Sergio Rodrguez Villa

UNIPRE
Maestra en Publicidad y
Mercadotecnia
Creatividad Publicitaria
CAPITULO 1

Lo mejor de lo mejor.
Las compaas visionarias son instituciones admiradas por todos sus colegas y que
tienen la larga tradicin de haber ejercido una influencia significativa en el mundo
que los rodea. Las compaas visionarias prosperan durante largos periodos de
tiempo, a lo largo de mltiples ciclos de vida de productos y mltiples generaciones
de lderes activos.
Las compaas visionarias se ajustan a los siguientes criterios:
Institucin lder en su industria
Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
Ha tenido mltiples generaciones de presidente.
Ha pasado por mltiples ciclos de vida de productos (o servicios).
Fue fundada antes de 1950.
Las compaas visionarias no tienen una hoja de vida perfecta, inmaculada. En
efecto, todas las compaas visionarias de nuestro estudio sufrieron contratiempos
y cometieron errores en algn punto de su vida, y algunas todava estn
experimentando dificultades. Sin embargo esas compaas mostraron una
elasticidad notable, una capacidad de rebotar de la adversidad. Como consecuencia
de ello, las compaas visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo
plazo. Las compaas visionarias han hecho ms que solo generar rditos a largo
plazo; se han entretejido con la urdimbre misma de la sociedad. Para bien o para
mal, estas compaas han dejado una huella indeleble en el mundo que los rodea.
Lo emocionante, empero, es descubrir porqu esas compaas se han separado en
una categora especial que consideramos visionaria en sumo grado.
EL PROYECTO DE INVESTIGACIN.
Existe realmente? En caso afirmativo, qu es? De dnde viene? Cmo llegan las
organizaciones a hacer cosas visionarias? Algunos consideraban la visin como la
imagen del mercado futuro en una bola de cristal.
Otros pensaban en funcin de una visin de producto o de tecnologa. Otros, en fin,
hacan hincapi en una visin de la organizacin. Pero lo que ms nos molestaba
era que la imagen de algo llamado un lder visionario, carismtico y muy visible, se
esconda en el fondo de las discusiones y los escritos sobre la materia. 3M es una
compaa que muchos describiran como visionaria, y, sin embargo, no parece tener
ni haber tenido en el pasado un lder muy visible, carismtico y visionario. 3M
representaba algo ms que liderazgo visionaria, productos visionarios, percepciones
visionarias del mercado o declaraciones de visin inspiradoras. Llegamos a la
conclusin de que esta compaa se poda describir mejor como una compaa
visionaria.
Reflexionamos que los principales presidentes tendran un excelente conocimiento
directo de las compaas de su industria y de las industrias relacionadas con ella.
Tambin pensamos que un ejecutivo eficiente se mantiene informado en detalle
sobre las compaas con las cuales la suya trabaja o compite.

Para asegurar una muestra representativa en cada industria, elegimos presidentes

de todas las clasificaciones industriales en las listas de las 500 de fortunc, tanto de
servicios como industriales. Le pedimos a cada presidente que candidatear hasta
cinco compaas que, a su modo de ver, se pudieran clasificar como altamente
visionarias. Especficamente les pedimos que contestaran personalmente y que no
delegaran la respuesta en otra persona de su organizacin.
Llevamos a cabo una serie de anlisis estadsticos para confirmar que habamos
recibido una muestra representativa de todas las poblacionesobjetivo. En otras
palabras, ningn grupo de presidente domino los datos finales de la encuesta.
Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compaas visionarias para
estudiarlas. Las ms jvenes de ellas fueron fundadas en 1945, y la ms antigua en
1812. En el momento de nuestra encuesta, las compaas del estudio tenan en
promedio 92 aos de edad. Bien podramos habernos contentado con aislar a las
compaas visionarias, estudiarlas y hacernos la pregunta: Qu caractersticas
comunes vemos en estas compaas? La pregunta crtica no es Qu es comn en
un grupo de compaas? sino qu es esencialmente diferente en estas compaas?
Que distingue a una clase de compaas de otra? Por eso llegamos a la conclusin
de que solo podramos alcanzar nuestros objetivos estudiando a nuestras
compaas visionarias en comparacin con otras compaas que tuvieron un
comienzo parecido.
La misma poca de fundacin. En todos los casos buscamos una compaa de
comparacin de la misma poca de la visionaria.
Productos y mercados similares en esa poca. Buscamos en cada caso una
compaa de comparacin que en sus primeros tiempos tuviera productos, servicios
y mercados similares.
Menos menciones en la encuesta de presidentes. En cada caso buscamos una
compaa de comparacin que hubiera sido mencionado mucho menos que la
correspondiente compaa visionaria por los presidentes encuestados.
Compaas buenas, no fracasadas. No queramos comparar a las compaas
visionarias con empresas fracasadas o de rendimientos pobres.
HISTORIA Y EVOLUCIN.
Resolvimos acometer la ardua tarea de examinar a las compaas a lo largo de toda
su historia. La primera porque queramos descubrir enseanzas que fueran valiosas.
La segunda, porque creamos que slo una perspectiva evolucionista podra llevar a
comprender la dinmica fundamental de las compaas visionarias.
La tercera, porque creamos que nuestro anlisis comparativo sera mucho ms
valioso desde un punto de vista histrico. Limitarnos a ver a las compaas
visionarias frente a las compaas de comparacin en el tiempo actual seria como
ver solo los ltimos 30 segundos de un maratn.
Como no sabamos de antemano qu factores explicaran la preponderancia de las
compaas visionarias, no podamos seguir un camino estrecho en la investigacin;
tenamos que allegar pruebas de una amplia gama de dimensiones. Estas

categoras abarcan prcticamente todos los aspectos de una corporacin, incluso

organizacin, estrategia de negocios, productos y servicios, tecnologa,
administracin, estructura de la propiedad, cultura, valores, polticas y ambiente
externo.
Como parte de este esfuerzo, analicemos sistemticamente informes financieros
anuales desde 1915 y de rendimientos mensuales de acciones desde 1926. El
anlisis comparativo fue la espina dorsal que sustento nuestros resultados. Tambin
combinamos el proceso de anlisis comparativo con el proceso creativo.
Queramos independizaron todo lo posible de los licitantes dogmas de las facultades
y de la prensa popular de administracin. A lo largo del proyecto de investigacin
constantemente pusimos a prueba nuestros resultados y conceptos sometindolos
al choque con la dura realidad en nuestros compromisos de consultora y nuestras
responsabilidades en juntas directivas. Esta prueba de fuego nos proporcion un
valioso circuito de retroinformacin que nos ayud continuamente nuestros
conceptos a medida que avanzamos en la investigacin.
CAPITULO 2
Construir Relojes, no dar la hora
En el primer pilar de nuestras conclusiones, demostramos como los constructores
de compaas visionarias tienden a ser constructores de relojes, no dadores de la
hora. Se concentran principalmente en crear una organizacin, un reloj que ande,
ms bien que en llegar al mercado en el momento preciso con un producto genial y
luego aprovechar la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto.
El resultado primario de esos esfuerzos no es de implementacin tangible de una
idea, la expresin de una personalidad carismtica, la gratificacin de su amor
propio, ni la acumulacin de riqueza personal. Su gran creacin es la compaa
misma y lo que ella significa. En una de las conclusiones ms fascinantes e
importantes de nuestra investigacin, hallaba que para crear y desarrollar una
compaa visionaria no se requiere en absoluto, ni una gran idea, ni un gran lder
carismtico. Por el contrario, encontramos pruebas de que las grandes ideas
aportadas por lderes carismticos, bien pueden correlacionarse negativamente con
la creacin de compaas visionarias. Esa mitologa sostiene que los que inician
compaas de gran xito empiezan ante todo con una idea brillante y luego siguen
la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. Sin embargo,
esta mitologa, a pesar de ser tan persuasiva y de estar tan generalizada, no
aparece como una regla general en la fundacin de las compaas visionarias.
En los cursos de admn. estratgica y empresariado, las facultades de admn. de
negocios ensean la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una
estrategia bien desarrollada de producto y mercado y despus saltar por la ventana
de la oportunidad antes de que se cierre. Si uno equipara el xito de su compaa
con el xito de una idea especfica, como hacen muchas personas de negocios, lo
ms probable es que abandone a la compaa si esa idea fracasa; y si tiene xito, lo
ms probable es que se enamore perdidamente de esa idea y se apegue a ella
demasiado tiempo, cuando ya la compaa debiera estar pasando resueltamente a
otras cosas. Pero si uno ve la creacin definitiva como la compaa misma, no la
ejecucin de una idea especifica o la capitalizacin de una oportunidad de mercado,

puede persistir ms a all de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse en

una institucin grande y permanente.
No queremos dar a entender que las compaas visionarias no tuvieran productos
excelentes o buenas ideas.
Ambas cosas las tuvieron, la mayor parte de ellas consideran que sus productos y
servicios hacen contribuciones tiles e importantes a la vida de sus clientes. Pero
una compaa visionaria no cae necesariamente en la obsolescencia si tiene la
capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar ms all de los
actuales ciclos de vida de los productos.
Cuando le pedimos a ejecutivos y estudiantes de admn., de negocios que nos
digan cuales son en su opinin las caractersticas distintivas del xito de las
compaas visionarias, muchos mencionaban un gran liderazgo.
Arguyen que estos lderes mostraron altos niveles de perseverancia, vencieron
grandes obstculos, atrajeron a su organizacin personas consagradas al trabajo,
influyeron en grupos de personas para la realizacin de metas y desempearon
papeles claves para guiar a sus compaas a travs de episodios cruciales de su
historia. Un anlisis sistemtico revelo que las compaas de comparacin tenan
tantas probabilidades de contar con un slido liderazgo durante sus aos formativos
como las compaas visionarias. En realidad, encontramos que algunos de los
ejecutivos ms importantes de la historia de las compaas visionarias no tenan las
caractersticas necesarias de personalidad del arque tipo de lder carismtico,
visionario y de gran relieve. Un estilo carismtico y de gran relieve evidentemente
no es indispensable para crear una compaa visionaria. Tambin sealamos que
ambos conjuntos de compaas han tenido lderes bastantemente fuertes en sus
etapas formativas, de manera que un gran liderazgo, sea o no sea carismtico, no
puede explicar la superior trayectoria de las compaas visionarias con respecto a
las otras.
Nos parece que la diferencia clave es de orientacin. Todo lo que hemos averiguado
indica que las personas claves en las etapas formativas de las compaas
visionarias, tenan una orientacin organizaciones ms fuertes que las compaas
de comparacin, cualquiera que fuera su estilo personal de liderazgo. A medida que
progresaba nuestro estudio nos sentamos cada vez menos satisfechos con el
termino lder, y empezamos a utilizar las expresiones arquitectos o constructores de
relojes. En realidad la diferencia clave entre Sam Walton y los lderes de Ames no es
que l fuera un lder ms carismtico sino que era ms constructor de relojes, un
arquitecto. Lo que nadie entenda, incluso uno de mis propios gerentes en ese
tiempo, era que, en 3 realidades estbamos tratando desde el principio de llegar a
ser los mejore operadores que fuera posible.
El personal opera en un ambiente en que se fomenta el cambio. Por ejemplo, si un
empleado de una tienda hace sugerencias (sobre comercializacin o economas de
costos), estas ideas se sedimentan rpidamente. Si se multiplica cada sugerencia
por ms de 750 tiendas y por ms de 80,000 empleados (todos los cuales pueden
hacer sugerencias) esto lleva a considerables mejoras de las ventas, reducciones de
costos y mejoras de productividad. Walton trabaj para crear una organizacin que
evolucionara y cambiara por s misma, mientras que los lderes de Ames dictaban

todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos precisos que deba
dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna iniciativa.
Uno de los pasos ms importantes que se pueden dar para crear una compaa
visionaria no es una accin sino un cambio de perspectiva. Antes de la revolucin
newtoniana el hombre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en
funcin de un Dios que tomaba decisiones especficas. Lo que Dios hizo fue crear un
universo con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es descubrir
cmo funcionan esos principios. Dios no toma todas las decisiones; instaur
procesos y principios que seguiran adelante. Desde ese momento en adelante, el
hombre empez a buscar la dinmica y los principios inherentes a todo el sistema.
se fue el significado de la revolucin newtoniana. La belleza y la funcionalidad del
mundo natural se derivan del xito de sus procesos subyacentes y sus intrincados
mecanismos, en un maravilloso reloj que funciona. Del mismo modo, pedimos a
usted que vea el xito de las compaas visionarias, por lo menos en parte, como
derivado de los procesos subyacentes y la dinmica fundamental incrustada en la
organizacin, y no principalmente como resultado de una sola gran idea o de algn
gran visionario o semidis que todo lo saba y que tomo las decisiones, que tena
gran carisma y diriga con gran autoridad. Si usted est tomando parte en la
creacin y administracin de una compaa le pedimos que piense menos en
funcin de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las caractersticas
de personalidad de lder carismtico y piense ms en funcin de un visionario
organizacional y en construir las caractersticas de una compaa visionaria.
CAPITULO 3
Ms que utilidades George Merck ll expreso esos ideales diciendo somos
trabajadores en industria a quienes inspiran genuinamente los ideales de avance de
la ciencia mdica y el servicio a la humanidad Con estos ideales como teln de
fondo, no nos sorprende que Merck resolviera desarrollar y regalar la droga de
Mestizan, cura para la ceguera de ro. Aunque la compaa saba que el proyecto no
iba a producir un gran rendimiento sobre la inversin (si es que algo produca),
sigui adelante, con la esperanza, de que alguna dependencia gubernamental u
otra entidad comparativa y distribuyera el producto una vez que estuviera
disponible. No tuvo esa suerte, de modo que resolvi regalarles la droga a todos los
que la necesitaban.
Los ideales de Merck desempearon un papel importante en la decisin, y los datos
que tenemos indican que la compaa habra seguido adelante con el proyecto,
creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo.
Pero los hechos tambin indican que Merck acto sobre el supuesto de que tales
actos y de buena voluntad de una u otra manera siempre son recompensados. Este
es un ejemplo clsico en que el genio de la agregacin prevalece sobre la tirana de
la disyuntiva. Merck ha mostrado a lo largo de la historia altos ideales, lo mismo que
intereses pragmtico.
Se habl mucho de la secuencia de las tres prioridades las personas, los productos
y las utilidades. Se decidi que lo primero indudablemente, eran las personas, los

productos despus y en tercer lugar las utilidades. Yo no creo que debemos guardar
demasiado nuestros vehculos una utilidad razonable, est bien; pero no exagerada.
Yo sostengo que es mejor vender un gran nmero de automviles con una utilidad
razonable, pequea. Esto lo sostengo porque les permite a ms personas comprar y
disfrutar un automvil y porque les da empleo a ms hombres con buenos jornales.
Estas son las dos finalidades que yo percibo de la vida.
Un anlisis detallado mostr que las compaas visionarias han sido en general
motivadas ideolgicamente y menos por las utilidades por las compaas de
comparacin. No vamos a decir que las compaas visionarias no se hayan
interesado en la rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a largo plazo. La
rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un medio de alcanzar
fines ms importantes, pero no es un fin en s misma para muchas de las compaas
visionarias. Las utilidades son como el oxgeno, el alimento, el agua y la sangre para
el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.
Las ideologas centrales de las compaas visionarias de nuestro estudio:
Algunas compaas, hacen de sus clientes el foco central de su ideologa, otras no.
Algunas compaas colocan su inters por los empleados en el foco central de su
ideologa y otras no.
Algunas compaas, hacen de sus productos o servicios el foco central de su
ideologa y otras no.
Algunas compaas, tienen como punto central de su ideologa correr riesgos y
otras no.
Algunas compaas hacen de la innovacin el foco central de su ideologa y otras
no.
En su resumen, no encontramos ningn contenido ideolgico especfico esencial
para ser una compaa visionaria. Nuestra investigacin indica que la autenticidad
de la ideologa y el grado en que una compaa logre conformidad sostenida con
ella cuentan ms que el contenido de dicha ideologa. En una compaa visionaria,
los valores centrales no necesitan ninguna justificacin racional o externa, no
fluctan al vaivn de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como
respuesta a cambios en las condiciones del mercado.
CAPITULO 4
Preservar el NcleoEstimulas el progreso
La ideologa central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad
alrededor de la cual una compaa visionaria puede evolucionar, experimentar y
cambiar. Teniendo claridad sobre que es ncleo (y, por tanto, relativamente fijo) una
compaa puede ms fcilmente buscar variacin y movimiento en todo lo que no
sea ncleo.
El impulso para el progreso capacita a la ideologa central porque sin cambio
continuo y sin movimiento de avance, la compaa, que es la aportadora del ncleo,
se quedara atrs en un mundo siempre cambiante, y dejara de ser fuerte, o hasta
quiz de existir. A pesar de que la ideologa central y el impulso para el progreso por
lo general. Derivan sus races de individuos especficos, una compaa altamente
visionaria los institucionaliza entre tejindolos con el tejido mismo de la

organizacin. Estos elementos no existen solamente como una tica o cultura

prevaleciente.
Una compaa visionaria no solo tiene un vago conjunto de intenciones o un
apasionado celo entorno ncleo y progreso. Ciertamente, tiene estas cosas, pero
tiene mecanismos completos, tangibles, para preservar la ideologa central y
estimular el progreso.
Metas grandes y audaces: Compromisos con metas audaces, exigentes, a menudo
arriesgadas, y proyectos hacia los cuales una compaa canaliza sus esfuerzos.
Culturas como cultos: Magnficos lugares para trabajar solamente para aquellos
que acepten la ideologa central; los que no encajan en la ideologa son despedidos
como un virus.
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona: Altos niveles de accin y
experimentacin a menudo no planeados ni dirigidos, que producen nuevos
caminos inesperados de progreso y capacitan a las compaas visionarias para
emitir la evolucin biolgica de las especies.
Administracin formal en casa: Ascenso desde el interior para llevar a los niveles
superiores nicamente a aquellos que han pasado tiempo significativo sumergido
en la ideologa central de la compaa.
Suficientemente bueno, nunca es bueno: Un proceso continuo de auto mejorar
implacable con el propsito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el
futuro
CAPITULO 6
Culturas como cultos
No se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compaa
visionaria.
Encontramos que las compaas visionarias tienden a ser ms exigentes con sus
empleados que con las propias compaas, tanto respecto de rendimiento como de
conformidad con la ideologa.
Visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las
compaas visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cul es su misin y a
qu aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no estn dispuestas
o no puedan acomodarse a sus exigentes normas.
Entrar en esas compaas me recuerda lo que es entrar en un grupo o en una
sociedad cuyos miembros est dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la
compaa representa, estar muy satisfecho y ser muy productivo, lo ms
probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga
que salir de ah expulsado como un virus.
La definicin universalmente aceptada de culto en la literatura; la ms comn es un
homenaje que se tributa con gran devocin a alguna persona, idea o cosa,
encontramos algunos temas comunes, y en particular cuatro caractersticas

comunes de los cultos que las compaas visionarias muestran en mayor grado que
las compaas de comparacin.

Ideologa fervientemente definida

Adoctrinamiento
Exactitud de ajuste
Elitismo

Podemos definir el adoctrinamiento como una prctica comn de los cultos es hacer
que los nuevos empleados entren en relaciones de amistad con los antiguos. El
cultismo, es una serie de prcticas que crean un ambiente casi como de culto en
torno a la ideologa central de la compaa muy visionaria.
Estas prcticas tienden a ser muy selectivas, y dejan por fuera a los que no se
amoldan a la ideologa, tambin infunden un intenso sentido de lealtad e influyen
en la conducta de los que quedan dentro de la compaa para que esa conducta
est de acuerdo con la ideologa central, para que sea consecuente en el tiempo y
para que se observe fervorosamente.
Las empresas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en que lo
hace una iglesia, el resultado es una compaa llena de creyentes fervorosos, tienen
que estar dispuestos a sacrificar algo de su identidad individual para sobrevivir. El
elitismo tambin ha caracterizado toda la historia de la compaa, se ha infundido la
perspectiva de que la compaa era un lugar de trabajo superior y esencial. No se
puede tener xito en un negocio, si no se cree que ese negocio sea el mejor del
mundo.
Si creemos que estamos trabajando en una compaa como cualquier otra,
entonces seremos como cualquier otra. Tenemos que tener el concepto de que
nuestra compaa es especial. Una vez que uno tenga ese concepto, es muy fcil
darle el impulso necesario para que contine siendo verdad.
Las compaas visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideologa. El punto
importante de este captulo no es que se deba tratar de crear un culto de la
personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Ms bien el punto es construir
una organizacin que fervientemente proteja su ideologa central en formas
especficas, concretas. Las compaas visionarias traducen sus ideologas en
mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de seales
de refuerzo.
Si es peligrosa una cultura como un culto y limitante si no se complementa con el
otro aspecto del yingyang.
Las culturas como cultos que protegen el ncleo tienen que contrapesarse con una
gran dosis se estimular el progreso. En una compaa visionaria, las dos cosas estn
estrechamente relacionadas, y la una refuerza a la otra.
Una cultura como un culto puede fortalecer la capacidad de una compaa para
perseguir metas grandes y audaces, precisamente porque crea el sentimiento de
ser parte de una organizacin de lite capaz de realizar cuanto de proponga.
Significa en suma, entender que la rigidez cultista en torno a una ideologa en

realidad capacita a una compaa para darle a su personal libertad para

experimentar, cambiar, adaptar y, sobre todo, actuar.
CAPITULO 7
Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona
Las compaas visionarias, llama la atencin observar con cuanta frecuencia han
logrado algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada
planificacin sino ms bien por experimentacin, ensayos, errores, oportunismo y
por pura casualidad.
La teora de Darwin aplicada a las compaas visionarias el concepto central de la
teora de la evolucin es que las especies evolucionan mediante un proceso de
variacin no planificada y seleccin natural. Una especie adquiere buenas
probabilidades de que algunos de sus miembros sean aptos para hacer frente a las
demandas del ambiente. Si este cambia, las variaciones genticas que mejor se
conforman con el ambiente tienden a ser seleccionadas, es decir, las variaciones
bien adaptadas tienden a sobrevivir y las desadaptadas tienden a perecer. Eso es lo
que Darwin entenda por la supervivencia de los ms aptos. Segn de las propias
palabras de Darwin, multiplicarse, variar, que sobrevivan los ms fuertes y perezcan
los ms dbiles.
Nos gusta describir el proceso de la evolucin como echar ramas y podar. La idea es
sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y se podan
inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la probabilidad de
evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en
un ambiente siempre cambiante.
Podra ser mucho ms satisfactorio considerar a las compaas visionarias bien
adaptadas, no como resultado de una brillante previsin y planificacin estratgica
sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso bsico, a saber, probar
muchos experimentos, aprovechar las oportunidades, conservar las cosas que
funcionan (que sean consecuentes con la ideologa central) y arreglar o desechar
las que no funcionan.
Ciertamente sera equivocado ver las corporaciones como si fueran exactamente
iguales a las especies biolgicas. Las compaas tienen, indudablemente, la
capacidad de fijar metas y planificar. Las especies, no.
Y, sin duda, nuestras compaas visionarias fijan metas y hacen planes. La seleccin
darwiniana de las especies es seleccin natural, un proceso enteramente
inconsciente mediante el cual las variaciones que mejor se adaptan al ambiente
sobreviven, y las variaciones ms dbiles perecen. En la naturaleza las especies no
eligen las que variaciones seleccionar; el ambiente las selecciona. Las
organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer selecciones conscientes.
Echando ramas y podando se cometern errores (al darles libertad a las personas y
animarlas a actuar con autonoma), pero... a la larga esos errores no sern tan
serios como los que cometer la administracin si es dictatorial y pretende decirles
a los que estn bajo su autoridad exactamente cmo deben hacer su oficio. La
administracin que se muestra destructivamente crtica cuando se cometen errores,

mata la iniciativa; y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que

continuemos creciendo.
Debemos poseer un doble (proceso) de generar ideas y de ponerlas a prueba... Toda
idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y eso es cierto
por dos razones: 1) si es buena, la queremos; 2) si no es buena, habremos
comprado nuestro seguro y la tranquilidad de consecuencia demostrando que era
impracticable.
Ofrecemos a continuacin cinco lecciones bsicas para estimular el progreso
evolutivo de una compaa visionaria:
Ensayarlo y pronto: cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema,
aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo aunque no se pueda
predecir exactamente cmo van a resultar las cosas.
Hacer algo. Si una cosa falla probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse.
Actuar pase lo que pase, no quedarse quietos.
Aceptar que se van a cometer errores: para tener una evolucin sana, hay que
ensayar muchos experimento (multiplicarse) de diversos tipos (variar), conservar
los que sirven (que vivan los ms fuertes) y desechar los que no sirven (que mueran
los ms dbiles). En otros trminos, no se puede tener un sistema vibrante de auto
mutacin sin muchos experimentos fallidos. El secreto si es que hay, es desechar
los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor... uno
puede aprender de los xitos pero cuesta trabajo. Es ms fcil aprender de un
fracaso.
Dar pasos pequeos: desde luego, es ms fcil tolerar el fracaso de un
experimento si no es ms que eso: un experimento, no es un gran fracaso
corporativo. Tenga presente que pequeos pasos incrementales pueden ser la base
de grandes virajes estratgicos.
Darle a la gente el espacio que necesita: cuando se les da a los empleados
suficiente espacio para actuar, nunca se sabe que se va a hacer... y eso es bueno.
Permitir a la gente que persista.
Mecanismosconstruir relojes que anden: las buenas intenciones no bastan. No se
limita a meter en una olla un puado de gente inteligente a ver qu pasa. Enciende
fuego debajo de la olla y revuelve vigorosamente.
No es as. Se necesita algo ms. Se necesita instaurar mecanismos que sigan
estimulando y reforzando la conducta evolutiva. Relojes que anden.
CAPITULO 8
Administracin formada en casa Una responsabilidad que consideramos suprema es
ver que haya continuidad del liderazgo superior competente. Siempre nos hemos
esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido probados;
hemos empleado programas de entrenamiento de transicin para preparar a los

mejores candidatos y hemos sido muy francos, creemos que la continuidad es

inmensamente valiosa.
Hemos reservado valor al papel del liderazgo en las compaas. Sin embargo sera
totalmente equivocado sostener que la lata administracin no tiene ninguna
importancia. Sera ingenuo sugerir que cualquiera puede ser presidente y que, de
todos modos, la compaa seguira progresando. Sin duda, la alta administracin
ejerce un impacto sobre la organizacin, en la mayora de los casos un impacto
significativo. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene, si a la
vez que ejerce su influencia la administracin preserva el ncleo.
Las compaas visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan
talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compaas de
comparacin.
En suma, no es la calidad el liderazgo lo que ms separa a las compaas
visionarias de las compaas de comparacin. Lo que importa es la continuidad del
liderazgo de calidad, continuidad que preserva el ncleo. Nuestra investigacin nos
lleva a la conclusin de que es en extremo difcil llegar a ser una verdadera
compaa visionaria contratando la alta administracin fuera de la compaa,
igualmente importante es que no hay contradiccin entre promover desde adentro
y estimular un cambio significativo. Su compaa debe instruir un proceso de
desarrollo gerencial y un plan a largo plazo para la sucesin, a fin de asegurar una
transicin sin sobresaltos de una generacin a la siguiente. Si usted es un gerente,
la esencia tambin tiene aplicacin, si est creando un departamento o una
divisin, o un grupo visionario, tambin puede pensar en la planificacin de la
sucesin.
La cuestin crucial es cmo se comportar en la siguiente generacin y luego en la
siguiente, y en la que venga despus. Todos los lderes al fin mueren pero una
compaa visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus
propsitos y expresando sus valores centrales ms all del ejercicio de cualquier
lder individual.
CAPITULO 9
Suficientemente bueno no es suficiente no se preocupe por superar a sus
contemporneos o sus antecesores; trate de superarse a usted mismo.
Aprendimos que las compaas visionarias alcanzan su extraordinaria posicin no
tanto porque posean superior penetracin o secretos especiales para el xito si no
por el hecho sencillo de que es mucho lo que se exigen a s mismas. Para llegar a
ser una compaa visionaria y seguir sindolo se requiere de una enorme cantidad
de pura y simple disciplina, mucho trabajo y una innata repulsin tendencia a
conformarse con lo que se ha alcanzado.
El confort no es el objetivo de la compaa visionaria. Estas en efecto, instalan
poderosos mecanismos para crear descontento para acabar con la satisfaccin de
s mismo y estimular as el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo
exterior. El punto no es que una compaa de xito tenga que necesariamente crear
competencia interna para seguir siendo vibrante. El punto es que debe tener algn
mecanismo de inconformidad para combatir la enfermedad de la satisfaccin de s

mismo enfermedad que, inevitablemente, infecta a todas las organizaciones que

triunfan. La competicin interna es uno de esos mecanismos, pero no el nico.
Los gerentes de las compaas visionarias no aceptan que haya que escoger entre
rendimientos a corto plazo o xito a largo plazo. Construyen primero y, ante todo,
para el largo plazo pero se someten simultneamente a cumplir rgidas normas para
el corto plazo.
CAPITULO 10
El fin del principio el hecho de que una compaa tenga una declaracin de visin (o
algo por el estilo) no garantiza en modo alguno que se convierta en una compaa
visionaria. La esencia de una compaa visionaria est en la tradicin de su
ideologa central y de su especial y exclusivo impulso para el progreso en la entraa
misma de la organizacin en metas, estrategias, polticas, procesos, prcticas
culturales, comportamiento gerencial, etc.
Uno nunca alcanza la alineacin definitiva. Uno nunca logra el xito final. Tiene que
trabajar constantemente para ello. Los indicadores son:
Pinta todo el cuadro: Las compaas no dependen de un programa, estrategia,
mecanismo, norma cultural, gesto simblico o discurso de un presidente para
preservar el ncleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo en conjunto.
Sudar con las cosas pequeas: La gente no trabaja da tras da en el cuadro total.
Trabaja en los detalles de su compaa y de sus negocios. No es que el cuadro total
no sea importante si no que las cosas pequeas son las que producen una gran
impresin, las que transmiten seales poderosas.
Agrupar, no dispersar: no adoptan al azar los mecanismos a los procesos. Solo
instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer
colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces.
Siga su propia inclinacin aunque vaya contra la corriente: La alineacin significa
ante todo guiarse por su propia brjula, no por las normas, prcticas, convenciones,
tendencias, fuerzas, modas pasajeras del mundo exterior. No es que usted deba
hacer caso omiso de la realidad todo lo contrario, pero en su trato con la
realidad, su compaa se debe guiar por la ideologa y las aspiraciones que ella
misma ha definido. Si esto se hace correctamente, es probable que usted sorprenda
con prcticas y estrategias originales que, por inslitas que sean, son
perfectamente apropiadas para su compaa.
Eliminar de alineaciones: Si la estructura organizacional inhibe el proceso, cambie la
estructura. Si el sistema de incentivos recompensa conductas que son incoherentes
con el ncleo, cambie el sistema. No olvide que en una compaa la nica vaca
sagrada es su ideologa central. Todo lo dems se puede cambiar o eliminar.
Conserve los requisitos universales cuando invente nuevos mtodos: Una compaa
necesita tener una ideologa central para poder ser una compaa visionaria.
Tambin debe tener un incesante impulso para el progreso, y, finalmente tiene que

estar bien diseada como organizacin para preservar el ncleo y estimular el

progreso con todas las piezas claves funcionando alineadas. Estos son los requisitos
universales de la compaa visionaria.

IDEAS PUBLICITARIAS

1. Anunciar productos mediante activaciones

2. Aprovechar las noticias relevantes del momento para anunciar los productos
de manera irnica
3. Motivar al target mediante los sentimientos y las emociones
4. Espectaculares de manera surrealista
5. Fantasas y milagros
6. Mensajes implementados de manera inesperada
7. Volver a estilos retro con toques post modernistas
8. Implementar estilos
9. Marcar status social
10.Hacer anuncios nicos y diferentes a el resto del mercado

RESUMEN PRIMER CAPITULO LA QUINTA DISCIPLINA

DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO:
De chicos nos ensean a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos
resulta difcil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro
busca destruir la idea de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema.
Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:

Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son

aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de
aprendizaje constante (lo mismo ocurre con las personas) aquellas que dejen
de aprender, de innovar, se auto conducirn al fracaso.

Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado

constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca
constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales,
autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente".
Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo
del SER.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga
entrenamiento en estas disciplinas:
1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que
se propone.
2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,
imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina
de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y
exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que
pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con
modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est
incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagacin.
3. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia
de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para
ampliar nuestro modelo, representacin del mundo.
4. Construccin de una visin compartida.

5. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de

trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia,
superadora de la perspectiva individual.
6. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, est
presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de
una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma
en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo
coherente de teora y prctica.
7. Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser
motivados a examinar cmo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al
enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda
constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo
en equipo son mejores al de las partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:
El dominio de s mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos
("alguien est creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueos de
nuestro destino).
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio
de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros
problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los
problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de
nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente
que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la
posibilidad de modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la
palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia =
desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio
fundamental, trascendencia (meta = ms all) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de
"aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una
situacin actual, a una situacin superadora. El verdadero aprendizaje llega al
ncleo duro de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos
a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que
antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras
capacidades.
Llevando ideas a la prctica:
De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar
sobre las causas y no sobre los efectos.

Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en,

gomon (los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en
equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad (mnima) de la
correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar
conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser
necesario superar desavenencias personales para el desarrollo de su "fuerza"
contra el agente externo: correntada.
Su organizacin tiene problemas de aprendizaje:
Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El
primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras
para el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al
extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.
Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente
externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan
esta propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente
externo a quien culpar. La historia del enemigo externo, es siempre
parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro
forman parte de un mismo sistema.
La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en
accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas.
Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera
a que "alguien" haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay
que ser astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo
bombero " Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el
enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad
surge de ver cmo resolver el problema. Gestin de Calidad:
implementar acciones preventivas.
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y
no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las
cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos
predecir antes de que ocurra.
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y
aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es
repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si
estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en
situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo
que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar
soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de
reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian
aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos
espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones
diferentes a las comnmente utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras
creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no somos
nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensin, porque nos sentimos
amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada" son equipos
llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento:

Ejercicio Juego de la cerveza (en el libro se invita a vivenciarlo).
Conclusiones del Juego:
1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a
la misma estructura obtienen resultados similares. "no se puede
obtener la solucin a un problema desde el mismo nivel de
pensamiento que lo gener." Einstein.
2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas
humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).
3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la
causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran
mediante nuevos modos de pensar.
La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas
producen resultados similares. La estructura sistmica alude a las interrelaciones
claves que influyen invitando a un cambio de conducta.
La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella.
Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes
casos de management demuestra que la funcin de cada uno en una organizacin
consiste en "administrar su posicin " de forma aislada, el objetivo de este juego es
observar en la prctica, como su posicin interacta en el sistema general. Para
mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia
aquellas reas donde sus actos influyen en las dems.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar (conclusiones del Juego

de la cerveza)
Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:
Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a
sus autores a la posicin reactiva.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en
tendencias de mayor plazo y evaluar sus implicaciones anlisis de
tendencias.
Las explicaciones de 3 nivel anlisis estructural, Se concentra en la
respuesta a la pregunta
Qu es lo que causa los patrones de conducta?
Cmo y dnde podemos trabajar para superarlos?