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Curso: RECURSOS HUMANOS I
1RA PARTE
RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente
es llamar as al sistema o proceso de gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona
o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la
organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas,
quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito
organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial.
Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos
est compuesta por reas tales como reclutamiento
y
seleccin,
contratacin,
capacitacin,
administracin o gestin del personal durante la
permanencia en la empresa. Dependiendo de la
empresa o institucin donde la funcin de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la
administracin de la nmina de los empleados o el
manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.
Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.
Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u orientacin al estudio del factor
humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de competitividad y globalizacin
propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar trabajos e
investigaciones realizados en la ltima dcada dentro de la disciplina de organizacin de empresas,
as como dentro de otras reas de conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un lugar ciertamente
privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No obstante, existen otras
formas de justificar su existencia e importancia. Esta pretensin nos invita a realizar las siguientes
consideraciones:
La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin principal de
la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo estn formadas por
personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de decisin, aspecto este ltimo
que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o menor grado de
conciencia, la gestin de los recursos humanos como parcela del management o
administracin de empresas.
Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se remontan a los orgenes
de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resulta imposible sealar el origen de las primeras
tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase presente que la existencia de este campo
de estudio es una condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna civilizacin
Edit. F. Ayala AQP Per
puede prescindir de los procesos de divisin del trabajo y posterior especializacin en

determinadas labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio
que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y
ser factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.
En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autor que abri las puertas al
tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la organizacin en dos
grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn fueran los entes sobre los que
recaa la labor de direccin o los responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es
posible constatar, adems, que el factor humano est presente en ambos: las personas con
responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o
colaboradores dentro del grupo de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no slo de la
compatibilidad sino tambin de la complementariedad existente entre objetivos sociales y
objetivos econmicos. Para argumentar esta
afirmacin se suele recurrir a la figura de la
satisfaccin como resultado del objetivo social, por
un lado, y, a la vez, motor del objetivo econmico;
si bien es asumida la existencia de un umbral en el
continuo de los objetivos sociales a partir del cual
desaparece esta complementariedad.
Lo comentado adquiere mayor relevancia al
introducir la omnipresencia y el progresivo
protagonismo del factor humano en todas las
facetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo desafo a la gestin de los recursos humanos:
lograr la conciliacin de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de
recurrir a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr
la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que las energas no se
dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de los objetivos diseados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negacin del conflicto: todo lo
contrario, la aceptacin del conflicto como elemento inherente a la organizacin, es
incuestionable. Pero adems es aconsejable porque aceptndolo se da el primer paso que
posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido debemos sealar que toda problemtica
relacionada con la gestin de los recursos humanos puede ser analizada desde tres
vertientes claramente diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la conformidad
normativa, ptica psicosociolgica que ambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de
la organizacin formal e informal, y ptica econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de
los procesos a desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es innegable.
De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no slo para
empresarios y directivos; sino tambin para juristas, polticos, gobernantes, sindicatos, etc.
Tngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden socio-econmico es la
de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la funcin recursos humanos en
el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados
y poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y, por ende,
de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que
en la mayora de los casos pasan por la reduccin del coste laboral; y sindicatos que no
renuncian fcilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar,
aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.
Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la

globalizacin. Ante esta situacin las empresas se ven obligadas a apostar por las
innovaciones socio-tecnolgicas, como fuente generadora de ventajas competitivas, con las
consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase constar en este momento que una
de las principales caractersticas de la psicopatologa humana estriba en su adversin al
cambio. Constituye por tanto ste, uno de los principales desafos actuales de la gestin de los
recursos humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y
espaciales. De no salvar este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularn
dficits de adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de desarrollo.
En un ambiente socio-econmico como el
descrito anteriormente, caracterizado por un
ritmo de cambio vertiginoso, la solucin a la
viabilidad de las organizaciones pasa por lograr
ventajas competitivas sostenibles difcilmente
imitables para otras organizaciones. Es en este
apartado donde el factor humano consolida su
carcter de recurso estratgico, contribuyendo
sustancialmente al establecimiento de estas
ventajas.
En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas, ha lugar una tendencia segn
la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido
como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la
moderna direccin de personal, pues transforma radicalmente la concepcin de las cualidades
bsicas de los individuos en su condicin de recursos al servicio de la organizacin, como
puede apreciarse en la siguiente tabla.
COSTO
Versus
RECURSO
Amenaza
Oportunidad
Minimizar
Optimizar
Corto plazo
Largo plazo
Resultados
Medios + Resultados
Cuantitativo
Cualitativo
Inadaptable
Adaptable
Inflexible
Flexible
Dependiente
Autnomo
Ejecucin
Ejecucin y Concepcin
Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS

En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las organizaciones que han optado por un
cambio de denominacin a fin de consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de
personal se transforman en departamentos de recursos humanos.
Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso consiste en programar la actuacin
del hombre sobre el hombre en el seno de las organizaciones; es decir, disear los procesos de
gestin encaminados a lograr la plena integracin del individuo tanto en su condicin de recurso al
servicio de la organizacin, como en su dimensin psicosociolgica.
Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin para compatibilizar ambas facetas,
procede seguidamente realizar una primera distincin entre estos. El criterio elegido, no el nico
posible por supuesto, es de carcter cronolgico. As, entendemos pueden ser diferenciados tres
categoras de procesos de gestin:
Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen seguidamente
conformando el marco de actuacin o referente principal que posibilita la congruencia de todos
ellos. Dentro de esta categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el de
planificacin de recursos humanos.
Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el subsistema de personal a partir
de la aplicacin de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la
conformacin del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de efectivos); o bien en
su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo). Mencin aparte merece el tratamiento de las
compensaciones en la organizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellos procesos
que son unnimemente considerados en el seno de la comunidad acadmica; sin embargo, somos
conscientes de la existencia de otros que bien podran haber sido incluidos tales como: conflicto y
negociacin colectiva, sistema de informacin de recursos humanos, comunicacin interna, etc.
Proceso de auditora. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia de los
anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los
objetivos fijados.
Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.
Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.
En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms completa posible de los
denominados procesos bsicos. La importancia de esta categora de procesos radica, adems de
lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la gestin estratgica de los
recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada ms idnea acontece la
elaboracin del plan estratgico. Ello supone que han transcurrido las fases de definicin de la
misin, como razn de ser de la organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del ambiente,
tanto interno como externo; elaboracin de previsibles escenarios futuros, sometidos a las
restricciones propias que generan los entornos de incertidumbre; y generacin de alternativas,
conducentes todas a satisfacer la misin antes aceptada.
Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la implementacin de
dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica y a veces ambigua como es el plan estratgico,
a planes mucho ms concretos y precisos como son los planes tcticos u operativos. Y puede
ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta direccin no siempre sean las
acertadas. Es aqu donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en
referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la implementacin del
plan estratgico elaborado, los denominados procesos tpicos.
Para retener esta idea introducimos el grfico 3.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico propsito perseguido es
el de ofrecer una visin lo ms completa posible de ambos procesos tpicos, tratando cuestiones
que van desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y
sus repercusiones en el mbito organizativo.
Que es un anlisis de puesto?

Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms genricamente,
selecciona la estrategia a implantar, procede disear la estructura organizativa que mejor se
adecua al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el
centro de produccin entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su dimensin vertical
como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinacin.
Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del
trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos
puestos de trabajo a contemplar en la estructura
organizativa repartidos por las diferentes unidades
establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que
GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan
que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes
perspectivas: desde el prisma de la organizacin, desde
el de los grupos de trabajo y desde el propio de los
trabajadores.
As responde a la lgica de la organizacin del trabajo
en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente
los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994: 107).
Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal, van a condicionar de una
forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las
bases para que otros se desarrollen a continuacin.
El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo que en
nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos
humanos.
Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas
los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos, tal como puede observarse en el
grfico 1.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida unnimemente en el
seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la gestin del factor humano en el
mbito de las organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta
relacin.
La siguiente declaracin fue efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa
americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los puestos de trabajo
constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos humanos"
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms adelante profundicemos
en estas utilidades, los usos a que se presta la informacin obtenida del anlisis de puestos de
trabajo son los siguientes:
Reclutamiento, seleccin y orientacin, formacin, promociones y transferencias,
evaluacin del personal, valoracin de puestos de trabajo, seguridad e higiene, y gestin de
carreras.
Consideraciones previas.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una serie de reflexiones
relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, sern agradecidas en el
momento de suministrar una definicin formal del proceso que nos ocupa.
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el
anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla
en el mbito de la teora y de las tcnicas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela
del
pensamiento
organizativo
propugna
la
racionalizacin del centro de trabajo como va principal
para la maximizacin del rendimiento de los
trabajadores.
El ncleo de esta corriente estaba constituido por el
estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms
simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos
elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO,
1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que acecha a todo
analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar
de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de
valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243).
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de
sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las
percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisin
territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el
simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del
agente comercial y el carcter extrovertido del responsable de relaciones pblicas constituyen
ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin.

Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin,
al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser
intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas
(promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la
remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de
motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo
ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como
conjuntos de personas que desempean puestos de
trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tndem
persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una
organizacin de forma similar a como el tndem
producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no
siempre existe equivalencia entre el nmero de
empleados de una organizacin y el nmero de puestos
de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas
personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de
trabajo es inferior al de miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante,
tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la
figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo.
Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural. Las posibles
combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo
pueden ser observadas en el grfico 2.
Puesto SI; Persona SI
Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO
EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO
Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE
PUESTO POTENCIAL
Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando la
organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo
lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y en tercer lugar, cuando un puesto a
consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa es alterado en
su contenido significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura del puesto de trabajo es el principal
referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta
faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados durante el historial profesional de
los empleados.
Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.

Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y que deben ser
conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 198):
o Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que pueden ser descompuestas las
actividades del trabajo de una persona. Utilizando un smil extrado de la fsica: es algo
as como la molcula a la materia.
o Obligacin: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea
definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o
tcnica.
o Posicin: Se denomina as a las diversas obligaciones que puede desarrollar una
persona en una organizacin.
o Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de
tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas, promociones o
remociones. Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).
o Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones
y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la
cualificacin profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de
determinados puestos de trabajo.
o Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral.
Cuando abordemos en el prximo captulo la planificacin de carreras tendremos
ocasin de depurar este concepto.
o De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos hace sentir
la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y
un nivel profesional, que se refiere a competencia,
formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de
actividades relacionadas con ciertos objetivos. Y supone
en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas
capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos
relacionados con las maneras internas de funcionar y con
los modos externos de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos
que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199204) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso;
es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de
trabajo para dar lugar a una serie de outputs, tal como puede
apreciarse en el grfico 3.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada, todo puesto de trabajo
responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de
dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad.
Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas, obligaciones y
ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la
organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.
Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades
estn presentes una serie de factores mediticos: la persona
que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades,
potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las
actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.),
las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima
laboral, etc.) y las ambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido,
etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de
justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de
trabajo existentes en una organizacin a partir de su
contribucin para con sta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con
aceptables estndares de desempeo en su quehacer diario. Recordemos que el desempeo es
una funcin multiplicativa que expresamos en el grfico 4:
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Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia

La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que existe una relacin directa
entre desempeo por un lado, y la capacidad y motivacin, por otro; pero adems, es preciso
entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de
motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable.
Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de que la maximizacin del
factor presente en menor medida dar lugar a un incremento mayor del desempeo que la
maximizacin del factor presente en mayor medida.
Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron HENEMAN,
SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderamos
que la motivacin y la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto
de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:
Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y conocimientos de
una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y, adems, sus intereses,
deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las caractersticas del mismo, las expectativas de
desempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra magnficamente sobre este aspecto
cuando seala que...
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"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan asignadas
claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el
trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER trabajar, y esto no
depende de un buen anlisis de tareas, sino de la motivacin de los que ocupan estos
puestos de trabajo"
La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se
complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de la comunicacin, segn la cual el
puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulacin de informacin que lleva aparejada
(GOSSE, 1992: 72):
El titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y
obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios;
l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos
personales (formacin, competencias, habilidades, etc.);
finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser
caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y profundidad, tal y como
queda reflejado en el grfico 6.

El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones desempeadas, segn la
posicin ocupada.
La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para planificar y
organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para
decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al
grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.
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Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.

Mediante el anlisis de puestos de trabajo se obtienen, como puede apreciarse en el grfico 8, dos
productos principales: la descripcin y especificacin de los puestos de trabajo. Conceptos, estos
dos, fundamentales a retener:

A) La descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "por qu se hace". En
definitiva, define el trabajo en trminos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las
responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerrquicas que le condicionan,
las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisin, etc. Es un producto del anlisis de
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puestos de trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de
trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas categoras. El grfico 9
explicita una posible divisin.
Grfico 9. Elaboracin propia.

A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.
La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la
identificacin del puesto. Es la primera forma de identificacin, la ms socorrida y, con frecuencia,
la nica. Su importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996:
134):
Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del puesto conlleva
connotaciones de status dentro de la organizacin;
Si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las principales obligaciones que
el puesto conlleva; y
Tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativo ocupado por su ocupante.
Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser identificado con un cdigo
y, adems, dicho cdigo debera ser representativo de las caractersticas ms relevantes del
propio puesto.
Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, y el
nmero de personas que lo componen.
En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a priori, tales como la fecha
del anlisis (es de utilidad para posteriores anlisis de
puestos de trabajos, ya que se observa lo actualizado o
desfasado del mismo); datos de la persona que realiz el
anlisis (sirve para contrastar la calidad del analista a
medio plazo); la localizacin respecto al organigrama
(incluye el departamento, divisin, turno...); la jerarqua o
lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el
puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que
ejerce autoridad directa sobre el puesto.
La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede
hacer referencia a la localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le
corresponde, tipo de relacin contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995:
191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales americanos hacen alusin
al Diccionario de Ttulos Ocupacionales (DOT). El DOT es un documento elaborado por el
gobierno federal de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un particular estilo
de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas posibles de puestos de trabajo (DE CENZO
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y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de trabajo le son asignados nueve dgitos, los cuales
pueden ser agrupados en tres categoras de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):
Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad: sector, ocupacin y
puesto.
Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de la actividad del puesto
respecto a tres cuestiones consideradas principales: datos, personas y cosas. Veamos
esta cuestin en el grfico 10:
Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar alfabticamente los puestos de
trabajo que comparten los seis primeros dgitos. Obviamente stos slo resultan de utilidad para
organizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuando ste no es el caso, al puesto de
trabajo en cuestin se le asignan los dgitos 010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de
uniformidad en las descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados
por empleadores de diversos sectores y regiones del territorio federal.
Igualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento de trabajadores
desde reas geogrficas en las que predominaba el desempleo, a otras en
las que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el tratamiento
estadstico de la informacin relacionada con los diversos puestos de
trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).
A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.
El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeo prrafo (no ms de
cinco lneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que enfatiza la funcin o
funciones ms comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva,
permite clarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro de la organizacin (BESSEYRE Des
HORTS, 1990: 45).
A.3.- Relaciones.
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En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo,
el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas tanto a actores internos
(compaeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como
externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.).
A.4.- Responsabilidades y obligaciones.
Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las principales
obligaciones que entraa el puesto de trabajo en cuestin. Tambin es frecuente que, tras cada
obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativo que es
invertido en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Su intencin es la de
ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo
(CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193).
A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados respecto al poder en el
proceso de toma de decisiones del que gozar el ocupante del puesto, incluyendo las
responsabilidades de supervisin y las limitaciones presupuestarias que habr de respetar
(DESSLER, 1994: 96).
A.6.- Estndares de desempeo.
Algunos autores sostienen que el anlisis de puestos de trabajo permite el establecimiento de los
niveles de desempeo aceptables o estndares. Este subproducto tiene dos propsitos
fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su
retroalimentacin, y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la
medicin o valoracin del desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).
A.7.- Condiciones de trabajo.
Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales caractersticas del ambiente
fsico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeo de su puesto de trabajo. Nos
estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura, ventilacin,
contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.
B) La especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir
para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Es otro producto del anlisis de puestos de
trabajo. Normalmente estas caractersticas son agrupadas en tres categoras: habilidades,
conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas SKAs
(Skills,Knowledge and Ability). Definmoslas apoyndonos en NOE, HELLENBECK, GERHART y
WRIGHT (1994: 207):
La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una tarea.
El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, ya sea de carcter terico
o emprico, que una persona ha de procesar para desempearse con eficacia en el puesto de
trabajo.
La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y
que son factores determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en otras palabras,
explican las diferencias individuales existentes en materia de desempeo.
16
Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades, conocimientos y aptitudes de
los individuos no son directamente observables; slo pueden ser percibidas cuando los
empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los puestos de trabajo la
podemos apreciar en el grfico 11.
INDISPENSABLE
ESENCIAL
CARACTERSTICAS FSICAS
EXPERIENCIA
DESEADA
X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
MOTIVACIN
X
X
RASGOS DE PERSONALIDAD

Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los criterios usados
por sta son siete de los principales factores de desempeo asociados al puesto de trabajo:
planificacin-organizacin, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales, capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico (BESSEYRE
Des HORTS, 1990: 47).
El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones.
La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos, permitiendo
precisar a cada persona cules son sus actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas
descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas
por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios
en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc.
En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo como solucin que permite
redefinir el contenido y las responsabilidades
del puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o
diseo de puestos de trabajo reside en el
carcter: descriptivo de la primera y normativo
de la segunda (BESSEYRE des HORTS,
1990: 44).
ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone
esta diferencia principal dentro del marco de
las relaciones existentes entre estrategia,
puesto y perfil profesional del titular.
El planteamiento de este autor parte de la
consideracin
del
tndem
descripcindefinicin como un proceso de idntica
direccin, pero sentidos opuestos.
17
As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia
en el plan estratgico que los superiores jerrquicos pretenden implantar; y la descripcin del
puesto sera un proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen informacin sobre
la ubicacin, obligaciones y dems circunstancias presentes en el puesto. De la conjuncin de
ambos procesos surge la especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado en
el grfico 12.
Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)

GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o diseo del puesto de
trabajo como "un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las tareas que son
contempladas en un puesto de trabajo especfico".
La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de un puesto de trabajo puede
conducir a la interferencia entre ellos, y al abandono de responsabilidades, lo cual provoca serias
disfuncionalidades para la organizacin.
Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de puestos de trabajo. Esta tarea
puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.
18

1. Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo, haciendo uso de la
descomposicin del mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las cuales
repetirn los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de
trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta
excesiva especializacin horizontal y vertical. Esta aproximacin es propia de la
Organizacin Cientfica del Trabajo.
2. Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la fatiga antes mencionada.
Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este proceso
incide en la diversificacin horizontal del puesto.
3. Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada con el mismo fin anterior.
Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados
horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es mediatizada con el factor
tiempo.
4. Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo ms interesante e
incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a la diversificacin tanto horizontal
(ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.
5. Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia radicalmente el
elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo
desempeado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este
equipo ser el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.
Diseo del trabajo basado en equipo
Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de autonoma y retroalimentacin, a
la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos de toma de decisin. En el
grfico 14, que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas acciones conducentes al
enriquecimiento del puesto de trabajo.
IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las organizaciones analicen sus
puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de
recursos humanos posea un amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos de
trabajo que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que
este bagaje, a partir de su anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las
decisiones referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al
19
incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacin directa
con la productividad de cada organizacin.
Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra
en vas de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66).
Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos humanos, sino que
tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a los propios empleados, como
tendremos ocasin de comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15.

Contribucin para con el responsable de recursos humanos.
Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse conciencia de su
contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis
de puestos de trabajo...
1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos y en
concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules son las
caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al que
deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre cules deben ser las
cualificaciones posedas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar los mtodos
adecuados para su seleccin.
2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un proceso de
eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante poder suministrar a las
personas informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino tambin sobre las
satisfacciones susceptibles de obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una
informacin relevante para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la
organizacin.
3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como especificacin
permite la preparacin de programas de formacin del personal dirigidos a conseguir el mayor
ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la
formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va
20
encaminada a conseguir que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del
puesto adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un
futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).
4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y dems
movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin relativa a las
exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos
constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado
individuos a puestos sin tener en consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestos
contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se
cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de
su incompetencia".
5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos
y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de sus
contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que puestos
similares tengan tambin similares retribuciones.
6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del
desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar los
comportamientos y resultados que distinguen a aquellos individuos que obtienen excelentes
desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin del
desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los puestos
de trabajo.
7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de puesto de
trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr que
proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripcin
de stos.
8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades
profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cmo" se
ejecuta pone de relieve aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades
profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin.
9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo juega un rol
importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD
(1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para
ofrecerles a los empleados afectados por una des-contratacin, ya sea temporal o definitiva, un
resumen que ofrezca informacin detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles
as el establecimiento de una nueva relacin laboral en otra organizacin.
10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento
organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivacin y satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos
humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto desarrollo
de los otros procesos.
21
Contribucin para con el responsable de lnea.

Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos; sino que
tambin los directivos de lnea se ven implicados en l.
Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter compartido
(responsabilidad de la lnea y funcin del staff de personal). Las razones por las que los directivos
de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero, necesitan de
esta informacin para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar
decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la
carga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de
causa en el proceso de seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de juicios de valor
o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una
objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms importante, ofrecerles una
retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT,
1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr un mejor
reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la
mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organizacin. La
eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel fundamental en la clarificacin de la
cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren alcanzar
con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in the right place". Por
tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las personas
a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del control, pues los
objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organizacin,
liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energas a sus otras
obligaciones.
Contribucin para con el empleado.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los empleados de
una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su
puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los
empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una gua o
referencia para el autodesarrollo.
ACTIVIDAD 1ra PARTE

Genere un cuestionario de preguntas y respuestas (Personal) que busque contener el
resumen de los temas tratados hasta esta parte de la lectura.
Entregue en el plazo fijado en manuscrito.
22
2DA PARTE
PROCESO DE ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO
Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el grfico 16.

En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir que
pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas.
En la fase primera, adems de asignar la responsabilidad del proceso, se determinar el mbito o
extensin del anlisis, especificando sus propsitos y los puestos que sern seleccionados para tal
efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
En la segunda etapa se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos se necesitarn, qu
fuentes de informacin estn disponibles y qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la
informacin.
La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las tcnicas
apropiadas asegurndose de la validez de la informacin obtenida.
En la cuarta y ltima fase, el analista realiza una valoracin de la informacin obtenida de los
puestos analizados y del mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un
documento (hoja de anlisis) para cada puesto de trabajo a la
hora de acometer este proceso.
En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados
fundamentales: la identificacin del puesto de trabajo, la
descripcin y la especificacin del mismo.
Planificacin del proyecto: Objetivos, responsabilidad y
mbito del anlisis.
Con relacin a la primera de las fases, para determinar el
mbito del anlisis de puestos en una organizacin es
necesario resolver varios problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el
anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente,
identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. En estas tres decisiones
23
estarn implicados los altos directivos de la organizacin as como los responsables del rea de
personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia en el
apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas hacia:
procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de
valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La organizacin deber decidir qu
persigue, cul es el propsito de este proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista
sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo.
Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin de las
fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern aplicadas a los
candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos de
trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la
excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de programas
formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes entre el perfil del
empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva
acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es posible a travs del
suministro de informacin bsica referida a los puestos de trabajo previamente analizados,
informacin que posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de forma
categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional ser ms
efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el
entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos
componentes estn presentes en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las
obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes
vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de los
individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase presente que
el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que
conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades
profesionales y los accidentes de trabajo motivados
por una defectuosa definicin o ejecucin de los
puestos de trabajo. El conocimiento de las
condiciones bajo las cuales los individuos
desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones
tendente a la previsin de riesgos y evitacin de
enfermedades profesionales.
DESIGNAR RESPONSABLES DEL PROCESO
Otra actividad incluida en esta fase es la de designar al/ a los responsable/s de este proceso. Estos
debern poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. As, son aconsejables ciertos
valores:
Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;
24
Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;

Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde est
enclavado el puesto, para una mayor comprensin de los datos que le sean ofrecidos;
Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar superioridad
respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensin al explicarle el propsito
perseguido. La empata, esfuerzo por ponerse en el lugar psicolgico del ocupante del puesto,
es vital para un desarrollo exitoso del proyecto.
La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:
o El propio titular del puesto;
o una comisin ad hoc;
o Un especialista interno o
o un consultor exterior.
Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, tal como se puede ver en
la siguiente figura o grfico 17.
Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43)

Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del anlisis) conviene sealar
que cuando se realiza un anlisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que ste tenga un
carcter global por centros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el primero de los
casos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo
caso slo abarcar un determinado nmero de ellos.
DETERMINAR LOS PUESTOS DE TRABAJO
Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoracin, se puede recurrir
a tres factores: la diversidad, distribucin y puestos de especial inters para la organizacin.
La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un nico puesto (operador
informtico de control), puestos en una ocupacin (operadores informticos) o puestos en
varias ocupaciones (personal del departamento de produccin).
25
La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a analizar: en un departamento,

en una unidad de negocio, en la corporacin.
Recurrir a aquellos puestos que son de especial inters y significativos de los propsitos
perseguidos.
Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es
conveniente proceder a inventariarlos y codificarlos.
En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de
trabajo van a ser analizados. El inventario no describe el
puesto; nicamente precisa cuntos puestos similares hay,
cuntos trabajadores realizan esas labores y cul es la
denominacin que el puesto recibe dentro de su unidad
orgnica (BARRANCO, 1993: 259).
Captacin de la informacin.
Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir antes qu tipo de datos
debe recoger, de qu fuentes de informacin dispone y cules van a ser los procedimientos de
recogida a utilizar.
1) Informacin a recopilar
Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a obtener puede estar
orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripcin de comportamientos,
equipamiento material, estndares de desempeo, contexto del puesto y habilidades requeridas.
En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las actividades propias del
puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman.
Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posibles alternativas: primera, la
descripcin de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y
los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripcin
de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar
(movimientos manuales), procesos mentales (clculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo
(esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de
trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener los resultados.
Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el
ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y
sus repercusiones en los estndares de desempeo obtenidos por el
titular.
Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante
comentar que la evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha
de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo
invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las
causas de un deficiente desempeo pueden obedecer a dos razones:
al titular del puesto o a los dems inputs que condicionan el puesto
de trabajo.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin puede recabarse
informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de da o de noche, factores climticos,
ruido, en el interior o exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que son
necesarias para el desempeo del puesto de trabajo. Entre los atributos que se requieren en un
26
puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades fsicas (fuerza o destreza manual),
capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales (trabajo bajo
presin, puesto aislado, etc.). Uno de los cuestionarios ms utilizados para medir atributos
humanos requeridos en un puesto es el elaborado por McCormick.
AGRUPAR DATOS SEGN LAS VARIABLES: FUENTE DE INFORMACION Y CARCTER
WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que se pueden obtener del
anlisis de puestos de trabajo en funcin de dos variables principales: fuente de informacin y
carcter, las cuales entrelazaron entre s, dando lugar al grfico 18:
Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209)

Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen cuatro tipos distintos de
informacin a tratar:
1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan los datos
referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes especficas que los trabajadores presentan
en el desempeo de sus tareas, obligaciones y responsabilidades.
2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos estn relacionados
con las tareas y obligaciones especficas que el ejercicio del puesto de trabajo conlleva.
3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasin, los datos estn
relacionados con aptitudes ms generalizadas referidas, no slo a un puesto de trabajo, sino a una
ocupacin o familia de puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparacin entre
trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente til para diversas prcticas de
recursos humanos, tales como planificacin (efectivos y carreras profesionales), gestin de las
compensaciones y seleccin de personal.
4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimo cuadrante figuran
tareas genricas que son realizadas por ms de un puesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar
con proveedores", "supervisar el trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos", etc. Como
en el caso anterior, se trata de una informacin valiosa para posteriores prcticas de recursos
humanos (planificacin de recursos humanos y gestin de las compensaciones principalmente),
pues permite la comparacin entre diversos puestos de trabajo.
27
Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter de la informacin:
cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacen referencia a descripciones narrativas de
comportamientos, habilidades y caractersticas del puesto. La informacin cuantitativa son valores
numricos que indican la extensin en la que un determinado comportamiento, habilidad o
caracterstica estn implicados en el desempeo del puesto. Una gran ventaja de la informacin
cuantitativa es que permite al analista comparar diferentes puestos.
FUENTES DE INFORMACION
PROCEDIMIENTOS DE RECOGIDA DE INFORMACION

3.a) Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de trabajo las suelen mantener en
primer lugar el analista con la persona que desempea el
puesto de trabajo. Posteriormente, con el objeto de limar
exageraciones o detectar omisiones que no haban salido a
la luz en la entrevista anterior, el analista se rene con el
supervisor o superior jerrquico de quien depende el puesto
de trabajo.
DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, de indudable
utilidad, a tener presente en el momento de aplicar este
mtodo para la recopilacin de la informacin. Sus puntos
principales aparecen en la gua que aparece en el siguiente recuadro.
28
Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar los trabajadores

idneos para aplicar este mtodo. Estos pueden ser los que conozcan mejor el
puesto, los que presenten un mayor desempeo o los ms objetivos y
autocrticos.
Establecer el rapport lo ms rpidamente posible. Ello puede lograrse utilizando
desde el primer momento el nombre de la persona entrevistada, haciendo uso
de un lenguaje fcil de comprender, exponiendo el propsito de la entrevista y
comunicando las razones de la participacin del entrevistado.
Disponer de y respetar la gua previamente elaborada y estructurada para la
aplicacin de la entrevista. Posibilitar tambin aportaciones del trabajador que
no hayan sido consideradas en esta gua mediante la utilizacin de preguntas
abiertas.
Cuando las obligaciones desempeadas no presenten cierta regularidad, es
conveniente solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a los criterios de
importancia y frecuencia de ocurrencia.
Una vez completada la entrevista, es conveniente revisar y verificar los datos
obtenidos. En este apartado suele intervenir de manera principal el superior
jerrquico del entrevistado.
A este mtodo se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y excesiva duracin.
3.b) Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter excepcional, para aquellos
puestos que se consideran vitales en la organizacin, bien porque su actividad sea trascendental
para el desarrollo futuro de la organizacin o, bien porque sea desempeado por un nmero
elevado de personas WERTHER y DAVIS, 1990: 73). Consiste en la contratacin ex profeso de un
grupo de personas expertas en analizar puestos de trabajo para que recopilen la informacin
pertinente respecto a ellos.
A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.
3.c) Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en la visualizacin
ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto perodo de tiempo. RUL-LAN
(1992: 127) entiende que este mtodo presenta tres inconvenientes principales: uno estriba en la
influencia que puede ejercer el observador en el individuo objeto de observacin; el segundo reside
en la probable no observacin de aquellas actividades que presentan una frecuencia baja de
aparicin; y por ltimo, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de trabajo de
contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que existen puestos de trabajo
idneos para aplicar este sistema de recogida de informacin (los que presentan una actividad
principalmente fsica y fcilmente observable) y otros para los que no resulta aconsejable este
procedimiento (aqullos que requieren de una intensa actividad mental).
A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.
3.d) El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de las tcnicas anteriores
o de forma exclusiva. En este ltimo caso, son directamente rellenados por el empleado titular del
puesto de trabajo analizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga cierta
relacin con dicho puesto.
Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo es seleccionado son las referidas a
cmo estructurar el cuestionario y qu preguntas introducir en el mismo. Estas decisiones se
29
enmarcan dentro del proceso de aplicacin de este mtodo; que, de acuerdo con RUL-LAN (1992:
129-139) sintetizamos en el grfico 21.
Elaboracin, prueba y correccin del cuestionario.
Comunicacin a los encuestados de los fines perseguidos.
Cumplimentacin del cuestionario.
Revisin, por parte de los superiores jerrquicos, del mismo.
Anlisis de la informacin.
Redaccin del informe.
Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de cuestionarios formales elaborados
para la valoracin de las caractersticas de las tareas que estn presentes en el puesto de trabajo.
Se pueden citar los siguientes:
NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vase PAQUIN, M. (1993): El
trabajo. Su distribucin en las organizaciones. Motivacin y rendimiento, control y productividad.
Mxico: Trillas. Pg. 96-104.
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto (IDP) de HACKMAN Y
OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivacin presentes en un puesto de
trabajo. Estos factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el grfico 22:

o
o
o
o
Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las que se
utilizan habilidades y capacidades distintas.
Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un "todo", de una unidad
completa y reconocible.
Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para la
empresa.
Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de su
ejecucin.
30
o
o
o
o
o
Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y obtener

informacin sobre cmo est realizando su ejecucin.
Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Caractersticas del Puesto (ICP) de
SIMS, SZILAGYI y KELLY.
Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de
Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan.
Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto (FCP).
On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del trabajo, de la Universidad de
Michigan.
OTROS PROCEDIMIENTOS DE RECOGIDA DE INFORMACION

ANALISIS DE LA INFORMACION
3.e) Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, tambin son
llevados a la prctica. Tal es el caso de la utilizacin
del diario, registro diario o, como tambin se le
conoce, parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT,
MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen
(uno por escrito y otro mediante imgenes) la
actividad del puesto y otras variables que rodean al
mismo.
Tambin puede ser desempeado el puesto de
trabajo por el propio analista como mtodo de captar
la informacin pertinente. En algunos casos esta es la
nica manera de conocer la complejidad y dificultad
de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).
Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen
las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23:
31

El anlisis de la informacin
La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consiste en las mayores
posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisin, si la informacin
disponible sobre ste est disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este
aspecto.
1.- La validez de la informacin.
El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin, descansa en la
recogida: la organizacin ha de estar preparada para el anlisis. El analista debe asegurarse unos
niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al proyecto de anlisis de puestos de
trabajo. Para conseguirlo puede:
a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde el proyecto;
b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;
c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes dependen los puestos a
analizar;
d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de informacin los objetivos y
naturaleza del proyecto.
El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las fuentes ms
fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida representa fielmente los
32
puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la informacin proviene de los
procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente
a tres factores: el tiempo, los empleados y la situacin.
El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que ste se realice de da, de
noche, en invierno o en verano, etc; las caractersticas y
experiencias de los empleados pueden influir en la
informacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto
sometido a situaciones
distintas puede variar en su
informacin (por ejemplo en dos reas geogrficas).
En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en
consideracin a la hora de la recogida de informacin.
En tercer y ltimo lugar debe procurarse una
correcta aplicacin del mtodo seleccionado, para lo cual
es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.
Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que mejor se ajusten a la
informacin obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a travs de distintas fuentes con
objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos.
2.- Mtodos de anlisis.
Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones narrativas de los puestos. Los datos
recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades
de un puesto.
Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecnico, centrado sobre
todo en el anlisis de los movimientos necesarios para la ejecucin del puesto.
Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas, como son los
cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene informacin.
Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son especficamente diseados para
analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su
conocimiento.
2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la recogida de informacin
mediante entrevistas a los empleados o superiores, y mediante la observacin. El contenido de
este procedimiento suele ser: nombre del puesto; nmero de identificacin; nombre del
departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relacin de las
principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su
desempeo; lista de mquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la
relacin del puesto con otros de la organizacin.
El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje simple. Evitar los
trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se har un uso
mnimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son:
Usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...)
Hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin descrita; usar palabras que
proporcionen informacin; usar palabras que tengan un solo significado y que describa como
se realiza y ejecuta el puesto.
El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona informacin muy general y
poco aplicable para aspectos como valoracin del rendimiento o elaboracin de programas
de formacin y adiestramiento.
33
2.2.- Procedimientos mecnicos.

Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada
tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora
un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la
elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan acciones especficas y la secuencia en
las que se producen. Mediante la combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la
descripcin del puesto.
Para la descripcin de los movimientos el analista suele
tambin hacer uso de una lista en la que se incluyen
trminos como busca, selecciona, aprieta, coge,
inspecciona, une, separa, etc.
La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una
informacin detallada de los puestos, centrndose sobre
las actividades y los movimientos bsicos, siendo
relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan
informacin sobre el contexto en el que se realizan las
actividades y facilita poca informacin directa sobre las
capacidades que son necesarias.
2.3.- Procedimientos estructurados.
Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado.
Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando cada uno diferentes
perspectivas y puntos de vista de los puestos.
Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado por J.C.
Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes fases:
1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la naturaleza de la tcnica y del
propsito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e
ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que
habr de detallarse: cules eran las circunstancias, qu hizo el empleado y cules fueron las
consecuencias del comportamiento de ste.
2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de reas clave de
responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el
34
analista puede acudir al encuentro con una jerarqua ya elaborada; pero es preciso
consensuarla con los titulares de los puestos que estn siendo analizados. Posteriormente
los entrevistados exponen ejemplos de incidentes crticos para cada rea de
responsabilidad. Supongamos que una de estas reas consiste en tratar con proveedores.
Entonces, los expertos solicitarn a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo,
relatando para ello cules eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo
y cules fueron los resultados obtenidos.
3. Este proceso es repetido para cada rea de responsabilidad. Posteriormente se recolecta
toda la informacin obtenida de estos ejemplos agrupndola en estas tres categoras ya
mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos.
El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil, lograr una clasificacin de
los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos
por los mismos.
Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5
(comportamientos extremadamente efectivos).
Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados
y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeo eficaz e
ineficaz para cada una de las reas clave de responsabilidad.
Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los distintos
grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las competencias
requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecucin de las
reas clave de responsabilidad.
La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente til
para el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento y de adiestramiento. Su
principal inconveniente estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo.
Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento usado por el
Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son
cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose en lo que el titular o empleado
hace con relacin a la informacin, las personas y las cosas.
En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como tendremos
ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los
objetivos y los requerimientos detectados en materia de formacin.
Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y
mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores.
Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la informacin para
asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son:
1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del proyecto de
anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace
uso de formatos estandarizados.
2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formacin
del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se
describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando stas en tres
categoras: datos, personas y cosas.
3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo valorar los
resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta
ejecucin del puesto.
35
CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE POSICIONES

VALORACION DE LOS METODOS DE ANALISIS
Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado por McCORMICK,
JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que realizaron estos investigadores
sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti identificar seis factores principales
presentes en todos ellos.
Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187 estn
orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de
remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los factores identificados. El primero incluye
aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el empleado utiliza en su puesto. El
segundo con el proceso mental que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el
puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados estn
orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras caractersticas.
Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden usar alguno o
varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1) extensin, (2) importancia
(el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6) cdigos especiales.
Luego, para la medicin de los distintos factores, se le presenta una escala ordinal por cada tem al
encuestado para que la rellene. Vase un ejemplo:
N no procede
1 muy pequea
2 baja
3 media
4 alta
5 extrema
36
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a stos
con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este mtodo posee la ventaja de ser
cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha demostrado un
alto ndice de fiabilidad, incluso cuando la cooperacin de los empleados es baja. Posiblemente
sea el mtodo de anlisis de puestos de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS,
1982).
Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario estructurado en el que se
incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto un
procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son:
1. Determinar los puestos a incluir en el inventario;
2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin y las
entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas
como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del
puesto objeto de anlisis.
3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las obligaciones. Por ejemplo:
especificidad con relacin al puesto; importancia relativa en el contexto del puesto; tiempo
invertido en su realizacin; complejidad; dificultad de aprendizaje.
4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentacin.
5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada utilizando
procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican las obligaciones ms
importantes para los puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que las obligaciones
han sido identificadas, se puede obtener informacin complementaria sobre los
conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su ejecucin.
6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas, en
grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio de la similitud.
Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues
facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios idneos para la
gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados
para ocupaciones diferentes.
37
El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993:

93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin de su importancia.
Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de presentar los
individuos para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su importancia. La informacin
proporcionada por este mtodo puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo
nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas estn muy mezcladas en
su grado de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una reorganizacin o
rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan
raras en el mercado de trabajo.
Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO,
pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una organizacin. El
cuestionario, de 208 tems, es cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de
anlisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se
agrupan en las siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de otras unidades de
la organizacin y de personal, control interno del negocio, responsabilidad sobre productos y
servicios, relaciones con clientes y el pblico en general, rol de consultor, autonoma de accin,
decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin, complejidad y estrs,
responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos humanos.
Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar el informe
correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el mbito, los mtodos utilizados,
el anlisis realizado de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo utilizar la
informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser fcilmente
comprendido.
Valoracin de los mtodos de anlisis.
Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los
mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los que se puede recurrir son
(LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983):
1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el
mtodo ser utilizado para cubrir distintos
propsitos?
2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para
distintos puestos?
3. Estandarizacin. Proporciona informacin que
puede ser comparada con la de otros mtodos?
4. Aceptacin por parte de las personas implicadas.
5. Adiestramiento que requiere.
6. Tamao del muestreo.
7. Tiempo que necesita.
8. Validez y fiabilidad.
9. Costo.
Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos, el mejor de ellos
depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin y de la limitacin en los costos,
entre otros factores.
38
Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su legalidad, entendiendo sta en
un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la informacin; b) grado de aceptacin; y c) no
discriminatorios por razn de sexo.
ANALISIS DE PUESTO
CONCLUSIONES
Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de recursos humanos,
podemos sealar las siguientes conclusiones:
Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del
puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite, justo es
reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de
investigacin.
Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician mejoras en
diversos mbitos:
La funcin de recursos humanos accede a informacin susceptible de usos
encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto.
La organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su lnea
jerrquica o cadena de autoridad.
Finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un
excelente catalizador de su comportamiento organizativo.
Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin de los
puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras reas de conocimiento distintas a
la gestin de los recursos humanos: nos estamos refiriendo al proceso de direccin
estratgica y a la organizacin del trabajo.
Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total (TQM)
abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del proceso, resulta
conveniente conocer ste en profundidad tomando conciencia de las numerosas
alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.
ACTIVIDAD 2DA PARTE

Entregue en manuscrito, en el plazo sealado
3RA PARTE
PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Una vez definidos los puestos de trabajo, procede estimar su evolucin futura y planear la manera
de asignarles en todo momento los individuos idneos (DESSLER, 1994: 107). La asignacin es un
proceso por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeo de actividades
concretas.
Este proceso presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los empleados para la
organizacin, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud
y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).
La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las
personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo
es la aparicin del trmino "planificacin de recursos humanos" en el vocabulario especfico de
39
la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su

aplicacin.
De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en este
dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos materiales o
financieros (CHERRINGTON, 1995: 136).
En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimizacin de los
recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK,
1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el
principal generador de ventajas competitivas sostenibles.
En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones intentan
anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos cuantitativos como
cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el
subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia.
La planificacin de recursos humanos como concepto bsico.
La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos
acordado en denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan
stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes
procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 24.

Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de la
comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las
organizaciones.
Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes:
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para
determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin
padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que
sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de
recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la
40
adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte
de la misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando
sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los
especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la
descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos
futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de
partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin,
retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.
El concepto de planificacin de recursos humanos.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso sealar la
existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la planificacin de
recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las
disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del mbito de
la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la
organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso abarca "las
polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el nmero
apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estar
disponible en tiempo til y en los lugares requeridos."
B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso
de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y recogidos tambin los
intereses del conjunto de empleados vinculados a la organizacin; es decir, se despliegan
esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visin de la
planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los
objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica del
comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran
favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este ltimo
autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las
clasificaciones, categoras profesionales de los empleados.
Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos
personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada
asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".
Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el
grfico 25.
41

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la
denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses
organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras
profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de
compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin
profesional de los miembros de la organizacin.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las interrelaciones
existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las
necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible
evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las
necesidades y recursos pronosticados.
La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a un
problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos
humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de
efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de
equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado,
recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en funcin de
las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras
profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no
pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura
concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que,
envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es
por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es
sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser
usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto
para ser desempeado.
42
Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa.

Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado,
trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los
objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas
estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos
anteriormente, la categora profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y
cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de
especificacin del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en lneas
generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el... "modo de
aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idneo,
en posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y querer ejercer las
actividades y responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin previsible de la
empresa".
Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos humanos.
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de recursos humanos
a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den
situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situacin, la
organizacin dispone de varias soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta
alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costos de
posesin que necesitan de inmovilizacin de capitales.
b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones
relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del producto.
c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, rediseo del trabajo y
dems ajustes internos, los cuales ocasionan costos y, aun as, probablemente resulten
insuficientes.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de
flexibilidad no slo en su sistema productivo, sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital
humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente proporcin de puestos
de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la
implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la
necesidad de dichas categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones
conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una
parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o
ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por
otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras
43
reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este rea
se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones
de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando
as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel
organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en la
gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc, condicionan y
son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no
slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le
plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada de los ochenta en Estados
Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y
HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin ms
importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la
planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
1.- Razones positivas.
Este nuevo rol de recurso estratgico asignado al factor humano en las organizaciones, implica
cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificacin;
y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el
departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos
del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con
miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK,
GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318).
El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los cambios en los contenidos
de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto
cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera
el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la
modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder
prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el
proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y adecuar dichas
acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias del
subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano.
b) La flexibilidad del recurso humano.
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente a
otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la
organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La
planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando
menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua
adecuacin de la organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin
patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias,
44
conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo, los
conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad
de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de
recursos humanos.
2.- Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos humanos,
segn Bruno HENRIET (1986: 9), se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual
constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el caso de
determinadas categoras profesionales.
Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante
ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual
da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para
cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos (potenciales,
desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de planes de carrera
debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus edades;
menosprecio hacia la gestin de la sucesin; desafectacin no programada, bien por necesidades
econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.
Objetivos de la planificacin de recursos humanos.
Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las
exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin, basndonos
en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.;
WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 26.

Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de
resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro
45
de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos
de personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan
as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados;
tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una
firma en el sector.
Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el
departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas.
Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras.
Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo,
agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y
evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se
convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de
carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el
desarrollo de la organizacin.
Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos.
Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles
superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin
concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no
sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de
informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado
horizonte temporal.
El caso especial de las PYMES.
A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos, sta no se
efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el mbito de la C.E., entre
pequeas y medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la implantacin de la
planificacin en el rea social los siguientes:
1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas suficientemente
exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas es posible la previsin.
2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas organizaciones estn
centrados en los problemas diarios de la produccin, comercializacin y finanzas, prestando
escasa atencin a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se
suele decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia
de mtodos de direccin, el bagaje conceptual y metodolgico del que disponen no es muy
elevado.
3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores
tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social no es reconocido.
4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por especialistas.
5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos
humanos. La evaluacin del potencial humano se encuentra con fuertes obstculos de tipo
psicolgico.
6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestin
de los efectivos.
46
Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES; nicamente
refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de determinar la conveniencia
de desencadenar procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de las PYMES y el
grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal
de planificacin de recursos humanos no es esencial para una compaa si sta no supera los 200
o 300 empleados. Hasta llegar a este umbral, este proceso puede ser ejecutado de manera
informal por los directivos sin grandes problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificacin,
porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo momento del contingente
humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems, podrn disponer
de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas.
MODELO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un compendio de
aportaciones de diversos autores. El grfico 27 trata de explicitarlo.

Sus caractersticas principales son las siguientes:
Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma.
La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin, realizndose para
ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente
ejecutar el proceso de diagnstico, externo e interno, as como la previsin (elaboracin de
previsibles escenarios futuros) como instrumento bsico de anticipacin.
El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la planificacin de las
carreras profesionales, ambicionando la integracin de los objetivos individuales con los
propios de la organizacin.
El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta prcticamente finalizar
el captulo.
47
La planificacin estratgica de recursos humanos.

Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de detallar las conexiones
existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificacin estratgica del
negocio y la planificacin de recursos humanos.
El epteto estratgico.
El calificativo "estratgico" ha sido usado en los ltimos aos de forma casi abrumadora, a veces
injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. As, resulta
frecuente or expresiones tales como "marketing estratgico", "gestin estratgica de la
produccin", "sistemas de informacin estratgicos" o el caso que nos ocupa, "planificacin
estratgica de recursos humanos".
Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en la eficacia de
la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratgica.
De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo a las
actividades que renan los siguientes requisitos:
a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.
b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como del retorno
que esta inversin producir.
f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del
entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo
respecto a los objetivos marcados con el fin de ir eliminando progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del trmino
estrategia, extrae las siguientes notas comunes:
Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases: elaboracin y
aplicacin.
Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos generales y a
las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin.
Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante
los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de aplicacin.
Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
Implica necesariamente la participacin del elemento humano.
La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos
humanos.
Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva;
esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la funcin del
departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera
o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la
48
atencin, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la

coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122).
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el
mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas organizaciones integren la
planificacin de recursos humanos en el proceso de planificacin estratgico del negocio
(BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida por
relaciones recprocas e interdependientes en la gestin estratgica de recursos humanos
constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable
para la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin, son muchas las
utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y
CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase este compendio:
El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.
Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos estratgicos en los directivos de
recursos humanos.
Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las asunciones presentadas
como inputs para la planificacin estratgica.
Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social entre la situacin
actual y la deseada.
Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre las
consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias considerados.
Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos
y estrategias de recursos humanos.
Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de recursos humanos
cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratgico
elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de recursos humanos una funcin
subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos
sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades
ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos humanos es el
proceso que conecta la planificacin de recursos humanos con el proceso de direccin estratgica
de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de recursos humanos
puede llegar a ser... "una "buena baza" estratgica que permite a la empresa disponer de los
hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorber otras empresas,
diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas" (FOMBONNE, 1992:
156).
Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una serie de
exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA,
BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes
proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la
unidad de recursos humanos para afrontar con garantas este reto.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos conviene
ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del negocio. Para ello hacemos
49
uso del siguiente modelo (grfico 28) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura
especfica de nuestra disciplina.
Grfico 28. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6)

El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer
momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o razn de ser que
justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e
interno de la misma.
La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la planificacin estratgica, la cual
dar lugar a la determinacin de objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas
a su consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un proceso en cascada,
los objetivos estratgicos y lneas de actuacin principales para cada funcin, entre ellas, recursos
humanos.
Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser desmenuzados en actividades
ms concretas y objetivos mensurables a ms corto plazo, o metas.
La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn de la
gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y sta vendr
determinada lgicamente por el plan estratgico de la firma.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos es
defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216;
BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD,
1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS,
1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318;
SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH,
1984: 44) a sealar que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce en la
planificacin de recursos humanos. El grfico 29 explicita esta relacin bajo la perspectiva de
simultaneidad temporal.
50
Grfico 29. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140)

Tal y como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del negocio son
acompaadas en los distintos plazos contemplados por otras propias del departamento de recursos
humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos
elabora los escenarios probables que, desde la ptica social, incidirn en la estrategia adoptada.
La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de la elaboracin de
previsiones como medio de apoyo; y finalmente, los objetivos y metas concretos de la organizacin
habrn de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la empresa
decide optar por una estrategia genrica de costos o por otra de diferenciacin, segn el esquema
propuesto por PORTER (1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se pueden
extraer relaciones entre ambos procesos.
51
ACTIVIDAD 3ra PARTE

Entregue en manuscrito, en el plazo sealado
4TA PARTE
LA PLANIFICACION DE EFECTIVOS
En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este concepto en su
sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior de la organizacin. Este
anlisis constituir el punto de partida que permite la estimacin de las necesidades y recursos
futuros en trminos cuantitativos y cualitativos.
La planificacin de efectivos, como subproceso de la planificacin de recursos humanos, alcanza
su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado
horizonte temporal son comparados entre s y detectadas las desviaciones por categoras
profesionales.
La planificacin de efectivos, por tanto, implica:
1. Respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente principal el plan
estratgico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los recursos
humanos.
3. Estimar las necesidades o demandas de personal para un horizonte temporal determinado.
4. Estimar las disponibilidades u ofertas de personal para el mismo perodo.
5. Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y
demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas
progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 31.
52
Anlisis del contexto relevante.

En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de personal como de
los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificacin de
los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis externo. Como
podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de direccin
estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No obstante, en
este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a corto, medio y largo
plazo.
Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del contexto en el
que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON,
1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la
poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la
composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo,
nivel de formacin, etc, son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los
recursos humanos.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el
mercado laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la
curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos
vacantes por inadecuacin a los perfiles deseados. Es importante que la organizacin
identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido ms amplio sin referirlo a ningn
puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito geogrfico, la naturaleza del
negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin competitiva de la firma (BERNARDIN
y RUSSEL, 1993: 168).
La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector
de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en
cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la
normativa a las empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de
trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de
salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por
despidos y algunas otras son de obligada consideracin.
Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno
especfico de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las
lneas a seguir en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la
estrategia genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al
proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha
competitiva: el poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.
El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda
de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y
la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como
en la creacin y eliminacin de puestos de trabajo.
El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro
mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media
53
de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es
lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).
Anlisis interno.
El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno de la
organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en el propio seno de
la organizacin. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169;
BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de la planificacin
de recursos humanos reside en la alternativa estratgica elegida por la compaa para
alcanzar sus objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada en planes para
cada una de las funciones o subsistemas de la organizacin (produccin, finanzas,
marketing, etc.).
El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a l, como
determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo ms o menos
prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este mbito son el nmero
de rechazos (relacin directa) y la productividad alcanzada (relacin inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica centrada en los
puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos garantes de un eficaz
desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228).
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la estructura y la
cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero
total de personas, normas y valores, su composicin por categoras y su distribucin por
departamentos. Esta cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de
fusin o absorcin.
Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen
relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente
proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificacin de las
competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluacin
anual, si es que sta est institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un
instrumento til para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y
habilidades disponibles en el seno de la organizacin.
La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores que en mayor
grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87).
Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotacin que padecer la
empresa en el horizonte temporal contemplado en funcin de las diversas categoras
profesionales. El anlisis de la pirmide de edades se configura como una herramienta
bsica para la estimacin de la rotacin previsible.
El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello,
conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos
vertientes principales: "quiere, pero no puede" y "puede, pero no quiere" (RUL-LAN, 1992:
103-107)
Las transferencias internas por su parte, implican aspectos de rotacin en la unidad
exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial importancia juegan las
promociones o ascensos de personal, por constituir stas una de las modalidades ms
frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de dar lugar a impactos
psicosociales intensos (estrs, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las estimaciones.
54
Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones obvias, pero no por ello
intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las estimaciones:
Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las estimaciones.
Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se
resiente.
Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirn menos
nivel de precisin, pues los defectos de stas podrn ser corregidos con decisiones a corto
plazo sin originar los costos propios de un mercado laboral rgido.
Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la
eleccin de una u otra depender de factores tales como las caractersticas de la empresa, el
tamao de la plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GMEZ-MEJA y otros (1995:
68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de tcnicas
cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se inclinarn
por la aproximacin cualitativa.
METODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS
Mtodos cualitativos de previsin.
Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en:
La pericia, experiencia o intuicin de la persona con poder de decisin.
En la informacin obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado de
subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin presentan
ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las
relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestin
previsible de acontecer en el futuro (GMEZ MEJA y otros, 1995: 68).
Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona.
Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo de
colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el futuro. Esta tcnica
de previsin es propia de pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme
aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la descentralizacin de este
proceso, implicando en ste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos, ya sea de
forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras tcnicas de
previsin (DESSLER, 1994: 111).
La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad que
posee. No obstante, la persona con poder de decisin suele realizar verdaderos esfuerzos por
tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.
Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en
muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin basadas en decisiones de tipo
colectivo en detrimento de la decisin individual.
Veamos las principales tcnicas:
55
La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente

en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades
y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboracin al respecto. Posteriormente
se envan los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales.
Ms tarde, la informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de notificrsela a los
encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinin, a la luz de los resmenes
recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la
supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la posibilidad
de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus
principales inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de
cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos
niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico
(SHERMAN y otros, 1996: 162).
La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente
a un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados
que separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una
nica estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este
procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja,
evitando as la generacin de otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de
creatividad: todos los miembros plasman sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una
fase de exposicin y discusin de todas las ideas, en la que interviene la globalidad del grupo.
Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las
ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor
clasificacin (NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos
matizaciones (GMEZ-MEJA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran
beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluacin (inconveniente).
Mtodos cuantitativos de previsin.
Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a distinguir
entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los recursos.
Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin. Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las
filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden).
56
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n"
pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En
consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero
(probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994:
328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta cul es
el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de los
coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero; y
segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?,
pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que
toman valores distintos de cero.
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la oferta
en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de trasvase entre
las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un
perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la oferta en el perodo "n +
1" (Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de
transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de stas ha de
seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices
es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero de filas de la
segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la
primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.
Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas de
previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos aos
(cinco podra ser aceptable) y, en caso de aceptar la tendencia observada como vlida, proceder a
su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal para los prximos
aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras
profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms informacin
para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.
En el grfico 32 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo de
extrapolacin de tendencias.
57

En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie para proyectar
la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas observaciones poseen mayor
capacidad de prediccin que las primeras.
La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en no detallar la
causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de empleo pasados como nica
variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin o para un
horizonte temporal pequeo.
Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta tcnica basta con poseer una
estimacin de la demanda futura del producto que ofrece la organizacin y un indicador que
relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.
Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente
mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta
fcil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las
posibles variables causales del nivel de empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica del
nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como
produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser elegidas
en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el sector del
automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la aviacin
comercial.
Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de correlacin
existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de
proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones.
Vemoslo en el grfico 33.
58

Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores comprendidos en el
entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior derecho) una situacin de correlacin
negativa absoluta, y el segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En
ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes casos, la
nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la tendencia. El cero,
valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia de correlacin a
partir de valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el clculo de la
frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas.
A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de cuantas
regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que sta no siempre
constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo. En
ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por tanto, ofrecer coeficientes de
regresin superiores respecto a los ofrecidos por la recta.
Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relacin causaefecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin en la mayora de los casos) y
el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin detectada. El grfico 34
nos explicita esta tcnica.
59

La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:
Y = B1 + B2 X, siendo:
Y, la variable que representa el nivel de empleo, X, la variable causal, B1 y B2, los parmetros que
definen la recta.
Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se encuentra
implicado en el proceso de produccin o personal directo.
Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad
con relacin al personal directo. Sin embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que
todos los dems factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se
da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de
gran poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propsito buscado.
La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con la necesidad de
efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo necesario para la ejecucin de la
produccin.
Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad.
La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que presentan los
tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de produccin. En efecto, los
estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme se
incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer momento se estableci
que la tasa de aprendizaje era constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de
produccin doble los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%.
As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio
de mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir,
80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de
reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va decreciendo hasta
hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 35 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.
60

La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es:
Y = a . xb
Donde:
Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una determinada
produccin "X",
a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la primera unidad,
x es el nmero de unidades producidas
b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o elasticidad del
progreso.
Modelo general de actividad.
El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue es
el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro. Se
parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel general
de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad.
La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:
Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado,
Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades
monetarias,
G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,
X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de
previsin,
Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades
monetarias, con el total de personal requerido,
El ajuste colectivo oferta/demanda.
61
Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta y demanda de empleo, la
situacin quedara como nos la ilustra el grfico 36 .

Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de necesidades
con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para las distintas categoras
profesionales consideradas son bsicamente dos:
a) Las necesidades superan a las disponibilidades.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades.
Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren
necesidades y recursos.
En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las categoras
profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos
durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos nicamente recogen las transferencias
internas). La respuesta inmediata a esta situacin determina la necesidad de elaborar un plan de
afectacin que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal.
Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad geogrfica
(cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos procedentes del
entorno de la organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma mantiene
disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lgicamente, implican un coste que
merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones en este caso seran: transferencias
internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociacin individual
o colectiva tendente a la descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades
contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea necesario, recurrir
al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar
ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos.
62
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones: las
de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que s
requieren de esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo
(desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo implica la toma
de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. Es
en este marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su mxima importancia
y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.
Tal y como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de recursos humanos presenta
una vertiente colectiva (planificacin de efectivos) ms otra vertiente de carcter nominativo o
individualizada estrictamente cualitativa (planificacin de carreras). A esta segunda dimensin de la
planificacin de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos
enfatizar la repercusin que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones.
Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.
Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de ajuste colectivo. La
situacin en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que
stos alineen sus objetivos profesionales en la misma direccin que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales,
sobre la carrera profesional de los empleados de la organizacin, compatibles con la decisin de
ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de
bsqueda del equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la integracin de los objetivos
individuales con los objetivos de la organizacin. Introducimos as la conexin entre la planificacin
de efectivos y la planificacin de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin, por un lado, y de los
individuos o empleados, por otro, dada una restriccin cual es la decisin de ajuste colectivo. Esta
situacin nos la ilustra el grfico 37.

Aunque como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categoras de
ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas recurren en primer lugar a
los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral.
63
Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando seala que el
90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y
otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole:
Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin interior en
detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y analizado ms adelante.
Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso con sus
empleados; personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las
promociones internas cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora
de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar
acompaadas de incrementos retributivos.
Constituye est marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de
la planificacin de carreras.
La jerga de la planificacin de carreras.
En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa propia de la gestin de
carreras. Diferentes conceptos sern expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una visin
global de las relaciones que mantienen stos entre s.
Concepto de carrera profesional.
La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno del que se trate. En el
lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulacin universitaria; mientras que en la
literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas
relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotacin es la que, en
adelante, centrar nuestro anlisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este
trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso profesional, secuencia de puestos de
trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de
alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a
una organizacin.
A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994:
505), consideraremos la carrera como "el patrn o la forma que toman las experiencias
relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida".
Concepto de desarrollo/gestin de carreras.
No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formacin porque, como
sealan GMEZ MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de carreras tiene un marco
ambiental ms global, un abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la formacin.
Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987), conceptan el desarrollo de carreras como"un
esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la
organizacin".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominacin "gestin de carreras"
(career management); aunque la definicin por ellos suministrada es bastante similar a la anterior,
lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminolgicas.
"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los
profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de
trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales".
64
Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del desarrollo de

carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizacin en su
doble vertiente de planificacin e implantacin.
Definicin de trayectoria profesional.
Este concepto, que tambin admite la denominacin de "hilera profesional" puede ser
conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el "grfico que muestra las
posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organizacin; presenta las
etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas".
El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin que habr de
considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia
de puestos de trabajo). Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada uno de estos
puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante,
tambin deber determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de
trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.
Historial profesional.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras
profesionales es el de "historial profesional". Segn WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial
profesional de un individuo puede ser definido como "el conjunto de los trabajos, funciones, puestos
y responsabilidades desempeados durante la vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos conceptos
afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada
individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de una
determinada trayectoria profesional".
Breves reseas histricas.

Hoy enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas
tuvieron sus inicios en la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han
experimentado un auge ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para
satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados para
futuras vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que expresaban los empleados
(MORGAN, 1987). No obstante este, llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso
del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de satisfacer y
compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de orientacin
ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la presin competitiva que ejerce
el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las demandas de los trabajadores
referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y pleno de
iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan estratgico de la
organizacin), queda reflejada en el grfico 38.
65
Grfico 38. Fuente: Elaboracin Propia

Concepto de planificacin de carreras.
En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca dos fases: planificacin o
diseo, e implantacin o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las personas. En
este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos sido capaces de localizar
destacamos las siguientes:
* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejndose guiar por un
proceso tpico, entiende que:
"La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:
- Toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
- Obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa.
- Identificar objetivos profesionales.
- Establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales"
* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos vertientes
posibles:
- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica
personalmente sus objetivos profesionales".
66
- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin planifica los

objetivos profesionales para sus empleados".
Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras profesionales presenta la
necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la integracin
de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organizacin con las
necesidades de los empleados.
* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las carreras profesionales no es
ms que "el suministro a los empleados de una organizacin de cierta asistencia para formalizar
sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es"el proceso
mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional".
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los sistemas
de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms concretamente de
la gestin preventiva de los recursos humanos.
Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las personas,
planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizacin.
Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de carreras han sido
aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestin de recursos humanos,
tales como formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante
del espacioBoeing constituyen buenos ejemplos de esto ltimo (GMEZ-MEJA, BALKIN y
CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestin de
carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto presentes como futuras de
personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organizacin.
Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la
siguiente manera:
"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente
individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la empresa."
Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningn caso
contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este
emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a una eterna
pregunta: cmo compatibilizar los objetivos econmicos de las organizaciones con los objetivos
individuales de los empleados?
Importancia de la planificacin de carreras.
PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en 1990
puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que vean en su empresa actual la nica va futura
de carrera profesional haba descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo
masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la
persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin
empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).
67
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las personas en sus
vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de esta, cada
vez mayor, tasa de movilidad laboral.
Ante esta situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige como uno de los
principales instrumentos de la gestin de recursos humanos para conciliar las necesidades
organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales
tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:
Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este proceso, siempre
que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con
las caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms probable el
logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es
conveniente colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La
consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372).
Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que las personas orienten
sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin
abre un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y
conjugar sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de
"empleabilidad", para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo
profesional dentro del mercado laboral.
Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso permite reducir la
rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es
consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por
la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,
1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los
objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente
tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos
humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en
los planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la
organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada
vez ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y
capacidades de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del
coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las
organizaciones prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de
carreras profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo
global.
La responsabilidad del proceso.
Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la
planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple
corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la
68
organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio
empleado. El grfico 39 nos ilustra sobre esta cuestin.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS

Responsabilidad del empleado.
En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del
desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organizacin un rol de asesor
y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse
activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificacin de
sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British Petroleum Exploration
(BPX)constituye un claro ejemplo de esta filosofa (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY,
1995: 328-9).
Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda
hacer automticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que
las "clusulas" del contrato psicolgico han variado en los ltimos tiempos, la expectativa de
trabajar toda la vida para la misma compaa ya no resulta realista. En consecuencia,
planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas
que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen
por qu estar limitadas a una determinada organizacin.
Responsabilidad de los directivos.
Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran como tarea propia
la orientacin de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que
determinan esta inhibicin son variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK,
GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
-Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional.
-Limitaciones de tiempo.
-Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensin
global de esta cuestin.
69
Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de

formacin destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir y llevar
a cabo esta funcin, para lo cual el directivo habr de tomar ciertos roles como
comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto,
a sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE DES
HORTS, 1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad
organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus superiores
jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn referidas a la
comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin
entre distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios para
posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos.
Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas
impresas sobre carreras profesionales y polticas de la compaa, centros de informacin o
bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de
tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la implicacin y,
sobre todo, la coordinacin es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso
es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificacin, el
directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la organizacin aporta los recursos y
la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).
El desarrollo de la planificacin de carreras.
Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el nfasis
otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin de carreras
profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el
grfico 40.

70
Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las
fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL (1994:
47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas:
- Cmo soy yo?
-Diagnstico de personalidad
- Qu puedo hacer?
- Diagnstico de capacidades
- Qu necesito hacer?
- Diagnstico de necesidades
- Qu deseo hacer?
- Diagnstico de deseos
El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirn al

individuo concentrarse en el logro de la situacin deseada y detectar posibles lagunas de
preparacin profesional.
En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de motivacin y
suministradora de recursos para lograr una mayor implicacin de los empleados.
Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas impresas o folletos que
tratan de informar al empleado sobre esta cuestin (Career Workbooks) y la organizacin de
seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluacin (Career-planning workshops).
Evaluacin de la organizacin.
Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin para posteriormente poder
proceder a la gestin de las carreras profesionales.
Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso de seleccin de personal
son vlidas tambin para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de
evaluacin (Assessments Centers) y aplicacin de tests psicolgicos.
Adems, la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluacin
del desempeo, previsiones de promocin (actividad de desarrollo de carreras basada en los
juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus
subordinados) y planificacin de la sucesin (actividad de desarrollo de carreras centrada en la
preparacin de empleados para la ocupacin de puestos directivos).
Fase de direccin.
Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que
han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una
exacta comprensin de la posicin actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido
eficazmente las etapas anteriores de evaluacin.
Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organizacin ha
diseado aqulla que mejor se adapta a los deseos y preparacin del empleado en cuestin.
La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras profesionales de sus
empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de
asesora y servicios variados de informacin.
Fase de desarrollo.
71
Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los
empleados, para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras
oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de
tutora, supervisin del directivo inmediato, rotacin de puestos de trabajo y programas de apoyo a
la formacin.
CONCLUSIONES
La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones,
que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de
los empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los efectivos
(solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de
forma integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito social:
la asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud idnea para el logro de los
objetivos de la organizacin.
Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos
humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo proceso
abandone la ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo
plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.
LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un
determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
E son las entradas de personal en el perodo,
S son las salidas de personal en el perodo,
Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos
finales, dividido por dos)
2. Tomando en consideracin slo las salidas
S
R2 = --------- x 100
Em
3. Teniendo en cuenta movimientos internos:
E+S
---------- + R + T
2
R3 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
72
R son entradas de personal procedente de otras unidades,

T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de ao
respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias
(10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).
Em = (350 + 450)/2 = 400.
E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30
De estos datos se desprenden los siguientes ratios:
R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35%
El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad para reflejar
las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la antigedad de las personas que la
abandonan. Una solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del ndice de supervivencia
o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los ndices de supervivencia para un
conjunto de empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en la organizacin
Antigedad
abandonos
Supervivencia
I.S.A.
I.S.R.
0 a 3 aos
200
500
71,42
71,42
3 a 6 aos
85
415
59,28
83,00
6 a 9 aos
60
355
50,71
85,54
9 a 12 aos
30
325
46,42
ACTIVIDAD 4ra PARTE

Adicionalmente, simule sus propios casos basados en los ejemplos anteriores (Medicin de
Rotacin) en una empresa.
Entregue en manuscrito en el plazo sealado.
73

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Curso: RECURSOS HUMANOS I

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que

puede prescindir de los procesos de divisin del trabajo y posterior especializacin en

Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

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Que es un anlisis de puesto?

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin.

Puesto NO; Persona SI

Puesto SI; Persona NO

Puesto NO; Persona NO

Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA

Edit. F. Ayala AQP Per

Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia

Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 6. Fuente: Elaboracin propia.

Edit. F. Ayala AQP Per

Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.

Grfico 8. Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 9. Elaboracin propia.

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

Edit. F. Ayala AQP Per

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia.

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 13. Fuente: Elaboracin propia

IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Grfico 15. Fuente: Elaboracin propia.

Contribucin para con el responsable de lnea.

ACTIVIDAD 1ra PARTE

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia

Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;

Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43)

La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a analizar: en un departamento,

Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209)

Edit. F. Ayala AQP Per

PROCEDIMIENTOS DE RECOGIDA DE INFORMACION

Edit. F. Ayala AQP Per

Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar los trabajadores

Grfico 22. Fuente: Elaboracin propia

Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y obtener

OTROS PROCEDIMIENTOS DE RECOGIDA DE INFORMACION

Edit. F. Ayala AQP Per

Grfico 23. Fuente: Elaboracin propia

Edit. F. Ayala AQP Per

2.2.- Procedimientos mecnicos.

CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE POSICIONES

Edit. F. Ayala AQP Per

Edit. F. Ayala AQP Per

El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: