ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrollo la
llamada escuela de la administracin cientfica, escuela que se ocupa por aumentar la
eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero.
El otro es el europeo Henri Fayol quien desarroll la llamada teora clsica la cual se ocupa
del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de
principios cientficos generales de la administracin. Aunque los dos autores no se
comunicaron entre si y partieron de puntos de vistas diferentes y aun opuestos, lo cierto es
que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras dcadas del siglo XX.
En funcin de esas dos corrientes, el enfoque clsico de la administracin puede
dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con
relativa coherencia.
1. De una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a
partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (18611919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Se
suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947), por haber aplicado los principios de esta
teora en sus negocios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
obreros. De all, el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero u operario,
toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempea, constituyen la unidad
fundamental de la organizacin. En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un
enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes
(obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el
trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar
determinado para su ejecucin. Ese cuidado analtico y detallado permite la especializacin
del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.,

2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada

en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada principalmente por
ejecutivos de las empresas e la poca. Entre ellos: Henri Fayol (1841-1925), james D.
Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros.
Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs
de la forma y disposicin de los rganos competentes de la organizacin (departamentos) y
de sus interrelaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis en la
anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este
sentido, la corriente anatoma y fisiologa desarrolla un enfoque inverso al de la
administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin), del todo
(organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).
ORIGEN DEL ENFOQUE CLSICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse en las
consecuencias de la revolucin industrial, que podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, lo que produjo una creciente
complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico ms depurado, que
sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominantes. El aumento del
tamao de las empresas condujo a sustituir las teoras totalizadoras y globales por teoras
microindustriales de alcance medio y parcial. Con la empresa de grandes dimensiones se
dan las condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo, que reduce
la inestabilidad y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el
propsito de obtener el rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia
que aumentaba entre las empresas. Con la sustitucin del capitalismo liberal por los
monopolios se instala en los Estados Unidos, entre 1880 y 1890, la produccin en masa,
aumentando el nmero de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el
desperdicio y economizar mano de obra. Surge el inicio de la divisin del trabajo entre
quienes piensan y ejecutan. Los primeros fijan estndares de produccin, describen los

1933

Lyndall F. Urwick

Management of
Tomorrow

1937
AO
1938
1895
1939
1903

L. Gulick y L. Urwick
AUTORES
C. P. McCormick
Frederick W. Taylor
James D. Mooney
Frederick
W. Taylor
L.
D. White

Papers on the Sciencie of Administration

LIBROS
Multiple Management
Piece Rating System.
The Principles of Organization.
Shop Management.
Introduction
to the Study of Public
Administration
Efficiency as a Basic for Operations

1909
1941

Harrington Emerson
Mary Parker Follet

1910
1943
1911
1944

H. L. Gantt
Lyndall F. Urwick
F. B. Gilbreth
Peter F. Drucker
Frederick W. Taylor

Work, Wages and Profits.

The Elements of Administration.
Motion Study.
Concept of a Corporation
The Principles of Scientific Management.

1945
1912
1949
1914

L. Urwick y E. F. L. Brech
Harrington Emerson
M. Dimock
F. B. Gilbreth
M. C. H. Niles
L. M.
R.
M. Gilbreth
Barnes

The Making of Scientific Management

The Twelve Principles of Efficiency.
The Executive in Action
Primer of Scientific Management.
Middle Management
The Psychology
Management.
Motion
and TimeofStudy

1915
1999

R. E. Hoxie
Robert
Kanigel

1916

Henri Fayol

Scientific
Management
and Labor.
The
one Best
Way: Frederick
Taylor and
the Enigma of Efficiency
Administration Industrielle et Generalle.

Wages. Administration
Dynamic

cargos,
funciones,
estudian mtodos deFatigue
administracin
1919 fijan L.
M. Gilbreth
Study. y normas de trabajo, creando
H. L.
Gantt
for del
Work.
las condiciones
econmicas
y tcnicas para Organizing
el surgimiento
taylorismo en los Estados
Unidos
1923 y delOliver
fayolismo
Sheldon
en Europa
The Philosophy of Management.
Henry Ford
My Life and Work.
CRONOLOGA
LOS PRINCIPALES Industrial
EVENTOSand
DEL
ENFOQUE
CLSICO.
1930
HenriDE
Fayol
General
Administration.
1931

J. D. Mooney y A. C.
Reiley
H.S. DennCIENTFICA
ADMINISTRACIN

Onward Industry.
Organization Engineering.

1932
H. Myersison
Human Engineering.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento e aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a
comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se

considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt,
Gilbreth, Emerson, Dord, Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el
pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su preocupacin inicial
fue tratar d eliminar el fantasma del desperdicio y de las prdidas sufridas por las empresas
estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y
tcnicas de la ingeniera industrial.
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios
rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inicio su vida profesional como obrero
en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y
a ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Steven Institute. En esa poca estaba de
moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo, a
la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de
produccin de las Mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza
determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin
en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar
a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el
entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del trabajo por pieza.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR.
El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de su libro Shop
Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las tcnicas
de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos
(Motion-time Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin,
efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus
movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos gradualmente. Comprob que el

obrero medio produca mucho menos que de lo que era potencialmente capaz, con el equipo
disponible. Concluyo que terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos
interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el inters y dejando de
producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para pegarle ms a
quien produjese ms.
En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos unitarios de
produccin.
2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin
y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, con el
fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla.
5. Debe cultivarse una atmosfera de de intima y cordial cooperacin entre la administracin y
los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico que posibilite la
aplicacin de los otros principios enunciados por l.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administracin
Cientfica (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera
estar acompaada, lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese
coherente la aplicacin de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios
sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica sin dejar de
lado su preocupacin por la tarea del operario.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:

1. Holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la

produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evita que la gerencia redujese las
tarifas de los salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario
para su realizacin.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin que
denomino administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de lengua de origen
latino con los nombres de sistema Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el
trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor la administracin
cientfica es, ante todo, una evolucin, ms que una teora, teniendo como ingredientes 75%
de sentido comn.
Segn Taylor, la implantacin e la administracin cientfica debe ser gradual y darse en
un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre
los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantacin requiere un lapso de cuatro a
cinco aos, para verse un progreso efectivo.
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica
y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y el empirismo a la
ciencia. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin. Como pionero, el mayor
mrito de Taylor est realmente en su contribucin para que se abordase de manera
sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual no solo revolucion completamente la
industria, sino que tambin tuvo gran impacto sobre la administracin. Ms que en trminos
de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia
de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y en la solucin de los
problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.

El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, incluso
de los tiempos y de los movimientos, de haber establecido estndares precisos de ejecucin,
entrenados al obrero, especializado al personal, aun al de direccin, e instalado una oficina
de planeacin, en resumen, el haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la
unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la
organizacin, todo ello lo eleva a una altura no comn en el campo de la organizacin.
Los elementos de la administracin cientfica en los estndares de produccin son:
estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y
premios de produccin para incentivar la produccin .Aunque Taylor se preocup ms por
la filosofa por la esencia del sistema que exige una revolucin mental tanto por parte de la
direccin como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupacin
mayor por el mecanismo y por las tcnicas que por la filosofa e la administracin
cientfica.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de
prosperidad, tanto al patrn como al empleado. El principio de la mxima prosperidad para
el patrn junto a la mxima prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales
de la administracin, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una
identidad de inters entre empleados y empleadores.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando a los
compaeros vecinos. Noto que eso conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la
misma tarea, as como a utilizar como utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada
operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,
es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un
detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada
operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos

cientficos en todos los oficios recibe el nombre de Organizacin Racional del Trabajo
(ORT).
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por produccin.
Concepto de homo economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Supervisin funcional.

1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

El instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de
tiempos y movimientos (motion-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin
de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea.
Al observar metdicamente cada operacin ejecutada por los operarios, Taylor vio la
posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada
de movimientos intiles y simplific, racionaliz o fusion con otros movimientos los
intiles, para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo
sigui el estudio de tiempos y movimientos o determinacin del tiempo medio que requiere
una operacin comn para ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros
tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del operario de la lnea
para sus necesidades, etc.), para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto se
estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo de ejecucin. Mtodo es la manera de hacer
alguna tarea para obtener determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos
permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los
tiempos estndar para la ejecucin de las tareas. Adems, trajo las siguientes ventajas:
1. Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos intiles.
2. Racionalizacin de la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea.

3. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el

rendimiento de la produccin gracias a la especializacin de actividades.
4. Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que ste falte o sea
excesivo.
5. Definicin de mtodos y establecimientos de normas para la ejecucin de las tareas.
6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por produccin.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero estadounidense que se interes, junto
con Taylor, en la actividad humana como medio de aumentar la productividad. Introdujo el
estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica para
la racionalizacin del trabajo.
Concluy que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los
cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los movimientos
necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier
tarea. La accin de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir siete movimientos
elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el
destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El therblig
constituye el elemento bsico de la administracin cientfica y es la unidad fundamental de
trabajo.

2. Estudio de la fatiga humana.

El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:
1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
2. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico.
3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En
este sentido, Gilbreth estudi (estadstica y no fisiolgicamente, pues era ingeniero) los
efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprob que la fatiga lleva al
trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo.

Tambin contribuye al aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y

a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sntesis, la fatiga, Gilbreth propuso
algunos principios de economa de movimientos, que pueden clasificarse en tres grupos:
1. Relativo al uso del cuerpo humano.
2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.
3. Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar los movimientos, eliminando los que
producen fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea que ejecuta el
trabajador.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario.
El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energa y tiempo. Una e las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el
fin de elevar su productividad. As, cada operario se especializ en la ejecucin de una sola
tarea para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por
el mtodo.

4. Diseo de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurri en
la administracin cientfica; en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es
muy respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la
organizacin. La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una
organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos que deben emplearse en
la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos. El diseo de cargos es el

proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecucin de

tareas.
La simplificacin del diseo de cargos otorga las siguientes ventajas:
1. Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los
costos de produccin.
2. Minimizacin de los costos de entrenamiento.
3. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y
devoluciones.
4. Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un nmero mayor de
subordinados.
5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de
ejecucin, seleccionado cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el mtodo
preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de
tiempo previstos. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea
fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por
da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la
remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza, por ejemplo):
quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporciona a su
produccin. El estimulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estndar
en el premio por produccin.
6.

Concepto del homo economicus.

Con la administracin cientfica se implant el concepto homo economicus, esto es,
el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por
las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el
trabajo no porque le guste, sino como medio de ganarse la vida. El hombre est motivado a

trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En
consecuencia, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el salario basado
en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y
logran que el operario llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor
ganancia. Despus de seleccionar cientficamente al trabajador, ensearle el mejor mtodo
de trabajo y condicionar su remuneracin a la eficiencia, ste producir el mximo dentro
de su capacidad fsica.
7. Condiciones de trabajo.
Se comprob que le eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo
salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar
fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que mas preocuparon
a la administracin cientfica fueron:
1. Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.
2. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo e la produccin.
3. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin,
iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajador.
4. Diseo de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y
otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.
8. Estandarizacin.
La organizacin racional del trabajo no slo se preocup por el anlisis del trabajo, el
estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del operario, la divisin del trabajo, la
especializacin del operario y los planes de incentivos salariales, sino que empez a
preocuparse por la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de
trabajo materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad
en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la
eficiencia.
9. Supervisin.

La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del

supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad y defenda la
llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores
especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa slo a su
especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.
Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. La
administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado debera limitarse a la
ejecucin de una sola funcin. Segn Taylor, la caracterstica ms sobresaliente y visible
de la administracin funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto
directo con la administracin con un nico punto, por intercambio de su jefe de grupo,
recibe orientacin y rdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales
desempea su propia funcin.
Esta concepcin atrajo muchas crticas, pues se argumentaba que un empleado no
poda subordinarse a dos o ms superiores. No obstante, la propuesta de administracin
funcional fue una revolucin y, ms que eso, un adelanto notable para la poca, dada la
direccin que los problemas administrativos y empresariales habran de tomar con el
aumento de la complejidad de las empresas.