1

Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin

Tema: Diseo Organizacional.

Asignatura: Organizacin II
Docente: Dr. Merino Velsquez, Jess
Alumnos:
Moscoso Agurto, Daniel

Tumbes - Per
2015
NDICE.

DEDICATORIA................................................................................................. 3
RESUMEN....................................................................................................... 4
ABSTRACT...................................................................................................... 5
2

NDICE............................................................................................................ 6
I.

INTRODUCCIN........................................................................................ 7

II.

OBJETIVOS............................................................................................... 8
Objetivo general........................................................................................... 8
Objetivos especficos.................................................................................... 8

III.

MARCO TERICO.................................................................................. 9

IV.

METODOLOGA.................................................................................... 16

V.

RESULTADOS.......................................................................................... 17

VI.

DISCUSIN.......................................................................................... 31

VII.

CONCLUSIONES.................................................................................. 38

VIII.

RECOMENDACIONES...........................................................................39

IX.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................40

X.

ANEXOS................................................................................................. 41

I.

INTRODUCCIN.

En el presente trabajo damos a conocer los elementos estructurales del anlisis

de una situacin orgnica; estructura funcional, estructura de comunicaciones,
caractersticas, estructura de autoridad, estructura fsica y comportamiento del
personal, cuyo estudio y anlisis nos permite conocer la situacin real de una
organizacin, si est siendo efectiva en el alcance de sus fines y objetivos. El
anlisis de una situacin orgnica evidencia el desempeo y el operar de una
organizacin; es un estudio del comportamiento organizacional, de la influencia
de los individuos, grupos, estructuras y decisiones en la actuacin de la
organizacin, que tiene con fin aplicar esta informacin al mejoramiento integral
de la misma, y asegurar la eficiencia y perdurabilidad de la organizacin, dos
criterios que engloban la importancia de este trabajo de investigacin.
Este texto se ha estructurado de la siguiente manera: un resumen donde se
aprecia los resultados ms importantes, su introduccin en la que se seala su
importancia y justificacin del trabajo, sus objetivos que nos permiten precisar
el propsito del estudio de los procesos de cambio organizacional, su marco
terico donde seala los aportes de diferentes autores, su metodologa que nos
indica el procedimiento para hacer el trabajo, los resultados que indican la
informacin relevante de la situacin actual, la discusin que precisa los
hallazgos ms importantes, y finalmente se arriban conclusiones con su
bibliografa.

Los autores

II.

OBJETIVOS.

Objetivo general.
Analizar la situacin orgnica de las caractersticas del sistema estructural
de la empresa Electro Tumbes S.A

Objetivos especficos.
Identificar los elementos estructurales de la empresa Electro Tumbes S.A.
Analizar cada uno de los elementos estructurales para el anlisis de una
situacin orgnica.
Establecer la relacin que existe entre los elementos de la empresa Electro
Tumbes S.A.

III.

MARCO TERICO.

Anlisis de una situacin orgnica

(Babilon, 1976) Este, intenta averiguar la posicin de la organizacin respecto
al entorno, grupos de inters, as como evaluar las caractersticas de su
sistema estructural.
(Osorio, 2003) , Identifica a los diversos actores, las visiones y culturas, los
objetivos y metas y las valoraciones que se efectan de los problemas; permite
establecer las categoras de aliados, adversarios e indiferentes entre los
actores sociales y los factores favorables y desfavorables, en el orden poltico,
tecnolgico, cultural y econmico. Este anlisis brinda una explicacin posible
del juego de los actores en la escena y de la arquitectura y dinmica del
escenario. As mismo establece la capacidad y posible eficacia de los actores
ante los problemas, la potencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles
de las fuerzas sociales en su devenir hacia su disposicin objetivo.
Objeto
(Babilon, 1976) El objetivo del anlisis de una situacin orgnica no es tratar
del anlisis sociolgico, psicolgico, econmico, etc. de una entidad, sino que
pretende exponer determinadas consideraciones sobre el cmo proceder para
obtener suficientes y valederos elementos de juicios relacionados con las
estructuras internas de una organizacin y las interacciones que lleva acabo en
vista de sus objetivos, luego, deducir de ellos

los aspectos positivos y

negativos que constituyan la base de las decisiones encaminadas a maximizar

la utilizacin de su personal y otros medios.
Estructura organizacional.
Puede considerarse como el marco en el cual se desempean las tareas
gerenciales. Una buena estructura es el objetivo de los esfuerzos de
organizacin y tiene alta prioridad en la administracin efectiva. El marco puede
ser cualquiera de muchas configuraciones, dependiendo de lo que se quiera
lograr de las preferencias de la alta gerencia y de la atencin y esfuerzo que se
ponga al organizar.

Cualquier estructura organizacional busca que incluir un nmero adecuado de

unidades organizacionales, relacionadas de tal manera que se logre la mxima
cooperacin, eficiencia y satisfaccin de los esfuerzos del trabajo personal,
para las circunstancias y condiciones individuales.
Elementos del sistema estructural:

La finalidad y objetivos.
(Geoffrey, 2004, ) Explica que

es el propsito general de una

organizacin. Responde a la pregunta qu se supone que hace la

organizacin? Para (Enrique, 2004) este enunciado sirve a la
organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible, por su parte (Stanton,
2004) manifiesta que esta, define la razn de ser de la empresa,
condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.
(Babilon, 1976) La finalidad de una organizacin es establecida de
acuerdo con la naturaleza de las empresas, instituciones privadas o
dependencias de la administracin pblica, mediante un estatuto,
reglamento o disposicin legal, segn corresponda De la finalidad se
derivan los objetivos, que pueden ser establecidos sea por una minora
de dirigentes, sea por un conjunto de miembros de la organizacin, o
manifiestamente por una autoridad del estado. Del objetivo de la
organizacin se desprende los cometidos funcionales o roles que dan
origen a la conformacin de las estructuras fsicas y funcionales, los
procesos y plazos en ejecucin consiguientes.

Caractersticas
(Babilon, 1976) Expresa que como hay diversas especies de seres o
cosas, as hay diversas clases de estructuras; de todas ellas tienen
ciertos caracteres que estn contenidos en todas las estructuras pero,
tienen adems otras propias que las distinguen particularmente y definen
a su modo de ser o individualidad en forma estable.

Estructura funcional:
La aplicacin del principio de la divisin del trabajo (descentralizacin) o
divisin de funciones (especializacin) y la agrupacin de las tareas
aplicables a las organizaciones grandes o pequeas, pblicas o
privadas, industriales o militares, policiales o de gobierno, admiten
diversas formas de estructuras. La divisin de funciones es propia de
todos los niveles verticales y horizontales; el grado de desdoblamiento
de las actividades es funcin de los medios disponibles o sea un
problema econmico.

Estructuras de las comunicaciones:

(Babilon, 1976) Expresa que son las comunicaciones las que le dan un
sentido real al concepto de estructura de una organizacin al permitir las
relaciones convenientes entre sus diferentes elementos El curso a
seguir por las corrientes de comunicaciones sirve fundamentalmente a la
estructura funcional permitiendo el intercambio de mensajes entre sus
miembros, en sentido vertical y horizontal, de arriba abajo y de la
izquierda a derecha, o vice-versa; integrando al conjunto en la red. Por
su parte (Kreps, 1995), manifiesta que es el proceso por medio del cual
los miembros recolectan informacin acerca de su organizacin y los
cambios que ocurren dentro de ella". Es la esencia, el corazn mismo, el
alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. As mismo
(Fernandez, 1999) explica que es un conjunto de tcnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio.
La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el
proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para
los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las
funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo
mediante la comunicacin organizacional.
(Fernandez, 1999) Clasifica la comunicacin en:
-

Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al

personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y
obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes
medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y
8

motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos

-

organizacionales.
Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos
externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores,

autoridades

gubernamentales,

medios

de

comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes

emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos
externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con
ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y
servicios.
Flujo de comunicacin en las organizaciones:
(Khan, 1990) Explica que la comunicacin en la organizacin se de las
siguientes formas:
-

Comunicacin Descendente
Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una
organizacin hasta los ms bajos. Estas comunicaciones que van del
superior

al

subordinado

instrucciones

de

son

trabajo,

bsicamente

explicacin

de

razonada

cinco
del

tipos:
trabajo,

informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales,

retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin
de carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por
cumplir.
-

Comunicacin Ascendente
Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms
altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
procedimientos de presentacin de queja.

Comunicacin Horizontal
Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para
coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin.

Comunicacin Diagonal:
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es
importante

cuando

los miembros de la

misma

no pueden

comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin.

9

Los canales de comunicacin:

(Fernando de Manuel Das, 2000) Argumenta, que para conseguir una
comunicacin interna en la empresa eficaz y eficiente habr que ajustar
el canal de comunicacin con el tipo de mensaje a transmitir. A grandes
rasgos, cuando los mensajes sean ms complejos, no estandarizados o
impredecibles es mejor utilizar los canales orales, mientras que los
mensajes ms normalizados y rutinarios podrn ser transmitidos en su
mayora mediante canales escritos y tecnolgicos. La clave consistir en
realizar un buen sistema de comunicacin e informacin interno de la
empresa donde se estandaricen dichos procedimientos y canales de
comunicacin que pueden ser:
-

Canales escritos: Son aquellos por los que circulan mensajes

codificados mediante letras o signos que forman palabras. En las
empresas este tipo de comunicacin suele ser mediante papel como
por ejemplo cartas, notas internas, circulares, carteles, manuales,
publicaciones

institucionales

Estos

tipos

de

canales

son

importantes para mantener un registro permanente, tangible y

verificable. La transmisin de mensajes por los canales escritos ser
mucho ms precisa y clara, aunque dificultar la bidireccionalidad.
-

Canales orales: Por estos canales se propagan los mensajes del

lenguaje verbal como por ocurre en las reuniones, comits, charlas o
conversaciones telefnicas. El principal inconveniente de estos
canales orales es el alto potencial de distorsin si el mensaje ha de
pasar por varias personas; adems en l influye otro componente
como es el lenguaje no verbal, el cual ha de ser acorde al mensaje
transmitido. La mayor ventaja de estos canales de comunicacin es
su rpida retroalimentacin.

Canales tecnolgicos: Mediante estos canales circulan mensajes que

utilizan cdigos electrnicos como es el caso de los audiovisuales, el
chat, internet, las redes sociales, la intranet. Una de sus desventajas
es la falta de conexin fsica entre las personas; por el contrario

10

ofrecen una comunicacin instantnea, econmica y con capacidad

de envo a varios destinatarios.

Estructura de la autoridad
(Babilon, 1976) Manifiesta que el concepto de autoridad tiene como
fundamento tradicional primero, no solo el sentido jerrquico legal
inherente al cargo sino el derecho a mandar y poder exigir obediencia
as como la capacidad para asegurar el predominio de las metas y
valores propios; segundo, se basa en la buena disposicin de los
miembros de la organizacin y la suposicin que existe una inclinacin
por parte de los subordinados a cumplir la voluntad de quien manda.

Estructura fsica
(Babilon, 1976) indica que las dificultades que se presentan en el
desarrollo de una organizacin dimanan de una capacitacin
inadecuada, de la naturaleza y significado del armazn que la estructura
fsica representa como medio esencial para asegurar la estabilidad en el
desarrollo de la empresa o institucin, suministrndole oportuna y
convenientemente los elementos para un proceso continuo en cualquiera
de sus etapas. La estructura de la organizacin encuentra la expresin
externa de su estructura fsica en el organograma o esquema orgnico
de posicin, los cuadros de distribucin del personal y los medios
materiales.

Comportamiento del personal:

(Babilon, 1976) Explica que el comportamiento de los miembros de una
organizacin est ntimamente relacionado con los objetivos, con las
diferentes estructuras de la organizacin, con la estructura de autoridad,
el clima de valores existentes y los medios disponibles Su
comportamiento depende de la naturaleza del rol que se le haya
sealado, de su encuadramiento grupal y de las expectativas que
pudiesen derivarse para l.

Responsabilidad social
(Chiavenato, 2006), La responsabilidad social representa la obligacin de
la organizacin de adoptar polticas y asumir decisiones y acciones que
beneficien a la sociedad. La responsabilidad social significa la obligacin
11

gerencial de tomar acciones que protegen y mejoran el bienestar de toda

la sociedad y los intereses organizacionales especficamente.
Una

organizacin

socialmente

responsable

desempea

las

siguientes

funciones:

Incorpora objetivos sociales en su planeacin

Utiliza normas comparativas de otras organizaciones en sus programas

sociales

Presenta reportes a los miembros organizacionales y a los socios sobre

los progresos en su responsabilidad social

Experimentan diferentes enfoques sociales y el retorno de las

inversiones en programas sociales

Los argumentos para el desempeo de actividades de responsabilidad social

son:

El inters ms grande de los negocios es promover y mejorar las

comunidades en donde la organizacin hace negocios

Las acciones sociales y las acciones ticas pueden ser lucrativas

La responsabilidad social mejora la imagen pblica de la organizacin

La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los

negocios existen porque proporciona beneficios sociales

Es necesario evitar o anticipar a la regulacin gubernamental o

intervenciones externas para sanar la omisin de las organizaciones

12

IV.

METODOLOGA.

1.1.

Poblacin y muestra-.
Poblacin:
Est constituida por 20 trabajadores de la empresa electro
tumbes.
Muestra:
Est constituida por el mismo nmero de la poblacin por ser
un nmero pequeo.

1.2.

Tcnicas:
Encuesta
Observacin
Entrevistas
anlisis documental

1.3.

Instrumentos
Cuestionario
Gua de observacin
Plan de entrevistas
Fichas documentales y/o formatos

1.4.

Plan de procesamientos de datos

En el presente trabajo se emple el siguiente procedimiento:

1 Se inici con un tema establecido en el silabus Anlisis de una Situacin
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Orgnica.
Se constituy el grupo de trabajo.
Se revis la literatura.
Se disearon cuestionarios.
Se elabor una gua de observacin.
Se revis y aprob la encuesta
Se revis y aprob la gua de observacin.
Se aplic la encuesta.
Se elabor el marco terico.
Se elabor el procedimiento metodolgico.
Se tabularon los resultados de la encuesta y la gua de observacin.
Se analizaron y evaluaron los resultados.
Se discutieron los resultados y hallazgos ms importantes.
Se dieron las recomendaciones y/o sugerencias pertinentes.

13

V.

RESULTADOS.

Con la aplicacin de las tcnicas de recopilacin de datos como la encuesta,

observacin, entrevista y anlisis documental nos proporcionaron informacin
que se describe a continuacin
Finalidad y objetivos:
En la figura 1 se observa que el 0% de procedencia de la misin no es
excelente, representado por 25% de los trabajadores encuestados respondi
14

que su procedencia es muy buena, por que participan los directivos y dos
tercios de los trabajadores, el 10% manifest que es buena debido a que en
esta

declaracin

participan

directivos,

trabajadores

representantes

trabajadores de base mientras que la mayora de ellos representado por un

65% opino que el origen es regular debido a que participan los directivos y
representantes de los trabajadores designados por la autoridad ; existiendo un
0% como mala.
65%

25%

10%

excelente
0%

muy bueno

bueno

regular

malo
0%

Fig. 01: Naturaleza de la misin

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 2, se observa que el 10% de encuestados afirma que la

divulgacin de la misin de la empresa es excelente ya que
constantemente se les recuerda el credo de la empresa mediante
herramientas de comunicacin como carteles, folletos. Etc. As mismo
un 50% opina que dicha difusin es muy buena debido a que cada ao
se les hace llegar un mensaje alentador que contiene la misin de la
organizacin, en tanto que el 30% considera que la manifestacin del
credo es buena puesto que se trata de informar a todos los miembros
15

de la organizacin existiendo canales de comunicacin defectuosos, el

10% considera que la comunicacin de la misin es regular debido a
fallas en los canales de difusin, con un 0% que manifest que es
mala.

50%
30%
10%

10%
0%

excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 2: Difusin de la misin

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la figura 3 se observa que el 15% de trabajadores percibe la

responsabilidad

social

de

la

empresa

de

manera

excelente

argumentando que esta adems de cumplir con lo establecido por ley

en favor de la comunidad, realiza acciones de proyeccin social, el
10% la considera muy buena porque satisface las necesidades de los
grupos de inters y se compromete con lo establecido legalmente, en
tanto que el 30% opina que es buena pero que hay an aspectos como
el inters por el cuidado del medio ambiente que deben tenerse en
16

cuenta, el porcentaje restante representado por el 45% de los

trabajadores afirma que la responsabilidad social de la empresa es
regular debido a que solo es responsable socialmente si las normas
legales se lo exigen, por ltimo el 0% opino que era mala.

45%
30%
15%

10%
0%

excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 03: Responsabilidad social

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la figura 4 se observa que el 0% declara que la distribucin de las

tareas no es buena, el 15% de encuestados respondi que la manera
en que se distribuye la carga de trabajo es muy buena porque de
acuerdo a las habilidades y destrezas se asignan las actividades
equitativamente lo que les permite ser eficientes en el cumplimento de
estas, en tanto que un 75% manifest que es buena ya que la carga de
trabajo es impartida con equidad y el 10% de ellos la considera regular
debido a que aunque hay una buena distribucin de carga de trabajo
no se consideran las capacidades que se necesitan para ejecutar las
17

tareas y esto hace que no haya equidad puesto que muchos terminan
haciendo el trabajo de otro, y el 0% manifest que era mala.

75%

15%

10%

0%
excelente

muy bueno

bueno

regular

0%
malo

Fig. 04: asignacin de trabajo a los colaboradores

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la figura 5 se observa que el 0% afirma que la agrupacin de

actividades no es excelente, en tanto que el 40% de encuestados opina
que la agrupacin y relacin de las actividades en la empresa es muy
buena porque son agrupadas de acuerdo a su naturaleza y a las
habilidades de sus ejecutantes y adems cada una de las actividades
agrupadas se relacionan con otros grupos de actividades generando
una simbiosis organizacional, el 35% la considera buena porque se
agrupan las tareas y unas dependen de otras pero no en su totalidad y
el 25% regular puesto que aunque las actividades se han agrupado
bien, las relaciones no estn muy bien sealadas y ocurren problemas
18

al momento de exigir cumplimientos de actividades que requieran otras

previas a ella, y el 0% opina que es mala.

40%

35%
25%

0%
excelente

0%
muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 05: Agrupacin de actividades

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

De la figura 6 se tiene como datos que el 0% afirma que la estructura

de la empresa es flexible, en tanto que un 15% de trabajadores
considera que la flexibilidad y adaptabilidad de la estructura de la
organizacin frente a las variaciones externas e internas es muy buena
porque la empresa ha sabido responder a dichas variaciones, la
sencillez de su estructura le facilita su adaptacin, as mismo el 45%
opina que es buena porque la estructura de la organizacin se adapta a
las variables exgenas como la nueva tecnologa, cambio en los
valores de sociedad, nuevas oportunidades o limitaciones ambientales,
nuevas regulaciones y actuaciones del gobierno, etc. Pero no tiene los
recursos para solucionar problemas internos de estructura como
19

reduccin de personal, cambios en los procesos, en tanto que el 30%

manifiesta que es regular porque responde a dichas variaciones pero
muchas veces no se anticipa, si no que tarda un poco en el proceso de
adaptacin mientras que el 10% afirma que es mala ya que cuando
dichas variaciones se han presentado aunque se ha tratado de
hacerles frente la estructura ha sido rigurosamente inflexible para
permitir cambios internos que respondan a variaciones exgenas.

45%
30%
15%

10%

0%
excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 06: flexibilidad de la estructura frente a los cambios

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la figura 7 se observa que el 0% de los encuestados considera que

los procesos y mtodos de trabajo es excelente, un 0% afirma que es
muy bueno, en tanto un 55% manifiesta que son buenos ya que les
permite realizar con rapidez y facilidad su trabajo, es decir ser
eficientes, el 45% opina que son regulares porque aunque les permite
desempearse

bien,

hay

algunos

procedimientos

que

podran

simplificarse ms aun con el uso de nuevas tcnicas y herramientas, un

0% expresa que es mala.

20

55%
45%

0%
excelente

0%
muy bueno

0%
bueno

regular

malo

Fig. 07: procesos y mtodos de trabajo

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la figura 8 se observa que el 15% de trabajadores considera que el

flujo de la informacin o distribucin de la comunicacin es excelente
porque es directa entre superior-subordinado, es clara, precisa y
entendible o se les comunica de manera eficiente a travs de correos
electrnicos, documentos formales, etc., por otro lado el 55% opina que
es muy buena. ya que la comunicacin llega a todos los niveles de la
organizacin, pero existe deficiencias de tiempo, as mismo el 15%
indica que es buena pues la informacin llega a todos los niveles pero
con algunas distorsiones que suceden en el flujo descendente y el
21

porcentaje restante que es representado por el 15% afirma que es

regular dado que la comunicacin es difundida de gran manera pero no
siempre los canales por los que se distribuyen son efectivos. El 0%
afirma que es malo.

55%

15%

15%

15%
0%

excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 08: flujo de la informacin

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

De la figura 9 se distingue que del total de trabajadores el 10% de ellos

opina que la relacin laboral existente entre su jefe y l es excelente
porque adems del trato amable entre ellos se sabe distinguir las
relaciones personales como amistad, de las relaciones laborales, un
65% que representa la mayora de trabajadores afirma que dicha
relacin es muy buena ya que existe un trato muy amable y de respeto
mutuo, el 10% considera que es buena pero que hay momentos en los
que esa relacin se ve afectada por una serie de problemas internos
como conflictos o situaciones de tensin, en tanto que el 15% restante
manifiesta que tal relacin es regular, el jefe es amable, el empleado
22

respetuoso, pero el traer problemas personales de ambas partes al

trabajo ha ocasionado conflictos.

65%

10%

10%

15%
0%

excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 09: Relacin laboral jefe - empleado

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

La figura 10 muestra que el 0% opina que la independencia laboral e es

excelente, el 15% de trabajadores considera muy buena la autonoma
con que desempean sus tareas porque se les deja tomar decisiones
que tengan que ver con la forma de ejecucin de las actividades as
mismo un 15% manifiesta que es bueno porque se les da libertad para
laboral, indican que son especialistas y dueos de su trabajo, en tanto
el 60% manifiesta que la libertad y la independencia que se les otorga
en el trabajo es regular puesto que se les permite tomar sus propias
decisiones en la ejecucin, pero se les limita en cuanto a la iniciativa de
poner en practica nuevas ideas, nuevos mtodos de trabajo, el
porcentaje restante que es el 10% afirma que dicha independencia es
23

mala porque todo est en base a procedimientos muy marcados y a

ordenes especficas de la alta direccin.

60%

15%

15%

10%

0%
excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 10: independencia en el trabajo

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

En la figura 11 se muestra que el 0% de trabajadores considera que las

condiciones fsicas en las que laboran son excelentes, el 25% afirma
que dichas condiciones son muy buenas porque dentro de su centro
laboral existe una buena ventilacin, iluminacin, equipos de ltima
tecnologa, higiene, seguridad en la infraestructura entre otros factores
que inciden en el bienestar y la salud del trabajador, el 0% coinciden
que son buenas o regulares, en tanto que un 75% declara que el
equipo que utilizan, lo caluroso que es y lo poco actualizadas que son
las herramientas no les permiten ser eficientes, es decir estas
condiciones son malas.

24

75%

25%
0%
excelente

0%
muy bueno

bueno

Fig. 11: Condiciones fsicas de trabajo

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

25

0%
regular

malo

La figura 12 muestra que el 0% de encuestados manifiesta que el

ambiente laboral es excelente, 15% de encuestados respondi que el
ambiente laboral en el que se desempean es muy bueno porque todos
conocen y respetan los reglamentos, polticas y disposiciones que rigen
el comportamiento que deben tener en su lugar de trabajo, as mismo
un 15% afirma que este ambiente es bueno porque se aceptan y
respetan las normas de convivencia dentro de la organizacin pero no
siempre en el desarrollo de actividades de campo, en tanto que el 45%
declaro que es regular porque aunque no es habitual suelen haber
pequeos conflictos ocasionados ya sea por indisciplina o por asuntos
personales dentro y fuera de la empresa, as mismo el porcentaje
restante representado por un 25% opina que este ambiente laboral es
malo, no solo por los conflictos que suelen suscitarse si no por la poca
disciplina y cumplimiento de los reglamentos.

45%

25%
15%

15%

0%
excelente

muy bueno

bueno

Fig. 12: Ambiente laboral

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

26

regular

malo

De la figura 13 se obtiene como informacin que el 0% declara que las

compensaciones son excelentes, as mismo el 35% de encuestados
opina que las compensaciones y estmulos que reciben por su trabajo
son muy buenas, estas cubren sus expectativas tanto econmicas
como de realizacin profesional estimulando as su desempeo y pro
actividad , el 50% las considera buenas dado que por el buen trabajo
que realizan se les reconoce con incentivos como bonificaciones, pago
de horas extras, pero no se les proporciona reconocimientos
personales como diplomas, felicitaciones, entre otras. En tanto que un
15% manifiesta que dichas compensaciones y estmulos son malos
porque solo se dan por horas extras trabajadas y eso es retribucin
ms no incentivos o estmulos.

50%
35%
15%
0%
excelente

0%
muy bueno

bueno

Fig. 13: compensaciones y estmulos

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

27

regular

malo

La figura 14 indica que el 15% de los trabajadores encuestados considera

que el respeto a sus derechos, el trato como persona humana es
excelente se respeta su horario de trabajo, la carga de labores que se les
asigna es muy justa, y reciben un trato mucho ms que amable, humano,
de los directivos, as mismo un

10% es muy bueno no se violentan

ninguno de sus derechos, reciben una justa gratificacin, y se les trata

bien, el 25% manifiesta que es bueno porque los directivos y en general
todos los miembros de la organizacin les brindan un trato justo y se les
ve como personas humanas no como instrumentos, en tanto que el 50%
que representa la mayora opina que es regular por que se respetan los
derechos del trabajador pero el trato como persona humana se ve un
poco opacado por que al trabajador se le ve como una mquina que tiene
que producir

y no le ponen atencin al estado del trabajador. El 0%

declara que es malo.

50%

25%
15%

10%
0%

excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

Fig. 14: Respeto de los derechos y dignidad del trabajador

Fuente: encuesta aplicada
Elaboracin: equipo de trabajo

28

VI.

DISCUSIN.

Considerando los elementos estructurales de la empresa Electro Tumbes,

analizaremos cada uno de ellos e identificaremos relacionndolos como un
sistema lo que nos conducir a un anlisis integral orgnico de la organizacin
en estudio; respecto a la naturaleza de la misin se observa que el 65% de
trabajadores encuestados opino como regular en esta situacin la declaracin
de sta es muy inconsistente debido a que todos los trabajadores no participan,
que podra traer como consecuencia el incumplimiento de los objetivos. Accin
que no coincide con (David, 2013) que refiere que para el xito de una
declaracin de la misin y el compromiso de todos los trabajadores en distintos
niveles deben participar todos y que cada departamento debe elaborar un
borrador de misin. Por lo que debe cambiarse de polticas de participacin y
comunicacin cuando se formule el credo de la empresa. Si es bien cierto que
la responsabilidad de la gestin est en los directivos se observ que el 25% la
consideran buenas por la participacin de estos no siendo conveniente para
evitar conflictos y distorsiones en los canales de comunicacin en tanto (Stoner,
2003) coincide con David Fred, afirmando que en una declaracin de misin
debe haber una poltica, beneficios financieros y no financieros; entendiendo
por este ultimo la participacin, la identificacin, amistad entre los trabajadores.
Si la empresa en estudio no orienta sus polticas de participacin plena de cada
uno de los trabajadores en sus objetivos sus funciones pueden desviarse de
ellos; al respecto (Bateman, 2001), puntualiza que la declaracin de la misin
es la que nos gua en todo trabajo en la empresa, para esto es necesario la
difusin efectiva de esa, respecto a ello se observa que el 50% opina que dicha
difusin es muy buena debido a que se les recuerda constantemente el credo
de la organizacin, cada ao se les hace llegar una memoria anual que
contiene la misin de la organizacin, en relacin con (David, 2013) que indica
que las misiones estn diseadas para motivar y proporcionar un sentido de
direccin, una misin efectiva debe provocar sentimientos y emociones
positivos acerca de la organizacin para lograr sinergia entre los colaboradores
y directivos, siendo as fundamental lograr que la misin llegue a todos los
miembros de la organizacin a travs de canales claros y efectivos, as mismo
29

el 10 % de colaboradores considera como regular la comunicacin del credo

de la organizacin, ellos atestiguan que existe un esfuerzo claro por dar a
conocerla pero los canales e instrumentos por los que fluye la informacin que
contiene dicha misin no son los ms indicados pues esta informacin sufre
distorsiones, y no llega en forma clara con la caracterstica principal de la
misin que es ser alentadora para la efectividad de los trabajadores y por tanto
de la organizacin. Esta situacin conlleva a estudiar el flujo de la informacin
en la empresa, en donde se observa que el 55% de trabajadores consideran
que la distribucin de la comunicacin es muy buena, llega a todos los niveles
de la organizacin, es directa entre superior-subordinado, es clara, precisa,
entendible y gracias a sta simplicidad es eficiente, esto ayuda a tener un
armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran
mejores resultados, (David, 2013) indica que el objetivo de la difusin del credo
es convertir al personal en colaboradores alineados con los valores comunes e
identificados con la empresa, esto conlleva al desempeo efectivo de la
organizacin, as mismo un 15% afirma que es regular dado que la
comunicacin es difundida de gran manera pero no siempre llega a todos las
reas y los canales por los que se distribuyen no son efectivos hecho que no
coincide con (Ayon, 1995) que argumenta que para tener una comunicacin
eficaz hay que saber qu es lo que entiende la otra parte, qu piensa y qu
opina de la informacin. Teniendo estos datos, se puede estructurar el mensaje
adecuado que cumpla con los objetivos planteados. Todas las empresas tienen
necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que exista una
evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan a utilizar hacia
su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin y en consecuencia
los objetivos planteados se realizarn satisfactoriamente. La comunicacin en
la organizacin no solo es interna si no tambin externa, la organizacin
proyecta hacia sus grupos de inters una imagen, en la administracin
moderna el termino responsabilidad social es un concepto determinante para la
imagen que proyecta la organizacin, en la empresa electro -

Tumbes

podemos observar que el 45 % de los trabajadores considera que dicha

actividad es regular, debido a que la empresa no tiene iniciativa para realizar
actividades de desarrollo para la localidad donde acta, cumpliendo con lo que
estipula la ley segn su sector industrial, por consiguiente el 30 % lo considera
30

como bueno, puesto que la empresa genera oportunidades de trabajo, pero no

realiza ningn tipo de actividades de proyeccin social y cuidado del ambiente,
situacin que no tiene relacin con lo que estipula (Franklin Fincowsky, 2011)
indicando que es el compromiso que asume una organizacin cuyo proposito
es proteger y mejorar el bienestar de la sociedad para ampliar su area de
influencia a travez de la concientizacion y la sensibilizacion social. Asi como la
empresa esta comprometida con la comunidad en la que actua, tiene un
compromiso semejante con sus clientes internos, los trabajadores en aspectos
como seguridad en el trabajo, satisfaccion laboral, en la evaluacion de estos
aspectos encontramos que el 25% de los trabajadores encuestados considera
que existe un buen espacio para desarrollar sus funciones y tareas en donde le
brindan las herramientas necesarias para ser eficientes en la ejecucin de
dicha labor, (Babilon, 1976) recalca que las condiciones fsicas suponen un
elemento primordial que sirve como elemento que asegura la estabilidad en el
desarrollo de la empresa, suministrndole oportuna y convenientemente los
elementos necesarios para un proceso continuo. En tanto el 75% de los
trabajadores encuestados declara que es malo, es decir que la empresa no les
brinda dichas condiciones ni herramientas, entre ellas equipos inapropiados,
herramientas y tecnologa desactualizada para realizar sus labores de manera
eficiente, creando malestares en los trabajadores. As como es fundamental
contar con condiciones fsicas adecuadas, es muy importante mantener un
clima laboral un tanto exento de problemas o conflictos, encontramos que en la
empresa en estudio

respecto al ambiente laboral que el 45% de los

encuestados, opin como regular el clima de la empresa, puesto que

los

reglamentos y directrices que linean el comportamiento de los trabajadores son

espetados pero aun as suelen haber pequeos conflictos ocasionados ya sea
por indisciplina o por asuntos personales dentro y fuera de la empresa, as
mismo el 25%, mencion que el ambiente laboral es malo porque no hay
aceptacin ni respeto de los reglamentos internos lo que ocasiona que haya un
ambiente indisciplinado donde se filtran asuntos personales que no deberan
mezclarse con el trabajo generando conflictos entre trabajadores, lo que difiere
con lo que (Hodgetts y Altman, 1999) indican, que el clima laboral es un
conjunto de caractersticas del lugar y ambiente que sirven como fuerza
primordial para influir en su conducta de trabajo; por esto la empresa debe
31

buscar la manera de que los reglamentos sirvan como base para que se
establezca un mejor clima y asegurar una excelente integracin entre
trabajadores dentro de la empresa. Al evaluar otro aspecto importante que
asegura el bienestar del trabajador y su eficiencia en el trabajo tenemos que el
50%

de

los

trabajadores

expresaron

que

los

reconocimientos

compensaciones son buenas, lo que permite que se sientan satisfechos, y

motivados para la efectiva realizacin de sus funciones, por ende concuerda
con lo expresado por (Franklin Fincowsky, 2011) que atesta que las
remuneraciones suponen ser factores que motivan a los trabajadores y elevan
su satisfaccin lo que conlleva a que sean eficientes; sin embargo, el 15% de
los trabajadores manifiestan que dichas compensaciones son malas, debera
compensrseles con justas gratificaciones, bonos pero no lo hacen lo que da
como hecho generador

que los trabajadores se sientan desligados de la

organizacin, disminuya su inters por cumplir con lo mejor de ellos sus

actividades lo que no concuerda con lo expresado por (Salvatore, 2013) que
proclama que las compensaciones en las empresas son sinnimo de dinero, lo
que provoca que al no ser efectuadas correctamente, los trabajadores no se
sienten motivados; hecho que involucra a la empresa en una declive en su
desempeo laboral.
Teniendo en cuenta la capacidad del ser humano de ejercer sus labores, y la
forma como estas estn distribuidas,

observamos que el 75% de los

encuestados afirman que es bueno, puesto que las tareas se distribuyen segn
la capacidad fsica e intelectual, habilidades y destrezas del colaborador para
ejecutarlas, puesto que cada persona se convierte en experta al realizar dicho
trabajo continuamente llegando a ser altamente efectivos, lo cual afirma
(Stoner, 2003) manifestando que la gran ventaja de la divisin y distribucin de
las tareas es su descomposicin total en operaciones pequeas, simples y
separadas, en donde diferentes trabajadores se pueden desempear de
manera eficiente. Mientras tanto un 10% la considera como regular, ya que se
distribuyen proporcionadamente las cargas de trabajo, al igual que las
actividades pero no toman en cuenta las habilidades y destrezas de los
trabajadores, provocando dificultades para que dichas actividades se ejecuten
de manera eficaz. As como se distribuyen las tareas, para facilitar su ejecucin
32

deben ser agrupadas segn su naturaleza, encontramos as que en la empresa

en estudio respecto a la agrupacin de actividades observamos que el 40% de
los trabajadores la consideran muy buena, estas actividades se encuentran
asociadas homogneamente, relacionadas con el tiempo, espacio en que se
van a desempear, utilizando medios y equipos necesarios para la ejecucin de
dichas tareas, en relacin (Stoner, 2003) quien comenta que una buena
departamentalizacin o agrupacin de las actividades es el resultado de la
divisin y relacin entre grupos tareas de acuerdo a su naturaleza. En tanto el
25% lo considera regular, debido a que estas actividades se encuentran
agrupadas segn su procedencia, sin embargo estas no guardan relacin con
el proceso de ejecucin y no se complementan en el desarrollo unas con
otras. Adems para lograr efectividad en el trabajo no solo es necesario tener
en cuenta la divisin y agrupacin de las actividades sino se debe tener en
cuenta los procesos y mtodos de trabajo, as tenemos que el 55% de los
trabajadores manifest que dichos mtodos y procesos son buenos, porque
estos les permiten realizar con rapidez y facilidad su trabajo, es decir ser
eficientes, (Kondo, 2008), describe que los procesos y mtodos deben ser
mejorados, buscar siempre la mejor forma de trabajo, modificando el estndar,
alcanzando una mayor productividad y eficiencia de los trabajadores con el
cumplimiento de las funciones, influyendo indudablemente en el logro
satisfactorio de los objetivos organizacionales. As mismo el 45% de los
trabajadores encuestados opinaron regular, puesto que los procesos y mtodos
no son totalmente aptos para el cumplimiento eficiente de las funciones, debido
a que gran parte de ellos se encuentran definidos por actividades que son
innecesarias,

ocasionando

prdidas

en

recursos

materiales,

tiempo,

aumentando los costos y reduciendo la productividad de la empresa.

(Amozarrain, 1999), revela que los procesos deben estar enfocados a la
satisfaccin del cliente interno como externo. Se recomienda que el nmero de
procesos oscile entre 10 o 25 segn el tipo de empresa, por lo que se debe
hacer un anlisis y estudio

de los procesos de la empresa, mtodos,

materiales, equipos y herramientas, involucrados en las tareas; con la finalidad

de encontrar el mejor mtodo de ejecucin, normalizar los mtodos, los
equipos, los materiales y herramientas, y asegurar as que la organizacin sea
efectiva en la consecucin de sus propsitos. Respecto a la flexibilidad de las
33

estructuras frente al cambio, observamos que el

45% de los encuestados

consideran bueno, debido a que la estructura de la organizacin se adapta a

las variables exgenas como la nueva tecnologa, cambio en los valores de
sociedad,

nuevas

oportunidades

limitaciones

ambientales,

nuevas

regulaciones y actuaciones del gobierno, (Chiavenato, 2006) comenta que el

cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la
necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la
organizacin ya que el ambiente que rodea las organizaciones es dinmico en
extremo y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin
primordial para sobrevivir; segn lo manifestado por los trabajadores esta
empresa tiene esa capacidad a la que se refiere Chiavenato, el 30% opinan
como regular la flexibilidad de la estructura la cual no cuenta con recursos
para solucionar problemas internos de estructura, como reduccin de personal,
implementacin de nuevos rganos estructurales. En cuanto a la relacin jefesubordinado y el trato al trabajador, el 10% de encuestados sealaron que
dicho trato es excelente, este nmero muy mnimo considera que existe una
buena comunicacin, el superior les otorga confianza, resultado del buen estilo
de liderazgo ejercido, evidentemente el trato que reciben es el mejor, con el
cumplimiento de sus derechos y el respeto que merecen como personas. El
65% de los trabajadores opino como muy bueno, gran parte de los trabajadores
se encuentra satisfecho con la relacin con su superior, un trato y respeto justo
es lo que determina este hecho (Carmen Martnez Guillen, 2013), indica que el
jefe debe establecer concepciones paternalistas y carismticas, la relacin jefesubordinado debe tener como sentimiento: la confianza, ella es la que
constituye el verdadero poder del jefe, si la confianza llega a desaparecer, la
autoridad desaparece para no aparecer ms que como una coaccin. El jefe se
ve, pues, obligado a dar muestras de justicia. Por lo que se debe seguir
cultivando ese sentimiento de confianza, muy importante para el jefe al ejercer
su autoridad, ya que designa tareas y funciones a los trabajadores, que
cumplen de manera efectiva, trascendiendo positivamente en los objetivos de
la organizacin. El 15% de los trabajadores manifest que la relacin y trato es
regular, la relacin jefe-subordinado no es muy efectiva, debido a que existen
trabajadores que no perciben confianza por parte de su jefe, dado que solo se
limita a dar rdenes y exigir su cumplimiento lo que no corresponde a lo que
34

(Martha Alles, 2013), seala que la relacin jefe-subordinado no corresponde a

la idea de un jefe que solo da rdenes, es un grupo de pares que trabajan
juntos, es una interrelacin en que uno da las orientaciones, el otro las
enriquece y el jefe toma la decisin final (Agustn Lpez Quesada, 2014),
refiere que la relacin con los jefes se extiende ms all del mbito del trabajo,
roza relaciones de amistad, siempre teniendo en cuenta que el jefe es el jefe y
merece el debido respeto. Analizando los diferentes elementos estructurales de
la empresa electro Tumbes encontramos aspectos tanto positivos y negativos
que han sido descritos a lo largo de esta discusin, tales como la participacin
de un representativo nmero de trabajadores, la efectiva y directa
comunicacin de la organizacin, la buena relacin de jefe subordinado
caracterizada por el respeto, entre otros.
En estos elementos . Estn presentes las personas como elementos nucle,
por.

35

VII.

CONCLUSIONES

Los elementos estructurales ms significativos que se observan en la

empresa de servicios elctricos ELECTRO TUMBES son: la naturaleza
de la misin, existe la declaracin de la misin y en su formulacin
participan

directivos

representantes

de

algunos

trabajadores

designados por la autoridad competente de acuerdo a la poltica

empresarial credo. La distribucin de trabajo, pues las tareas se
distribuyen segn la capacidad fsica e intelectual que tenga el
trabajador. La agrupacin de actividades, debido a que las tareas son
asociadas homogneamente, relacionadas con el tiempo, espacio y
funcin en las cuales se van a desempear. La flexibilidad de la
estructura, porque posee la capacidad para adaptarse a las variables
exgenas. La relacin jefe-subordinado, hay un sentimiento de
confianza, existe una buena comunicacin, respeto, que se refleja en el
buen desempeo de los trabajadores. El flujo de informacin, se
transmite de forma clara, precisa, facilita el logro de los objetivos y
metas establecidas.

Los aspectos negativos de los elementos estructurales encontrados son:

Las condiciones fsicas, porque la empresa no brinda a sus trabajadores
buen espacio, herramientas, medios materiales, capacitacin para la
ejecucin eficiente de sus actividades. El ambiente laboral, por lo que no
se est ejerciendo el compromiso y trabajo en equipo, as mismo se
desarrollan en un ambiente laboral hostil lo que proporciona que ningn
trabajador se sienta identificado con la empresa y ejerza sus funciones
sin ninguna responsabilidad.

36

VIII. RECOMENDACIONES

Debe seguirse trabajando para llegar a la excelencia de las

comunicaciones.

Se deben establecer polticas para mejorar la estructura de la autoridad.

Se deben establecer compromisos entre trabajadores para levantar
informacin que se conviertan en documentos formales en cuanto a la
estructura de la autoridad.

37

IX.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Ayon, R. M. (1995). importancia de las comunicacion en las empresas. Mexico:

Universidad autonoma de guadalajara.

Babilon, S. (1976). Organizaciones . Lima.
Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin.
Mexico: McGraw-Hill.
David, F. R. (2013). Administracion Estrategica. Mexico: Pearson.
Enrique, F. (2004). Organizacin de Empresas. Mexico: McGraw Hill,.
Fernandez, C. (1999). L a comunicacion en las organizaciones. Mexico: Trilla.
Fernando de Manuel Das, R. M.-V. (2000). Comunicacion y negociacion
comercial. Madrid: Pozuelo de alarcn.
Franklin Fincowsky, E. B. (2011). Comportamiento organizacional. Mexico:
Pearson.
Geoffrey, F. O. (2004, ). Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante.
Mexico : McGraw Hill.
Khan, K. y. (1990). Psicologia social de las organizaciones . Mexico: Nama.
Kreps, G. l. (1995). La comunicacion en las organizaciones . Espaa: Wesley
iberoamericana .
Osorio, A. (2003). Planeamiento Estrategico . Mexico: Quinta Edicion .
Stanton, E. y. (2004). Fundamentos de Marketing. Mexico: McGraw Hill.
Stoner, J. (2006). Administracion. Mexico: Prentice Hall.
Stoner, J. A. (2003). Administracion. Mexico: Pearson.

38

X.

ANEXOS

LIBRO DE CDIGOS.
1. Las misiones que provienen por parte de las autoridades superiores se
consideran:
Excelente (5)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo (1)

2. La determinacin y divulgacin de la misin lo considera

Excelente (5)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo (1)

3. La relacin entre los objetivos logrados y la misin es:

Excelente (5)

2.2.

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo (1)

Caractersticas.

4. El rgimen tributario establecido por la empresa lo califica:

Excelente (5)
(1)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo

5. La responsabilidad social por parte de la empresa lo considera:

Excelente (5)
(1)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo

I.1. Estructura funcional.

6. el desempeo de las funciones y/o tareas de los trabajadores es:
Excelente (5)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo

(1)
7. La forma en que se distribuye la carga de trabajo se considera:
Excelente (5)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

(1)
8. La agrupacin y relacin de las actividades de la organizacin es:
39

malo

Excelente (5)
(1)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo

9. Frente a los cambios externos e internos la respuesta de las estructuras

se considera:
Excelente (5)
(1)

muy bueno (4)

bueno (3)

regular (2)

malo

bueno (3)

regular (2)

malo

10. Los procesos y mtodos de trabajo son:

Excelente (5)
(1)

muy bueno (4)

3. La relacin entre los objetivos logrados y la misin es:

Excelente.- las actividades que realiza el trabajador estn relacionadas
directamente con los objetivos de la organizacin, todos los empleados
consideran que el trabajo que desempean est orientados a los objetivos y
misin , mejor posicionamiento en el mercado y resultados efectivos.
Obteniendo una remuneracin que logra satisfacer sus necesidades.
Muy bueno.- la misin est relacionada con los objetivos organizacionales,
rentabilidad, mejor posicionamiento en el mercado y resultados efectivos. Los
trabajadores sealan que los objetivos logrados son aceptables, pero no logra
compensar sus necesidades por completo.
Bueno.- los trabajadores realizan sus actividades pero no conocen que sus
esfuerzos contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, porque los
superiores no los comunican frecuentemente. Con relacin a la mision ellos
consideran que es aceptable, pero no logra compensar sus necesidades por
completo.
Regular.- la relacin entre la mision y los objetivos organizacionales es mala,
los trabajadores manifiestan que realizan tareas innecesarias, no logrando los
resultados esperados. La remuneracin es aceptable.
40

Malo.- la relacin entre las tareas y los objetivos organizacionales es mala, los
trabajadores manifiestan que realizan tareas innecesarias, no logrando los
resultados esperados. La remuneracin no es aceptable, insuficiente para que
los trabajadores logren la satisfaccin de sus necesidades.
9. Frente

a los cambios externos e internos la respuesta de las

estructuras se considera:
Excelente.- existe una gran capacidad de adaptacin a variables exgenas,
como la nueva tecnologa, cambio en los valores de sociedad, nuevas
oportunidades o limitaciones ambientales, nuevas regulaciones y actuaciones
del gobierno, etc.; y endgenas en lo cual cambia su comportamiento cuando
hay diferencia de objetivos e intereses entre los participantes.
Muy bueno.- la estructura de la organizacin se adapta a las variables
exgenas como la nueva tecnologa, cambio en los valores de sociedad,
nuevas oportunidades o limitaciones ambientales, nuevas regulaciones y
actuaciones del gobierno, etc. Pero no tiene los recursos para solucionar
problemas internos de estructura, reduccin de personal

y conflictos de

intereses de los participantes.

Bueno.- Las variables que tiene el ambiente no afecta en gran proporcin a la
actividad de la empresa por ello la estructura de la empresa se mantiene
estale.
Malo.- Los indicadores exgenos que tiene el ambiente generan un gran
impacto sobre la estructura de la empresa..
6.

el desempeo de las funciones y/o tareas de los trabajadores es:

Excelente.- los trabajadores consideran que su puesto de trabajo es de vital

importancia en la organizacin, sus funciones y tareas diarias realizadas en el
trabajo contribuyen activamente al logro de los objetivos organizacionales,
logrando as un sentimiento de fidelidad y compromiso por parte del trabajador
hacia la empresa.
Muy bueno: los trabajadores consideran que sus tareas son fundamentales
para alcanzar los objetivos organizacionales, pero no tienen un lazo que los
une ntimamente a la empresa para un mejor desempeo de parte de esto
hacia ella.
Bueno.- las funciones y o tareas que desempean los trabajadores no afectan
ni ayudan en la obtencin de los propsitos organizacionales.

41

Regular: las funciones y o tareas que desempean los trabajadores no son

consideradas relevantes ni muy importantes para la obtencin de los propsitos
organizacionales.
Malo.- los trabajadores consideran que su puesto de trabajo no tiene ningn
grado de

importancia en la organizacin, sus funciones y tareas diarias

realizadas en el trabajo no contribuyen en los objetivos organizacionales, no se

crea ni existe ningn vnculo que mejore el accionar del trabajador.
5.
La responsabilidad social por parte de la empresa lo considera:
Excelente.- la empresa realiza actividades de proyeccin social, genera
puestos de trabajo, compromiso con el cuidado del medio ambiente
contribuyendo al desarrollo de la sociedad.
Muy bueno.- la empresa genera oportunidades de trabajo, pero no realiza de
manera frecuente actividades de proyeccin social y cuidado del ambiente.
Bueno.- la empresa genera oportunidades de trabajo pero no realiza ningn
tipo de actividades de proyeccin social y cuidado ambiental
Regular.- las oportunidades de trabajo que genera la empresa, no son
destinadas a la poblacin local, las personas que desempean las actividades
son tradas de afuera de la comunidad, realiza pocas actividades de proyeccin
social y cuidado ambiental.
Malo.- las oportunidades de trabajo que genera la empresa, no son destinadas
a la poblacin local y no realiza ninguna actividad de proyeccin social y
cuidado ambiental.
10.
Los procesos y mtodos de trabajo son:
Excelente.- el reglamento de funciones de la empresa es el correcto, est
acorde a las actividades y/o tareas que ejecutan los trabajadores; contiene las
sanciones y reglas correspondientes.
Muy bueno.- el reglamento de funciones de la empresa contiene

las

actividades principales de los empleados, sanciones y reglas correspondientes.

Bueno.- el reglamento de funciones de la empresa solo contiene las
actividades de los trabajadores de los niveles superiores, reglas y sanciones
correspondientes.
Regular.- el reglamento de funciones de la empresa solo contiene las
actividades de los trabajadores de los niveles superiores, sin sanciones ni
reglas correspondientes.
Malo.- no existe reglamento de funciones en la empresa.
8. La agrupacin y relacin de las actividades de la organizacin es:
42

Excelente.- en la empresa existe un ambiente de compaerismo, apoyo,

colaboracin entre los trabajadores, permitiendo un mejor desarrollo de las
actividades y alcance de los objetivos.
Muy Bueno.- a pesar del buen ambiente de compaerismo, siempre hay
pequeos conflictos, que se logran solucionar.
Bueno - se percibe que el trabajo en equipo y compaerismo no se da en
todos los niveles y empleados
Regular.- no existe un espritu de apoyo y equipo, los empleados se interesan
por lograr sus objetivos personales
Malo- el ambiente de compaerismo, apoyo, colaboracin entre los
trabajadores es nulo.

GUIA DE OBSERVACIN
EMPRESA: ________________________________________
FECHA: _______________

CRITERIO/ COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

Todos los miembros estn presentes
Antes de realizar la tarea discuten acerca del mejor camino
para llevarla a cabo
Los trabajadores cuentan con buenas condiciones de trabajo
(oficinas adecuadas, equipos en buen estado, etc).

43

PUNTOS
(de 0 a 7)

El jefe de cada rea les brinda un buen trato a sus

trabajadores al momento de realizar sus tareas.
Manejan adecuadamente los conflictos (los hacen explcitos,
discuten acerca de las soluciones
posibles, toman decisiones al respecto)
Propician un clima de equipo agradable (de tolerancia,
respeto, buen trato)
Cuando realizan las tareas utilizan recursos como apuntes,
bibliografa, internet, etc.
Se dividen el trabajo de manera proporcional de modo que
todos los miembros estn realizando parte de la actividad.
Durante la realizacin de la actividad, los miembros
mantienen contacto entre s participando conjuntamente en la
realizacin de las tareas de sus compaeros.
Antes de terminar la jornada, ponen en comn el trabajo
realizado y planifican las tareas para el da siguiente.
Total

OPININ GENERAL Y SUGERENCIAS:

..
.
.
.
.
.

44