Universidad Latina De Panam

Facultad De Negocios
Integrantes:
Edgar Urea 8-877-1729
Martn A. Beltrn 8-256-345
Liliana Quiroz 8-874-1704
Javier Rangel 8-516-38

Asignatura
tica Profesional

Docente:
Beatriz Santamara

Tema

Anlisis del libro cinco tentaciones de un gerente.

Resumen
Las cinco tentaciones de un gerente es un libro que nos hace ubicar en nuestro
comportamiento del da a da en el mbito del liderazgo, recordar situaciones por la
que hemos pasado y hacernos preguntar si hemos o no cado en una de las
tentaciones que describe el autor Patrick Lencioni.
En el texto Lencioni detalla en sus primeros captulos la historia del Sr., Andrew O
Brien, quien se desempeaba desde hace un ao como gerente de una empresa
de tecnologa llamada Trinity Sistems.
El mismo se encuentra notablemente preocupado en su oficina, por los resultados
de la empresa y sobre todo porque deba enfrentar a la junta directiva la maana
siguiente sin tener mucho que decir.
Eran ya casi media noche cuando el Gerente de Trinity el Sr. OBrien decide
regresar a su casa a descansar con su familia, ms sin embargo se percata que no
podra salir en su vehculo debido a que el puente que conduca a su hogar se
encontraba cerrado hasta el amanecer por encontrarse en reparacin, por lo que
decide tomar el subterrneo (BART).
En el camino a su casa, O`Brien conoce a un seor llamado Charlie, quien busca
entablar una conversacin con l; al principio Andrew no se encontraba dispuesto a
hacerlo, ms sin embargo accedi, y se llev la sorpresa de su vida.
Charlie, el compaero de conversacin empez hablando sobre su padre, el cual
comenta fue Gerente de un ferrocarril, y a travs de ejemplos y parbolas, le
comenta a Andrew Las Cinco Tentaciones de un Gerente:

La primera Tentacin
EL DESEO DE PROTEGER LA POSICIN Y LA CARRERA
Este primer captulo habla de Charlie y Andy-Andrew que estn hablando un da y
Charlie le pregunta Cul ha sido el mejor da de tu vida? Y Andy responde El da
que me ascendieron a gerente y luego le pregunt y t segundo mejor da? Y
Andy respondi Su primer ascenso a vicepresidente.
Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de llegar al cargo
ms alto de la empresa. Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones a favor de
su ego personal o reputacin o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos.
Es importante diferenciar la realizacin personal y el xito en el trabajo. Es decir,
que si es emocionante y enorgullecedor cumplir esas grandes metas que muchas
personas quisieran como la que cumpli Andy pero decir que ha sido el mejor da de
tu vida o el segundo quiere decir que no tienes xitos personales, nada de lo que te
orgullezcas o seas muy feliz por ti y no por tu trabajo.
Esta es la tentacin ms difcil porque muchos gerentes dejan atrs los resultados
de la empresa para poner en alto su carrera.
Razonamiento
En el plano profesional, el xito de la organizacin y el xito personal son uno solo.
Aunque es sano que todo ser humano establezca una separacin entre su nocin
de realizacin personal y el xito en el trabajo, en el contexto del xito profesional
no debe existir tal separacin. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su
desempeo aun en circunstancias en las cuales la organizacin que dirigen se
desmorona a su alrededor.Los gerentes deben juzgar su xito personal y profesional
a la luz de los resultados del rengln de utilidades de la empresa. Esto no quiere

decir que otros factores humanos, no sean importantes o incluso sean los ms
importantes a nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene
la responsabilidad ltima por los resultados de la compaa y ellos deben ser vara
de medir. Adems, la preocupacin acentuada por el siguiente paso en la carrera
de una persona es una buena seal de susceptibilidad a la primera tentacin porque
podra indicar que la persona juzga su xito en trminos del avance profesional y no
del desempeo actual. Los gerentes de mayor xito se concentran principalmente
en su trabajo del momento. Por ltimo, preocuparse por el grado de reconocimiento
recibido de los dems podras ser indicio de susceptibilidad a la primera tentacin.
Aunque nuestra naturaleza humana nos lleva a esperar una proporcin justa de
reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar. Sin duda, todo
gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algn momento. Lo que finalmente
consiguen el reconocimiento del pblico son los que no se deslumbran con el
reconocimiento ocasional de una prensa poco cientfica. Lo interesante es que esa
publicidad les produce muy poca satisfaccin personal.
Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parmetro ms
importante para medir su xito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El
futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los
empleados y los accionistas como para convertirlo en rehn de su ego personal.
La segunda tentacin:
Responsabilidad o Popularidad
Para cualquier persona que se le designe un cargo de gerencia, supervisor, jefatura
o que tengan bajo su mando la conduccin de un equipo de trabajo lo primero que le
salta a su mente es la palabra responsabilidad.

La Responsabilidad de administrar, orientar y valorar el trabajo del resto de su

equipo de trabajo, por lo que se pasa al plano tico donde las magnitudes de los
actos realizados positivos o negativos para ayudarlos en un futuro.
Una persona se caracteriza por su responsabilidad porque tiene la virtud no solo de
tomar una serie de decisiones de manera consciente, sino tambin de asumir las
consecuencias que tenga las citadas decisiones y de responder de las mismas ante
quien corresponda en cada momento.
Para que una persona con jerarqua sea popular se debe contar con varias
caractersticas, las cuales no son para todas las personas: aceptacin, renombre,
aprobacin, fama, gloria, por lo contrario solo contar con aduladores que no lo
ayudaran a ser popular.
La Popularidad palabra utilizada para de nominar a una persona popular con fama
o gran aceptacin generalmente un artista, deportista, poltico entre otros.
Cuando estas dos expresiones (responsabilidad y popularidad) se pasan al mbito
laborar y se quiere combinar se debe tener mucha precaucin en sus actuaciones.
Un gerente no puede perder sus perspectivas al tratar de ser popular con sus
colaboradores, ya que se pasara al plano ms ntimo y se pudiera entrar a la falta
del respeto, se puede conocer las afectaciones o problemas de los colaboradores,
ya que se bajara la productividad o la eficiencia del mismo, el tratar de apoyarlos
sin ser popular es una forma de responsabilidad, si el problema lo puedes resolver
internamente demuestra su inters por su colaborador, pero si es ms grande todo
empresa debe contar con especialista en recursos humanos.

La tercera tentacin:

La cuarta tentacin:
Deseo de que Haya Armona: Esta tentacin es interesante ya que, a veces
podemos llegar a confundir la armona, con las buenas relaciones entre los
integrantes del equipo de trabajo. La armona puede cohibir el conflicto productivo,
la tormenta de ideas con respecto a un tema en comn, lo que trae consigo malas
decisiones, definitivamente para poder tomar buenas decisiones o decisiones
optimas es necesaria la participacin de la mayora, y colocar en la mesa todas las
ideas, para as lograr mejores resultados.
Aplicacin:
Para m hay dos cosas importantes en primer lugar la confianza, si hay confianza en
una relacin laboral o personal lo dems no importa, y esto da pie a la segunda
cosa, el hacho de reconocer nuestros errores. Es una retroalimentacin si hay
confianza tengo la libertad de reconocer mis errores y s que la otra persona me va
a comprender y de esta manera aumento el nivel de confianza de dicha relacin.
Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sus subalternos
inmediatos para que ventilen sus diferencias ideolgicas y lo hagan con fuerza y
emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser seal de progreso; las tranquilas
muchas veces indican que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evite los
ataques

personales,

pero

intercambio importante de ideas.

no

hasta

el

punto

de

sofocar

el

es molesto reconocer nuestros errores, y hay personas que simplemente no

pueden hacerlo.

Para los ejecutivos de hoy lo ms importante es un bien propio ignorando que

una compaa es exactamente eso, una compaa y debe primar el bien
comn

Es importante saber que la mejor forma de obtener resultados es poniendo

sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a
minimizarlas.

se trata de los errores que tenemos como personas y del dao que le
hacemos a los dems por el hecho de no aceptar nuestras errores

La Quinta tentacin
EL DESEO DE SER INVULNERABLE:
Charlie le habla sobre la confianza a Andrew. Deca que cuando trabajas con otras
personas deberas poder confiarle tu carrera/tu trabajo a esas personas, porque se
supone que trabajan por el mismo propsito. Cuando un gerente le da confianza a
sus mandos medios, supervisores, empleados esos trabajadores le darn al gerente
confianza tambin y todo ser mucho ms placentero.
Los gerentes son relativamente personas poderosas. Sentirse vulnerables antes sus
pares o subalternos no es una perspectiva agradable para ellos. Creen que
perdern credibilidad. Los limita a tener un sistema cerrado donde solo una persona
da las rdenes.
Las personas temen a confiar, porque temen a salir quemados pero el mejor
remedio para eso es arriesgarse a quemarse.

Andrew al final se dio cuenta de que todo haba sido un sueo, le sorprenda todo lo
que podamos soar en veinte minutos.
Al da siguiente para Andrew todo se vea mejor.
Razonamiento
A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente
detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen
cuando se equivocan porque saben quines son, saben por qu ocupan ese cargo y
se dan cuenta de que los resultados de la organizacin, y no la apariencia de
inteligencia, son la medida ultima del xito de la organizacin, y no la apariencia de
inteligencia, son la medida ultima del xito de la organizacin. Saben que la mejor
forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando
a los dems a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que comprenden este
concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a
veces cometen el error de buscar momentos simblicos para reconocer sus errores
y debilidades. Esto solo contribuye a reforzar la nocin de que el gerente no est
dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esta
tentacin es preciso soportar un cierto grado de temor y dolor. Si le es difcil
identificar sus tentaciones, pdales a sus subalternos inmediatos que respondan
estas preguntas y compare las respuestas de ellos con las suyas.
Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para
que cuestionen sus ideas. Entrgueles su reputacin y su ego. Como gerente, es la
mayor manifestacin de confianza que puede hacer. Ellos le respondern con
respeto y honestidad y con el deseo de ser vulnerables entre sus partes.

Todas estas reflexiones tan importantes Andrew las obtuvo de Charlie, durante un
sueo en el transcurso de su camino a casa en el tren BART, esta extraa
experiencia hizo que O`Brien bajara un poco la presin con respecto a la reunin
que tendra al da siguiente.
La hora de la reunin llego, y todos esperaban a Andrew en la sala de juntas, al
entrar la misma estaba llena, al fin y al cabo era la reunin anual con la junta
directiva, donde se encontraba el presidente y doce miembros ms entre ellos
subalternos de O`Brien.
La reunin se llev de la mejor manera, pues a pesar de que la empresa no llevaba
nmeros muy alentadores, para la junta directiva en su mayora eran resultados
aceptables; el presidente al tratar de culminar la reunin fue interrumpido por
Kathryn Petersen de B&B Securities, quien no tomo la palabra en todas las horas
que haba durado la junta, ms sin embargo desde principio se observ tomando
nota de todo lo dicho.
La Sra. Petersen, realizo una serie de preguntas y cuestionamientos a O`Brien, en
ese punto la reunin se puso tensa, de tal forma que mucho de los colaboradores de
Andrew se pusieron a la defensiva y buscaban dar respuestas a las inquietudes de
Kathryn, de tal punto que el presidente intervino para bajar los nimos.
Ms sin embargo Andrew, interrumpi la dialctica aceptando delante de todos que
tuvo la culpa de muchos hechos que sucedieron en la compaa y que dieron como
resultado la prdida del puesto del gerente Marketing, todo ello por caer en las
tentaciones que les explico Charlie.

Al Salir de la sala de junta, Para sorpresa de Andrew un empleado de

mantenimiento estaba terminando de colocar en una pared las fotografas de los
gerentes que haban pasado por la compaa, en las mimas pudo ver a Charlie, el
hombre calvo, el hombre alto, y al hombre elegante, del sueo en el BART.
CONCLUSIN:
A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que simplemente no lo
hacen. Los grandes directivos no sienten que se equivocan. El autor del libro realiza
un salto en la cronologa del relato, de tres aos. Nuevamente todos se encontraban
en la sala de juntas; el presidente, los miembros de la directiva, gerentes y esta vez
no se encontraba Andrew, sino un nuevo Gerente de Trinity a quien felicitaron por
los resultados que a la fecha tena la empresa.
El mismo indico que le agradeca a la junta directiva, su equipo de trabajo y
especialmente a Andrew O`Brien, su antecesor por los excelentes consejos que le
ofreci, casualmente en la estacin BART.
Cabe destacar unos comentarios de autor donde indica que los gerentes
verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus fallas y no se dan por
vencidos ante ellas.