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PEMKT
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INTRODUCCIN
Toda empresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa
elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser
eficaz y exige de sus responsables 1: una aproximacin realista con la situacin de
la empresa; que su elaboracin sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar
todos los objetivos; debe ser prctico y asequible para todo el personal; de
periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras y compartido con
todo el personal de la empresa.
Un gran reto que se presenta para la gestin de la empresa en este siglo que
comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad
Gerencial.
De manera que la tendencia a la globalizacin de los mercados y de la actividad
empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnolgica y ms
precisamente de las tecnologas de la informacin.
Tecnologa y Globalizacin demandan una nueva forma de Gestin y Liderazgo.
Es necesario que los directivos se sientan cmodos para la toma de decisiones en
un entorno cambiante, y que acoplen sistemticamente las estrategias funcionales
y decisiones operativas con las estratgicas de mayor rango.
El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va
ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las
tareas a desempear por la comercializacin como la importancia que se concede
a cada una de ellas sea diferente, en un proceso de adaptacin continuo.
Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el
tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento
por encontrar nuevas soluciones2. Las crisis econmicas con sus implicaciones en
las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los
competidores resulte econmicamente rentable debido a los elevados costes de
estas operaciones.
En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de produccin a la
demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las
capacidades ociosas. Estos problemas son ms agudos en las PYME debido,
principalmente, a su menor posibilidad de diversificacin y a sus limitados recursos
de gestin.
As se va abriendo paso el concepto de marketing estratgico en el que las
decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la direccin
estratgica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la bsqueda de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologas productivas.
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Unidad I
Conceptos generales y tendencias.
I.1.- Planeacin de Mercadotecnia.
Definicin de Planeacin Estratgica
De los autores L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer.
Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Explicacin:
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo plazo;
sta a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales
actuales, Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse, implica la
conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y
modificarlos.
Para poder explicar la definicin de Planeacin Estratgica existen los siguientes
seis factores:
Explicacin:
En cualquier grupo social (con o sin fines de lucro) que intente llevar a cabo
cualquier actividad, o sea, cumplir un objetivo en el futuro prximo, los miembros
guas de ste deben de dedicar el tiempo necesario para involucrarse en este
primer paso del proceso administrativo, ya que en esta etapa de planes, se
definen los caminos, las rutas, los mtodos, programas y presupuestos necesarios
para llegar al objetivo determinado por el grupo social.
Recordemos que la Planeacin se anticipa a la Toma de Decisiones, es un
proceso de decidir antes de que se requiera la accin.
Fases
Dcada del 60
Planeacin para un
perodode estabilidad y
crecimiento
Dcada 70
Planeacin para
empresas en
situacin de ataque.
Principios 80
Planeacin para
recortes y
racionalizacin
Dcada de los 90
Planeacin para:
1. Crecimiento
rentable
2. Desnormatizacion y
privatizacin
3. Mercados mundiales
Estrategias
explcitas
Divisiones en
unidades
empresariales
estratgicas
Proyeccin
explorativa
Planeacin para el
cambio sociopoltico
Simulacin de
estrategias
alternativas
Creacin de escaos
competitivos
Filosofas y objetivos
empresariales
explcitos
Portafolios de
tecnologas y
recursos
Empleados
propietarios de acc.
Entrenamiento interno
de mercadeo y
servicios
Programas de
mejoramiento a la
calidad
Bases de datos
internas y externas
Formacin de
Liderazgo
Benchmarking
Holstica gerencial
Inteligencia emocional
Mejoras continuas
Cuadro de indicadores
Fuente: Gestin, calidad y competitividad. Ed. Mc Graw Hill. Pgs. 207 y 208
Ivancevich, lorenzi, Skinner, Crosby.
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Misin:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado
de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y
las personas.
Visin:
Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque
somos sus socios en el cuidado de la salud.
Manual para elaborar un plan de mercadotecnia. Ed. Elafsa Thomsosn learning. Pp. 38, 39, 40
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http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html
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Segn Peter Drucker hay ocho reas para establecer los objetivos corporativos:
a) Mercadotecnia, innovacin, recursos humanos, recurso de capital, recursos
fsicos, productividad, dimensiones sociales y beneficio. (CRAVENS HILLS)
Los objetivos corporativos deben responder a las necesidades y deseos del
consumidor y esto se puede reflejar despus de un estudio de mercado. (ROMAN
G.)
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Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la
definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja
diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y
como se espera mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a
travs del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento
de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.
El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para
la ejecucin del proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de
Marketing en unos pocos prrafos, a lo sumo en unas pocas pginas; dejando
claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta
tiene futuro y razonables posibilidades de xito.
Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No
obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del
Plan, ya que la misin ha de ser la de convencer a quien haga las veces de
analista del Plan, de que este siga leyendo.
ndice del Plan
El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es
necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que
busca. Si no lo hace rpidamente, pensar que la informacin buscada no esta
recogida en absoluto.
Introduccin
Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan.
Esta ms centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la
introduccin es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o
no a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo
suficientemente claro en que consiste el producto y qu se pretende hacer con el.
Viene a ser una definicin ms o menos formal, del objeto del proyecto: el
producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental
(aparte de la claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo
extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.
Anlisis de la situacin
Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la
empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar
objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones
generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia
empresa.
Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o
a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser
tecnolgicas, econmicas, sociales, del entorno, polticas, legales,
culturales, etc. Tambin hay que incluir un anlisis de la coyuntura
econmica, que tendr que ser examinada brevemente. Las principales
lneas de poltica econmica a considerar son las referidas al dficit pblico
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Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciacin del producto, mejor servicio al
cliente, etc.
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Resumen
Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con
toda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro
producto o servicio.
Apndices
Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan,
pero que est referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la
seccin correspondiente.
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El Macro Entorno
La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y pblicos
interactan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen
oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen
seis fuerzas principales:
1. Ambiente demogrfico. La demografa es el estudio de las poblaciones humanas
en cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, raza, sexo, edad, ocupacin y otras
muchas variables. El ambiente demogrfico que afecta a la empresa es muy importante
en el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los
mercados. Por tanto en la variable demogrfica del macro entorno podemos estudiar
diversos aspectos, como por ejemplo:
Cambios en la estructura de edad de la poblacin
Cambios en la familia
Cambios geogrficos en la poblacin
Crecimiento en la poblacin mundial
2. Ambiente econmico. El ambiente econmico est constituido por factores que
influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los
mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de
compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crdito.
Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales
tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo.
Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:
Cambios en los ingresos
Cambios en las pautas de consumo
Desempleo
Desarrollo de los pases emergentes
3. Entorno medioambiental. En l se incluyen los recursos naturales que afectan a
las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en
cuenta respecto al ambiente natural:
Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son
escasos los costes se incrementan sin remedio pero habra problemas en traspasar
estos costes al consumidor
Incremento en los costes de energa. Como ejemplo de la problemtica que
representa est la crisis del petrleo de los aos 70.
Incremento en los niveles de contaminacin. Es una situacin que trasciende a la
opinin pblica que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad
para las empresas vigilantes.
Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. Las
empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presin
que reglamenten la utilizacin de los recursos.
4. Ambiente tecnolgico. El ambiente tecnolgico est formado por fuerzas que
influyen en las nuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de
marcado. Las tecnologas son elementos de cambio que pueden suponer tanto el xito
como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologas nuevas
desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas
tendencias. Principalmente:
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http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.-
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MTODOS DE LA DEMANDA
a) MERCADOS:
1. Mercado en Potencia: Est compuesto por una serie de consumidores que
manifiestan cierto grado de inters por un producto o servicio dado.
2. Mercado existente: Est compuesto por una serie de consumidores que tienen los
intereses, el ingreso y el acceso a un producto o servicio dados.
3. Mercado existente calificado: serie de consumidores que tienen el inters, el ingreso,
el acceso y las calificaciones necesarios para el producto o servicio.
4. Mercado atendido: Parte del mercado existente calificado que decida atacar.
5. Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya han adquirido el producto o
consumo aunque no haya sido de la marca del nuestro. (KOTLER)
b) ESTIMACIN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO
Se calcula con la siguiente frmula:
Q= n*p*q
Q= Demanda total del mercado n = cantidad de compradores en el mercado q =
cantidad comprada por el comprador promedio al ao
p = precio de una unidad
promedio.
Cabe mencionar que hay distintos mtodos para calcular la demanda de productos o
servicios y que la aplicacin de los mismos depender del nivel de datos con los que se
cuente.
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Alto
Tasa de
crecimiento
del negocio
Bajo
Alto
Bajo
Posicin competitiva relativa (Participacin de
mercado)
Interno
Externo
Fortalezas
Oportunidades
Aplicar, mantener
Descubrir
Estratega
Estratega
Superar
Debilidades
Impedir
Amenazas
Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la determinacin de factores que pueden
favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el
logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
Fortalezas
Se denominan fortalezas o puntos fuertes aquellas caractersticas propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.
Oportunidades
Se denominan oportunidades todas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades
Se denominan debilidades o puntos dbiles aquellas caractersticas propias de la
empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos.
Amenazas
Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos.
Los cuatro factores se clasifican como: elementos internos (fortalezas y debilidades) y
elementos externos (oportunidades y amenazas).
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apndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor
de los esperado, y quizs nuestra empresa no tenga el capital necesario,
probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no
sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan negativamente la previsin de
ventas.
En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se
podrn descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que
tenerlos en cuenta.
Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que
presentar especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr
si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones
de ventas para el segundo y tercer ao de ejecucin.
POSICIONAMIENTO
Es crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta.
Dentro de este ltimo hay que suscitar la percepcin deseada del producto en relacin
con la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habr de
tener en cuenta los siguientes factores:
o La naturaleza del producto que se est vendiendo.
o Las necesidades y deseos del mercado meta.
o La competencia.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un servicio
diferenciarse de sus competidores en lamente del pblico. Es lo que les da una razn
para seleccionar una empresa y no otra.
El posicionamiento permite responder con mayor eficacia a las necesidades, deseos y
expectativas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesa servir.
Tipos de posicionamiento
Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el
producto para alcanzar una posicin distinta a la de la competencia. Las diferencias en
el producto pueden copiarse fcilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo
intrnseco al producto ya no es tan sencillo.
Mediante una caracterstica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el
producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir
nuevas caractersticas, sino ms bien, resaltar alguna que no este explotada.
A travs de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto
ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de
consumidores.
Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cmo y
dnde se usa el producto; es decir, prestando atencin al uso que se le da al producto.
Contra un categora: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto
enfrentado a una categora de productos ya establecida.
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A.4.3 Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin.
Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de
camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico.
A.4.4 Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor
tangible.
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ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Las estrategias a implementar tendrn incidencia en las caractersticas intrnsecas y
extrnsecas de los productos, dndose la toma de decisiones de extender, ampliar y
complementar la lnea de productos.
Mezcla de productos: representa la serie de todas las lneas de productos y artculos
que una organizacin cualquiera ofrece para su venta. Tiene cuatro dimensiones:
Amplitud; las lneas diferentes de productos que tiene una empresa.
Extensin; Al total de artculos que tiene una empresa, o bien, todas las marcas que
posee.
Profundidad; el nmero de versiones que se ofrecen en cada una de las versiones
de un producto de cada lnea.
Congruencia; el grado de relacin que guardan las diversas lneas de productos su
uso final, los requisitos de produccin, los canales de distribucin.
Estrategia del Mercado Meta:
Identifica en qu segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este
proceso comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado (AOM).
El anlisis de oportunidades de mercado (AOM) consiste en la descripcin y el
estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos de mercado que son del
inters de la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos
segmentos.
Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:
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Las conclusiones deben dar lugar a problemas que deben resolverse y a oportunidades que deben aprovecharse.
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El presupuesto
El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar
todas las actividades previstas. Por esta razn hay que establecer prioridades en el
Plan de Marketing con sus correspondientes costos. As, en base a las actividades
previstas y a sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarn para no
salirse del presupuesto.
Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el
dinero del que se dispone, es funcin de las conclusiones obtenidas en el Plan de
Marketing. Por esta razn, un estudio detallado de los costos asociados a cada
posibilidad es fundamental. Hay que prever en que se emplear el dinero adicional que
se pueda conseguir.
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el segundo mtodo para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos mtodos
difieren mucho habra que descubrir las razones. El tercer mtodo debe considerarse
aunque no se emplee, ya que permitir estar preparado ante posibles ataques.
El Periodo de Retorno
Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de
retorno. Su anlisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que
estimar los gastos asociados con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios
que se lograrn con cada una de ellas, para as poder valorar objetivamente si la
inversin puede recuperarse, en cuanto tiempo y con que rentabilidad.
Si el anlisis anterior hace injustificable la inversin proyectada en el Plan de
Marketing, no basta con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los
objetivos de marketing, el uso de las herramientas de marketing los gastos asociados,
etc. Prcticamente, hay que comenzar de nuevo.
El anlisis sobre el perodo de retorno debe hacerse por dos mtodos diferentes para
obtener as una conclusin los ms razonable posible.
Contribucin a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas
esperadas; se resta el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto
de ventas. Despus se calculan todos los gastos asociados con la venta del producto,
gastos de distribucin, de promocin, de publicidad, etc., para obtener los beneficios
netos.
Este mtodo se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecucin del Plan de
Marketing. Para cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados.
A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas
para cubrir adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para
generarlas. Mientras que a largo plazo se desarrollarn programas que cubran los
costos variables de marketing y los costos fijos para as lograr un beneficio para la
empresa.
Hay pocas limitaciones para este mtodo en al mayora de los casos. Sin embargo, la
cuestin de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa est generando stocks
puede ser conveniente llevar a la prctica un Plan de Marketing que cubra los costos
variables y solamente una parte de sus costos fijos asociados.
Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el
margen bruto. Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promocin y
beneficios. Para el clculo del margen bruto de ventas se consideran todos los gastos
excepto publicidad, promocin y beneficios.
Para los dos mtodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero
para que, con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.
Calendario de Marketing
Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es
el momento de resumir todo el Plan en una nica pgina. Este sumario debe realizarse
en forma de calendario, as se obtiene una representacin grfica muy adecuada para
valorar el funcionamiento de las diferentes actividades.
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IV.2.- Control.
La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de
manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el
correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos
bsicos del control, supervisin y evaluacin.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se
procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las
estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control
Concurrente se presenta cuando la accin se esta llevando a cabo, con este mtodo se
aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o
estrategia ha sido aplicada una ves terminado se analiza las ventajas y desventajas,
despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin.
Para poder llevar una evaluacin y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me
dara cuenta que vali la pena la inversin del dinero as como de las estrategias
utilizadas fueron las correctas. As en caso de ver que existen una anomala podr
establecer mecanismo de improvisacin as como preventivos, para evitar las prdidas.
Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son poner
objetivos irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan,
implementacin deficiente y cambios en el ambiente despus de que el objetivo qued
especificado y de que la estrategia se puso en marcha.
Una vez que se seleccion un plan y se puso en marcha, se vigilar su
efectividad. El control proporciona los mecanismos de evaluacin de los resultados de
mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la correccin de acciones que no
contribuyen a que la compaa alcance esas metas dentro de los lineamientos del
presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de
control para que toda la operacin resulte eficiente.
El dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes
correspondientes es la auditoria de mercadotecnia.
Una auditoria de mercadotecnia, consiste en una evaluacin completa,
peridica y sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la
organizacin de mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administracin a asignar sus
recursos de mercadotecnia de manera eficiente. Tiene cuatro caractersticas:
Amplia.
Sistemtica.
Independiente.
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Peridica.
IV.3.- Evaluacin.
Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La informacin
obtenida ser muy til para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. Tambin
proporcionar experiencia muy valiosa para la realizacin de futuros planes de
marketing.
Por ejemplo, despus de finalizar una actividad especfica tal como una campaa
publicitaria, una promocin, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados.
Se deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor.
Es recomendable realizar un anlisis de las ventas antes, durante y despus de
cualquier actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecucin sirven
como punto de referencia; los resultados durante el periodo de ejecucin permiten
calibrar la efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido.
Por ultimo, los datos posteriores a la ejecucin de una actividad de marketing, permiten
conocer si se han modificado los hbitos de compra a largo plazo, si las medidas han
calado hondo o simplemente se han logrado unos resultados efmeros.
El resultado de ventas puede realizarse mediante dos mtodos: con o sin mercados de
control.
Tendencia de las ventas con mercados de control. Este mtodo utiliza mercados de
control, es decir, mercados a los que no se aplican las tcnicas de marketing.
Comparando los resultados obtenidos en los mercados de test. y en los mercados de
control es posible valorar la eficacia de las medidas adoptadas. Los mercados de
control (sin marketing) y los mercados de test. (con marketing) deben ser similares en
trminos de volumen de ventas, tendencia de las ventas, niveles de distribucin,
penetracin y cobertura, tamao, factores demogrficos, y otros factores que puedan
influir en las ventas. Adems debe haber al menos dos mercados de control y dos de
test para no dejarse influir por anomalas.
Tendencia de las ventas sin mercado de control. Es preferible, como se puede
comprender fcilmente, utilizar mercados de control. Sin embargo, muchas veces no
es posible, y el anlisis se limita a estudiar las ventas antes, durante y despus de la
ejecucin del Plan de Marketing. No es posible saber si los resultados obtenidos son
causa directa de las medidas de marketing realizadas, o existen factores externos que
distorsionen el mercado. Aun en esta situacin el anlisis de ventas es fundamental.
Un incremento de ventas es un indicador del xito del Plan de Marketing, pero no
es el nico. El conocimiento y la actitud que el consumidor tiene del producto son dos
factores a considerar. Muchas veces, mientras las ventas se mantienen constantes
hay un movimiento importante en cuanto al conocimiento y actitud que el mercado tiene
del producto, siendo estos factores que determinarn un futuro aumento de las ventas.
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Tal y como se ha demostrado muchas veces, un aumento de las personas que conocen
un producto se reflejan en un aumento de las ventas. Un estudio de estos factores
antes y despus del Plan de Marketing reflejar el logro alcanzado.
El proceso de Evaluacin
Como ya se ha descrito, el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud
hacia el producto antes, durante y despus de la ejecucin del Plan de Marketing.
Comparando los datos previos con los datos durante la ejecucin se tendr una medida
de la eficacia a corto plazo. Comparando los datos durante la ejecucin con los datos
posteriores se valorar si las medidas tomadas alteran el comportamiento del
consumidor. Finalmente, comparando los datos previos con los datos posteriores se
conocer la eficacia a largo plazo.
Algunas recomendaciones a seguir en la medida de lo posible son:
Hay que evaluar los puntos principales del Plan de Marketing para determinar su
xito.
No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada
promocin, cada variacin de precio, cada campaa publicitaria.
Todo lo que se aprende en la evaluacin debe aplicarse en futuros planes de
marketing.
El proceso de realimentacin debe realizarse lo antes posible, los resultados que
se van produciendo modificarn las acciones futuras. Este proceso debe ser
rpido y dinmico.
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Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si,
las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
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Un buen nmero de artculos publicados a travs de los aos, han identificado los
"peligros" de la planeacin. El ms conocido ha sido acerca de la investigacin que
realiz Steiner sobre varios cientos de compaas, en su mayora de grandes.
Aqu, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la
planeacin por parte de la alta direccin y un "clima" en la organizacin no acorde con
la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner:
razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los nmeros 1, 2, 4,
7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo).
En cierta forma, los peligros son a la planeacin como los pecados a la religin:
impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosmticos que requieren ser
descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a
cabo. Excepto que los peligros de la planeacin son casi siempre cometidos por "ellos"
y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones
disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas.
Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer
que la planeacin funcione, rara vez son las deficiencias tcnicas del proceso de
planeacin o los enfoques analticos; constituyen, ms bien, problemas de la
naturaleza humana".
Y tienen como su fuente, la naturaleza humana. Lo que esto parece significar es que
"los sistemas podran haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres
humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en
beneficio de la planeacin, es mejor que encontremos otras formas para explicar los
problemas de la misma.
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BIBLIOGRFA
1. Hill, Sam. Marketing Radical, Editorial Norma, Colombia, 1999.
2. Holtje, Herbert F. Mercadotecnia, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
3. Joahansson, Johnny K. Implacable, La manera Japonesa de hacer Marketing,
Editorial Norma, Colombia, 1998.
4. Makens, J.C. El Plan de Marketing, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1990.
5. Stapleton, J. Como Preparar un Plan de Marketing, Editorial Deusto, Bilbao,
1992.
6. Tapscott, Don. La Era de los Negocios Electrnicos, Editorial Mc Graw Hill,
Colombia, 2000.
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EXAMEN
Considerando los fundamentos de planeacin estratgica y marketing de la
lectura anterior, la lectura de las PYMES en el entorno de la Ciudad de Pachuca,
la lectura del cliente misterioso, tu visita a las PYMES de Oaxaca que se te
asignaron, el software CRM y de comercio electrnico que se te enseo,
responde:
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