Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Ramirez Marbelis
Ramirez Marbelis
__________________________
Autora: Soc. Marbelis C. Ramrez.
C.I. 8.026.622
ii
2
3 iii
La presente investigacin tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo y sus
enfoques gerenciales. Para ello se estudiaron un cuerpo de teoras referidas a los
estilos de liderazgo y los enfoques de la gerencia, de un grupo seleccionado de
autores contemporneos. Metodolgicamente esta investigacin es documental,
para lo cual se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del mtodo
cientfico. Las tcnicas utilizadas fueron la observacin documental, el anlisis de
los documentos, y el instrumento utilizado fue la ficha bibliogrfica que permitieron
realizar una aproximacin tericometodolgica de las variables de estudio para
entender el papel que juegan los lderes y gerentes en las metas propuestas en
cualquier organizacin. Los resultados de esta investigacin se pueden observar
en el anlisis de los objetivos propuestos, en el captulo IV, de lo cual se concluye
que un estilo de liderazgo corresponde a un tipo especfico de gerente, es decir,
existe una relacin intrnseca entre estilo de liderazgo y gerencia.
marbelisrh@yahoo.com
iv
ABSTRAC
This research had as goal to explication styles of leadership and focussing
managements. Had studied theorys body related and styles of leadership and the
management, of the selection group contemporany authors. Methodologically this
research is documentary for the aplication procedure and rules intellectual typical
the cientific method. Technicals utiliced were the documentary observation and
documents analysis and the instrument utiliced was the bibliografic chip that
permited to realice a theoric-methodologic aproximation of studies variable for to
understand the activity leadership and manager in anything organitation. Results of
this research can be to watch to be analysis of de goal and styles of leadership
match with specific manager, should be close relation between styles of leadership
and manager.
marbelisrh@yahoo.com
AGRADECIMIENTOS
A mi amiga y tutora Zulay Daz por sus consejos y dedicarme tantas horas
de trabajo.
A los profesores Mervin Rincn, Aura Vargas, Vctor Riveros, Gabriel Villa y
George Vera ya que sin ellos no hubiese podido pasar de una orilla a otra.
6
vi
DEDICATORIA
7
vii
NDICE GENERAL
Veredicto.....
Resumen........
Abstrac
Agradecimiento..
Dedicatoria..
ndice de general.
ndice de figuras.
Introduccin..
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
11
Captulo I. El Problema..
1.- Planteamiento y formulacin del problema............
2.-Objetivos de la investigacin..
2.1.- Objetivo general
2.2.- Objetivos especficos..............
3.- Justificacin de la investigacin.
4.- Delimitacin de la investigacin
13
14
18
18
18
19
20
21
22
27
27
29
30
34
40
42
43
45
46
47
48
51
52
52
53
54
57
59
60
60
viii8
9 ix
Pg.
60
61
63
64
64
66
67
69
70
71
73
78
NDICE DE FIGURAS
FIGURAS
PGINAS
17
18
21
22
37
x
10
11
INTRODUCCIN
12
13
14
CAPTULO I
EL PROBLEMA
16
considerar
para
tomar
decisiones
adecuadas
en
situaciones
17
18
19
20
21
22
CAPITULO II
MARCO TERICO
23
Metodolgicamente
el
diseo
se
calific
como
no
experimental-
24
25
26
27
28
29
influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que
se afectan mutuamente en la determinacin del comportamiento de un liderazgo
apropiado: lder, seguidores y situaciones.
30
funciones bsicas son las relativas a las tareas o solucin de problemas y otros
que incluyen actividades para el mantenimiento de los grupos.
31
32
Los lderes consultivos son aquellos que piden opinin a sus subordinados
antes de tomar alguna decisin, sin embargo, esto no quiere decir que tomen los
consejos u opiniones aportadas por los empleados, en cuyo caso podra
producirse un efecto negativo en ellos. Este tipo de liderazgo vara segn la
situacin, expectativas u otros factores que fueron tomados en cuenta para las
investigaciones que se desarrollaron despus de los aos 60 y que se exponen en
los otros enfoques sobre liderazgo.
Poder
Poder
Proviene de la estructura de
autoridad
Se
aplica
mediante
ideas
33
1.9
9.9
Administracin
del
club
campestre
la
cuidadosa
atencin a las necesidades de
las personas para satisfacer
las relaciones conduce a un
ambiente cmo y amigable en
la organizacin y buen ritmo
de trabajo
Administracin en equipo. La
realizacin del trabajo se debe a
personas comprometidas: la
interdependencia gracias a un
inters comn en el objetivo de
la organizacin conduce a
relaciones
basadas
en
la
confianza y el respeto
5.5
Administracin a la mitad
el camino. El rendimiento
INTERS
adecuado
POR LAS
organizacin
PERSONAS
de
es
la
posible
gracias al equilibrio de la
necesidad
de
sacar
el
trabajo
mantener
la
1.1
Administracin
2
Baja
1
Hacer
el
9.1
empobrecida.
esfuerzo
Autoridad-tareas. La eficiencia de
mnimo
arreglar
miembros de la organizacin
las
condiciones
del
en grado mnimo.
1
(Baja)
9
(Alta)
INTERS
POR LA PRODUCCIN
34
Esta rejilla muestra los factores dominantes de las ideas del lder con
respecto a los resultados que desea obtener, por lo que muestra un marco de
referencia para el estudio del estilo de liderazgo, pero no es concluyente en cuanto
a cul es el estilo ms apropiado en todas las situaciones y problemas que se le
puedan presentar a ste.
35
-Modelo de Fiedler: La hiptesis de este autor es que a los gerentes les resulta
bastante difcil alterar los estilos administrativos que le dieron xito. Fiedler midi
el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en que un hombre
describa la manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido del
trabajo (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar a
disgusto. Segn los resultados de Fiedler, la persona que describe al compaero
de trabajo que menos prefiere de manera relativamente favorable tiende a ser
tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en
cuanto a los sentimientos de la gente; pero una persona que describe al
compaero trabajo, que menos prefiere, de manera desfavorable tiende a ser
directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las
relaciones humanas del trabajo.
As pues segn este autor los gerentes con calificaciones altas en (CMP)
quieren tener relaciones clidas con sus compaeros de trabajo y considerarn
36
que los vnculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad
general a travs de la interaccin con tres variables adicionales que se relacionan
con tres situaciones de liderazgo:
3. La posicin de poder: se refiere a que el poder del lder puede ser mucho o
poco dependiendo del puesto formal que ocupe en una organizacin. De hecho
esta situacin comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender,
aumentar sueldos, entre otros (Robbins, 2004).
37
Las acciones del lder son eficaces en la medida en que sus seguidores
estn dispuestos a reconocerlo y tengan la habilidad necesaria, para cumplir con
una tarea especfica que los lleve al logro de los objetivos y metas propuestas por
el grupo y la organizacin. Este enfoque por lo general no era tomado en cuenta
en la mayora de las teoras de liderazgo, sin embargo sus planteamientos
generaron gran entusiasmo en un primer momento. A pesar de esa actitud positiva
hacia la TSL, sta ha presentado problemas tericos y metodolgicos que no han
ayudado a que su puesta en marcha sea segura y definitiva por algunos tericos
que han simpatizado con la propuesta.
Ahora bien, las cuatro fases por las cuales se relacionan el gerente y el
seguidor se pueden observar en la figura N 3.
Figura N 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
4.-
Mucha
capacidad,
disposicin
38
39
40
carismticos de sus
contrapartes no carismticos.
41
42
como una oportunidad en cada producto, cada servicio, cada procedimiento, cada
mercado, cada cliente y, muy especialmente, en cada dificultad que se presente
inesperadamente (Drucker, 2000).
garantizar
la
permanencia
rentabilidad
de
la
empresa
43
Henry Farol (1949) fue uno de los primeros en presentar un anlisis terico
de las actividades gerenciales, las cuales llevan implcitas el centro sistemtico de
la organizacin sobre los recursos econmicos y humanos. En la actualidad los
gerentes de la industria y el comercio entretejen relaciones sociales que no
excluyen momentos de cooperacin y conflicto entre los miembros que conforman
las empresas. As las funciones gerenciales se concentran en cuatro actividades
fundamentales:
44
Ahora bien, los gerentes comparten caractersticas generales, entre las que
se encuentran las exigencias que les imponen las relaciones laborales; las
restricciones o limitaciones que enfrentan los ejecutivos dentro y fuera de la
organizacin y, por ltimo, las decisiones que debe tomar el empleado al momento
de determinar lo que va a hacer y cmo hacerlo (Drucker, 2000). Por lo tanto, el
poder que exhibe un gerente depende del nivel que ocupe en la administracin de
una organizacin; as se encuentran los Gerentes de Primera Lnea, que son los
que ocupan el nivel ms bajo, dirigen a empleados que no son gerentes y no
supervisan a otros gerentes; en muchos mbitos se los conoce con el nombre de
supervisores porque sus actividades se dirigen primordialmente a verificar los
detalles finales, para que se obtengan las metas y polticas organizacionales.
45
Robert Katz (citado por Robbins, 2004) identific tres habilidades o competencias
en los gerentes:
-Habilidades Tcnicas: Los gerentes cuentan con un caudal de conocimiento
especializados en su rea laboral que les da la capacidad de enfrentarse a un
puesto de trabajo e ir adquiriendo destrezas tcnicas en el mismo.
-Habilidades Humanas: Estas habilidades estn muy relacionadas con lo
desarrollado por Henry Mintzberg en 1960 (citado por Robbins,2004) sobre las
relaciones interpersonales que debe tener un gerente. Muchas personas tienen
destrezas tcnicas adecuadas para desarrollarse en un puesto, tambin necesitan
un papel de liderazgo que les permita contratar, capacitar, motivar, delegar y o
disciplinar a los empleados para lograr los objetivos empresariales.
-Habilidades Conceptuales: Los gerentes deben poseer la facultad de analizar,
diagnosticar y pronosticar sobre situaciones complicadas. Esto requiere segn
Mintzberg, reunir informacin interna y externa, enterarse de los cambios del
entorno para detectar los problemas, encontrando las alternativas que los corrijan,
evaluarlas y escoger lo mejor.
46
si
las
necesidades
de
los
adecuadamente.
47
consumidores
son
satisfechas
Hasta los aos sesenta los enfoques gerenciales dominantes tenan que ver
con prcticas que incluan la produccin en masa, la fragmentacin de las
funciones y la gerencia jerrquica. Los especialistas plantean que debe haber
nuevas tendencias en las funciones directivas que incluyan los valores como
herramientas fundamentales en la prctica administrativa, as como nuevas
tcnicas de direccin y de gestin en todos los campos de las organizaciones que
les permitan sobrevivir a los cambios acelerados que presenta el entorno
actualmente. Lo anterior se lograra si se siguen las siguientes condiciones:
48
buscan por medio de stos innovar y lograr ventajas competitivas para enfrentar
las presiones del entorno. A continuacin se presentan las principales teoras que
en la actualidad coexisten:
49
5. Unidad de Direccin
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
51
dar origen a una teora ms orientada a las personas, que planteaba que tanto los
gerentes como sus subordinados tienen propsitos comunes lo cual haca
indispensable que se tomaran ms en cuenta las necesidades humanas,
estableciendo un equilibrio entre las metas de las organizaciones y los objetivos y
necesidades del empleado. Estos planteamientos crearon un puente de transicin
para el estudio de los otros enfoques que se trataran en la presente investigacin,
ya que Follet (modelo holstico de control) y Barnard (organizacin como empresa
cooperativa) se alejaron del pensamiento clsico y desarrollaron gran parte del
pensamiento administrativo actual.
2.4.2.- Escuela Conductista: este enfoque nace por la necesidad que tuvieron
muchos gerentes de lograr armonizar los objetivos organizacionales (productividad
y rentabilidad) con el comportamiento de los empleados; por esta razn entre los
aos 1920 y 1930 muchos investigadores trataron de fortalecer la teora clsica
con planteamientos provenientes de la sociologa y la psicologa, para llenar esos
vacos conceptuales que dejaba la teora anterior. De esta manera se genera un
movimiento de relaciones humanas con la intencin de descubrir, de manera
sistemtica, los factores sociales y psicolgicos implcitos en stas de manera de
hacerlas ms efectivas.
52
las
organizaciones
como
un
todo,
compuestas
de
partes
53
Esta teora le permite a los gerentes planear sus acciones y medir sus
consecuencias en el corto, mediano y largo plazo utilizando para ello toda la
energa de cada departamento de manera relacionada porque esto los har ms
productivos.
una
54
considerada como teora; a pesar de las crticas, sus partidarios explican los
aspectos que hacen que cualquier situacin se convierta en una complicacin para
lograr el buen funcionamiento administrativo.
- Peter Senge, que plante en su obra la Quinta disciplina (1992) la idea de que
las organizaciones deben ser capaces de aprender nuevas formas de gerenciar,
de funcionar a travs de todas las partes que las conforman, poniendo nfasis en
55
Las ideas presentadas en la obra de Peter Senge, como parte de una visin
innovadora de la realidad no slo grarantizara el cambio real y efectivo de la
realidad empresarial sino tambin la social y educativa, ya que la mentalidad de
muchas personas se desarrollara dando como resultado otros modos de actuar
que resundaran en un mejoramiento personal.
56
57
58
Visin: Imagen o idea de largo plazo cristalizada y que debe lograrse. (Davis y
Newstrom, 2002: 405).
59
60
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
61
62
63
64
CAPITULO IV
LOS RESULTADOS
El lder es esencial para inspirar a las otras personas, motivarlas a lograr los
objetivos que se propongan a travs de la conduccin en las tareas comunes,
porque de esta forma no slo se colocar al frente del grupo sino que tambin
lograr tener los mritos suficientes para ser aceptado por los dems. Por lo tanto
la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores, es el poder que
pueda ejercer sobre ellos a partir de cmo es percibido.
Lo anterior indica que el lder es el que potencia a las personas para que
desarrollen sus inquietudes y creatividad, pero tambin le ofrece a sus seguidores
un liderazgo moral con el cual los concientiza a tener valores que respetar al
momento de tomar decisiones que involucren a otras personas. Esta conducta le
puede dar mayor fuerza de arrastre al lder para mover a las personas en la
direccin del cambio que l desea obtener.
65
66
Los gerentes altos y medios que requieren las nuevas organizaciones sern
aquellos directivos que posean perfiles diferentes, en lo cuales la manera de
relacionarse con los dems tiene que partir de modalidades donde la confianza y
el reconocimiento ante su gente aparezcan con suficiente claridad para que
puedan ejecutar con fluidez las tareas organizacionales, ya que (segn estudios
realizados) pasa con mucha frecuencia que los gerentes o las personas ligadas a
los niveles gerenciales ms bajos se sienten fuera de lugar al momento de
relacionarse con los niveles altos y medios y actan con mayor seguridad cuando
se relacionan con sus subalternos, porque tratan con problemas relacionados con
tareas especficas. Por tal razn, es importante que a los supervisores, ante sus
responsabilidades intradepartamentales e interdepartamentales, se les reconozca
y se les proporcione una adecuada orientacin ante las nuevas situaciones que
deben afrontar.
67
en la cual se
en el
68
69
70
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
El lder gerente no puede ver los procesos aislados unos de los otros,
porque es necesario que prevalezca una visin holstica en la que todos los
71
5.2. RECOMENDACIONES
72
73
74
75
BIBLIOGRAFA
76
(1995).
Administracin.
Mxico
Prentice
hall
78
79
ANEXO N 1
DESDE AOS 90
PLANEACIN
PLANEACIN
DEL PASADO AL FUTURO
PLAN IMPLEMENTACIN SEPARADOS
FACTOR ESTRATEGICO-TECNOLOGA
ENTORNO-FACTOR EXTERNO
FOCALIZACIN EN LA EMPRESA
ESTRATEGIA
DEL FUTURO AL PRESENTE
INTEGRADOS
ESTRATEGICO: RECURSOS HUMANOS
PUNTO DE PARTIDA
EN EL ENTORNO
ORGANIZACIN
ESTRUCTURAS JERARQUICAS
UNIDAD DE MANDO
MANUALES, NORMAS
ESTABILIDAD
DIRECCIN (MANDO)
AUTORIDAD
DIRIGIR A LOS HOMBRES
RECURSOS HUMANOS = OBJETO
PROCESO - MEDIO
MOTIVACIN - MANIPULACIN
DELEGACIN
LIDERAZGO
DIRIGIR CON LOS HOMBRES
DEL
DE
CONTROL
AUTORIDAD
ORIENTADO AL PROCESO
SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS
EVALA EL JEFE
AUTOCONTROL, COMPROMISO
RESULTADOS
CONTROL DE
CLAN
(CULTURA
VALORES)
TODOS EVALAN
80
ANEXO N 2
SIGLO XXI
Cambios discontinuos
Impredictibilidad de los fenmenos
Velocidad y capacidad de reaccin
Otorgar
poder
o
facultacin
(empowerment), liderazgo
Organizaciones flexibles, virtuales
y Control por medio de visin y valores
Rigidez en la organizacin
Control por medio de reglas
jerarquas
Informacin cerrada
Anlisis racional, cuantitativo
Necesidad de certeza
Reactiva: anti-riesgos
Guiada por los procesos
Independencia y autonoma de la
empresa
Integracin vertical
Enfoque organizacional interno
Consenso
Orientacin hacia el mercado interno
Ventaja competitiva
Ventaja de competencia sostenida
Competencia
por
los
mercados
actuales
81