Comportamiento Organizacional

STEPHEN P. ROBBINS

Fabiola Andrea Vsquez Reyes

OPP: Psicologa Organizacional y Laboral
Docente: Mg. Ps. Gonzalo Riquelme
Talca, Viernes 20 de Mayo de 2016

Captulo 1: Comprensin de Equipos de Trabajo

Los equipos en comparacin con los grupos:
Grupo: son dos o ms personas, interactuantes e interdependientes,
que se han reunido para alcanzar objetivos especficos.
Grupo de trabajo: es aquel que interacta principalmente para
compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada
miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad, pero su
desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de
cada miembro.
Equipo de trabajo: Grupo cuyos esfuerzos individuales dan como
resultado un desempeo mayor que la suma de sus aportaciones
individuales.
Tipos de equipos: Los equipos se pueden clasificar con base en sus
objetivos. Las tres formas ms comunes de equipos en una
organizacin son:
1) Los equipos solucionadores de problemas: Grupos de cinco a 12
empleados del mismo departamento, que se renen durante
unos horas o la semana para analizar formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. rara vez se les da
a estos equipos la autoridad para que implanten de manera
unilateral alguna de las acciones que sugieren
2) Los equipos autoadministrados: Grupos de 10 a 15 personas que
toman las responsabilidades de quienes antes eran sus
supervisores. esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del
trabajo, la deter-minacin de las asignaciones, la organizacin
de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de
inspeccin.
3) Los equipos transfuncionales: Empleados de ms o menos el
mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que
se agrupan para realizar una tarea.

Fuerza de trabajo: Equipo transfuncional temporal.

Comit: Grupo integrado por miembros de las diversas lneas

funcionales departamentales.
Tamao de los equipos de trabajo
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando
tienen ms de 10 o 12 miembros, es difcil que puedan realizar mucho
trabajo. Tienen problemas para interactuar de manera constructiva y
llegar a acuerdos sobre muchas cosas. Cuando se trata de un gran
nmero de personas, por lo general no se puede desarrollar la
cohesin, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para
lograr un alto desempeo.
Las habilidades de los miembros
Para desarrollarse efectivamente, un equipo requiere de tres tipos
diferentes de habilidades.
1) experiencia tcnica.
2) habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, capaces
de identificar los problemas, generar alternativas, evaluar estas
alternativas, y tomar las soluciones adecuadas.
3) capacidad de ser buenos oyentes, proporcionar retroalimentacin,
solucionar conflictos y otras habilidades interpersonales.
La asignacin de papeles y la promocin de la diversidad
Creadores- innovadores: stas son personas, por lo general,
imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy
independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo
y, muy a menudo, a su propio ritmo.
Exploradores-promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser
campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los
creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas
ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y
las habilidades de control.

Los equipos y la diversidad de la fuerza de trabajo

El argumento ms fuerte para la diversidad en los equipos de trabajo

tiene lugar cuando estos equipos se enfrascan en tareas de solucin
de problemas y de toma de decisiones. Los equipos heterogneos
incorporan mltiples puntos de vista al anlisis, lo que incrementa la
probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o
singulares.
La revigorizacin de los equipos maduros
Los equipos maduros son especialmente propensos a sufrir de
pensamiento de grupo. Los miembros comienzan a creer que pueden
leer la mente de los dems, de manera que suponen que saben lo que
todos estn pensando.
Qu se puede hacer para revigorizar a los equipos maduros?
(1) Prepare a los miembros para que traten los problemas de la
madurez.
(2) Ofrezca una capacitacin de renovacin.
(3) Ofrezca capacitacin avanzada.
(4) Estimule a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia
constante de aprendizaje.
A favor de los Equipos
Mayor
motivacin
empleados

En contra de los Equipos

de
los Los equipos maduros estn
orientados al trabajo y han
reducido al mnimo con xito las
influencias negativas de otras
fuerzas de grupo.
Niveles
ms
elevados
de Se pueden integrar las metas
productividad
individuales,
de
grupo
y
organizacionales,
en
metas
comunes para el equipo
Mayor satisfaccin del empleado El liderazgo participativo o
compartido siempre es eficaz.

Un compromiso comn con las El ambiente de equipo echa

metas
afuera las fuerzas subversivas de
la politiquera, el poder y el
conflicto, que desvan a los
grupos de llevar a cabo su trabajo
con eficacia
Una mejor comunicacin
Mayores habilidades para el
puesto
Flexibilidad organizacional

Captulo 11: El Liderazgo

Es una habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas. los
lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que
mediante el nombramiento formal para dirigirlo.
Transicin en las teoras de liderazgo
Teoras de los rasgos: Teoras que buscan las caractersticas de
personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los
lderes de los no lderes y los describen en trminos como
carismticos, entusiastas y valerosos. Seis rasgos estn
constantemente asociados con el liderazgo: ambicin y energa, el
deseo de ser lder, honestidad e integridad, confianza en uno mismo,
inteligencia y conocimiento.
Teoras del comportamiento: Teoras que proponen que ciertos
comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes
segn esta teora podramos capacitar a las personas para que fueran
lderes.
Teoras de contingencias
Modelo de contingencia de Fiedler: Teora de que los grupos eficaces
dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin
de un lder con los subordinados y el grado segn l, definen los

factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo.

stos son las relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder del
puesto. Identifica tres dimensiones de contingencia que, 1. Relaciones
lder-miembro 2. Estructura de tarea 3. Poder del puesto.
La teora situacional de Hersey y Blanchard: Teora de la contingencia
que se enfoca en la disposicin de los seguidores. utiliza dos
dimensiones de liderazgo comportamientos enfocados a la tarea y a
las relaciones y las considerarlas como altas o bajas, y segn los
cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar
y delegar.
Teora de intercambio lder-miembro (ILM): Los lderes se crean
internos y externos al grupo, y los subordinados que tienen un estatus
interno tendrn ms altas calificaciones de desempeo, menor
rotacin y mayor satisfaccin con su superior.
Teora trayectoria-meta: Teora de que el comportamiento de un lder
es aceptable para los subordinados en lo medida en que ellos lo
visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.
Modelo lder-participacin: Teora Victor Vroom y Phillip Yetton que
proporciona un conjunto de reglas paro determinar la forma y cantidad
de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.
Los enfoques ms recientes sobre el liderazgo
Teora de la atribucin del liderazgo: Propone que el liderazgo es
simplemente una atribucin que la gente hace respecto de otras
individuos.
Teora del liderazgo carismtico: Los seguidores establecen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo
cuando observan ciertos comportamientos.
Lderes transaccionales: Lderes que guan o motivan a sus
seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la
clarificacin de los requerimientos de papeles y tareas.

Lderes transformacionales: Lderes que proporcionan una

consideracin individualizada y estmulo intelectual y tienen carisma.

Captulo 12: El poder y la poltica

El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el
comportamiento de B, de manera que B haga algo que de otra manera
no hara. implica: (1) un potencial que no necesita realizarse para ser
eficaz; (2) una relacin de dependencia, y (3) el supuesto de que B
puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento

Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: Cumplimiento alcanzado que se basa en la
capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas.
Poder legtimo: Poder que una persona recibe como resultada de su
posicin en la jerarqua formal de una organizacin.
Poder de expertos: Influencia basada en habilidades y conocimiento
especiales.
Poder de referencia: Influencia basada en la posesin de recursos o
caractersticas personales deseables por parte de un individuo.
Tcticas de poder: Formas en que los individuos traducen las bases
de poder en acciones especficas: Razn, Amistad, Coalicin,
Negociacin, Asertividad, Autoridad superior, Sanciones.
Comportamiento poltico
Aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal
de uno en la organizacin, pero que influyen, o trotan de influir, en la
distribucin de beneficios y perjuicios dentro de la organizacin.
Comportamiento poltico legtimo: Poltica normal de todos los das.
Comportamiento poltico ilegtimo: Comportamiento poltico extremo
que viola las reglas implcitas del juego.

Comportamientos
defensivos:
Comportamientos
protectores para evitar la accin, culpa o cambio.

reactivos

Evasin de la accin: 1.Sobreacatamiento. 2. No cargar con el muerto.

3. Hacerse el mudo evitando tarea.4. Des personalizacin.5.
Alargamiento de la tarea y alisamiento. 6. Dar largas donde
pblicamente apoya, privadamente hace nada.
Evasin de la responsabilidad: 1. Amortiguamiento, 2. Jugar a lo
seguro,3. Justificacin,4. Chivo expiatorio 5. Mala representacin, 6.
Escalamiento del compromiso.
Evasin de cambio:
1. Resistencia al cambio. Es un nombre global para una diversidad de
comportamientos, e incluye algunas formas de sobreacatamiento, de
dar largas, de jugar a lo seguro y de mala representacin.
2. Proteccin del campo. Es la defensa del territorio personal de la
invasin por otras personas.
Los efectos de comportamiento defensivo
A corto plazo promueve el inters personal de un individuo. Pero a la
larga se convierten en una carga ya que el comportamiento defensivo
se vuelve crnico o hasta patolgico con el paso del tiempo.
En la organizacin tiende a reducir la eficacia. En el corto plazo
retrasa las decisiones, incrementa las tensiones interpersonales e
intergrupales, reduce el asumir riesgos, hace que las atribuciones y
evaluaciones dejen de ser confiables y limita los esfuerzos de cambio.
A largo plazo conduce a la rigidez y al estancamiento organizacional,
al distanciamiento de la organizacin de su medio ambiente, se genera
una cultura organizacional altamente politizada, y reduce la moral de
los empleados.