Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada

Sistemas Administrativos
Desarrollo Organizacional

Integrante:
Norman Flores
Armando arias

El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre,
la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de
las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se
trata de una teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con
el propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del
comportamiento) a la administracin. La mayora de esos autores son consultores que se
especializaron en DO.
Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:
a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:
1.

La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una
por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos
de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y
mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se
evidencio como incompleta y parcializada;

2.

La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de

oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre
(hombre social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los
empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red
convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de
los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerrquica formal.

3.

Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos
organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;

4.

La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y

racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas
ms importantes de la organizacin burocrtica o racional, basndose en la
estructura militar del ejrcito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber
comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y
terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las
innovaciones de una sociedad moderna.

5.

La teora estructuralista represent una visin ms crtica de la

organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la sntesis de la
organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin encontramos
los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento,
etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores
salarios,

mejor

horario

de

trabajo,

prestigio,

etc.).

La teora

estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos crticos de las

organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una
teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes y
ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones;
6.

La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones

humanas,

resultando

un

enfoque

predominantemente

sociolgico

motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que tiene

vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y
sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all surge el
comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las
relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms una teora
que aport nuevos conceptos y contribuciones que una teora definitiva de la

administracin. De la teora del comportamiento result el movimiento del

desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un
entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que es necesario
tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente de
cambios en toda la organizacin.
b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia
en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad de
buscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva
concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la
dinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un
comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
c. La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacin de
las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo,
destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales,
a travs de los T-Groups.
d. La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el
coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional.
e. Las pluralidades de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
1.

Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional;

2.

Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de

las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para
sostener el crecimiento.

3.

La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y

de competencias muy diferentes;

4.

Cambios en la conducta administrativa debido a un:

Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus

mutables y complejas necesidades.

Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.

Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas

humano-democrticas.

La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la
sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.

f.

La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en

las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los
del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la
distribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad). El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas
que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por las
personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g. El DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a

la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO
pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin no se
restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de
las relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional.
El DO solo se afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de
las organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables. Estas
cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su
interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales:
1.

El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la

explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el
impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2.

La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y

flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y
cambiante, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas
expectativas, etc.;

3.

El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin,

relaciones interpersonales, conflictos, etc.;

4.

El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio
ambiente.
El DO parte de conceptos dinmicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional tpicamente
conductista: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente. Las contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de
recompensas y contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la
organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones

de

la

organizacin.

Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia

dependen de cmo se relacione con ese medio. Por tanto, debe ser estructurada y
dinamizada

en

funcin

de

las

condiciones

circunstancias

en

que

opera.

Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos
(tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos
ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y
de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
auto concientizacin, definen su rol en relacin con su organizacin.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones

sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos
acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina cultura
organizacional al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y
externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo
su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a
patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO Considera que, para cambiar una organizacin, la nica manera viable es cambiar
su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o
fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten
los participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese
clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas

operacionales,

los

reglamentos

internos

(todos

ellos

constituyen

los

factores

estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o

castigadas (constituyen los factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita
tener capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:
a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de
manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para
poder adaptarse, la organizacin debe:
o

Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera

de la organizacin;

b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el

pasado y el presente de la organizacin, as como comprendan y compartan los
objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista unida a
una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

d. Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda

comportarse como un orgnico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es
necesario cambiar la cultura de la organizacin.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la
dcada de la explosin y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.

El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del

conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa

El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida

ms corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina
una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la
necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin
puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no
existe descongelamiento la tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar
habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la
organizacin para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de
procesos de identificacin e internalizacin.

3. Re congelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta

por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se
transforme en la nueva norma.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del
cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al
cambio.
El sistema opera dentro de un estado relativo equilibrio que se denomina casiestacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta

su

medio.

El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena
realizacin de sus potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma
organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn
ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones.

Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional

es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin.
Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interdependientes y se compenetran ntimamente.
El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.
El DO Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas
y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a
repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones
dbiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos
explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico,
estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensin.
h) FASES DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y

pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases
bastante diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus
fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente visibles y
controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la
capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansin, es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus
operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es
el aprovechamiento de la produccin de la organizacin;
3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a
establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y
a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una
detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones
impersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica
presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin;
5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro
con la capacidad de innovacin perdida.
i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES
Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones para
estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las
principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin son:

1. El poder de la administracin frustra al empleado El poder es inherente e

indispensable a toda la organizacin. Es a travs del poder como la organizacin
retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la
organizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas
veces, stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus
funciones, mediante actitudes negativas.
2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado Cuando la organizacin est dividida en departamentos,
stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una
fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y
rgidas. El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el
compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin
motivacin. La motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con
la emocin. Si sta no se encuentra presente en una organizacin, no habr
compromiso personal de los individuos;
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y
afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad
lineal limita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada
empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la
organizacin.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El
movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las
posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos
cargos creados eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder
personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se
ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual
conduce a la reduccin de la participacin espontnea y a la monotona.

QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado Tiene sus races en
la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una
serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo
que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas,
problemas y desafos que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O.
tambin abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con el
medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
El DO Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de
la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir para introducir el
cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio
de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y
cambio conscientes y racionales. Esta definicin incluye los siguientes significados:

Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los

cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los
objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin,

mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su

estilo.

Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin

con los empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan
a un lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la
toma de decisiones.

Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de

participar en las decisiones, plena autonoma.

Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnstico y la accin

del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

Diagnostico preliminar del problema

Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnstico.

Retroalimentacin de datos a los participantes.

Exploracin de datos por los participantes.

Ejecucin de la accin apropiada

a) SUPUESTOS BSICOS DEL DO

Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:
1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por
cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos,
econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las

organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,

administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la
comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin,
como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre
que el ser humano est dotado de aptitudes para la productividad que pueden
permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar
las metas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el
que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte
posibilidades de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeado El liderazgo personal por intuicin (espontneo e
improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de
conflictos y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado
es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos
instantes.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y estrategias
para situaciones en funcin del diagnstico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,

destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de
tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas
por

nuevas

tecnologas,

nuevos

mercados,

problemas

desafos.

Las

organizaciones son sistemas abiertos. Las organizaciones son sistemas abiertos,

sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos
llamarlos sistemas porque tienen lmites y la capacidad para auto perpetuarse y
desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energa e informacin
con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites.
b) LAS CARACTERSTICAS DEL DO
La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como
un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de
la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo
entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un
grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente
los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnstico de los problemas y
de la accin necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el

ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a
las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus
decisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta
y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y
tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares
que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias
de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.
c) OBJETIVOS DEL DO
Los objetivos comunes del DO son:

1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la

organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de
las personas.
3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.
d) APLICACIONES DEL DO
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O.,
la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin,
sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los
siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de
la organizacin.
c. Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL DO
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En
este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de
datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras
de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de

problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos
enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del
sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento
de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del
proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe
ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o
de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la
fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser
continuo.
TCNICAS DEL DO
1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.
La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensibilidad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de
capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo los orienta en un
laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para
relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo
tiempo.
El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin interpersonal
por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos
temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante los dems y estos ya no
interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor

hostilidad en relacin con los otros y mayor sensibilidad a las influencias sociales y
psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejora de la
competencia individual e interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del
conflicto intergrupal.
2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MAS PERSONAS.
Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la tcnica
ms conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales.
Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El
A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una
terminologa singular, como padre, nio, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.
El A.T. estudia los siguientes aspectos:
1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo
existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, que surgen de
acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas estados del yo , y cada uno
de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y
actitudes diferentes, as como ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las
cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones tpicas como se manifiesta
el ego en las relaciones con los semejantes:
a. El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone.
Es el ego protector o dominante;
b. E l nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de
la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a estmulos o
situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo)
Es el ego inseguro y dependiente;

c. El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico, de
la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la posicin del
padre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los
contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la posicin
del adulto es racional y pensante.
2. Transacciones
La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma de
comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y las personas
con quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se encuentra
su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando Conforme las
situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio para adaptarse al rol que
la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas
(o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras
que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.
El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas,
en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones
interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la
persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la
relacin.

2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la

persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin.
3. Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.
Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de
procedimientos y el desarrollo de equipos.
1. Consultora de procedimientos. O Consultora de procesos, es una tcnica que
utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor
promueve intervenciones en los equipos para hacerlas ms sensibles a sus
procesos internos de establecer metas y objetivos, participacin de sentimientos,
liderazgo, toma de decisiones, etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente
una influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad. Una tcnica muy
utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se renen bajo
la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando
un consenso en el cual la colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras
interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus
causas. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los
intereses especficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo
cual proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al dejar de ser
relevantes las diferencias.
3. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales. La principal tcnica de DO
para las relaciones intergrupales es la tcnica de las reuniones de conformacin.
Constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de un
consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto
pueden tratarse a travs de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo

autoevala, as como evala la conducta del otro como si se pusiera frente a un

espejo.
4. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo. La principal tcnica
de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos. Es una tcnica de
cambios del comportamiento que parte de cuantos ms datos cognoscitivos reciba
el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El
suministro de informacin (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos
datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las
actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o
cmo la visualizan los dems.
El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas
o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin para verificar ciertos
aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo
administrativo, etc.
MODELOS DE DO
Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de
comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.
Los principales modelos son:
1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.
a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y pre programada de
D.O.
Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el
cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el
ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y
la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin
(polticas, estructuras, sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes;
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio el cambio sistemtico que ofrezca
nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo,
debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de
excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes
de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen
mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa

est siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los
dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo
que la empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones
que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la
excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera
ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:
2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o
no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la
empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:

Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las

cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza;

Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y

slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto
plazo;

Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar
la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento
programado.

Las cuatro orientaciones son:

Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por

factores controlados directamente por la empresa);

Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un

lado;

Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,

estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa
para alcanzar su estado de excelencia);

Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,

repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir
o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro
lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa

siempre est orientado hacia dos asuntos:

La produccin: los resultados de sus esfuerzos;

Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es

una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.

El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y
1 un grado bajo de preocupacin por las personas.

De

acuerdo

esta

malla

tendramos

(primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)

Estilo 1.1

los

siguientes

estilos:

La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea

ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la
organizacin
Estilo 1.9
Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones
satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin
cordial
Estilo 5.5
Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la
necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de
las personas en nivel satisfactorio.
Estilo 9.1
La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones de
trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
Estilo 9.9
La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la
interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce
a relaciones de confianza y respeto.
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a
saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo
de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs

del

Grid,

Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en
tres alternativas:

Desempeo excelente;

Desempeo regular;

Desempeo inaceptable.

Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta

administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el
Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar
dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los
grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento
de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las
relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin
y la coordinacin.
Esta fase busca aprender cmo alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin
mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la
empresa en sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
a. Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento
administrativo para la movilizacin de las energas humanas;

b. Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de

su supervisin en situaciones de trabajo;
c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de su trabajo en equipo;
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron
estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la
oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos
coordinadores.
Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la
organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para
cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico
ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los
otros miembros recogen y renen datos, y hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta
fase los miembros deben ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de
ella. Es la fase en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe
seguir la organizacin en su totalidad.
Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo
organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como
si

su

centro

de

utilidades

fuese

independiente

exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

de

los

dems,

examinando

Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar
los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido,
comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de
sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnstico y accin para el
D.O.
1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos.

La

organizacin

es

la

coordinacin

de

diferentes

actividades

de

contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De

esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin
forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la
diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin.
La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.
Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en
conjunto.
La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas
y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe
una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil
alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene
maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la

diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de

integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender
cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un
conjunto particular de circunstancias ambientales.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de
recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una
modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se
desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales reas de problemas
residen en las siguientes relaciones:
3. ETAPAS DEL D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo
de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en
que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre
grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de
comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre
participantes individuales y la organizacin
2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de
cambio pueden ser:
3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,

El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a
nuevos

diagnsticos,

nueva

planeacin,

implementacin,

etc.,

as

sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia

dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
c) TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN
Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se
basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de
adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto
(resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser
eficaz. Sus principales conceptos son:
1. EFICACIA GERENCIAL
La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de
insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por
lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del
administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el
administrador hace, sino lo que obtiene.
Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:
2. ESTILOS GERENCIALES
El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est
compuesto por dos elementos bsicos:

Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la
figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza
por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca
por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se
caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro
estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar
as a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms
eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de

3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La
eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el
estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BSICAS
La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una
vez analizadas y diagnosticadas
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
4. CONCEPTOS TERICOS BSICOS
La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:
1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar
criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e

inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que

conocen o deben fijar la direccin para la organizacin;
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia
como valor central, Se busca una respuesta que hacer para hacer eficaz en esta
situacin? ;
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D
pretende crear las condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es
integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;
5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben
crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN.
Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas
ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe
reaccionar en determinada situacin.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin.
Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico,
flexibilidad y gestin situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si
su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin especfica para la
empresa,

La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con
precisin sus reas de eficacia puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede
medir su eficacia.
Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados
(tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control
del producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las
actividades.
EVALUACIN CRTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y
rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
1. ASPECTO MGICO DEL D.O.
Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:
a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como una disciplina
basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el uso del
entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente consultor con
reas pertenecientes al D.O. En realidad, son reas de conocimientos que ste
toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;
b. El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la
investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la
afirmacin de que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia
encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la investigacin;
c. El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso o un
conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo, los mtodos y

procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una

calidad mgica al D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas
y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus
tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con
eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones ms
autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las
utilidades de la organizacin.
2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.
El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras formas para
aumentar la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirti
en cdigo para asignar programas y actividades que provenan de varias tendencias,
dentro de un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa impresin en el campo del
DO dificulta su definicin.
3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.
El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo como
base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de direccin
sino nicamente con las relaciones humanas.
4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocrtica sustentado en el derecho de
la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado
estatus social y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de
propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para
entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el
DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se

deriva del efecto demostracin, que busca mucho ms la legitimacin externa y sus
efectos sobre la imaginacin publica de la organizacin, que la interna.