe evaluar las alternativas de localizacin cuidadosamente y en detalle. Los
sitios existentes son ms atractivos, a no ser que las condiciones locales cambien
de manera sustancial, por que genera menos incertidumbre. Se conoce ya,
suficientemente bien, aspectos tales como la calidad de los servicios de
transporte, la disponibilidad local de mano de obra, las condiciones tributarias de
la ciudad o del estado y la receptividad de la comunidad por nuevos negocios y
empresas. Son muchas las organizaciones que, por las razones anteriores,
deciden ampliar las instalaciones en los mismos lugares en los cuales ya existen
o construir otras muy cerca de ellas. La afirmacin anterior es particularmente
cierta en el caso de empresas pequeas con administradores muy buenos y
capaces, pero no muchos y para negocios que han tenido xito en una o en pocas
localidades.
La decisin de instalar una nueva planta generalmente implica que se tendrn que
contratar empleados en las cercanas de las nuevas instalaciones e indica tambin
que la organizacin tiene que establecer unas relaciones apropiadas con la
comunidad para encajar en la localidad y ser buenos vecinos y ciudadanos.

47

La localizacin de mltiples instalaciones requiere de un anlisis exhaustivo,

debido a la gran importancia que esta tiene en el mercado; de una buena eleccin
del lugar dependen desde la demanda del producto hasta la extincin de la misma
empresa. Por ello es importante no tomarlo a la ligera y enfocar mayor atencin es
sus cualidades para que finalmente se elija el mejor lugar para emprender el
negocio. Buscando Siempre la Extensin de la Cadena de Servicios sin invadir la
competencia de las mismas.

C) REUBICACION DE LA PLANTA
La gerencia deber decidir primero entre las opciones de una expansin in situ, la
construccin de otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar. La
expansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la
administracin, reducir el tiempo y los costos de construccin, y evitar la
separacin de las operaciones. Un manejo de materiales deficiente, la creciente
complejidad del control de la produccin y la simple falta de espacio son buenas
razones para construir una nueva planta o para reubicar una ya existente.
Las ventajas de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio de
oficinas o de venta al detalle son que la empresa no tiene que depender de la
produccin de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra
(posiblemente ms productiva), tiene oportunidad de modernizarse con nueva
tecnologa y puede encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte. La
mayora de las empresas que optan por reubicarse son pequeas (menos de 10
empleados). Estas tienden a ser empresas con una sola localizacin, que
requieren mas espacio y necesitan redisear sus procesos y sus distribuciones de
produccin. Ms del 80% de las reubicaciones se realizan a menos de 32
kilmetros de la localizacin original, lo cual permite a la empresas conservar la
misma fuerza de trabajo.
48

COMPARACIN ENTRE VARIOS SITIOS

Un proceso sistemtico de seleccin comienza cuando se tiene la impresin o
existen evidencias de que las ganancias se incrementarn si se abre, en una
nueva localizacin, un centro de ventas al detalle, un almacn, una oficina o una
planta. En una gran corporacin, la decisin de seleccin puede estar a cargo de
un equipo de personas; en una empresa pequea, es posible que un solo
individuo tome solo la decisin. El proceso de seleccionar la localizacin para una
nueva instalacin implica seguir una serie de pasos.
1.

Identifique los factores importantes sobre la localiza y asgneles la categora

de dominantes o secundarios.
2.

Considere regiones alternativas; reduzca despus las opciones a

comunidades alternativas y, por ltimo, a sitios especficos.

3.

Recopile datos acerca de las alternativas, solicitndolos e asesores de

localizacin agencias de desarrollo estatales, departamentos de planificacin de la

ciudad

la

zona,

cmaras

de

comercio,

urbanistas,

empresas

se

electrogeneracin, bancos, y por medio de visitas a cada lugar.

4.

Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos,

es decir, los que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de
transporte o los impuestos. Esos valores monetarios pueden dividirse en
diferentes categoras de costos.
5.

Incorpore a la evaluacin los factores cualitativos correspondientes a cada

sitio. Un factor cualitativo es aquel que no puede evaluarse en trminos

monetarios; por ejemplo las actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para
fusionar los factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el
rendimiento esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada
factor una ponderacin, calculan un porcentaje ponderado para cada sitio, y al
final se selecciona el que mas puntaje tiene.

49

UNIDAD IV. DISEO DEL PROCESO

DISEO DEL PROCESO
Establece la modalidad de desarrollo de las actividades productivas en funcin del
tipo de producto a elaborar y condicionado por las tecnologas seleccionadas para
llevar a cabo dichas operaciones. Reside en la eleccin de las entradas, las
operaciones, los flujos y los mtodos para la produccin de bienes y servicios, as
como en su especificacin detallada.
1. SELECCIN DEL PROCESO
Las decisiones en la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso que se
utiliza para fabricar el producto o servicio. Por ejemplo, los automviles se hacen
con un proceso del tipo de lnea de asamblea, mientras que los veleros con un
mtodo de produccin por lotes.
Las decisiones de seleccin de proceso son de naturaleza estratgica. Necesita
una perspectiva de largo plazo y una enorme coordinacin interfuncional, puesto
que todos los aspectos de mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y
operaciones son importantes. La seleccin de proceso tiende a ser intensivas en
capital y no se pueden modificar fcilmente.

2. CARACTERISTICAS DEL FLUJO DE PRODUCTOS

Existen tipos de flujos de productos: flujo en lnea, proceso continuo, lote, taller de
trabajo y proyectos. En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el de
materiales, pues ambos estn procesando el producto. En los servicios, pueden
50

no haber un flujo de producto, pero si un flujo de clientes, materiales o

informacin.
a) Flujo en lnea
Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se mueve
de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Entre los
productos que se hacen en un flujo en lnea estn los automviles, los
refrigeradores, las computadoras, las impresoras y una amplia variedad de
productos para el consumidor que produce en masa.
La produccin en masa y el flujo en lneas. En general, la produccin en masa se
refiere a las lneas de ensamble de partes discretas para un producto terminado,
por ejemplo, un refrigerador. La produccin continua se usa para las llamadas
industrias de procesos, como son la cervecera, la papelera, la aceitera y la
elctrica. Las operaciones tradicionales en lnea son muy eficaces, pero tambin
muy flexibles. En este caso se necesitan productos estandarizados en grandes
volmenes. Por lo comn necesitan grandes cantidades de inversin de capital y
deben realizarse a grandes volmenes para justificar la inversin.
Al mismo tiempo, esto hace difcil efectuar cambios en el producto mismo o en el
volumen del flujo, dando como resultado una inflexibilidad en las operaciones; por
ejemplo, se requieren varias semanas para modificar una lnea de ensamble de
automviles para un nuevo modelo.
b) Procesos continuos
La produccin continua se refiere a las industrias de procesos como el azcar, el
papel, el petrleo y la electricidad; aqu, la produccin se realiza de manera
continua y tiende a estar altamente estandarizada con volmenes de produccin
muy grandes. Con frecuencia, los productos que resultan de flujos continuos son
lquidos o semislidos que pueden bombearse o que fluyen de una operacin a
otra; por ejemplo, una refinera consta de kilmetros de tuberas, tanques y
columnas de destilacin a travs de las cuales pasa el petrleo crudo y se refina
hasta convertirse en gasolina, diesel, aceite, lubricantes y muchos otros productos.
La produccin continua tiende a elaborar productos que no son diferenciados o
insumos industriales, como materias primas; ya que es difcil diferenciar el
producto, el costo bajo se convierte en el factor decisivo de la decisin de compra,
modo que manufactura pueda competir en mercados que son muy sensibles al
51

precio. La produccin suele estar altamente automatizada, operar a toda su

capacidad y minimizar los inventarios y los costos de distribucin para reducir el
costo total de manufactura.
c) Flujo en lotes
Se caracteriza por la elaboracin del producto en lotes o paquetes; cada lote del
producto viaja en forma conjunta de una operacin o centro de trabajo a otro. Un
centro de trabajo es un grupo de maquinas o procesos similares que se usan para
elaborar el producto.
A menudo, las operaciones en lote usan un equipo de propsitos generales no
especializado para la elaboracin de un producto en particular, lo cual aporta
flexibilidad. La mano de obra es mas calificada y dcil en cuanto su capacidad
para fabricar diversos artculos. Los tamaos de los lotes pueden ser muy
variables en lo referente a magnitud: desde cientos hasta una sola unidad; por
ende, los procesos en lotes pueden configurarse para el manejo de rdenes
sujetas a un bajo volumen.
El flujo discontinuo de una operacin en lote trae como consecuencia una
programacin considerable de la produccin y desafos de inventarios. Por lo
regular, cuando se carga casi a toda su capacidad, la operacin en lotes tendr
altos inventarios a medida que los trabajos esperan en lnea para ser procesados.
Una operacin en lote emplea lo que se conoce como distribucin fsica del
proceso porque las maquinas y la mano de obra se organizan por tipos de
procesos en centros de trabajo; en contraste, el proceso de la lnea de ensamble
utiliza una distribucin fsica del producto ya que las maquinas y la mano de obra
se disponen de acuerdo con el flujo mismo del producto. Un ejemplo de la
distribucin fsica de un proceso es una escuela de educacin madia superior en
donde los salones de clases se distribuyen con base en las materias (o procesos)
como ingls, matemticas y qumica. Los estudiantes fluyen a travs de las
instalaciones fsicas en lotes (grupos), pasando de un proceso al siguiente.
Las operaciones de lotes se usan cuando el volumen no es alto o cuando existen
muchos productos diferentes; en este caso la operacin en lote es la ms
econmica e incurre en le riesgo ms bajo.
d) Talleres de trabajo

52

Los talleres de trabajo elaboran productos de acuerdo con las rdenes de los
clientes mediante el uso de una distribucin fsica del proceso. Por lo tanto
consideramos que los talleres de trabajo son un caso especial de los procesos en
lote. En un taller de trabajo, el producto se fabrica en lotes, casi siempre en
pequeas cantidades, pero debe hacerse de acuerdo con las especificaciones del
cliente. Los productos que se elaboran en un taller de trabajo incluyen partes de
plstico, componente de mquinas, partes electrnicas y partes de hojas de metal
que se fabrican de acuerdo con especificaciones.

e) Proyectos
La forma de proyectos se aplica para productos nicos o creativos. Algunos
ejemplos de proyectos son los conciertos, la construccin de edificios y la
produccin de aviones grandes. Tcnicamente, el producto no fluye en un
proyecto ya que los materiales y la mano de obra se trasladan a l, siendo ste
estacionario. Los proyectos se caracterizan por una planeacin difcil y por
problemas de programacin, pues el producto puede no haber sido elaborado
antes. La mano de obra debe ser altamente calificada ya que la naturaleza del
producto o servicio que se elabora es nica.
En la forma de proyectos de las operaciones, cada unidad se produce de modo
individual y es diferente de las dems unidades. Los proyectos se utilizan cuando
el cliente desea personalizacin y cualidades nicas. Por lo regular, el costo de
produccin es alto y, algunas veces, es problemtico controlarlo. ste es el caso
porque el proyecto puede ser difcil de definir en todo sus detalles y, durante el
curso de la produccin, puede requerirse una innovacin.

3. EXPOSICIN DE LOS TIPOS DE PROCESOS

Poseen una mano de obra relativamente poco calificada y una alta
automatizacin, mientras que las operaciones de lotes, de talleres de trabajo y de
proyectos son lo opuesto; asimismo, los objetivos y las caractersticas del producto
se ubican en extremos opuestos.
Una forma de medir la eficiencia de un proceso es la razn de ingreso
TR=

Tiempo total de procesamiento para el trabajo

X 100%
53

Tiempo total en las operaciones

La mayora de las operaciones por lotes y por talleres de trabajo tienen razones de
ingreso de 10 o 20% y rara vez ms altas de 40%. Ello significa que un trabajo
comn trascurre la mayor parte de sus tiempo esperando ser procesado en
relacin con el tiempo real de procesamiento. En contrastes, los procesos
continuos y de lneas de ensamble cuentan con razones de rendimiento especfico
de 90 a 100%. Ejemplos provenientes de la industria de la construccin par fines
habitacionales pueden ayudar a consolidar algunas de las alternativas de los
procesos.
Un arquitecto puede trazar un solo plano para dicha casa o pueden modificarse
planos existentes para cada casa que se construya. El cliente est altamente
involucrado en todas las etapas de la construccin y, en algunas ocasiones, los
planos se modifican mientras la casa se est construyendo.
El proceso en lotes de casa similares se caracteriza por la produccin en grupos.
En este caso, el cliente puede seleccionar una de varias casas estndar con
algunas opciones menores para aspectos como colores, enseres y alfombras.
Clasificacin por tipo de pedido del cliente
Otra eleccin crtica consiste en determinar si el producto se hace por pedido o
para inventario. Existen ventajas y desventajas en cada tipo de proceso. Un
proceso de fabricacin para inventario (MTS, por sus siglas en ingls) puede
proporcionar un servicio ms rpido a los clientes a partir de las existencias
disponibles y menores costos que la fabricacin por pedido (MTO). Pero el
proceso MTO tiene mayor flexibilidad para la personalizacin de los productos.
Como cada pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente, se
relacionan las tareas en proceso con los clientes. En comparacin, el proceso
MTS consiste construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se
identifican para cualquier cliente particular. Los procesos MTS pueden tener una
amplia variedad en cuanto a especificaciones del pedido se refieren. El ciclo de
produccin y la satisfaccin de los pedidos se inician con el pedido del cliente.
Despus de recibir el pedido se debe completar el diseo, de no haberse hecho
esto, y se piden materiales que an no estn disponibles o no se hayan pedido.
Las medidas del desempeo en un proceso MTS incluyen el porcentaje de
pedidos que se completan a partir del inventario disponible. Esto se conoce como
54

nivel de servicio, generalmente se desea un nivel de servicio entre 90 y 99 por

ciento. Otras medidas: tiempo de reabastecimiento del inventario, rotacin de
inventario, utilizacin de la capacidad y el tiempo necesario para completar una
orden pendiente. Mientras que el proceso MTO se adapta los pedidos de los
clientes. En un proceso MTO puede haber mayor variedad del producto y mayor
flexibilidad. Las medidas del desempeo en estos dos procesos son
completamente distintas.
Las operaciones hacia los procesos de ensamble por pedido y fabricacin por
pedido para el caso de productos estandarizados, siempre que sea posible
reduciendo los tiempos de demora de produccin. Si el producto estndar puede
fabricarse con rapidez, entonces no se le tiene que ubicar en un inventario de
producto terminado; en vez de eso, se le puede fabricar o ensamblar rpidamente
cuando el cliente lo ordene. Este producto, el cual anteriormente se fabricaba
como una produccin para almacenamiento, ahora puede ensamblarse la orden
con importantes ahorros en inventarios y mejoramiento del servicio al cliente. En
las operaciones de produccin a la orden, el punto de penetracin de la orden
ocurre antes de la fabricacin o antes de ordenar materiales al proveedor en
aquellos casos en los que se necesitan materiales o componentes nicos.
4. DECISIONES EN LA SELECCIN DEL PROCESO
Se han analizado las dos dimensiones que es posible utilizar para la clasificacin
de los procesos: flujo del producto y tipo de pedido del cliente. Estas dimensiones
sirven para construir la matriz de seis celdas que se muestra en la Tabla 4.3. Esta
matriz contiene los seis tipos de proceso que se utilizan en la prctica. Una sola
empresa puede utilizar todos estos procesos, aunque esto depender de los
productos y volmenes que el mercado necesite. Sin embargo, si se utiliza ms de
un proceso en una sola instalacin, se puede utilizar el concepto "planta dentro de
otra planta" para conservar la concentracin.
Los seis tipos de proceso se encuentran en la industria. Si bien es comn que una
operacin en lnea sea de fabricacin para inventario, tambin puede ser de
fabricacin por pedido. Por ejemplo, una lnea de ensamble automotriz se emplea
para producir una gran variedad de distintas alternativas de automviles para
clientes particulares, as como automviles que se fabrican para que los
distribuidores los almacenen. De manera semejante, generalmente se utiliza un
proceso tipo proyecto para fabricar por pedido. No obstante, una empresa
55

constructora puede construir unas cuantas casas para especulacin que se

mantienen en inventario y que se venden posteriormente.
Tambin advirtase que los cinco procesos se aplican a las operaciones de servi cio. Estas producen solamente de acuerdo con los pedidos del cliente.
Pero el servicio se puede proporcionar al entregar bienes que producen para
existencias. Por ejemplo, en McDonald's, las hamburguesas se hacen para
inventario, pero el servicio en mostrador se hace por pedido.
El sistema de clasificacin de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos. Advirtase que las decisiones de costo, personalizacin, inventario y
programacin son muy diferentes segn el tipo de proceso. Otro uso para el
sistema de clasificacin de procesos es la seleccin de stos.
Matriz de las caractersticas del proceso.

Continuo y lnea
de ensamble

Lotes y talleres
de trabajo

Produccin para
almacenamiento.

Produccin a la orden/
ensamblado a la orden.

Ensamble de automviles.

Ensamble de automviles

Refinamiento de petrleo.

Computadoras Dell

Enlatados.

Localizadores Motorola

Cafetera.

Comida rpida.

Taller de maquinados

Taller de maquinados

Vinos

Restaurante

Fabrica de cristalera

Hospital

Joyera personalizada

Joyera personalizada
Edificios

Proyecto

Construccin de unidades
habitacionales.
Pintura comercial

Pelculas
Barcos

Arte no comisionado

56

Para hacer esto, se comenzar con un ejemplo y se generalizar a partir de l.

Considrese a la empresa contratista que se menciona en la Seccin 4.1. la cual
puede elegir construir casas con el proceso de flujo en lnea, por lote o por
provecto. Con cualquiera de stos, la empresa tambin puede elegir fabricar casas
para inventario o por pedido. Cules son entonces los factores que se deben
considerar al tomar esta decisin?
En primer lugar, la empresa debe considerar la situacin del mercado. El enfoque
en lnea necesita un mercado masivo de casas baratas; el proceso por lote, un
mercado de menor volumen de casas de precio medio; y el que se hace por
proyecto, uno de casas caras. La seleccin requerir de anlisis entre
comercializacin y operaciones, el cual es de naturaleza interfuncional.
Pero tambin se debe considerar la competencia en el mercado. Puede la
empresa ingresar al mercado en el momento adecuado y obtener una posicin de
ventaja? Esto depender de los planes de la competencia y de la manera en que
reaccionen a la seleccin del proceso de la empresa. A fin de cuentas, equiparar el
proceso con el mercado ser una decisin estratgica que abarcar selecciones
tanto de producto como de proceso.
En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta el capital. Para el proceso de
flujo en lnea se necesita mucho ms capital que cuando se escoge el flujo por lote
o por proyecto. En aqul caso, se necesita capital para equipar la lnea de
ensamble de la empresa y para financiar las casas que se han terminado a
medias. Si las casas se construyen para inventario, antes de recibir los pedidos de
los clientes, se necesita ms capital para financiar los inventarios de bienes
terminados.
Comparativamente, en la construccin de casas por proyecto a la medida se
necesita menos dinero, puesto que se construye una o unas cuantas casas
solamente en un momento determinado, v no se requiere fbrica alguna. La
funcin financiera se encuentra ntimamente relacionada con operaciones en estas
consideraciones de capital.
El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En
los procesos por lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y
costosa, como plomeros, electricistas y carpinteros. En el enfoque en lnea en una
fbrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitacin. La
57

sindicalizacin tiene un efecto tanto en el suministro como en el costo de la mano

de obra. La funcin de recursos humanos debe dedicarse a estas consideraciones
junto con operaciones, debido a los asuntos de seleccin, capacitacin y
compensaciones que surgen en este caso.
El cuarto factor a considerar por parte de la empresa son las habilidades administrativas que se necesitan para cada proceso. El enfoque de proyecto puede
manejarse a pequea escala, sin mayores complejidades. Sin embargo, incluso en
este caso, ayudarn determinadas tcnicas de planeacin y control, como los
principios de buena supervisin y control de calidad. Para el proceso por lote, la
empresa necesitar habilidades para la administracin de operaciones en las
labores de pronstico, programacin y control de inventarios.
La empresa tambin debe preocuparse por la estandarizacin y el control de
costos, ya que las casas se edifican por lotes. En el proceso en lnea se necesitan
las habilidades administrativas ms complejas de todas. La compaa debe
administrar y coordinar una fbrica, la construccin en el sitio, y una red de
distribucin.
El quinto factor que ser importante para la empresa es la disponibilidad y el
precio de las materias primas. El proceso por proyecto es muy flexible y se
puede adaptar a materiales diferentes si es necesario. El enfoque en lnea es
mucho menos flexible y quizs requiera modificaciones costosas si se modifica
el suministro de materia prima. Por ejemplo, el cambio de tubera de cobre a
plstico puede significar un problema maysculo para el flujo en lnea, pero no
as para los procesos por lote o por provecto.
Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnologa tanto para el
proceso como para el producto. Es posible que las innovaciones que vengan
hagan obsoleto un proceso antes de recuperar costos? La consideracin de estas
situaciones es parte de la evaluacin de riesgos de un proceso. Generalmente, el
orden de riesgo, de mayor a menor, es primero en lnea, luego por lote y al final,
por provecto.
En resumen, seis factores influyen en la seleccin del proceso entre las seis alternativas que se muestran en la Tabla 4.3:
1. Condiciones del mercado
2. Requerimientos de capital
58

3. Mano de obra
4. Habilidades administrativas
5. Materia prima
6. Tecnologa
Una forma conveniente de recordar estos factores consiste en utilizar la
perspectiva de sistemas de operaciones y pensar en trminos de los distintos tipos
de entradas (inputs) de informacin, tecnologas de transformacin y salidas
(outputs) de informacin. Entonces sern evidentes los seis factores anteriores.
5. ESTRATEGIA DE PRODUCTO-PROCESO
Hasta el momento, se ha tratado a las decisiones respecto al proceso como si
fueran estticas. En realidad, son dinmicas puesto que los procesos evolucionan
de una etapa a la siguiente con el paso del tiempo. Adems, se relacionan muy de
cerca con las decisiones relativas al producto.
Hayes y Wheelwright (1979) han propuesto una matriz producto-proceso que
describe la naturaleza dinmica de las elecciones de producto y de proceso
(vase la Figura 4.5). En el extremo del producto (parte superior) de la matriz est
el ciclo de vida de un producto tpico, que va de un producto nico, de poco
volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volmenes. En general,
un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz.
El proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto que parte de
un tipo de produccin muy fluido en el taller, en el extremo superior de la matriz, a
un proceso estandarizado, de grandes volmenes, en el extremo inferior.
La mayor parte de las compaas se ubican en la diagonal de la matriz. Esto
significa que un producto de poco volumen, con una gran variedad, se producir
en un taller, mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen de
produccin se fabricar mediante un proceso continuo. La diagonal de la matriz
representa un encuentro entre el producto y el proceso. Es probable que cualquier
empresa que funcione fuera de la diagonal tenga el producto o e) proceso
equivocado para mantenerse competitivo.
La matriz producto-proceso representa las opciones estratgicas disponibles para
las compaas en las dos dimensiones de producto y proceso. Pero el proceso
59

puede proporcionar una habilidad nica de capacidad o de competencia distintiva

que la compaa puede explotar en el mercado. De esta manera, un parche en la
matriz representa una eleccin estratgica tanto del producto como del proceso.
Para apoyarla se requerir la cooperacin interfuncional entre mercadotecnia y
operaciones para garantizar que se le tome en cuenta respecto del producto y del
proceso. Esto no significa que la empresa debe utilizar sus procesos existentes
cuando considere mercados y productos nuevos. En vez de ello, la eleccin del
producto no se debe hacer sin considerar las elecciones correspondientes que
quizs se necesiten para el proceso.
Matriz producto-proceso.

La matriz producto-proceso ofrece la oportunidad de escoger una competencia

distintiva con base en un parche en la matriz. Por ejemplo, Hewlett-Packard tiene
una competencia distintiva diferente al resto de la industria de las calculadoras, la
cual se basa tanto en el producto como en el proceso.

60

Hewlett-Packard fabrica calculadoras de alto precio en volmenes relativamente

reducidos con un proceso por lotes para mercados de especialidad, mientras que
el resto de la industria fabrica calculadoras de poco precio en lneas de ensamble
para mercados de productos bsicos. Sin embargo, para alcanzar la competencia
distintiva, se necesita cooperacin interfuncional muy cercana entre
mercadotecnia y operaciones, puesto que, con frecuencia, mercadotecnia sabe
ms acerca de las elecciones de producto y operaciones, acerca de las de
proceso.
6. OPERACIONES ENFOCADAS
Con frecuencia, una compaa tendr productos que se elaboran en una variedad
de volmenes y con diversos niveles de estandarizacin.
Skinner (1974), quien origino la idea de una fbrica enfocada, nos cuenta la
historia de una organizacin de instrumentos electrnicos que fabricaban
instrumentos personalizados para piloto automtico de bajo volumen y vlvulas
estandarizadas de combustible de alto volumen en la misma planta. Adems,
asignaron un control de calidad separado y un personal de administracin de
materiales a cada producto, al igual que mano de obra directa, supervisin y
equipos separados.
El problema era el resultado de que se mezclaran dos misiones diferentes en las
operaciones: una de bajo costo para los medidores de combustible y una con un
desempeo superior del producto y una gran innovacin para el piloto automtico.
As mismo, los servicios pueden perder su objetivo al tratar de hacer todas las
cosas para todas las personas. Una operacin de servicios debe tener una misin
bien definida como un costo bajo o una innovacin y no ambas cosas.
La falta de enfoque en las plantas de manufactura y en las operaciones de
servicios ha sido el resultado de tratar de lograr demasiadas metas con las
mismas instalaciones u operaciones. En algunos casos la proliferacin de
productos en los mercados atendidos en las compaas ha conducido a que se
elaboren productos incompatibles en las mismas instalaciones.
Pueden tomarse en consideracin varios tipos de enfoque, como los siguientes:
1. Enfoque del producto
2. Tipos de procesos
3. Tecnologa
61

4. Volumen de ventas
5. Produccin para almacenamiento y produccin a la orden
6. Nuevos productos y productos maduros
Las operaciones de servicios tambin pueden enfocarse a travs de la asignacin
de diferentes tipos de productos de servicios a distintas instalaciones.

7. PERSONALIZACIN EN MASA
Es una estrategia para proporcionar productos con alta personalizacin en alto
volumen. A primera vista, la personalizacin en masa parece ser un oxmoron dos
palabras que son incompatibles, entre la produccin en masa y la personalizacin
puede ser separada con el uso de tecnologas modernas, incluyendo computacin,
robtica, diseo modular e internet.
Con la llegada de la manufactura flexible, la personalizacin de las masas es
ahora una realidad, esta parece ser un bicho raro, dos conceptos que son
incompatibles como los camarones gigantes y el servicio postal. Pero esta
dicotoma entre la produccin en masa y la fabricacin a la medida puede
superarse con las tecnologas modernas, que incluye a la computadora, a la
robtica, al diseo modular y al internet. La produccin tradicional en masa se
fundamenta en economas de escala a travs de un producto que se produce
en grandes volmenes y unas cuentas opciones, la personalizacin de las masa
depende de las economas de alcance, es decir una gran variedad de productos a
partir de un solo proceso. As, la personalidad de las masas procede de un
fundamento econmico diferente, un proceso y no un proceso comn.
Con el trmino personalizacin se hace referencia a la fabricacin de un producto
diferente para cada cliente. Pero la personalizacin de las masas es una
adaptacin aproximadamente el mismo costo que la produccin en masa. Este es
un requisito estricto e implica que algunos productos no se puedan adaptar a las
masas, puesto que el costo sera superior.
Uno de los primeros ejemplos de personalizacin es el localizador de Motorola.
Frente a una fuerte competencia del extranjero, Motorola decidi adaptar sus
localizadores fabricndolos en lotes de tamao unitario. Es decir, cada localizador
se producir para satisfacer los requerimientos especficos del cliente.
62

Existen 4 formas de personalizacin de las masas:

1. Servicios adaptados a las masas
2. Produccin modular y ensamble segn pedido(ATO, por sus siglas en
ingls)
3. Modificacin total rpido (tiempo cero de preparacin entre pedidos)
4. Retraso de opciones
La produccin modular: permite diversas opciones a travs de un proceso de
ensamble segn pedido. Por ejemplo, cuando se recibe un producto por
computadora por telfono o por internet, la empresa ensambla mdulos o
componentes estndar rpidamente para adaptarse al pedido del cliente.
El cambio rpido: es una forma de personalizacin de las masas que se utilizo
para localizador de Motorola. En este caso, resulta crtico que se controle
produccin por computadora y que cada pedido se identifique en forma nica con
un cdigo de barras que especifique las selecciones del cliente.
El aplazamiento se utiliza para diferir una parte de la produccin hasta el momento
de la entrega.
Desde el punto de vista del fabricante, la personalizacin de las masas ha
cambiado la dinmica de la matriz producto-proceso. Algunos consideran que la
personalizacin no ha vuelto obsoleto la matriz, pero el autor no esta no est de
acuerdo con esta afirmacin.

8. RESPONSABILIDADES AMBIENTALES
Cuando las empresas toman decisiones de seleccin de procesos, deben
considerar el impacto ambiental. Podemos pensar en tres reas de decisiones que
afectan al impacto ambiental.
Primero, hay tecnologas para la prevencin de la contaminacin. Estas
inversiones estructurales reducen o eliminan los contaminantes del proceso de
produccin.
Segundo, las tecnologas para el control de la contaminacin tambin son
inversiones estructurales, difieren de las tecnologas para la prevencin de la
contaminacin en que se usan para tratar o para disponer los contaminantes y de
los subproductos perjudiciales que resulten de los productos finales de un
63

proceso. El control de la contaminacin amplia un proceso existente aadiendo

otro paso para lidiar con los subproductos de desperdicios que resultan del
proceso.
La tercera categora de decisiones de procesos relacionados con el impacto
ambiental son los sistemas de y prcticas de infraestructura que afectan la manera
en la que se aplican los procesos. Tales sistemas y prcticas incluyen una nueva
capacitacin de los trabajadores para emplear los procesos existentes de una
nueva manera y para aumentar la coordinacin interfuncional en busca de
mejoramientos creativos e innovadores en el impacto sobre el ambiente. Adems,
incluyen sistemas de supervisin y de informacin asociaos con la forma en la que
operan los procesos. Los mejoramientos de la infraestructura pueden involucrar
cambios en la cadena de suministros.
A lo largo de los aos, se han mejorado de modo notable muchos procesos para
aminorar su impacto sobre el impacto.

9. TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL

Existen muchas funciones interfuncionales en las decisiones de seleccin de
procesos. En la seleccin del proceso se necesitan grandes inversiones de
capital, lo cual dificulta modificar el proceso con rapidez. Los mercados a los que
la empresa cambian a una velocidad mayor a la que se sta necesita para
recuperar las inversiones de capital que hizo en la seleccin del proceso.
Mercadotecnia tiene una enorme participacin en las decisiones de seleccin de
procesos las cuales requieren de fuertes inversiones de capital y, por lo tanto,
hacen difcil cambiar rpidamente los procesos. Los mercados a los que se
enfrenta una empresa pueden estarse modificando ms rpido de lo que la
empresa puede recuperar la inversin de capital proveniente de alternativas de
procesos; mercadotecnia debe trabajar estrechamente con operaciones en estas
decisiones para asegurar que puedan satisfacerse las demandas actuales y
futuras del mercado, junto con los impactos ambientales.
El papel fundamental de mercadotecnia en la estimacin y en la administracin de
la demanda futura es aparente. Aunque la preparacin de pronsticos es una
ciencia inexacta, debe realizarse alguna planeacin de escenarios para estimar la
respuesta apropiada de productos y procesos para diferentes escenarios de
64

demanda; ello har posible administrar el riesgo inherente en las elecciones de

procesos y la inversin de capital asociada. Mercadotecnia debe estar consciente
de las implicaciones de las alternativas de procesos relacionadas con la
administracin de la demanda para dar apoyo a las decisiones de procesos que se
tomen.
Otro papel que debe desempear el rea de mercadotecnia es la estimulacin de
la demanda de segmentos de mercado que mercadotecnia y operaciones ya han
elegido. Deben cultivarse los segmentos seleccionados a travs de promociones,
publicidad y ventas a efecto de crear un volumen suficiente de trabajo para
garantizar la rentabilidad de la estructura de costos del proceso que ya se han
instalado. Eso requiere una cuidadosa seleccin, desarrollo y mantenimiento de un
mercado meta para ajustarse a la eleccin del proceso.
Finanzas desempea un papel trascendente en las decisiones de seleccin de
procesos debido a la inversin de capital involucrada. Las opciones de proceso
deben sujetarse a un anlisis estndar de flujos de efectivo y de valor presente
para asegurar que cualesquiera elecciones de procesos que se consideren
proporcionen los rendimientos requeridos sobre el capital a un riesgo aceptable.
Finanzas deber obtener el capital una vez que se seleccionaron los procesos y
deber proveer el capital para inversiones futuras a medida que los productos,
procesos y los desafos ambientales evolucionen con el tiempo.
Recursos humanos es indispensable en cuanto al suministro de un capital humano
consistente con las selecciones de procesos. Recursos humanos debe contratar,
capacitar y guiar la administracin de la fuerza de trabajo de modo que se
coordine con las selecciones de procesos hechas por el rea de operaciones.
Sistemas de informacin y contabilidad deben estar enterados de que distintos
procesos poseen diferentes medidas de desempeo y diversas necesidades de
datos. Debe evolucionar con el proceso seleccionado, ya que implica fuertes
inversiones en equipos y programas de cmputo, los sistemas de informacin y las
decisiones de contabilidad deben de estar estrechamente coordinados con la
eleccin del proceso.
Las opciones de seleccin de procesos afectan a todas las partes de la empresa,
son decisiones estratgicas que determinan las capacidades futuras de la
compaa que, por lo tanto, involucran a todas las reas funcionales junto con la
administracin general. Con una coordinacin interfuncional adecuada, los
65

procesos seleccionados pueden ofrecer una ventaja competitiva a la organizacin

y sern apoyados por todas las reas funcionales.

POLITICAS DE TRABAJO
Las polticas de trabajo son tambin llamados como normas, estos sirven como
marco de actuacin para la realizacin de acciones en una organizacin.
Tambin definen las conductas que la compaa espera de los trabajadores, las
mayoras de las decisiones sobre el personal pueden ser guiadas por las
determinaciones estipuladas en las polticas de trabajo.
Las polticas sirven para establecer la uniformidad, y tambin ayudan a reducir la
incidencia de tratamientos injustos, dando a los trabajadores las razones de
determinadas acciones, que de otro modo podran ser consideradas como
favoritismo. Las polticas pueden ser establecidas para guiar la accin de los
supervisores mientras que otras pueden extenderse a todo el personal.
Las polticas laborales pueden mejorarse y adaptarse a las circunstancias
especficas de la compaa que las pondr en prctica, con la participacin de
administradores, supervisores y trabajadores en su elaboracin y su revisin final
por un abogado y un especialista en administracin laboral. La formulacin de las
polticas de personal tambin se encuentra influenciada por las prcticas pasadas
y actuales, por los desafos presentes, por el tipo de administracin, y por las
necesidades y preferencias de los empleados.
Las polticas deben ser estudiadas cuidadosamente antes de su adopcin. Los
agricultores que elaboran polticas sin la suficiente deliberacin previa pueden
llegar a arrepentirse ms adelante. Para que las polticas sean efectivas, es
necesario que estn respaldadas por un buen sistema de comunicacin. Cuando
las polticas estn registradas en el manual del empleado, son una fuerte defensa
contra las quejas de ignorancia de parte de los empleados.
RELACIN DEL REA DE OPERACIONES CON LA DE PERSONAL.
En el diseo de procesos, maquinas y planos e instalaciones, ninguno de ellos
puede ser considerado como completo y listo para su uso hasta que no quede
66

claro que su operacin ser segura en relacin con el trabajador directamente

implicado, y no constituir tampoco riesgo para otros empleados.
Un proceso no puede ser considerado seguro si necesita que el empleado, para
no incurrir en una lesin, ejerza una diligencia continua, estando constantemente
alerta y preocupado por la seguridad. Los lugares de trabajo, talleres y procesos,
deben ser creados desde el punto de vista de ingeniera con el concepto de
primero la seguridad. Siempre que sea posible, las maquinas y los procesos
deben de ser planeados, dispuestos y protegidos con el fin de excluir la posibilidad
de una lesin. Incluso entonces habr necesidad de que todo lo que puede
realizarse para motivar, instruir y controlar a los empleados se haga, con el
propsito de evitar que incurran en actos pocos seguros. Incluso si no se dan
condiciones de inseguridad puedes realizarse bastantes actos inseguros por parte
de los empleados como para dar lugar a lesiones graves.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial en el concepto moderno significa ms que una simple
situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de
trabajo idneo, una economa de costos importantes y una imagen de
modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la actividad laboral
contempornea.
La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la mquina, el tiempo y el
movimiento buscando la maximizacin de beneficios, sin tomar en cuenta al
hombre, elemento bsico de todo el engranaje productivo. As el objetivo comn
es el bienestar del hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de
flexibilidad y seguridad.
Se analiza la necesidad de mantener motivado y satisfecho al trabajador,
resguardando su seguridad y su higiene dentro del rea laboral, para lograr mayor
equilibrio y productividad dentro de la empresa.
Conceptos generales
La seguridad industrial es la tcnica que estudia y norma la prevencin de actos y
condiciones inseguros causantes de los accidentes de trabajos. Conforma un
conjunto de conocimientos tcnicos que se aplican en la reduccin, control y
eliminacin de accidentes en el trabajo.

67

La seguridad en el trabajo es responsabilidad tanto de las autoridades como de los

empleadores y los trabajadores. Un accidente de trabajo es toda una leccin
orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida
repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajador, cualesquiera que sean el
lugar y el tiempo en que se presenten.
La higiene industrial es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a
reconocer evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o
tensinales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o
deteriorar la salud.
Causas de los accidentes de trabajo; entre los cuales se encuentran las llamadas
causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:
Condiciones inseguras: son las causas que se derivan del medio en que los
trabajadores realizan sus labores (ambiente), y se refieren al grado
de
inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos
de operacin.
Actos inseguros: son las causas que dependen de las acciones del propio
trabajador y que pueden dar como resultado un accidente.
Las condiciones inseguras ms frecuentes son:
Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o
instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados.
Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios.
Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados
en forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento.
Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el
equipo o en las instalaciones elctricas.
Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles defectuosos o
inadecuados.
Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza

68

 Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.

Los actos inseguros ms frecuentes en que los trabajadores incurren en el
desempeo de sus labores son:
Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.
Operar equipos sin autorizacin.
Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en
movimiento.
Qu da origen al acto inseguro?
La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo, el
desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales y la carencia
de hbitos de seguridad en el trabajo.
Caractersticas personales: la confianza excesiva, la actitud de
incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros,
los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad,
la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo, de la habilidad para el trabajo.
A qu se le llama tipos de accidentes de trabajo?
A las formas segn las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y
el elemento que provoca la lesin o la muerte.
Los tipos de accidentes de trabajo ms frecuentes son:
Golpeados por o contra algo.
Atrapado por o entre algo.
Cada en el mismo nivel.
Cada a diferente nivel.
Resbaln o sobreesfuerzo.
69

 Exposicin a temperaturas extremas.

Contacto con corriente elctrica.
Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas.

Condiciones y medio ambiente de trabajo

La primera revelacin en este sentido
fue cuando se comprendi que los
accidentes de trabajo tenan repercusiones econmicas, y no solo fsicas, aunque
en el principio solo se tuvieron en cuenta sus costos directos (asistencia mdica e
indemnizaciones).
Las tcnicas modernas de gestin no han dado la debida importancia a la
seguridad e higiene en el trabajo y ala ergonoma, a pesar de la tendencia
moderna a considerar una empresa industrial como un sistema global o una
combinacin de subsistemas.
No solo un medio ambiente de trabajo peligroso puede constituir la causa directa
de accidentes y enfermedad profesionales, si no que la insatisfaccin de los
trabajadores cuyas condiciones de trabajo no estn adaptados a su nivel cultural y
social.
Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo
El mtodo ms eficaz para obtener buenos resultados en la prevencin de los
accidentes de trabajo abarca los elementos siguientes:
La responsabilidad del empleador de garantizar que el lugar de trabajo sea
seguro y no presente riesgos para la salud d los trabajadores.
Adopcin de una poltica de seguridad e higiene del trabajo que prevea el
establecimiento de una buena organizacin.
Amplia participacin de los trabajadores en las actividades de seguridad e
higiene en el lugar de trabajo, con inclusin de la creacin de comits de
seguridad, servicios de inspeccin e investigacin de los accidentes, y el
nombramiento de especialistas.

70

10. ASPECTOS CLAVE

Existen dos dimensiones en las clasificaciones de proceso flujo de productos y tipo
de clientes. Estas dimensiones se pueden utilizar para crear seis tipos distintos de
proceso.
La matriz producto-proceso brinda una base para acoplar las decisiones de
producto tomadas por mercadotecnia con las decisiones de producto tomadas por
mercadotecnias con las decisiones de procesos adoptadas por las operaciones.
Los aspectos clave de este captulo son los siguientes:

Existen tres tipos de procesos: en lnea, por lote y por proyecto. El primero
se adapta a grandes volmenes y a productos estandarizados que se
producen a bajo costos. El segundo es adecuado para los productos de
poco volumen de fabricacin que se adaptan aun pedido determinado o que
se producen en una gran variedad. El proceso por proyecto resulta mejor
para productos nicos o creativos que se hacen uno a la vez.

La segunda dimensin del proceso es el tipo del pedido del cliente:

fabricacin para inventarios, fabricacin por pedidos, o el hibrido: ensamble
segn pedido.

El punto de penetracin de la orden determinar el momento en el que la

orden del cliente entra al proceso de produccin. La combinacin del flujo
del producto y del tipo de cumplimiento de la orden da seis tipos de
procesos.

La matriz producto-proceso aportan una perspectiva dinmica de la

decisin de seleccin del proceso del medio de la consideracin del ciclo de
vida tanto de los productos como de los procesos.

71

Las operaciones enfocadas se utilizan para separar los productos y los

procesos que poseen distintas necesidades en trminos del proceso de
produccin o de los mercados atendidos.

La personalizacin en masa es la capacidad para fabricar un producto

personalizado a aproximadamente el mismo costo que en uno en la masa.
Hay
tres
tipos
de
personalizacin
en
masa:
produccin
modular/ensamblado a la orden, conversin rpida y posposicin.

Las responsabilidades ambientales son un desafo importante relacionado

con el diseo del proceso.

Las decisiones de procesos deben considerar los planes para reciclar y

remanufacturar los productos.

Las decisiones de seleccin de proceso son de carcter altamente

interfuncional porque afectan los recursos humanos, el capital, los sistemas
de informacin y la capacidad de la organizacin para entregar productos
al mercado. As, todas las funciones deben de estar enteradas de las
decisiones de procesos y del impacto de la seleccin de un proceso sobre
su rea funcional en particular y el ambiente.

72

UNIDAD V.- TECNOLOGA

5.1 CONCEPTO DE TECNOLOGA
Tecnologa.Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que
permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio
ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de las
personas. Es una palabra de origen griego, , formada por tchn (,
arte, tcnica u oficio, que puede ser traducido como destreza) y loga (, el
estudio de algo). Aunque hay muchas tecnologas muy diferentes entre s, es
frecuente usar el trmino en singular para referirse a una de ellas o al conjunto de
todas. Cuando se lo escribe con mayscula, Tecnologa, puede referirse tanto a la
disciplina terica que estudia los saberes comunes a todas las tecnologas como
la educacin tecnolgica, la disciplina escolar abocada a la familiarizacin con las
tecnologas ms importantes.
La tecnologa es el conjunto de procedimientos aplicados a un proceso especifico
que

permite

aprovechar

eficientemente

los

recursos

para

proporcionar

eficientemente los recursos para proporcionar los beneficios determinados por la

sociedad en cantidad, calidad y oportunidad.
La actividad tecnolgica influye en el progreso social y econmico, pero su
carcter abrumadoramente comercial hace que est ms orientada a satisfacer los
deseos de los ms prsperos (consumismo) que las necesidades esenciales de
73

los ms necesitados, lo que tiende adems a hacer un uso no sostenible del

medio ambiente. Sin embargo, la tecnologa tambin puede ser usada para
proteger el medio ambiente y evitar que las crecientes necesidades provoquen un
agotamiento o degradacin de los recursos materiales y energticos del planeta o
aumenten las desigualdades sociales. Como hace uso intensivo, directo o
indirecto, del medio ambiente (biosfera), es la causa principal del creciente
agotamiento y degradacin de los recursos naturales del planeta
Es importante comprender que la tecnologa no solo se limita a las computadoras,
los nuevos materiales, los mtodos novedosos para hacer las cosas y los
descubrimientos cientficos tambin impulsan el cambio en los procedimientos y
en los controles de

operaciones constituyen una nueva tecnologa para la

empresa.
La tecnologa es el conocimiento prctico, los objetos fsicos, los procedimientos
que se usas para generar productos y servicios.
5.2 POLTICA TECNOLGICA DE LA EMPRESA
Los empresarios debern analizar cuidadosamente los movimientos mundiales
sobre la industrializacin y la tecnologa a fin de tomar una mejor decisin y medir
correctamente los efectos competitivos, esta sugerencia es til tanto para
empresas localizadas en pases de bajo desarrollo como en las localizadas en
pases desarrollados.
El objetivo general de la poltica tecnolgica es contribuir a que las empresas
productivas usen la tecnologa que en cada circunstancia sea la ms eficiente.
La tecnologa debe ser adecuada al entorno particular de la organizacin; no hay
necesidad de que sea la ms nueva. La mejor tecnologa no es, en muchos casos
la ms avanzada en el mercado, ni la ms costosa, sino la que mejor se adapta a

74

las necesidades especficas del sector y pas donde la organizacin desempea

su actividad.
Existe la estrategia de liderazgo tecnolgico, la cual requiere lograr y mantener
una posicin vanguardista en las tecnologas de punta e incipientes de la industria
o en la aplicacin de estas tecnologas al sector de la empresa. Solo se puede
perseguir si se tiene una posicin competitiva muy fuerte.
La estrategia de seguidor evidentemente requiere tambin una fuente de
inversin en las tecnologas de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al
lder. Igualmente presupone una fuerte posicin competitiva, puede ser la base y
punto de partida para conseguir el liderazgo tecnolgico, si la empresa puede
asignar ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder comete
un error.
La estrategia de adquisicin de tecnologa tiene por objeto adquirir tecnologa
mediante licencias o contratos con otras empresas cuya tecnologa es de punta o
sus recursos tcnicos avanzados. Es adecuada para empresas con fuerte posicin
competitiva pero con una dbil base tecnolgica.
Otra alternativa es la estrategia del nicho o laguna tecnolgica que est
orientada a explotar selectivamente puntos tecnolgicos de una determinada rea
a partir de una posicin competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Cuando se
ampla gradualmente el nicho, se puede mejorar la posicin competitiva y la
empresa puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de lder.
La estrategia de Joint - Venture es apropiada para empresas en una posicin
competitiva dbil que han logrado un avance o invento importante, pero carecen
de los recursos financieros necesarios para convertirlo en una innovacin para su
comercializacin; una estrategia de Joint Venture puede permitir moverse hacia
un nicho tecnolgico.
75

A las empresas que se encentran en posiciones dbiles o medianas, tanto en

tecnologa como en capacidad competitiva, solo les queda la alternativa de
reconversin o de liquidacin. Para su reconversin debern recurrir a la
transferencia de tecnologa.
Por lo comn, los procesos que siguen las empresas para la adopcin de la mejor
tecnologa son promovidos por las Fuerzas del mercado. Sin embargo dadas las
caractersticas de los mercados de informacin y diversas imperfecciones de los
mercados de capital, es necesario que la poltica tecnolgica asuma una posicin
activa.
Al respecto, el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 seala;
Es imprescindible que el Gobierno asuma un papel catalizador en reas donde el
mercado no existe o funciona insatisfactoriamente, como en el caso del acopio y
diseminacin de informacin, la introduccin inicial de nuevas tecnologas y el
financiamiento en investigacin y desarrollo. Tambin es fundamental que se
reconozca que la mejora tecnolgica y el incremento en productividad
corresponden principalmente al sector privado y slo habr resultados importantes
siete sector lleva a cabo su parte de la tarea. De ah que sea necesario inducir al
sector privado a realizar un mayor esfuerzo tecnolgico, que incluya la
investigacin y el desarrollo."
Se trata entonces de que la poltica tecnolgica tenga un carcter supletorio para
compensar o eliminar imperfecciones del mercado y eso slo cuando el costo de
dicha accin sea menor que el beneficio que obtendra la sociedad.
Es necesario reconocer que aun con ese carcter supletorio, en la actualidad la
poltica tecnolgica ha adquirido un papel de particular importancia e intensidad.
Por diversas razones el proceso de actualizacin tecnolgica se ha atrasado y, por
lo tanto, para lograr una recuperacin duradera de la produccin es de gran
76

importancia que las empresas se modernicen con rapidez y adapten su tecnologa

a las nuevas circunstancias. Adems, la necesidad de modernizarse afecta a
muchos sectores de la economa, por lo que las acciones para promover la
actualizacin deben tener un alcance ms amplio de lo que sera necesario en
otras circunstancias.
El papel de la poltica tecnolgica es an ms importante en razn de que la
economa enfrenta una desregulacin rpida y un cambio brusco en las relaciones
comerciales con otros pases. Adems, tambin sucede que la inestabilidad
financiera que se ha presentado agrava las dificultades de las empresas, que en
muchos casos no han contado con el acceso al financiamiento necesario para
llevar a cabo su actualizacin tecnolgica.
Lo anterior significa que la poltica pblica debe actuar para apoyar a las empresas
que enfrentan dificultades ante la apertura y la desregulacin. Se trata
principalmente de empresas medianas y pequeas aunque tambin hay algunas
de gran tamao. En este caso, la poltica tecnolgica debe dirigirse a eliminar
regulaciones gravosas, suplir ciertas necesidades financieras de las empresas,
ayudarlas a mejorar su actitud frente al cambio y perfeccionar su acceso al
mercado tecnolgico. Hay que notar, sin embargo, que estos apoyos no se
otorgarn a una industria en especial, sino que sern de carcter horizontal.
En contraste, hay otro grupo de empresas principalmente de tamao mediano y
grande, que s est efectuando cambios con rapidez y lo hace sin ninguna ayuda
pblica especial. La poltica pblica debe apoyar a esas empresas para que
cuenten con financiamiento que les permita crecer con ms rapidez, elevar sus
capacidades tecnolgicas y prever la forma de conservar a travs del tiempo la
ventaja competitiva ya lograda. En este contexto tambin hay que establecer otras
medidas propias de la poltica industrial, tales como alianzas estratgicas con
ciertas empresas extranjeras, promocin de investigaciones conjuntas con
77

empresas o centros de investigacin del extranjero, promocin de programas de

proveedores, etctera.
Con base en lo anterior es necesario que la poltica tecnolgica:
a) Estimule la capacidad empresarial para aprender nuevas tecnologas, crear
nuevos productos y adaptarse a los cambios del mercado.
b) Promueva el aumento de la calidad y fomente actitudes positivas frente a la
medicin y el cumplimiento de normas precisas; para ello, se ampliarn los
servicios metrolgicos.
c) Impulse la vinculacin entre la investigacin orientada y las empresas. As
como la participacin de las universidades en la gestin tecnolgica.
d) Procure que se perfeccione la capacidad de diseo y de realizacin tcnica
de las empresas.
e) Apoya la implantacin de nuevas tcnicas en todo el aparato productivo.
f) Contribuya a facilitar el acceso al mercado financiero, de las empresas que
deseen llevar a cabo algn proceso innovador.

5.2.1 Objetivos de la poltica tecnolgica

El objetivo general de la poltica tecnolgica es contribuir a que las empresas
productivas usen la tecnologa que en cada circunstancia sea la ms eficiente.
Por lo comn, los procesos que siguen las empresas para la adopcin de la mejor
tecnologa son promovidos por las Fuerzas del mercado. Sin embargo dadas las
caractersticas de los mercados de informacin y diversas imperfecciones de los
mercados de capital, es necesario que la poltica tecnolgica asuma una posicin
activa.

78

Se trata entonces de que la poltica tecnolgica tenga un carcter supletorio para

compensar o eliminar imperfecciones del mercado, y eso slo cuando el costo de
dicha accin sea menor que el beneficio que obtendra la sociedad.
Es necesario reconocer que aun con ese carcter supletorio, en la actualidad la
poltica tecnolgica ha adquirido un papel de particular importancia e intensidad.
Por diversas razones el proceso de actualizacin tecnolgica se ha atrasado y, por
lo tanto, para lograr una recuperacin duradera de la produccin es de gran
importancia que las empresas se modernicen con rapidez y adapten su tecnologa
a las nuevas circunstancias. Adems, la necesidad de modernizarse afecta a
muchos sectores de la economa, por lo que las acciones para promover la
actualizacin deben tener un alcance ms amplio de lo que sera necesario en
otras circunstancias.
El papel de la poltica tecnolgica es an ms importante en razn de que la
economa enfrenta una desregulacin rpida y un cambio brusco en las relaciones
comerciales con otros pases. Adems, tambin sucede que la inestabilidad
financiera que se ha presentado agrava las dificultades de las empresas, que en
muchos casos no han contado con el acceso al financiamiento necesario para
llevar a cabo su actualizacin tecnolgica.
Lo anterior significa que ia poltica pblica debe actuar para apoyar a las empresas
que enfrentan dificultades ante la apertura y la desregulacin. Se trata
principalmente de empresas medianas y pequeas aunque tambin hay algunas
de gran tamao. En este caso, la poltica tecnolgica debe dirigirse a eliminar
regulaciones gravosas, suplir ciertas necesidades financieras de las empresas,
ayudarlas a mejorar su actitud frente al cambio y perfeccionar su acceso al
mercado tecnolgico. Hay que notar, sin embargo, que estos apoyos no se
otorgarn a una industria en especial, sino que sern de carcter horizontal.

79

En contraste, hay otro grupo de empresas principalmente de tamao mediano y

grande, que s est efectuando cambios con rapidez y lo hace sin ninguna ayuda
pblica especial. La poltica pblica debe apoyar a esas empresas para que
cuenten con financiamiento que les permita crecer con ms rapidez, elevar sus
capacidades tecnolgicas y prever la forma de conservar a travs del tiempo la
ventaja competitiva ya lograda. En este contexto tambin hay que establecer otras
medidas propias de la poltica industrial, tales como alianzas estratgicas con
ciertas empresas extranjeras, promocin de investigaciones conjuntas con
empresas o centros de investigacin del extranjero, promocin de programas de
proveedores, etctera.
Con base en lo anterior es necesario que la poltica tecnolgica:
a). Estimule la capacidad empresarial para aprender nuevas tecnologas, crear
nuevos productos y adaptarse a los cambios del mercado.
b) Promueva el aumento de la calidad y fomente actitudes positivas frente a la
medicin y el cumplimiento de normas precisas; para ello, se ampliarn los
servicios metrolgicos.
c) Impulse la vinculacin entre la investigacin orientada y las empresas. As como
la participacin de las universidades en la gestin tecnolgica.
d) Procure que se perfeccione la capacidad de diseo y de realizacin tcnica de
las empresas.
e) Apoya la implantacin de nuevas tcnicas en todo el aparato productivo.
f) Contribuya a facilitar el acceso al mercado financiero, de las empresas que
deseen llevar a cabo algn proceso innovador.
Los empresarios debern analizar cuidadosamente los movimientos mundiales
sobre la industrializacin y la tecnologa a fin de tomar una mejor decisin y
80

medir correctamente los efectos competitivos, esta sugerencia es til tanto para
las empresas localizadas en pases de bajo desarrollo en las localizadas en pases
desarrollados.
La tecnologa debe ser adecuada al entorno particular de la organizacin; no hay
necesidad de que se la ms nueva. La mejor tecnologa no es, en muchos casos,
la ms avanzada en el mercado, ni la ms costosa, sino la que mejor se adapta a
las necesidades especficas del sector y pas donde la organizacin desempea
su actividad.
Existe la estrategia de liderazgo tecnolgico, la cual requiere lograr y mantener
una posicin vanguardista en las tecnologas de punta e incipientes de la industria
o en la aplicacin de estas tecnologas al sector de la empresa. Solo se puede
perseguir si se tiene una posicin competitiva muy fuerte.
La estrategia de seguidor evidentemente requiere tambin de una fuerte inversin
en las tecnologas de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al lder,
igualmente presupone una fuerte posicin competitiva.
La estrategia de adquisicin de la tecnologa tiene por objeto adquirir tecnologa
mediante licencias o contratos con otras empresas cuya tecnologa es de punta p
sus recursos tcnicos son avanzados.
Otra estrategia es la estrategia de nicho o laguna tecnolgica que est corientasa
a explotar selectivamente puntos tecnolgicos de una determinada rea a partir
de una posicion competitiva favorable, aunque no muy fuerte.
5.3 ANLISIS Y APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGA EXISTENTE
Nos concentramos en las caractersticas de desempeo de la tecnologa, la
seleccin de la tecnologa la clave est en la integracin de todas las funciones de
manufactura por computadora
81

Se utilizaran computadoras para la introduccin de nuevos productos el diseo de

procesos los pronsticos y el control de la produccin y los inventarios.
El concepto clave es la integracin de todas las funciones de manufactura y de
negocios en una base de datos comn, es la integracin de la toma de decisiones
y de los datos que se ubica en el centro de la manufactura integrada por
computadora (cim por sus siglas en ingles)
La cim tiene los elementos siguientes todos los cuales se han integrado a travs
de una base de datos comn: diseo asistido por computadora, manufactura
asistida por computadora, robtica y un sistema de control y planeacin de la
manufactura, cuando el sistema cim se amplia de tal manera que incluya
contabilidad, ingreso de pedidos e informacin de ventas, se convierte en un
sistema de recursos de la empresa, el cual abarca a toda la empresa.

5.4 SELECCIN Y ADAPTACIN DE TECNOLOGA.

Qu es?
Es un proceso de vital importancia para las empresas que estn pensando en
adquirir nueva tecnologa, con el fin de crecer y adaptarse a los cambios del
entorno productivo. Para ello la empresa debe atenerse a las condiciones del
mercado, tener en cuenta los recursos con que cuenta para la adquisicin, el
impacto ambiental que va a generar, entre otros aspectos importantes que se citan
ms adelante.
De un buen proceso de seleccin de tecnologa, dependen en gran parte los
resultados del proceso de adaptacin, por lo tanto la seleccin debe realizarse con
sumo cuidado y teniendo muy bien definidas las necesidades de la empresa.
82

Quines deben intervenir en el proceso de seleccin de la tecnologa?

En esta etapa es recomendable que intervenga un grupo multidisciplinario que
debera estar conformado por ingenieros, expertos financieros, y usuarios finales,
dado que ellos manejan informacin vital para llevar acabo buen proceso de
seleccin acorde a las necesidades y capacidades de la empresa.
Ingeniero: analiza los detalles tcnicos de la tecnologa que piensa incorporarse a
la empresa.

Experto financiero: evala las implicaciones financieras del hecho.

Usuario final: conoce bien el problema que debe resolverse con la adquisicin de
la nueva tecnologa.
Cmo puede un empresario seleccionar la tecnologa y los proveedores?
El proceso de adquisicin de tecnologa debe estar enmarcado en un proyecto, de
modo que se establezca un plan de trabajo, con tiempos, recursos humanos y
financieros involucrados. Dentro del proyecto, la seleccin de la tecnologa a
adquirir debe ser una de las primeras fases o etapas. A continuacin se sugieren
algunas de las actividades que hacen parte de esta etapa:

Identificacin de requerimientos. En este punto se deben identificar y

catalogar las necesidades que tiene la empresa y que espera resolver a

partir de la nueva tecnologa.

Identificacin de las alternativas que pueden dar respuesta a los
requerimientos planteados. Para ello la empresa puede identificar varias

83

soluciones y frente a cada una de ellas evaluar diferentes aspectos,

hacindose las siguientes preguntas:
Se puede integrar fcilmente la tecnologa nueva con la que ya tiene?
Cmo podra impactar esa nueva tecnologa en la forma de hacer las

cosas?
Cmo es la curva de aprendizaje de dicha tecnologa?
Qu tan escalable podra ser la nueva tecnologa?
Cul es el precio de la tecnologa y de sus repuestos (si aplica)?
Cul es la disponibilidad de la tecnologa y de sus repuestos (si aplica)?
Cul es el tiempo de vida promedio de las partes del bien tecnolgico?

Identificacin del posible proveedor. Una vez la empresa tenga

identificada la tecnologa que desea adquirir, debe proceder a buscar
los proveedores que podran ofrecer una solucin al respecto.
Adems del valor de la oferta, la empresa debe poner atencin en

otros aspectos importantes, tales como:

Cmo es el soporte tcnico brindado por el proveedor y/o el fabricante?
Cul es el tiempo de respuesta por parte del proveedor en caso de una
falla?
El proveedor tiene sedes o representante en el pas y/o en pases
cercanos?
El proveedor instala la nueva tecnologa? Esto tiene un costo adicional?
Cunto tiempo de garanta ofrece el proveedor?
Una vez recibidas las propuestas de los diferentes proveedores, se recomienda
hacer una lista con estos aspectos y otros que haya identificado la empresa y
asignarle una calificacin a cada proveedor para finalmente seleccionar el que
tenga un mayor puntaje.
Para completar lo anterior, se presentan algunas recomendaciones a tener en
cuenta a la hora de seleccionar el proveedor:

Enfoque administrativo: si su posible proveedor le pregunta respecto a los

problemas de su empresa, sus necesidades de negocio, su entorno
84

competitivo, la historia de su negocio, las personas que trabajan en l y es

capaz de hacerlo sin mencionarle ni un producto: lo ms probable es que
est ante un profesional de buen nivel. Est preocupado por entender su
entorno antes de venderle una solucin lista que podra no ser la correcta
para usted.

Respaldo: La clave es entender si la magnitud del proyecto supera la

capacidad de respuesta de la empresa proveedora. Para ello debe
preguntar cuantos tcnicos tienen, cuantos clientes simultneos pueden
atender, cual es su capacidad de crecer en personal.

Credibilidad: lo ms probable es que el proyecto tecnolgico no sea original.

Alguien ya lo hizo en alguna parte. Busque un proveedor que lo haya hecho
antes con xito. Llame a sus clientes para asegurarnos que todo sali bien
antes de firmar contratos de servicio.

Soluciones Empaquetadas: es mucho ms razonable utilizar algo que est

disponible en el mercado y efectuarle modificaciones menores para hacerlo
compatible con el negocio. Otrgueles mayor relevancia a los proveedores
que le ofrezcan este tipo de solucin. La probabilidad de que est bien
diseada es mucho mayor.

Certificacin: en el mundo tecnolgico existen diversas certificaciones para

garantizar las capacidades del personal tcnico de una empresa.

Metodologa: Pida a la empresa que le explique su metodologa, en

especial los puntos de control. Como se har el levantamiento de
procesos o la implantacin?; cmo manejan los problemas?; quien ser el
lder por parte del proveedor?; su disponibilidad de tiempo; etc.

Entregables: Ah podr ver si la empresa proveedora entiende o no el

negocio.
85

Protjase: usted puede y debe incluir clusulas de penalizacin en sus

contratos de servicio. Si su proveedor no est dispuesto a aceptarlas es por
algo.

Soporte: Un punto importante ser ver si el proveedor le brinda un plan de

soporte y garanta, es de mucha relevancia para la seguridad de su
proyecto.

Dnde encontrar informacin adicional acerca de la seleccin de tecnologa

y proveedores?
Dependiendo de la naturaleza de su negocio o empresa, existen muchas fuentes
de informacin a donde puede dirigirse, entre las cuales se encuentran:

Internet (hay buscadores especializados para cada tipo de tecnologa)

Bases de datos de proveedores de tecnologas

Otras empresas que hayan realizado ya procesos similares y puedan

recomendar soluciones y proveedores

Directorios empresariales o industriales

Pginas amarillas

Revistas especializadas

Casas matrices

Catlogos tecnolgicos

86

La Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI),

tiene establecido una base de datos de proveedores tecnolgicos internacionales,
se accede a ella con una suscripcin previa.
5.4.1 Tecnologa de punta y robtica.
Tecnologa de punta es, un trmino utilizado por todos, entendido a plenitud por
algunos, pero que otros asimilan slo con computadores, elementos electrnicos o
relacionados. Este tema, que tiene tanto qu expresar, se considera una
herramienta til que mantiene a las empresas vigentes y que contribuye a que
stas aumenten su rentabilidad a travs de la agilizacin y efectividad en compras,
ventas y, por supuesto, publicidad.
La tecnologa de punta ha permitido que el desarrollo de las empresas adquiera
una dinmica diferente, que utilicen lo nuevo para hacer la vida de los clientes ms
fcil, llevadera y grata. Un ejemplo de este tipo de tecnologa es la presentada por
Thriftway en West Seatle Estados Unidos, quien implement un sistema en el
que se adhiri la huella digital en la tarjeta de crdito o dbito de los usuarios, con
el objeto de que stos slo pasen uno de sus dedos por un huellero que identifica
las huellas de las personas, sin necesidad de presentar documentos de
identificacin o firmar papeles.
Robtica.
La robtica es una rama de la tecnologa, y es un instrumento importante en el
desarrollo del ser humano. Adems es sta quien actualmente substituye al ser
humano en tareas casi imposibles de realizar por el mismo, o en tareas demasiado
montonas y agotadoras como en un proceso industrial. Por esto tambin el uso, o
la necesidad de la robtica en la vida humana se vuelven cada vez mayor con la
evolucin del hombre.

87

Mucho se hablado acerca de las desventajas que acarrea la robtica tanto en

nuestro pas como en el mundo en general, sin embargo, evidentemente existe
muchos aspectos positivos en este tema.
Para comenzar podemos mencionar que la robtica ha sido y ser un pilar
fundamental en el desarrollo de nuevas tecnologas que contribuyan a mejorar el
campo de la medicina, ahora, como ya lo hemos mencionado podemos hacer uso
de la robtica en pro de la salud.
En segundo trmino haremos referencia al campo de la educacin, en el cual ha
habido importantes logros para el desarrollo intelectual del ser humano, como es
el caso de la Robtica Pedaggica.
En general, la ciencia y la tecnologa juegan un papel importante en la vida del
hombre, hoy en da se nos hace ms fcil utilizar diversos elementos que de no
haber sido por la ciencia y el desarrollo tecnolgico no podramos usar, como en el
caso de aparatos domsticos.
Evidentemente, los beneficios tambin han podido ser visualizados en el mbito
industrial, debido a que a partir de la introduccin de los robots en las lneas de
produccin se ha incrementado notablemente las ganancias en las empresas.
Sin lugar a dudas la robtica tiene mucho su nico limitante es la imaginacin
humana, sin embargo es precisamente en el ser humano donde se encuentran las
ventajas y desventajas de la robtica.
La introduccin de la robtica en la produccin puede asumir diferentes vas en
funci6n del grado de automatizacin. Si la automatizaci6n alcanza lo que se ha
denominado como un sistema de manufactura flexible, donde desde el diseo, la
fabricacin y los mecanismos de control son parte de un mismo sistema de
informacin, el cambio en la organizacin de la produccin es total, es decir las
lneas de montaje tradicionales ceden el paso a un nuevo sistema de produccin.
88

Pero la rob6tica no ha alcanzado en Mxico ni en el mundo este nivel de

integracin salvo en algunas empresas pioneras. Lo que se ha difundido en
Mxico son partes de este sistema flexible

de manufactura como serian las

MHCN, los sistemas CADICAM y los robots industriales. De esta manera las
transformaciones de la organizacin de la produccin se concentran en partes
especficas del proceso productivo. Pero a pesar de que la rob6tica no ha sido
mejorada integralmente sino solo en partes del proceso

de

produccin,

el

impacto sobre la organizacin de la produccin trasciende los limites del proceso

en el cual se involucra, creando nuevos puestos, nuevas calificaciones y sobre
todo nuevas jerarquas que imponen en toda la empresa una nueva forma de
organizacin, no en el corto sino en el mediano plazo.

B) Desarrollo y adaptacin tecnolgica.

Hoy en da, los progresos en las tecnologas de la informacin de los equipos,
aplicaciones informticas y las telecomunicaciones, estn teniendo un gran efecto.
Estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad de la informacin o de
Conocimiento.
Las tecnologas estn mucho ms presentes en las grandes empresas que en las
medianas y pequeas; esto se debe principalmente a la dimensin de la
empresa y como consecuencia, a su capacidad de inversin y gestin, aunque
poco a poco esta diferencia se va acortando, ya que muchas PYME estn
empezando a ser conscientes de que el uso de la tecnologa es una cuestin clave
para su expansin y supervivencia.
Es importante que las pequeas empresas se adapten a las nuevas tecnologas y
las incorporen en su metodologa y modelo de negocio, porque de esta manera
conseguirn romper las barreras geogrficas y de volumen.

89

En los ltimos aos, la explosin de la Sociedad de la Informacin y las mejoras

en las comunicaciones ha dado lugar al desarrollo de aplicaciones y herramientas
que permiten evolucionar y sacar el mximo provecho de los procesos de negocio
tradicionales, facilitando as, un aumento de la productividad y una sustancial
mejora en la relacin y conocimiento de los clientes. Sin embargo, la experiencia
adquirida en los ltimos ha demostrado que la tecnologa en s no es una solucin
para las empresas, sino que su valor est en que facilita la mejora y optimizacin
de sus procesos de negocio.
Todas las soluciones tecnolgicas se implantan primero en las grandes empresas,
con mayor capacidad de inversin y recursos, y una vez ajustadas al mercado y
comprobados los beneficios que aportan, comienzan a introducirse gradualmente
en las PYMES.
No hay que bloquearse ante nuevas opciones de trabajo y accesibilidad, hay que
adaptarse y adaptar nuestro negocio con perspectiva, estar preparados ante un
nuevo mercado.
El desarrollo: tecnolgico,Internet, comunicaciones mviles, banda,
ancha, satlites, microondas, etc. est produciendo cambios significativos en
la estructura econmica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales.
La informacin se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,
econmicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una
transformacin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, cuyo
impacto ha afectado a todos los sectores de la economa y de la sociedad.
La expansin de redes informticas ha hecho posible la universalizacin de los
intercambios y relaciones, al poner en comunicacin a amplios sectores de
ciudadanos residentes en espacios geogrficos muy distantes entre s. Los
espacios nacionales se han visto superados por las tecnologas de la informacin
90

que

no

tienen

fronteras:

informaciones polticas,

militares,

econmicas

especialmente financieras, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se

transmiten cada da por todo el mundo, de manera que nuestra vida est
condicionada en cada momento por lo que est sucediendo a miles de kilmetros
de distancia. Cualquier acontecimiento poltico o econmico ocurrido en un pas
puede tener una repercusin importante en la actividad econmica de otras
naciones. La subida de los tipos de inters en Estados Unidos, por ejemplo, afecta
al precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los
ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.
Adaptar toda la tecnologa a la empresa que pueda hacerla ms competitiva o
tener ms margen de beneficios.
Adaptar la empresa a las nuevas condiciones que se dan con las nuevas
tecnologas es siempre una oportunidad de prosperar.

C) Problemas de obsolescencia.
Descarte o desuso de mquinas, dispositivos y tecnologa en general. Una
tecnologa obsoleta es cualquier tecnologa que ya no se emplea o ha sido
remplazada por otra tecnologa (que puede o no ser tecnologa de punta).
Razones por las cuales una tecnologa puede pasar a la obsolescencia:

Mal desempeo comparado a las nuevas tecnologas.

Imposibilidad de encontrar los repuestos adecuados.
Nuevas tecnologas que remplazan la antigua (tecnologas sustitutivas).
Dos o ms tecnologas salidas en una poca determinada y que compiten

entre s, pero donde una termina superando a las otras.

Estrategias comerciales.

Problemas con la tecnologa obsoleta.

91

El principal problema con la tecnologa obsoleta est en la basura y contaminacin

que la acumulacin de estas puede producir.
Retraso en la produccin en serie.
Desperfectos.
Falta de piezas para reconstruccin.
Una de las soluciones tpicas es el reciclaje de esta tecnologa antigua, pero
muchas veces no est bien implementada o no se hace.

5.5. ASPECTOS LEGALES

A) Patentes y marcas
En la medida en que las patentes operan como barrera a la difusin de la
tecnologa, las mismas retardan el proceso de crecimiento, y por otra parte
favorecen la aparicin y el fortalecimiento de prcticas oligoplicas.
A pesar del atractivo intuitivo que tales hiptesis de causalidad parecen tener, las
mismas no estn libres de dudas. En su conocido trabajo emprico sobre barreras
al ingreso de nuevos competidores al mercado afirma que el control, a travs de
patentes, de los procesos no ha sido importante, al menos recientemente. Esto
parecera indicar que no necesariamente las patentes operan como una traba al
ingreso de nuevos competidores al mercado.
Ello no implica, sin embargo, que patenta miento y grado de oligopolio no estn
correlacionados ya que la presencia de barreras al ingreso de nuevos
competidores, es uno de los varios elementos que describen una posicin
oligoplica y no necesariamente el ms importante.

92

Otros elementos que deberan considerarse son: concentracin, grado de

diferenciacin del producto, etc.
Respecto a la relacin entre patentes y concentracin. F.M. SCHERER ha
aportado recientemente evidencias emprica de intereses, mostrando que la
actividad inventiva, medida tanto por los insumos (empleo en R & D), como por el
producto (patentes), aumenta menos que proporcionalmente con las ventas, pero
que, sin embargo, tiene una correlacin directa con la concentracin.

La relacin entre tamao de firma y uso de patentes fue investigada por B.S.
SANDERS al estudiar las pautas de explotacin comercial de patentes de
invencin. Dicho autor llega a la conclusin de que las corporaciones ms
pequeas ponen en uso una proporcin mayor (71%) de sus patentes que las
corporaciones ms grandes (49%).
La relacin entre patentes y morfologa del mercado no es el nico aspecto que
logra atraer la atencin de los economistas. El tema de las patentes volvi a
considerarse ms recientemente, y con mucho mayor nfasis, en los estudios
relacionados con la medicin del cambio tecnolgico.
Uno de los estudiosos que ms ha trabajado con estadsticas de patentes como
medida de la actividad de intensiva, ha sido J. SCHMOO. KLER, quien utiliza las
estadsticas de patentes meramente como un ndice del nmero de inversiones
hechas por el sector privado de la economa en diferentes campos y periodos.
Para poder testar la representatividad de las estadsticas de patentes meramente
como un ndice del nmero de invenciones hechas por el sector privado de la
economa en diferentes campos y periodos

93

Para poder testar la representatividad de las estadsticas de patentes como

medida del producto incentivo, correlaciona la misma con el nmero
B) Transferencia de tecnologa
La transferencia de tecnologa, es la "transferencia de conocimiento sistemtico
para la elaboracin de un producto, la aplicacin de un proceso o la prestacin de
un servicio" (UNCTAD 1990 - Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio
y Desarrollo).
En la transferencia de tecnologas pueden distinguirse dos actores:
* Proveedor: quien provee la tecnologa.
* Receptor: quien recibe la tecnologa.
Los actores pueden ser estados, organizaciones, empresas, sectores, entre otros.
La transferencia puede ser vendida (la ms usual), donada, alquilada,
intercambiada, etc., y puede transferirse tanto la tecnologa blanda como la
tecnologa dura, o ambas.
Siendo la tecnologa, en sentido amplio, un conjunto de conocimientos (saber qu)
y de prcticas (saber cmo), de objetos, instrumentos y procedimientos,
elaborados o transformados por los hombres, usados para operar sobre la
naturaleza, sociedad y seres humanos, para la satisfaccin de necesidades
humanas, tales conocimientos y prcticas conforman bienes y servicios, que son
objeto de transacciones nacionales e internacionales. Estas transacciones y los
procesos de transmisin que los acompaan, acontecen en sistemas y mercados
monopolistas u oligoplicas, aunado a la existencia de una brecha tecnolgica
entre pases desarrollados y subdesarrollados.
Una caracterstica esencial de la tecnologa es su transmisibilidad, lo que significa,
la circunstancia de que, quien la posee, puede transferirla a otra persona, y no se
94

agota con la transmisin, y tal circunstancia hace que la tecnologa se convierta en

un objeto de comercio, en una mercanca que se vende y se compra.
La transferencia, en este estudio, debe considerarse como sinnimo de la accin
de trasladar de un lugar a otro, un conocimiento que pasa a formar parte del
acervo tecnolgico del receptor de la tecnologa para que ste pueda utilizarlo
libremente, sin quedar sujeto al pago de una contraprestacin o al cumplimiento
de una obligacin, a la terminacin de la relacin contractual.
La tecnologa es capaz de crear valores econmicos y generar beneficios para
investigadores e innovadores, y sus resultados son manejados como elemento
patrimonial de aquellos, y por tanto, susceptibles de proteccin jurdica bajo la
forma de exclusividad en la explotacin.
Las transferencias de tecnologa se realizan en el mercado, de acuerdo a la oferta
y la demanda, bajo forma de relaciones jurdicas de tipo mercantil, utilizando las
figuras de contratos de cesin y concesin.
De acuerdo con la Secretara de la UNCTAD (Conferencia de las Naciones Unidas
sobre Comercio y Desarrollo), la tecnologa asume cualquiera de las siguientes
formas:

Bienes de capital o bienes intermedios (en este caso incorporada a ellos)

Trabajo humano (mano de obra a veces muy calificada y especializada)

Informacin, generalmente de carcter tcnico.

LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA EN MXICO

Como se mencion en el apartado referente al concepto de transferencia, la
tecnologa es transmisible, y existen diversas formas de llevarla a cabo, de
95

acuerdo a la UNCTAD , las principales formas a travs de las cuales los pases en
desarrollo pueden acopiar tecnologa son:

Circulacin de libros, publicaciones peridicas as como otra informacin

publicada;

Desplazamiento de personas de un pas a otro;

La enseanza y la informacin profesional;

Intercambio de informacin y personal dentro de un marco de programas de

cooperacin tcnica;

Empleo de expertos extranjeros y acuerdos sobre asesoramiento;

Importacin de maquinaria, equipo y la documentacin conexa;

Acuerdos de concesin de licencias sobre procedimientos de fabricacin,

uso de marcas comerciales y patentes; e

Inversiones extranjeras directas.

El proceso de transferencia de tecnologa tiene cuatro etapas que son:

La seleccin,

La negociacin,

La absorcin, y

La adaptacin o innovacin.

La seleccin consiste en elegir al proveedor de la tecnologa y a esta misma; esta

seleccin pueda estar fundada en diversas consideraciones, como la novedad de
96

la tecnologa, el tamao y magnitud de recursos tanto del que adquiere como del
posible proveedor y el grado de informacin que se posea acerca de las fuentes
de abastecimiento de tecnologa.
Entre los mltiples factores que debe evaluar el adquirente para lograr una
seleccin adecuada, se encuentran: determinar si el proceso que planea adquirir
ya comprob comercialmente su eficacia, si la empresa tiene la capacidad tcnica
de absorcin y adaptacin adecuada para utilizar eficazmente la tecnologa y si le
resultar rentable para recuperar su inversin, as como considerar si en su pas
existen las materias primas que se requieran para la fabricacin del producto y
determinar el poder del mercado en el sector de que se trata.
Realizada la seleccin, el siguiente paso es la negociacin de las condiciones del
acuerdo a travs del cual se comprar la tecnologa. Aqu nuevamente intervienen
factores relevantes como el tamao de la empresa, su capacidad tcnica y
econmica, as como la disponibilidad de recursos humanos y de instalaciones.
En la redaccin del contrato que contenga las condiciones de transmisin, deben
cubrirse aspectos legales y econmicos, este tipo de contratos en Mxico reciben
el nombre de contratos de transferencia de tecnologa.
5.6 CONTAMINACION
Es la alteracin nociva del estado natural de un medio como consecuencia de la
introduccin de un agente totalmente ajeno a ese medio (contaminante), causando
inestabilidad, desorden, dao o malestar en un ecosistema, en un medio fsico o
en un ser vivo.
El contaminante puede ser una sustancia qumica, energa (como sonido, calor,
o luz), o incluso genes. A veces el contaminante es una sustancia extraa, o una
forma de energa, y otras veces una sustancia natural.

97

Es siempre una alteracin negativa del estado natural del medio, y por lo general,
se genera como consecuencia de la actividad humana considerndose una forma
de impacto ambiental.
La contaminacin puede clasificarse segn el tipo de fuente de donde proviene, o
por la forma de contaminante que emite o medio que contamina. Existen muchos
agentes contaminantes entre ellos las sustancias qumicas (como plaguicidas,
cianuro, herbicidas y otros.), los residuos urbanos, el petrleo, o las radiaciones
ionizantes.

Todos

estos

pueden

producir

enfermedades,

daos

en

los ecosistemas o el medioambiente. Adems existen muchos contaminantes

gaseosos que juegan un papel importante en diferentes fenmenos atmosfricos,
como la generacin de lluvia cida, el debilitamiento de la capa de ozono, el
calentamiento global y en general, en el cambio climtico.

A) CONTROL Y APROVECHAMIENTO DE DESECHOS INDUSTRIALES

Las sociedades modernas se caracterizan por un gran desarrollo de la actividad
empresarial y por la implantacin de una industria que acta en diversos sectores
para poder suministrar bienes y servicios que atiendan las necesidades de una
sociedad exigente.
La sociedad, durante muchos aos, ha demandado a la industria bienes de
consumo para satisfacer sus necesidades, sin considerar las repercusiones
ambientales de los procesos de extraccin de la materia prima ni de los procesos
de produccin. El exceso de produccin ha originado, una oferta por encima de la
demanda, y unos consumos de materia prima y unos vertidos de contaminantes a
niveles que han afectado la salud y bienestar de la sociedad.

98

Para conocer, realmente el impacto ambiental de algunos procesos y productos,

se imponen los anlisis de ciclo de vida y as se corrige un gran nmero de
impactos, desde la cuna a la tumba.
Actualmente, promovido por la experiencia de las grandes empresas e impulsado
por la Comisin, se da un paso mas en la bsqueda y control de la contaminacin,
encontrando una solucin en el diseo de los procesos y productos. En efecto un
buen diseo, de la materia prima y del proceso puede reducir considerablemente
la contaminacin

Caractersticas de los residuos industriales

La actividad industrial, igual que cualquier actividad humana, genera una cantidad
de residuos con incidencia en el entorno natural: aire, agua, suelo, y que se
conocen como residuos industriales. Adems se originan otros impactos como los
ruidos. Como se ha indicado son Residuos generados en procesos de
transformacin, en el sector secundario:

Clasificacin.

Los residuos industriales se han clasificado, en varios pases, en tres

grandes
-Residuos

bloques:
inertes

(escorias,

escombros,

etc).

-Residuos asimilables a residuos urbanos.

-Residuos especiales.
Los residuos inertes, por sus caractersticas y composicin, no presentan
grandes riesgos al medio ambiente ni a la sanidad animal, ni tampoco afectan a la
99

salud humana. Estos residuos se pueden depositar, verter o almacenar sin

tratamiento previo y solamente se debern colocar adecuadamente para no
perturbar el espacio fsico del entorno del almacenamiento. Lo integran
escombros, escorias, chatarras, vidrios, cenizas, etc.
Los residuos industriales asimilables a residuos urbanos, tienen una
composicin fundamentalmente orgnica degradable, que permite su tratamiento
con el uso de tecnologas similares a las empleadas en los procesos de
tratamiento de los residuos urbanos (RU). Se generan, principalmente, en las
industrias de los sectores de la alimentacin, papel, cartn, plstico, textiles,
maderas, gomas, etc.
Los residuos especiales o tambin llamados peligrosos (RP), se generan,
principalmente, en actividades industriales. Poseen un potencial contaminante alto
y grave riesgo para la salud humana y para el medio ambiente.
Residuos Peligrosos
"Residuo peligroso" es una terminologa que engloba a todos los desechos de
actividades productivas que, pueden representar un determinado riesgo o peligro
para el hombre o para cualquier otro tipo de organismo, como ya se ha expuesto
anteriormente.
De acuerdo con la Agencia de Proteccin Medioambiental (EPA) de los Estados
Unidos, los "residuos peligrosos" se definen como residuos o combinacin de
residuos que presentan un determinado peligro, ya sea actual o potencial, para la
salud humana o para otros organismos vivos, debido a alguno de los cuatro
motivos genricos siguientes:
-No

degradabilidad

-Posibilidad

de

persistencia

efectos

nocivos

en

el
por

lugar
efecto

de

vertido.

acumulativo.
100

-Posibilidad

de

sufrir

transformaciones

biolgicas,

con

agravamiento

de

sus efectos.

Tratamiento
El tratamiento es la modificacin de las caractersticas fsicas, qumicas o
biolgicas de los desechos slidos, con el objeto de reducir su nocividad, controlar
su agresividad ambiental y facilitar su gestin
Existen diferentes tipos de tratamiento de los desechos slidos, estos pueden ser
tanto a nivel de entidad o ya en lugares especficos (plantas de recuperacin o
plantas de tratamiento de desechos slidos) de la localidad donde este enclavada
la organizacin.
B) Tratamiento De Residuos Contaminantes
El tratamiento de residuos es la fase final de las actividades de lucha contra la
contaminacin. Su objetivo es la eliminacin de cualquier traza de contaminacin o
de riesgo perjudicial y el reciclaje de los residuos.
Los residuos originados a consecuencia de vertidos de hidrocarburos suelen ser
de una calidad muy variable dependiendo del lugar del que proceden, de los
mecanismos de limpieza usados y del tiempo empleado en su recuperacin.
Los tratamientos variarn dependiendo de la consistencia de los residuos, la
cantidad y el tipo de hidrocarburo que contengan. Una seleccin exhaustiva de los
residuos en el momento de recogida puede mejorar las tcnicas de tratamiento.
Para seleccionar el tipo de tratamiento a realizar se consideran los siguientes
criterios:

La cantidad producida,
101

La inversin necesaria y los costes de funcionamiento,

La posibilidad de tratar residuos de distinta calidad: los procesos de

tratamiento aplicables a los residuos que se pueden bombear no permiten la
existencia de materiales slidos,
Restricciones en la devolucin al medio ambiente de los materiales

contenidos en los residuos: en algunos casos, los residuos poco contaminados

deberan ser acumulados sin tratar, dependiendo de si existe una gestin
adecuada de las escombreras,
Las posibilidades de llevar a cabo el tratamiento cerca de las zonas

contaminadas: habra que limitar los costes excesivos del transporte de

residuos y considerar la posibilidad de emplear tcnicas que se puedan utilizar
cerca de las zonas contaminadas.
Una separacin selectiva en el momento de la recogida y el almacenamiento
favorece el posterior tratamiento de los residuos. La eleccin del tipo de
tratamiento est muy relacionada con el tipo de residuo de que se trate y las
posibilidades de reciclaje o de eliminacin definitiva del residuo en cuestin. Por lo
tanto es importante :

Llevar a cabo una valoracin del tipo, cantidad y caractersticas (naturaleza,

tamao de las partculas, contenido de sustancias contaminantes, contenido
de agua) de los residuos.

Elegir un tratamiento apropiado para cada tipo de residuo para reciclarlo o

para eliminarlo definitivamente.

Vertedero De Desechos Slidos

Las operaciones en vertederos implica enterrar los desechos fuera de las zonas
habitadas por el ser humano. Y esto sigue siendo una prctica comn en la
mayora de los pases. Los vertederos a menudo se establecieron en lugares
102

abandonados o no utilizados como viejas canteras o minas. Adecuadamente

diseados y bien administrados los vertederos pueden ser un sistema
relativamente barato e higinico

de eliminar materiales de desecho. Los

vertederos viejos, mal diseados o mal gestionados pueden crear una serie de
efectos ambientales adversos, como el viento, la basura, la atraccin de parsitos,
y la generacin de lquidos lixiviados. Otro subproducto de los vertederos es el gas
(en su mayora compuesto de metano y dixido de carbono), que se produce
como residuo orgnico.
Este gas puede crear problemas de olor, mata a la vegetacin de la superficie y es
un gas de efecto invernadero.
Un vertedero de compactacin de contenedores cumple las caractersticas de un
modelo moderno y sanitario incluyendo la aplicacin de mtodos para contener los
lixiviados, tales como arcilla o material de revestimiento de plstico.
Los desechos depositados, normalmente son compactados para aumentar su
densidad y su estabilidad, y una vez cubiertos para evitar la atraccin de parsitos
(como ratones o ratas). Muchos vertederos tambin se han dedicado a la
extraccin de gas instalando extractores del gas del vertedero. El gas es
bombeado fuera del vertedero utilizando tubos perforados y quemados en un
motor de gas para generar electricidad.
Incineracin De Desechos Slidos
La incineracin es un mtodo de eliminacin que supone la combustin de los
materiales de desecho. Las instalaciones de incineracin y otros tipos de sistemas
de tratamiento son a veces descritos como "tratamientos trmicos". Las
Incineradoras convierten los desechos en calor, gas, vapor y ceniza.
Las instalaciones de incineracin se llevan a cabo tanto a pequea escala por
parte de personas como a gran escala por parte de las industrias. Se utilizan para
103

eliminar desechos slidos, desechos lquidos y gaseosos . Es reconocido como un

mtodo prctico para la eliminacin de determinados residuos peligrosos
(biolgicos, tales como desechos mdicos). La incineracin es un mtodo
polmico para la eliminacin de desechos, debido a cuestiones tales como la
emisin de gases contaminantes.
La incineracin es comn en pases como Japn, donde la tierra es ms escasa,
ya que estas instalaciones en general, no requieren de mucho espacio como los
vertederos. la energa obtenida de los residuos es aplicada para las propias
instalaciones que queman los residuos en un horno o caldera para generar calor,
vapor y / o electricidad.
La combustin en un incinerador no siempre es perfecto y ha habido
preocupaciones acerca de los micro-contaminantes de las emisiones de gases. La
mayor preocupacin se ha centrado en algunos desechos orgnicos persistentes
como las dioxinas que pueden ser creados dentro del incinerador y que pueden
tener graves consecuencias para el medio ambiente en el rea inmediatamente
cercana a la incineradora. Por otra parte, este mtodo produce calor que puede
ser utilizado como energa.
Reciclaje De Desechos Slidos
El proceso de extraccin de recursos o el valor de los desechos es lo que suele
denominarse el reciclaje, en el sentido de recuperar o reutilizar el material. Hay
una serie de diferentes mtodos por los cuales el material de desecho se recicla:
las materias primas se pueden extraer y reutilizarse, el contenido calorfico de los
residuos puede ser convertido en electricidad.
En la mayora de los pases desarrollados se almacenan los materiales para la
generalizacin y reutilizacin de materiales de la vida cotidiana, tales como los
cascos vacos de las bebidas. Estos se recogen y clasifican en diferentes tipos de
104

material, de modo que las materias primas pueden ser reutilizadas en nuevos
productos. El material para el reciclaje pueden ser recogidos por separado a partir
de los desechos utilizando los contenedores apropiados y los vehculos de
recogida.

UNIDAD VI. CALIDAD GENERALIDADES DE CONTROL.

6.1. Conceptos.

La norma ISO 8402 define calidad como el conjunto de caractersticas de una

entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y
las implcitas.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto
de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos.
Calidad no debe confundirse con control de calidad, la calidad es algo ms
completo.
Para Shewart la calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones:
dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se
ofrece).
Segn Juran, la calidad es la idoneidad o aptitud para el uso. Un servicio ser de
calidad si sirve para lo que est previsto que sirva.
Deming considera que un servicio ser de calidad si cubre las necesidades del
cliente.

105

En general, podramos decir que un producto o servicio es de calidad cuando

cuenta con insumos de primera, cuenta con un diseo atractivo, cuenta con una
buena presentacin, es durable en el tiempo, y est acompaado de un buen
servicio al cliente, a tal grado que satisface necesidades, gustos y preferencias, y
cumple o sobrepasa expectativas en el consumidor.

Tipos de calidad:

Calidad que se espera: Se da cuando existen propiedades y caractersticas

que los consumidores dan por sentando que encontrarn en los productos o
servicios. Cuando encuentran estas propiedades y caractersticas, los
consumidores quedan satisfechos, pero cuando no las encuentran, quedan
muy insatisfechos.

Calidad que satisface: Se da cuando existen propiedades y caractersticas

que los consumidores solicitan especficamente. Cuando estn presentes
estas propiedades y caractersticas, los consumidores quedan satisfechos,
pero cuando no est presentes, quedan insatisfechos. La calidad que
satisface cumple con las expectativas del consumidor, pero sin llegar a
superarlas.

Calidad que deleita: se da cuando existen propiedades y caractersticas que

los consumidores no solicitan porque no saben que puedan existir, pero que
cuando estn presentes y agradan, los consumidores quedan muy
satisfechos; sin embargo, si no las encuentran, no quedan insatisfechos. La
calidad que deleita supera las expectativas del consumidor.

106

Desarrollo del concepto de calidad

Organizacin

Concepto

Premoderna

Calidad,
satisfaccin
del artesano
y del cliente

Autores y obras

Saber hacer.
Taylor
Shop Management,
1903
Principios de
administracin
cientfica, 1911

Moderna

Control de la
calidad del
producto

Calidad total,
satisfaccin
del usuario

Control de la
calidad: calidad
del
producto,
inspeccin,
producto
sin
defectos.

Shewhart
Economic Control of
Quality of Manufactured
Product, 1931
Statistical Method from
the Viewpoint of Quality
Control, 1939

Postmoderna

Objetivacin/
subjetivacin

Propuestas

Control
estadstico de la
calidad,
muestreo, control
estadstico
del
proceso.

Deming
Quality, productivity and
Competitive Position,
1982
Juran
Jurans Quality Control

OBJETIVACIN

Tarjeta de control,
rbol
de
decisiones,
diagrama de flujo,
grficas de Gant,
histograma, grfica
pert, auditoria de
calidad, manual de
calidad.

SUBJETIVACIN
Catorce
puntos
para alcanzar la
calidad.
La triloga
Juran

de

Metaplan,
rango
multicriterio,
certificacin
del
producto,
desplazamiento de
la funcin de la

107

Handbook, 1951
Crosby
Quality Without Tears,
1984

Los
absolutos

cuatro

Feigenbaum
Control total de la
calidad, 1951
Ishikawa
Qu es el control total
de la calidad? La
modalidad japonesa,
1985

Control total de
calidad

calidad, programa
de
mejoramiento
de
calidad,
(polticas de la
empresa),
certificacin
de
sistemas
de
calidad, calidad de
clase
mundial,
autoevaluacin,
crculos de calidad.

Sistema
de
mtodos para la
provisin costoeficacia de bienes
y servicios.

108

Evolucin del movimiento de la calidad

Etapa del
movimiento
de la calidad

Inspeccin

Control
estadstico de
proceso

Aseguramiento
de la calidad

Calidad como
estrategia de negocio

Perodo

Revolucin
Industrial 1929

1930 - 1949

1950 -1979

1980 a la fecha

Qu busca
la calidad?

Evitar que los

productos
defectuosos
lleguen
al
mercado

Uniformar
el
producto final

Satisfacer
los
requerimientos del
cliente,
involucrando
el
proceso
productivo

Que la empresa se
mantenga competitiva

Detectando
pro-ductos
defectuosos
superarlos

Identificando las
casas de los
defectos
y
controlndolas

Asegurando
la
calidad en todas
las reas que
intervienen en el
proceso
productivo

Realizando
acciones
de mejora orientada al
logro de los objetivos
estratgicos
de
la
empresa

Herramientas
estadsticas

Anlisis
de
la
organizacin como
un todo

Involucramiento
de
todo el personal en la
planeacin, ejecucin,
evaluacin y ajuste de
la estrategia de mejora
de la empresa

Departamento
de inspeccin

Departamentos
de control de
calidad
y
manufactura

Todos
los
departamentos de
la empresa

El director de
empresa
dirige
esfuerzo

La calidad se
inspecciona?

La calidad
controla

La calidad
disea

La
calidad
administra

Cmo se
logra la
calidad?

Qu
mtodos se
utilizan?

Quin es el
responsable?
Cul es el
lema?

Estndares
medicin

se

se

la
el

se

6.2. Procesos de planeacin y control de calidad.

109

La

calidad es uno

de

los cuatro

objetivos claves en la mayora de las

operaciones. En tanto es algo con lo que la organizacin en su totalidad debe

estar relacionada, se le deja toda la responsabilidad a la funcin de operaciones
de producir calidad para el cliente. Esta responsabilidad se debe cumplir
nicamente con una apropiada administracin y control de calidad en todas
las etapas

de operaciones. El proceso de planeacin y

control de calidad

requiere una interaccin continua entre consumidor, operaciones y otras reas

de la organizacin. El cliente especifica sus necesidades, por lo regular a
travs de la funcin de la mercadotecnia. Estas necesidades son o

estn

expresadas directamente por el cliente, o descubiertas a travs de un proceso de

investigacin de mercados. La ingeniera, a su vez, disea un producto para
satisfacer esas necesidades o trabajar junto con el cliente en las modificaciones
de diseo que se adaptaran de acuerdo con las capacidades de produccin.
Una vez que se ha terminado el concepto de diseo y las especificaciones, que da
establecida la calidad del diseo. La ingeniera debe entonces trabajar junto con
operaciones para producir el producto
dificultades, modificar

especificado o si,

se encuentran

las especificaciones. Esto generalmente

se realiza

mediante la capacitacin, supervisin, mantenimiento de maquinaria e inspeccin

apropiadas. adems para

satisfacer

las especificaciones, operaciones debe

esforzarse para reducir la variacin de sus procesos y productos en el tiempo.

De esta forma se lleva a cabo la mejora continua.
El ciclo de calidad debe existir en toda organizacin para asegurar que todos
los aspectos de calidad se planean, controlan y mejoran continuamente.
Para llevar a cabo la planeacin y control de calidad a lo largo del ciclo de
calidad, se requiere la siguiente secuencia de pasos:

Definir los atributos de la calidad.

Decidir de qu manera medir cada atributo.
Establecer estndares de calidad.
Disear un programa de inspeccin.
110

Encontrar y corregir las causas de una baja calidad.

Continuar haciendo mejoras.

La planeacin del control de calidad debe comenzar siempre con los atributos
del producto. El proyectista de la

calidad determina

que atributos

son

importantes para la adecuacin al uso y cules no.

Se debe idear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto, despus de decidir cules son las tcnicas de medicin
a utilizar, los proyectistas de la calidad deben determinar los estndares que
describan la cantidad de calidad requerida en cada atributo, usualmente estos
estndares se

establecen con

tolerancias

lmites mximos

y mnimos

aceptables. Los estndares tambin se pueden fijar como objetivos que desean
alcanzar; despus de que se han establecido los estndares, se debe prepara
un programa

de

inspeccin. Sin

embargo

no es suficiente

con la simple

inspeccin para detectar defectos.

Despus de descubrir defectos, el personal encargado de la calidad tiene que
encontrar la causa fundamental y corregirlas. Cuando las causas de una mala
calidad se encuentran y se corrigen , el sistema de produccin estar bajo un
control constante y ser posible una mejora continua.

Manufactura de clase mundial.

Richard Schonberger, un consultor lder de

manufactura, cre el trmino

manufactura de clase mundial. De acuerdo con Schonberger la manufactura se

potencia al dirigir los recursos hacia el mejoramiento rpido y continuo. Para
lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los
procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones
entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes. La automatizacin en
toda la empresa es indispensable para las empresas de manufactura innovadoras

111

que quieran ganar participacin en el mercado, operar a su mxima eficiencia y

exceder las expectativas del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria
Este concepto se refiere al hecho de estar aprovechando todos los avances que
van apareciendo en el campo de la manufactura, para lograr competitividad a nivel
global mundial en: costo, calidad, entrega a tiempo.
Dentro de los procesos de manufactura se tienen objetivos tanto primarios, como
secundarios. Los primarios se refieren a caractersticas del producto requeridos,
mientras que el secundario habla de la eficacia ptima de los recursos empleados
para obtener los productos y a su vez lograr la exactitud de la pieza, economa, y
rapidez en la ejecucin de las actividades, as como obtener la facilidad de
fabricacin y el menor costo de produccin".
Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial
est formado por cinco estrategias bsicas como lo son:
1.- Administracin de la calidad total (TQM)=Cero defectos: Aqu cada persona se
encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer partcipe al
empleado de la filosofa de la organizacin. Para ello existen tres conceptos
bsicos dentro de la manufactura de clase mundial que son los siguientes.

Involucrar al empleado. Esta prctica se da mediante la participacin activa

del empleado dentro de las actividades de la organizacin. Existen
diferentes comits en los cuales el empleado puede participar y expresar
sus ideas, as mismo se cuenta con una poltica de puerta abierta con la
cual se hacer saber al empleado que su opinin es importante y que de no
encontrar solucin a su problema, puede acudir a personal de mayor rango

para exponer su problema.

Benchmarking.- Seleccionando un estndar de desempeo. Existen
diferentes porcentajes para medir el trabajo del personal, as mismo se
proporcionan dichos estndares a la persona y en base a ellos se realiza en
trabajo, si alguno de ellos logra reducir el porcentaje, este se tomara como
112

nuevo determinador y base para el trabajo posterior. Siempre buscando

mejorar el trabajo desempeado anteriormente.

Conocimiento de las herramientas de TQM: Podemos decir que de lo ms
utilizado son las grficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y
control estadstico de procesos, actividades para lograr el aseguramiento de
la calidad.

2.- Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios: "El JIT es una estrategia para mejorar
de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las
personas, y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo".
En base a la definicin anterior y desglosndola un poco tenemos que la
productividad se basa en las personas. El factor humano es de lo ms importante
en este giro, ya que son ellos los que hacen posible la manufactura de servicios.
Es el personal quien maneja las maquinas y realiza los procesos para a final de
cuentas brindar un servicio de calidad.
3.- Mantenimiento

Productivo

Total (MPT)

=Cero

fallas:

El

MPT

es

el

mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa

para maximizar la efectividad del equipo (Gonzlez, 1994). Cada miembro de la
organizacin est consciente de que debe dar su mximo esfuerzo en el trabajo
que realiza. El concepto calidad est presente en cada momento de la operacin,
ya que es bien sabido que si el trabajo que se realiza en esta etapa del proceso
falla, las repercusiones posteriores harn perder dinero a la empresa.
4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC). "PMC es un conjunto de
actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms
competitiva la organizacin" (Gonzlez, 1994). Adems del trabajo que realizan los
planeadores de rayados se cuenta con un departamento de checadores que dan
el ltimo toque al rayado. Con esto se busca perfeccionar o detallar el trabajo

113

previamente realizado, adems de cerciorarse de que se enmienden posibles

errores cometidos.
5.- Manufactura esbelta (Lean).- Lean es bsicamente todo lo concerniente a
obtener las cosas correctas en el lugar correcto, al momento correcto, la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio. El cumplir con la filosofa lean, invariablemente nos lleva a una
reduccin en el costo de produccin y por lo tanto en el costo del producto al
cliente final. La reduccin del costo conlleva a un crecimiento en la demanda del
producto y por lo tanto en un crecimiento de nuestro sistema de manufactura.
Las empresas, para establecer los niveles de desempeo de la manufactura de
Clase Mundial, deben incorporar los ltimos avances en sistemas de produccin y
tecnologa
Existen tres puntos importantes dentro de la productividad que es indispensable
dentro de la manufactura.

Mano de obra.- La mejora en la contribucin de la mano de obra a la

productividad es el resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor
educada, y mejor fomentada. Desde el momento de la contratacin se
busca personal con perfil acorde a los requerimientos de la organizacin.
Todo esto con el fin de lograr el mejor desempeo de la persona dentro de

sus funciones, y poder seguir capacitndole dentro de su rea.

Capital.- Es importante porque los seres humanos utilizan herramientas que
se proveen mediante la inversin de capital. Este desembolso de capital se
ve reflejado en el material de operacin necesario para el buen desempeo
de las actividades de la organizacin. Maquinaria, herramientas de trabajo,

sistemas de redes, etc.

Arte y Ciencia de la Administracin.- Las artes y ciencias de la
administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la
productividad. Mediante una buena administracin se pueden lograr
114

alcanzaron los objetivos previamente establecidos. Son la gua para el buen

funcionamiento de la empresa.
Existen cuatro claves que pueden ser dirigidas y cumplidas en una empresa con
la finalidad de llegar al xito y ser una empresa de clase mundial, las cuales
son:
1. Reducir los tiempos de entrega (lead times)
Los tiempos de entrega ms cortos siempre son buenos. En muchos mercados, la
habilidad para

entregar ms rpido permitir ganarles a competidores con

caractersticas, calidad y precio de

producto similares. En otros mercados, la

entrega rpida puede justificar un sobreprecio y ciertamente mejorar el grado de

satisfaccin del cliente. En todos los casos, los tiempos de entrega ms cortos
incrementan la flexibilidad y agilidad de la planta, reducen la necesidad de
inventarios de seguridad y disminuyen el riesgo de obsolescencia.
Los tiempos de entrega son acumulativos y bi-direccionales, es decir, la gestin de
rdenes del
manufactura, la

cliente, la planeacin, el abastecimiento, la inspeccin, la

manipulacin, la

recoleccin, el empaque y el despacho

contribuyen en conjunto al tiempo de entrega; y el tiempo que implica informar a

la cadena de suministro para iniciar cada actividad se agrega al tiempo general
que requiere la terminacin del trabajo.
Las reglas y polticas de negocios inflexibles pueden generar efectos indeseables.
Los objetivos de compra demasiado enfocados en el costo unitario conducen a
compras de grandes cantidades que resultan en un enorme inventario y grandes
tiempos de entrega. Irnicamente, este tipo de compra puede llevar tambin a
tener faltantes, ya que los mayores tiempos de

entrega significan que usted

estar fabricando y comprando para un pronstico menos preciso.

La mejor combinacin de precio y tiempo de entrega proviene con frecuencia de
una relacin de colaboracin cliente-proveedor se establece en base a contratos
115

a largo plazo con entregas de conformidad con un pronstico que es compartido

con el proveedor y actualizado de manera frecuente.
2. Reducir los costos de operacin.
Las compaas con una menor estructura de costos operativos disfrutan de una
ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y capacidad para ajustar precios a fin de
enfrentar las presiones competitivas si es necesario y para mantener o conseguir
una participacin en el mercado.
Los costos son en realidad slo una parte del scoreboard [Tablero de Comando)
que es parte de

una solucin BI (Business Intelligence Inteligencia de

Negocios). Cuando una compaa

implementa procesos operativos de clase

mundial, mejora varias de sus mediciones de desempeo de forma simultnea,

incluyendo costos, tiempos de entrega, inventario y servicio al cliente.
El costo relativo de abastecimiento/elaboracin/entrega y, por lo tanto, las
oportunidades para la reduccin de costos, variarn de acuerdo con la industria
especfica y el tipo de productos que elabora el fabricante.
La reduccin de costos generales es siempre un rea frtil para la reduccin de
costos,

utilizando

la

automatizacin

para

optimizar

los

procesos

de

abastecimiento, manufactura y manejo del cliente.

3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado
Para la mayora de las compaas de manufactura es vital desarrollar y lanzar
nuevos productos y servicios al mercado. Las buenas ideas no son suficientes, se
necesitan procesos eficientes de lanzamiento de productos al mercado los cuales
producen ventajas competitivas importantes.
Los mismos procesos y recursos aplicados al desarrollo de nuevos productos, se
necesitan para mejorar los productos existentes, hacer correcciones e introducir
variaciones a travs de todo el ciclo de vida til del producto. Las investigaciones
de mercado con frecuencia determinan que los productos requieren cambios de
116

ingeniera por pedido de los clientes, por avances tecnolgicos, por intereses
reglamentarios o por presiones competitivas.
Los cambios y las mejoras son ms fciles de realizar, y menos costosos y
perturbadores, al inicio del ciclo de vida de un producto. Es una buena prctica de
negocios obtener la colaboracin de todas las reas operativas de la empresa
mientras an se est diseando el producto y simultneamente su proceso de
produccin. La cooperacin debe estar enfocada en asegurar:

Que el nuevo producto cubra las necesidades del mercado (mercadotecnia

y ventas).
Que se le fije un precio de venta que genere una ganancia (mercadotecnia

y contabilidad).
Que pueda ser fabricado de manera eficiente
Que se le pueda dar mantenimiento y servicio al producto (servicio al
cliente).

4. Exceder las expectativas del cliente.

La meta fundamental de cualquier empresa es complacer a sus clientes. Las
compaas ms exitosas no solo cumplen con las expectativas de sus clientes,
las exceden y vencen a su competencia al lograr un nivel de satisfaccin de sus
clientes difcil, sino imposible de superar.
Los fabricantes exitosos manejan la relacin con sus clientes en su totalidad,
desde el prospecto hasta el servicio y soporte post-venta, involucrando a toda la
organizacin en un enfoque orientado a la satisfaccin del cliente. Ya sea que
tengan o no contacto directo con los clientes, los colaboradores de la empresa
deben tener en mente las necesidades del cliente mientras planean y llevan a
cabo las operaciones diarias. Los fabricantes deben entender verdaderamente las
metas y objetivos de los clientes. Deben

esforzarse en ver sus productos y

servicios desde la perspectiva del cliente.

Debido a que las expectativas del cliente son cada vez mayores y a que la
competencia proviene de

nuevos participantes alrededor del mundo, es ms

117

crucial que nunca llevar rpidamente al mercado productos mejores y menos

costosos. La investigacin y desarrollo son un factor clave en la supervivencia y
crecimiento de un fabricante. La eficiencia y capacidad de respuesta de los
procesos de Investigacin y Desarrollo impactarn tanto los ingresos brutos como
en las utilidades netas.
Un pas no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda
calidad. Si se tiene personal poco capacitado, con tecnologa inadecuada, faltos
de capital, y una mala administracin es poco probable que se pueda sobresalir
dentro del mbito laboral, y mucho menos considerarse una empresa de clase
mundial. Para tener alta productividad y producto final de alta calidad es necesario
contar primero con insumos de alta calidad.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras reas
funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, es
donde se puede lograr una ventaja competitiva. El lograr una ventaja competitiva
implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus
competidores. El personal de una empresa puede considerarse como una ventaja
competitiva, ya que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa
contribuye en gran medida al crecimiento de sta.
Cada uno de estos objetivos son importantes y tomados en conjunto, describen el
enfoque de las actividades y actitudes que definen la clase mundial.

El proceso de mejoramiento.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
118

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de
la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a
la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
Actividades bsicas de mejoramiento.
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea
grande o pequea:

Obtener el compromiso de la alta direccin.

Consejo directivo del mejoramiento
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Conseguir la participacin individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control

de los procesos).
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una

estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Establecer un sistema de reconocimientos.

A continuacin se explican brevemente cada una de las actividades bsicas de

mejoramiento.
I.

Compromiso de la alta direccin:

119

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y

progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en
el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.
Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el
proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la
compaa.
II.

Consejo directivo del mejoramiento:

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del

proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y
las tcnicas de mejoramiento respectivas.
III.

Participacin total de la administracin:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn

las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.

IV.

Participacin de los empleados:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
V.

Participacin individual:

120

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
VI.

Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos):

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones

de los proveedores.
VII.

Actividades con participacin de los proveedores:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de

problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten
problemas
VIII.

Aseguramiento de la calidad:

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo.
IX.

Sistema de reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas

acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
121

todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.
1. Justo a tiempo (JIT)
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de
organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin
conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos
que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan.
El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades
de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

Atacar las causas de los principales problemas

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la

analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en

algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el

problema

Eliminar despilfarros
122

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: el flujo material y
control de estas lneas de flujo.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
establecer mecanismos para identificar los problemas y estar dispuestos a aceptar
una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a
largo plazo.
Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de
servicios.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:
123

1. Sobreproduccin
2. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
4. Desperdicio en el procesamiento
5. Desperdicio en tomar el inventario
6. Desperdicio de movimientos
7. Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
8. Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
9. Acortamiento del tiempo de entrega
10. Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
11. Inventario reducido
12. Mejor equilibrio entre diferentes procesos
13. Aclaracin de problemas
2. Planeacin de recursos para manufactura (MRP1 y MRP2)
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los
materiales en el tiempo para las operaciones de produccin finales que aparecen
en el programa maestro de produccin. Tambin proporciona resultados, tales
como las fechas lmite para los componentes, las que posteriormente se utilizan
para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP estn disponibles,
permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de
trabajo en el rea de produccin.
La planificacin de los requerimientos de material o MRP es un Sistema de
Planeacin y Administracin, usualmente asociada con un software basado en la
planeacin de la produccin y el sistema de control de inventarios usado para los
procesos de manufactura.

2.1.

MRP1

124

El MRP1 (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de

material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que
responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este
sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso
de planificacin de necesidades de materiales.
El MRP1 es un sistema para planear y programar los requerimientos de los
materiales en el tiempo para las operaciones de produccin finales que aparecen
en el programa maestro de produccin. Tambin proporciona resultados, tales
como las fechas lmite para los componentes, las que posteriormente se utilizan
para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP1 estn disponibles,
permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de
trabajo en el rea de produccin.
Tiene el propsito que se tengan los materiales requeridos, en el momento
requerido para cumplir con las rdenes de los clientes. El proceso de MRP genera
una lista de rdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material.
Programa las adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin
programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y

entrega a los clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades
de compra.
2.2.

MRP II

Otros subsistemas de informacin a lo largo de la organizacin han sido

relacionados de una manera lgica con el sistema MRP. Los datos del estado legal
del inventario del MRP II podran llegar a ser tanto una parte de los sistemas de

125

informacin como de mercadotecnia y compras. Este tipo de integracin de la

informacin, de hecho, es exactamente la razn de ser del MRP.
Los datos del estado legal del inventario del MRP II podran llegar a ser tanto una
parte de los sistemas de informacin como de mercadotecnia y compras. Este tipo
de integracin de la informacin, de hecho, es exactamente la razn de ser del
MRP.
La planeacin de los recursos de manufactura es un sistema de informacin
integrado que va ms all del MRP de primera generacin para sincronizar todos
los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura,
finanzas e ingeniera al adoptar un plan de produccin focal y utilizando una sola
base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los
sistemas.
El proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
produccin que especifique cada mes los niveles generales de produccin para
cada lnea de productos para un horizonte de los prximos uno a cinco aos. Este
plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso
de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el plan de caza para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que produccin trabaje de
acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluacin de diversas
proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las
adquisiciones y, por tanto, cmo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega
la mercanca a los clientes y hay cuentas por cobrar, cul debe ser la capacidad
afectada por las revisiones.

6.3. Polticas de calidad.

126

Poltica de calidad se refiere a las pautas y objetivos generales de una empresa en

relacin a la calidad, y expresados formalmente por la direccin general de cada
organizacin.
La poltica de la calidad segn el ISO 9001:2008, apartado 5.3 de norma, es el
documento base para la implementacin de un sistema de gestin de la calidad,
marcar las directrices generales para la planificacin del sistema y orientar a
toda la organizacin hacia la satisfaccin del cliente.
6.3.1. Factores de las polticas de calidad.
Algunos de los factores que deben tomarse en cuenta para la redaccin de la
poltica de calidad son:

ISO 9001:2008:

La propia norma establece la necesidad de incluir los compromisos de cumplir con

los requisitos de los clientes y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin.

Cliente:

Gestionar la calidad es gestionar la satisfaccin del cliente, en la poltica podran

incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en la satisfaccin
del cliente, (por ejemplo la reduccin de los plazos de entrega o mejorar la
atencin personal del cliente).

Mercado:

Es posible tener en cuenta el comportamiento y/o los eslganes de empresas

competidoras.

Empresa:

127

La poltica debe alinearse con la realidad de la propia organizacin, no

estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. Tambin
debe tenerse en cuenta que la poltica debe ser entendida por todo el personal de
la organizacin, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas deben ser los
adecuados al nivel de los empleados.
6.3.2. Beneficios del establecimiento de la poltica de la calidad.
1. Objetivos.
La poltica es la base para el establecimiento de los objetivos de la calidad de la
organizacin, los objetivos son la interpretacin prctica de las directrices
expresadas en la poltica.
2. Sensibilizacin del personal:
La poltica debe ser entendida y asumida por todo el personal, de tal modo que se
encaucen los esfuerzos e ideas con las directrices de la poltica.
3. Establecimiento del sistema:
Los procesos del sistema se enfocan a dar cumplimiento a la poltica, esta marca
las pautas generales sobre los aspectos bsicos a tener en cuenta.
Existen 4 pasos esenciales para lograr un fcil entendimiento y estructuracin de
una poltica de calidad.
1. A qu nos dedicamos?
Como primer punto se requiere una clara explicacin del giro y dedicacin de la
empresa. Esto es muy esencial aunque parezca que no. ejemplo: En la empresa
"mundo de plstico" nos dedicamos a la elaboracin de plsticos de la ms alta
calidad
128

2. Satisfaccin del cliente- (Qu quiero lograr?)

La satisfaccin del cliente es la esencia de toda organizacin, un cliente satisfecho
permite el crecimiento y ampliacin de los beneficios de la empresa,
promocionndote mediante el "efecto de ondas", un cliente satisfecho le comenta
de tu buen servicio de 5 a 10 personas, pero cuidado, uno insatisfecho le comenta
de tu mal servicio de 10 a 20 gentes los cuales comentaran los mismo a otras.
Ejemplo: buscando la completa satisfaccin del cliente mediante productos que
rebasen sus requisitos.
3. Norma de aplicacin (Bajo qu mtodo trabajo?)
Se recomienda mencionar la norma de aplicacin que est usando la empresa
para promocionar sus logros y mtodos de trabajo. Ejemplo: buscando la
excelencia de nuestros productos basados en los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y el cumplimiento de los objetivos de calidad.

4. Mejora continua:
Es importante mencionar que se trabaja mediante un proceso denominado mejora
continua, la mejora continua es crecer y mejorar pero de forma imparable, el
estancamiento no permite nunca la mejora continua. Ejemplo: Mediante la mejora
continua en todos los procesos de la organizacin.

6.4. Crculos de calidad

La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad
y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a
travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as
129

como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un enfoque de mejora contina.
El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que
realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad
al igual que de la estructura del mismo.
Segn el autor Joseph G. Monks en su libro administracin de operaciones Los
crculos de control de calidad (CC) son pequeos grupos de empleados que se
renen voluntariamente en forma regular para emitir ideas en un intento de
identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad y el trabajo.
Los grupos son generalmente de 8 a 10 individuos que realizan trabajos similares.
En muchas compaas sus recomendaciones han reducido un nmero de
defectos, del ausentismo y en mejoramiento general de la productividad y
satisfaccin en el trabajo.
Segn Thompson, crculos de calidad es un grupo natural de trabajo, conformado
por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y
que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la
gerencia
Para Frank M. Gryna, crculos de calidad es un grupo de personas de la fuerza de
trabajo, por lo general dentro de un departamento, que se rene cada semana en
forma voluntaria para estudiar los problemas de calidad que ocurren dentro de su
departamento. Los miembros del crculo de calidad eligen los problemas y reciben
adiestramiento en las tcnicas de solucin de problemas.
130

La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los

propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir
y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal con el
objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.
En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo
natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma
relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos,
encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de
produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia.
En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que
puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un
semestre (seis meses).
Los crculos de calidad persiguen dos tipos de problemas: aquellos que
conciernen al bienestar de los trabajadores y aquellos relacionados con el
bienestar de la compaa.
Quiz el beneficio ms importante de los crculos de calidad es el efecto que
tienen sobre las actitudes y el comportamiento de las personas. La relacin
entusiasta de los trabajadores, en ocasiones matizaba por la emocin, se basa en
la participacin personal en la solucin de problemas.
Los beneficios de los crculos de calidad caen en tres categoras:
1. Efectos de los crculos de calidad sobre las caractersticas individuales

131

Los crculos de calidad permiten al individuo mejorar sus aptitudes

personales.

Los crculos de calidad aumentan la autoestima del individuo.

Los crculos de calidad ayudan al trabajador a cambiar ciertas

caractersticas de su personalidad.

2. Efectos de los crculos de calidad sobre las relaciones del individuo con los
dems.

Los crculos de calidad aumentan el respeto del supervisor por sus

trabajadores.

Los crculos de calidad aumentan la comprensin del trabajador de las

dificultades a las que se enfrenta el supervisor.

Los crculos de calidad aumentan el respeto de los administradores por los

trabajadores.

3. Efectos de los crculos de calidad sobre los trabajadores y sus actitudes hacia
la compaa.

Los crculos de calidad cambian algunas actitudes negativas de los

trabajadores.

Los crculos de calidad reducen los conflictos en el ambiente de trabajo.

Los crculos de calidad ayudan a los trabajadores a atender mejor las

razones por las que muchos problemas no se pueden resolver tan rpido.

Los crculos de calidad indican en el trabajador una mayor comprensin de

la importancia de la calidad del producto.

Proceso de un crculo de calidad:

132

El proceso de un crculo de calidad est dividido en los pasos siguientes para

solucin de problemas.
1. Identificacin del problema.
2. Anlisis del problema y recopilacin de informacin.
3. Bsqueda de soluciones.
4. Seleccin de una solucin.
5. Presentacin de la solucin a la gerencia.
6. Ejecucin de la solucin.
7. Evaluacin de la solucin.
Para la solucin de problemas los crculos de calidad hacen uso de tcnicas como:
improvisacin de ideas en grupo, diagramas de flujo, anlisis de Pareto,
diagramas de causa efecto, histogramas, grficos, cuadros de control, hojas de
verificacin, matrices para decisiones y anlisis de costo-beneficios.
6.4.1. Caractersticas de los crculos de calidad.

Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar

desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a
intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para
identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo.

Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su

vez es tambin integrante del Crculo.

Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no

ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes
deciden.

133

La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros.

De ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada
integrante.

Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas acordadas
con los superiores jerrquicos inmediatos.

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados

del rea de trabajo.

Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para

participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como
continua durante su operacin.

Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y

los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse. En forma ideal el
proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por
mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes
convienen en los problemas que es necesario resolver.

Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema

y decidir al respecto.

La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a

brindar su ayuda a los Crculos de Calidad.

Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo),

que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.

Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente

presentadas a los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente
tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la
propuesta.

La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se

proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as
como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven.
134

Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego

abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en
operacin, procurando siempre su mejoramiento.

Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los crculos de
calidad:

El facilitador.- l o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los

crculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o va entre los Crculos
y el resto de la institucin y reporta a una alta autoridad que apoya la idea
de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el
entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la
organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera.

El Lder del crculo de calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la

vez el smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura. Su ausencia
de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para
el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al
lder que ms prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que
esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal

operativo,

supervisores y jefes de los crculos, as como para los

empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos

estn dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempear
dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de
herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas.

135

Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la

manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas
y hacer la presentacin de los casos a la gerencia.

El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est

facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta
por el Crculo de Calidad.

6.5. Costos de calidad.

Aunque muy pocos estarn en desacuerdo con la nocin de prevencin, la

gerencia necesita nmeros slidos para determinar cunto van a costar las
actividades preventivas. Este factor fue reconocido por Joseph Juran, quien
escribi al respecto en 1951 en su manual, Quality Handbook. Hoy, los anlisis de
costo de calidad o Cosf of Quality (COQ) son comunes en la industria y
constituyen

una

de

las

primeras

funciones

de

los

departamentos

de

aseguramiento y control de calidad QC.

Existen varias definiciones e interpretaciones del trmino costo de calidad. Desde
un punto de vista purista, se refiere a todos los costos atribuibles a la produccin
de calidad que no est en un ciento por ciento perfecta. Una definicin menos
severa considera solo aquellos costos que constituyen la diferencia entre lo que se
puede esperar de un desempeo excelente, existen varias definiciones e
interpretaciones del trmino costo de calidad. Desde un punto de vista purista, se
refiere a todos los costos atribuibles a la produccin de calidad que no est en un
ciento por ciento perfecta. Una definicin menos severa considera solo aquellos
costos que constituyen la diferencia entre lo que se puede esperar de un
desempeo excelente y los costos actuales existentes.

136

El costo de calidad es significativo, pues se ha calculado que est entre 15 y 20%

de cada dlar de venta: el costo del retrabajo, de los desechos, de repetir el
servicio, de inspecciones, pruebas, garantas y otros asuntos relacionados con la
calidad.
Philip Crosby afirma que el costo correcto de un programa de gerencia de la
calidad bien administrado debe estar por debajo del 2.5%.
Tres supuestos bsicos justifican un anlisis de costos de calidad:
1. Que se causen fallas.
2. Que la prevencin sea ms barata.
3. Que el desempeo se pueda medir.
Los costos de calidad generalmente se clasifican en cuatro clases:
1. Costos de evaluacin: son los costos de inspeccin, pruebas y otras tareas
para asegurar que el producto o proceso sea aceptable.
2. Costos de prevencin: es la suma de todos los costos para prevenir
defectos, tales como los costos para identificar la causa del efecto, para
poner en marcha una accin correctiva tendiente a eliminar la causa,
entrenar el personal, redisear el producto o sistema y para adquirir nuevos
equipos o modificar los existentes.
3. Costos de fallas internas: son solo costos por los defectos incurridos dentro
del sistema: desechos, retrabajo, reparacin.
4. Costos de fallas externas: son los costos por los defectos que pasan por el
sistema: reemplazo del producto o servicio por garanta, perdida del cliente
o del goodwill, manejo de quejas y reparacin del producto.

137

COSTO MENSUAL ACTUAL.

PORCENTAJE DEL TOTAL.

COSTOS DE PREVENCION.
CAPACITACION EN CALIDAD.
CONSULTORIA DE CONFIALIDAD.
EJECUCION DEL PROMEDIO PILOTO.
DESARROLLO DE SISTEMA.
TOTAL PREVENCION.

US$
2,000
10,000
5,000
8,000
25,000

13%
6.5
3.3
5.2
16.3

COSTOS DE EVALUACION.
INSPECCION DE MATERIALES.
INSPECCION DE SUMINISTROS.
PRUEBAS DE CONFIABILIDAD.
PRUEBAS DE LAORATORIO.
TOTAL EVALUACION.

6,000
3,000
5,000
25,000
39,000

3.9
2.0
2.3
16.3
25.5

COSTOS DE FALLAS INTERNAS.

DESECHOS.
REPARACIONES.
RETRABAJO.
TIEMPO MUERTO.
TOTAL DE FALLAS INTERNAS.

15,000
18,000
12,000
6,000
51,000

9.8
11.8
7.8
3.9
33.3

14,000
6,000
3,000
10,000
5,000
38,000
US$153.000

9.2
3.9
2.0
6.5
3.3
24.9
100.0

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS.

COSTOS DE GARANTIA,
REPARACIONES Y REPOSICIONES FUERA DE
GARANTIA.
QUEJAS DE LOS CLIENTES.
RRESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO.
PERDIDAS POR TRANSPORTES,
TOTAL FALLAS EXTERNAS.
TOTAL COSTO DE CALIDAD.

Ejemplo de un informe de costos de calidad

137

6.6. Inspeccin y control de calidad.

La calidad de los productos y servicios es de vital importancia para el servicio que

presta la empresa a sus clientes, se debe prestar una cuidadosa atencin a la
inspeccin y control de calidad.
6.6.1. Propsitos de inspeccin de calidad.
La inspeccin es practicada para descubrir si los productos estn siendo hechos
conforme a los estndares o especificaciones. Esto implica la revisin peridica y
medicin antes durante y despus del proceso de produccin. La inspeccin es
parte de un proceso amplio: el control de calidad, cuyo objeto es asegurar a la
administracin y a los consumidores que determinados productos estn ideados,
fabricados y vendidos para cubrir ciertas necesidades. Siendo efectivo esto
requiere de la integracin de la informacin para propsitos de planeacin y
control, a partir de los departamentos de mercadotecnia, ingeniera y produccin.
Otra razn para revisar la produccin y controlar la calidad es cumplir con las
especificaciones del cliente. Si el fabricante recibe pedidos con ciertas
especificaciones

est obligado a cumplirlas, su seguro descansa en un buen

programa de inspeccin y de control de calidad. En ciertos casos el producto debe

proporcionar algn producto o servicio dentro de ciertos lmites legales. El
incumplimientos de ciertas normas legales puede ocasionar la clausura de la
planta de manera que la inspeccin y el control de calidad efectivos es un requisito
para una operacin continuada.
Encontrar productos defectuosos que pueden volverse a elaborar es otra razn de
inspeccin. En algunos casos se puede usar la inspeccin y el control de calidad
138

para encontrar problemas en el proceso de de produccin. Una de las principales

razones por la cual se usa la inspeccin de calidad en la industria es proporcionar
informacin relativa a la efectividad de los trabajadores individuales en un
departamento. Parte de la informacin usada para juzgar a un empleado en
particular es la calidad de su trabajo. La misma clase de informacin es deseada
por la administracin para criticar a los departamentos. A los supervisores de los
departamentos se les hace responsable de la calidad de los productos vueltos a
trabajar y de la cantidad de los desperdicios.
Varias tendencias sociales afectan actualmente a la calidad y hay todo tipo de
indicios de que el impacto de estas tendencias aumentara a futuro. Las reas de
donde provienen estn tendencias son: Agencias gubernamentales, Grupos
consumidores, Ecologistas, Escasez de recursos y demandas legales referentes a
productos defectuosos.
Las agencias gubernamentales han participado en ms investigaciones de calidad
de producto. Los grupos consumidores has creado presin para normas de mayor
calidad tanto en productos como en servicios. Los grupos ambientales han
cambiado el concepto de calidad en muchos aspectos.
Las fuerzas econmicas asociadas con los escases de recursos tienen tambin
efectos sobre la calidad. Al movernos lentamente pero seguro al final de los
recursos no renovables, la calidad se afecta.
El concepto de calidad es variable. Para ciertas personas, la alta calidad equivale
a un costo elevado. Aun cuando existe cierta relacin entre precio y calidad no es
una medida efectiva desde el punto de vista de la administracin. Desde el
principio debemos distinguir la calidad como una funcin de materiales, procesos y
diseos tcnicos, y calidad como una funcin de desempeo de los empleados.
139

6.6.1.1. El proceso de inspeccin

Existen varias ocasiones en el proceso de produccin en donde deben efectuarse
la inspeccin. La primera vez es cuando deben recibirse las materias primas. Con
frecuencia se usa el muestreo de aceptacin para este tipo de inspeccin. Adems
de la cantidad y la calidad es importante revisar las materias primas de entrada
para determinar si fueron daados por el embarque.
6.6.1.2. Cuando se debe inspeccionar
La segunda vez que debe hacerse la inspeccin es cuando las materias primas
entran en proceso de produccin. En muchos casos es adecuada la inspeccin
que hace el operador a la maquina. El operador debe hacer la revisin para ver
que la materia prima sea de la calidad apropiada, que no est deteriorada, o que
no se haya daado durante su permanencia en el inventario de materia prima.
Otra inspeccin sucede cuando un producto va a entrar en un proceso costoso:
debe ser inspeccionado para cerciorarse de que no est defectuoso antes de
agregarle el alto costo de un proceso costoso. La inspeccin debe realizarse antes
de procesos irreversibles. Otra ocasin en la cual debe practicarse la inspeccin
es antes que el proceso de produccin pueda cubrir ms defectos. Tambin debe
practicarse la inspeccin al final del proceso de produccin como en las plantas
automovilsticas.
6.6.1.3. Que tanto inspeccionar.
Puede variar desde el 100% de todos los productos a la inspeccin de una sola
muestra del nmero total de los artculos producidos. La inspeccin del ciento por
ciento se practica en donde las probabilidades de variacin de calidad son
muchas. Otra situacin en la cual se usa el ciento por ciento de la inspeccin es
cuando existen altos riesgos en una calidad inaceptable. Otro caso en el cual se
inspecciona el ciento por ciento es en la inspeccin final de algunos tipos de
productos antes de ser despachados a los clientes como motores elctricos. La
inspeccin de muestras de los productos es comn cuando estn implicadas
140

pruebas destructivas. Una situacin ms es cuando se hacen inspecciones de

grandes cantidades de productos o sea en volumen. La inspeccin de muestras
por lo general proporcionan una buena indicacin de nivel del ciento por ciento, y
sera demasiado costoso y llevara mucho tiempo inspeccionarla todo.
6.6.1.4. Donde inspeccionar
La inspeccin de los productos y procesos puede tener lugar en toda la planta lo
que se llama inspeccin de planta, y/o puede tener lugar en laboratorios
centralizados, donde se lleva a cabo actividades de produccin. La inspeccin de
planta tiene varias ventajas cuando se producen artculos pesados o voluminosos
es imposible moverlos a los laboratorios. Otra ventaja mas es que pueden
descubrirse defectos donde y cuando el trabajo est en marcha y pueden hacerse
correcciones en el sitio, lo que reduce la posibilidad de produccin en grandes
cantidades de produccin estndar. La inspeccin de laboratorios tiene algunas
ventajas sobre la inspeccin de la planta. Pueden emplearse inspectores con
menos experiencias y puede hacerse una supervisin mas estrecha. En algunas
compaas se usa tanto la inspeccin de planta como la inspeccin de laboratorio.
Las caractersticas fsicas se inspeccionan en la planta de produccin. Las
caractersticas tcnicas del producto se inspeccionan en los laboratorios en donde
se muestran tales productos sujetos a anlisis de esfuerzos, pruebas de
destruccin entre otros.
6.6.2. Control de calidad, causas de los problemas de la calidad.
Existen varias razones de problemas que causan rechazos o productos o servicios
subestandar. Una de las principales causas son los errores de los humanos, Si se
usan sistemas incentivos basados en nmeros de unidades producidas los
empleados tienden a ser mas descuidados en trminos de la calidad para producir
ms unidades. Algunos empleados no son capaces de producir la calidad
adecuada. Otros son ocasionados por problemas personales, estrs, falta de
141

atencin o descuido en la ejecucin de su trabajo. En algunos puestos el

encargado de maquina puede descuidar el mantenimiento de las mismas. Otra de
las causas es la calidad de materias primas. Si las materias primas no cumplen
con los requisitos requeridos es imposible hacer el producto necesario. Finalmente
la maquinaria y herramientas tambin pueden ser causas de problemas de
calidad.

Algunas

maquinas

no

pueden

producir

artculos

con

ciertas

especificaciones. Esto limita la calidad de los productos.

6.7. Calidad total.

a) Filosofa, Antecedentes.

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los
objetivos a perseguir.
Etapa

Concepto

Finalidad

Artesanal

Hacer
las
cosas
bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer
al
cliente.
Satisfacer
al
artesano, por el trabajo
bien hecho
Crear un producto
nico.

Satisfacer
una
gran
demanda
de
bienes.
Obtener
beneficios.
Garantizar
la
disponibilidad
de
un
armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.

Revolucin
Industrial

Segunda Guerra
Mundial

Hacer
muchas
cosas
no
importando que sean de calidad
(Se identifica Produccin con

Calidad).
Asegurar
la
eficacia
del
armamento sin importar el costo,
con la mayor y ms rpida
produccin (Eficacia + Plazo =
Calidad)

142

Posguerra
(Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra
(Resto del
mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Control de
Calidad

Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida
de bienes defectuosos.

Aseguramiento
de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.

Minimizar costes
mediante la Calidad

Satisfacer
al
cliente

Ser competitivo
Satisfacer
la
gran
demanda
de
bienes
causada por la guerra
Satisfacer
las
necesidades tcnicas del
producto.

Satisfacer
al
cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.

Ser
altamente
competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,
en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido
nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.
La filosofa de la calidad total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est
143

totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son

comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin
est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
b) Principios y requerimientos.

Principios bsicos para el logro de la calidad total:

1. Calidad en primer lugar.
La calidad debe ser el blanco por excelencia de la actividad empresarial, de ah
como consecuencia la preferencia de los clientes, el aumento de los ingresos, de
la generacin de utilidades, y la sobrevivencia de la empresa. Las empresas que
colocan el lucro en primer lugar, se obligan muchas veces a sacrificar inversiones
de medio y largo plazo, para no perjudicar la lucratividad, dejando as a la calidad
en un segundo plano.
2. Orientacin por el cliente.
Se debe desarrollar en la empresa, en todos los empleados, una nueva filosofa,
de tal forma de orientar todo lo que hagamos, en la bsqueda de la satisfaccin
del cliente externo o interno. Debemos identificar sus necesidades y deseos, y
hacerlos realidad con productos y servicios que los satisfagan. En una visin
amplia, clientes son todas las personas, que tienen sus vidas afectadas por la
empresa. Debemos tener indicadores que reflejan la satisfaccin o insatisfaccin
de los clientes (consumidores, accionistas, colaboradores, y la sociedad).
3. El prximo proceso es su cliente.
Internamente en la empresa, todos son distribuidores de algn producto o servicio,
y simultneamente clientes. En esta relacin, cada uno es afectado por la calidad
del producto que recibe, y a su vez afecta a aquellos que son sus clientes. Como
consumidor interno, cada colaborador tiene el derecho de exigir de su distribuidor
calidad en los productos o servicios por l recibidos. Como distribuidor, cada
144

colaborador debe preocuparse porque sus clientes estn satisfechos, con sus
productos o servicios. En este aspecto, es extremadamente importante, la
preparacin del ser humano para una nueva postura en el trabajo, donde la crtica
debe ser entendida como una oportunidad de mejora.
La preparacin en el aspecto actitudinal, en las relaciones interpersonales y en las
tcnicas de comunicacin, es relevante para el xito del programa.
4. Accin orientada por hechos y datos.
Desarrollar el hbito de tomar decisiones sobre hechos y datos concretos, y no
sobre la base de la experiencia, intuicin o en la creencia. Para eso la aplicacin
de tcnicas estadsticas, como por ejemplo las siete (7) herramientas de la
calidad, se vuelven determinantes para la institucionalizacin de este principio.
5. Respeto por el empleado como ser humano.
La gestin de la calidad se fundamenta en la estandarizacin y en la delegacin
de autoridad; y es esta delegacin, la clave esencial de una poltica que permita
respetar la dignidad del ser humano, pues es a travs de l que se produce
productos y servicios de calidad.
Este principio expresa que la organizacin deber atender conjuntamente: las
necesidades fisiolgicas y de seguridad individuales, y la valorizacin del trabajo
en equipo; por el reconocimiento que promueve las conquistas de estos grupos,
como una forma de atencin a las necesidades sociales, de estima y
autorrealizacin (segn la jerarquizacin de necesidades de Maslow).
6. Accin orientada por prioridades.
Identificar el problema ms crtico y solucionarlo con la ms alta prioridad, debe
constituirse en una prctica sistemtica en la administracin de los procesos de
trabajo. El establecimiento de prioridades dentro del principio de Pareto, por la
145

identificacin del poco vital, frente al mucho trivial, debe orientar el anlisis del
proceso, o sea la solucin de problemas.
7. Control de procesos.
La empresa debe ser administrada a lo largo del proceso, de forma objetiva;
identificando y tratando los problemas de forma preventiva, y no por resultados.
Pues si la identificacin ocurre solamente en el final del proceso, o solamente
cuando llega el cliente, la accin ser tarda.
Para eso, el mtodo PDCA (planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente),
debe ser aplicado a todos los procesos de trabajo. El establecimiento de tems de
control o de indicadores de calidad, debe ser aplicado a todos los procesos o
actividades que afectan a la calidad o a la productividad en la organizacin.
8. Control de dispersin.
Consiste en colocar como objetivo a alcanzar, la reduccin de grandes variaciones
en torno a la media; cuando es la dispersin ms estable, se considera que est
en control el proceso. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o
causas especiales.
9. Control montante.
La idea de resolver los problemas de forma preventiva, actuando en el sentido de
dnde vienen las causas, es decir actuando en los procesos anteriores, y no en
los procesos subsecuentes, para dnde van los efectos o las consecuencias.
Estudios realizados sobre el costo del tratamiento de problemas, muestran que si
la falla es detectada junto al distribuidor, el costo de reparacin ser diez (10)
veces menor, que si es detectada en el proceso de ejecucin, que es en promedio
cien (100) veces menor, que detectado slo en el cliente.
146

10. Accin de bloqueo.

Los problemas deben ser enfrentados como oportunidades de mejora, mientras
tanto no se puede permitir la reincidencia de los mismos. El bloqueo consiste en
impedir que una causa de problemas (no-conformidad, fallas, etc.), una vez
identificada vuelva a ocurrir. La estandarizacin de procesos y el entrenamiento
conforme a esos padrones, son acciones de especial importancia para el bloqueo
de problemas.
11. Compromiso de la alta administracin.
La Gestin de la Calidad Total, es una verdadera revolucin gerencial, que implica
profundos cambios en la cultura organizacional. Como tal, no existen en general
posibilidades de xito sin el compromiso de la Alta Administracin.
No se trata de una postura convencional, los dirigentes debern ver en la Gestin
de la Calidad Total, el proyecto estratgico de su empresa, para sobrevivir la
globalizacin. Por eso es importante, que en la empresa todos noten el real
compromiso de sus dirigentes, como el de la gerencia y de sus jefes inmediatos.

c) Siete herramientas clsicas y siete herramientas nuevas.

Kaoru Ishikawa extendi su utilizacin en las industrias manufactureras de su pas,

en los aos 60, acuando la expresin de 7 herramientas para el control de la
calidad.

Mtodos para la mejora continua y la solucin de problemas".

147

Consisten en tcnicas grficas que ayudan a comprender los procesos de

trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento.

Las Siete herramientas clsicas de la Calidad.

Las herramientas bsicas de la calidad poseen una doble utilidad, pues, por una
parte, permiten la comprensin y solucin de problemas, y por otro lado, son
verdaderos instrumentos de motivacin, ya que al brindar al trabajador la
posibilidad de analizar y resolver con gran autonoma los problemas de su proceso
de trabajo, se genera en l una sensacin de realizacin y copropiedad
difcilmente experimentada con anterioridad.

148

Bajo este doble enfoque resulta tentador incursionar en el estudio y empleo de las
siete herramientas bsicas de la calidad que a continuacin se definen.
Diagrama de Flujo:

Definir el proceso

Lmites y actividades o pasos

Insumos y proveedores

Productos y clientes

Lmites de especificacin

Indicadores y mediciones

Procedimiento para recolectar datos

Hojas de Verificacin:

Reunir y concentrar de forma ordenada observaciones y mediciones

Grficas de Control:

Observar y analizar el comportamiento de los procesos

Diagrama de Pareto:

Seleccionar la causa ms importante que provoca los efectos

Diagrama de Ishikawa:

Analizar las posibles causas que provocan un cierto efecto

Diagrama de Dispersin:

Comprobar la relacin entre una causa y un efecto

149

Histograma:

Verificar la distribucin de los resultados de un proceso

Verificar que se encuentra dentro de los lmites de especificacin

Las Siete Nuevas Herramientas de la Calidad.

1. Diagramas de afinidad.
Diagramas de afinidad sirven a la coleccin y ordenacin de ideas. Mediante un
brainstorming se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarn posteriormente
segn su pertenencia temtica. Dentro de un proceso de resolucin de problemas
es posible enfocarse mejor a determinados aspectos.
2. Diagramas de interrelacin.
Utilizando un proceso de pensamiento lateral despus de haber utilizado un
diagrama de afinidad se trata aqu de desarrollar nexos lgicos entre las
categoras aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la relacin causaefecto entre las cartas. Este diagrama tambin sirve para visualizar conceptos
bastante complejos.
3. Diagramas de rbol.

150

En ampliacin del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y

medidas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en
forma de rbol hasta no poderse desglosar ms.

4. Diagramas matriciales.
En

una

matriz

se

desarrollan

relaciones

grficas

entre

dos

factores,

frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Una aplicacin tpica de esta
herramienta est en el contexto del QFD House of Quality.
5. Matriz de anlisis de los datos (Portfolio).
Esta tcnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones
desordenadas y revelar relaciones implcitas. Los datos se recogen en un
diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en
un portfolio clsico. Bsicamente se trata de una tcnica de anlisis factorial.

6. Grfico del proceso de decisin del programa (plan problema-decisin).

Esta herramienta sirve a la identificacin de problemas potenciales en la fase de
planificacin y en la elaboracin de medidas preventivas. Partiendo del objetivo
perseguido los factores relevantes para el xito son discutidos, analizados en
cuanto a posibles problemas y ponderados segn su importancia.
7. Diagramas de flecha.
Las tcnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical
Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las tcnicas empleadas para
visualizar procesos, sus dependencias y su programacin ptima con fin de evitar

151

cuellos de botellas. Sumamente importante es la definicin del camino crtico que

ser el eslabn ms dbil del sistema.
Como habamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas
herramientas de forma conjunta, ya que por s solos ya poderosas en sus efectos,
su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada.
d) Sistemas de aseguramiento de la calidad.

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del control de

calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de
defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen
la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un sistema de calidad se centra en
garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo.
A continuacin se enlistan conceptos importantes de calidad segn la norma ISO:

Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de calidad:
Conjunto

de

la

estructura,

responsabilidades,

actividades,

recursos

procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar

a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000, con el fin de estandarizar
152

los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos

antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas
peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el
aseguramiento de la calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que
se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de
los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.

1) Como implantar el sistema.

Se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organizacin y

que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los
controles de calidad que exige el sistema.
Aspectos relevantes:
1. Definicin de una poltica de calidad.
2. Ejercer la calidad.
3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.
153

4. Certificacin.
Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de
implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al
organismo pertinente la certificacin ISO-9000.

2) Auditoria de la calidad.

La

norma

ISO

9000:

2000

define

una

Auditora

de

Calidad

como:

Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias y

evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se
cumplen los criterios de auditora.
El objetivo de la auditora es evaluar la suficiencia y efectividad de las
disposiciones de calidad de una organizacin mediante la recoleccin y uso de
evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no cumplimiento con
las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las razones.
Normalmente se realizan las auditoras para los siguientes propsitos:

Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los

requisitos especificados.

Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos.

Identificar la potencia para el mejoramiento del sistema de calidad.

Cumplir los requisitos regulatorios.

Para propsitos de certificacin (registro) del sistema de calidad.

154

6.8. ISO 9000 y su aplicacin.

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestin de la
empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin internacional debido al
mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional
acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican
requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una gua
para ayudar en la interpretacin e implementacin del sistema de calidad (ISO
9000-2, ISO 9004-1)

Los objetivos de ISO 9000 son:

Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad

del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera
que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente,
permitindole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la
productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los

servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la

calidad deseada.

Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede

seleccionar y utilizar las normas.

El Organismo Internacional de Normalizacin, ISO, (Internatlonal Organization for

Standardization), fue creado en 1 947 y cuenta con 91 estados miembros, que son
representados por sus organismos nacionales de normalizacin.
La ISO trabaja para lograr uno forma comn de conseguir el establecimiento del
155

sistema de calidad, que garantice la satisfaccin de las necesidades y

expectativas de los consumidores.
A comienzos de ao 1980 la ISO design una serie de comits tcnicos para
que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas
universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete aos ms tarde a
travs del compendio de normas ISO 9000, posterior a la publicacin de la norma
de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer
en 1986.
El diario oficial de las comunidades europeas, el 28 de Enero de 1991, public una
comunicacin que fue tambin nombrada el Libro Verde de la normalizacin. Este
importante documento no slo fue un marco de referencia para Europa, sino
tambin para las comunidades que negocian con ellos, como el caso de Mercosur,
con esto se exige o sus proveedores que sean auditados y certificados bajo los
lineamientos de la ISO 9000
La frecuencia que ISO estableci para la revisin y actualizacin de lo serie ISO
9000 fue de cinco aos.
La importancia de la aplicacin de las normas ISO 9000 para el desarrollo e
implementacin de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son
normas prcticas. Por su sencillez han permitido su aplicacin generalizada sobre
todo en pequeas y medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva
los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del
mismo dentro de la organizacin.

156

REFERENCIAS

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McGraw Hill, 1991, 441 pp.
2. Schroeder Roger G. Administracin de operaciones, (2
McGraw Hill, 1990, 734 pp.

Edicin), Mxico:

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Reimpresin), Mxico: Noriega Limusa, 1990, 683 pp.
4. Chase/Aquilano, Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones
(6. Edicin), Mxico: AdidisonWesley Iberoamericana, 1994, 1065 pp.
5. Ishikawa, Kaoru, Qu es el control total de la calidad?, (3. Reimp). Mxico:
Norma, 1985 209 pp.
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Marta

gloria

Morales

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158